Decizia managementului- aceasta este alegerea pe care managerul trebuie sa o faca pentru a-si indeplini atributiile datorate functiei sale (alegerea unei alternative facuta de manager in cadrul puterilor si competentei sale oficiale si care vizeaza atingerea scopurilor organizatiei). Luarea deciziilor este baza managementului. Responsabilitatea pentru a face important decizii de management- o povară morală grea, care se manifestă mai ales la cele mai înalte niveluri de conducere.
Decizie este alegerea unei alternative. În fiecare zi luăm sute de decizii fără să ne gândim măcar la cum o facem. Cert este că prețul unor astfel de decizii, de regulă, este scăzut, iar acest preț este determinat de însuși subiectul care le-a luat. Desigur, există o serie de probleme legate de relațiile dintre oameni, sănătate, bugetul familiei, a căror rezolvare nereușită poate duce la consecințe de amploare, dar aceasta este mai degrabă excepția decât regula.
Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematic decât în intimitate.
Principalele diferențe dintre deciziile manageriale și deciziile din viața privată.
1. Goluri. Subiectul managementului (fie el un individ sau un grup) ia o decizie bazată nu pe propriile nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.
2. Consecințe. Alegerea privată a unui individ îi afectează propria viață și poate afecta puținii oameni apropiați.
Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta semnificativ viața multor oameni. Dacă organizația este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, decizia de a închide unitatea neprofitabilă a unei companii poate crește semnificativ șomajul.
3. Diviziunea muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o îndeplinește singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele care apar și să ia decizii, în timp ce alții (executori) ) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.
4. Profesionalism.În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent în virtutea intelectului și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, este împuternicit să ia anumite decizii în mod independent.
Luarea deciziei este precedată de mai multe etape:
- dezvoltarea și formularea de alternative;
probleme care trebuie abordate;
alegerea alternativei optime din seturile lor;
aprobarea (adoptarea) deciziei;
organizarea muncii privind implementarea soluției - feedback
Clasificarea deciziilor de conducere
În funcție de temeiul care stă la baza deciziei, există:
- soluții intuitive;
- decizii bazate pe hotărâri;
- decizii raționale.
Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere. Ceea ce numim perspectivă sau „al șaselea simț” sunt soluții intuitive. Specialistul în management Peter Schoederbeck subliniază că „În timp ce informațiile sporite despre o problemă pot ajuta foarte mult în luarea deciziilor de către managerii de mijloc, cei de la vârf trebuie să se bazeze în continuare pe judecăți intuitive. Mai mult decât atât, computerele permit managementului să acorde mai multă atenție datelor, dar nu anulează cunoștințele intuitive manageriale onorate de timp.
Deciziile bazate pe hotărâri. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. O decizie de judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar în rândul oamenilor, așa că această metodă de luare a deciziilor nu este, de asemenea, foarte fiabilă, deși captivează prin rapiditatea și ieftinitatea sa.
Când, de exemplu, alegi dacă să studiezi un program de studii de management sau un program de studii contabilitate, cel mai probabil vă luați decizia pe baza judecății bazate pe experiența dumneavoastră cu cursurile introductive la fiecare subiect.
Judecata ca bază a deciziei de management este utilă deoarece multe situații din organizații tind să fie cucerite frecvent. În acest caz, soluția adoptată anterior poate funcționa din nou nu mai rău decât înainte, ceea ce este principalul avantaj al soluțiilor programate.
O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de o situație care nu a avut loc înainte și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență de rezolvare a acesteia. In plus, prin aceasta abordare, liderul cauta sa actioneze mai ales in acele domenii care ii sunt familiare, drept urmare risca sa rateze un rezultat bun intr-un alt domeniu, refuzand constient sau inconstient sa-l invadeze.
Decizii raționale se bazează pe metodele de analiză economică, justificare şi optimizare.
În funcție de caracteristicile personale ale managerului care ia decizia, se obișnuiește să se facă distincția între:
- decizii echilibrate;
- și decizii impulsive;
- soluții inerte;
- decizii riscante;
- decizii atente.
Decizii echilibrate sunt acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au formulat ideea inițială.
decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;
Soluții inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.
decizii riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie de o fundamentare temeinică a ipotezelor lor și, dacă au încredere în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.
Decizii prudente sunt caracterizate de minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.
Tipurile de decizii care depind de caracteristicile personale ale managerului sunt tipice în principal în procesul de management al personalului operațional.
Pentru managementul strategic și tactic în orice subsistem al sistemului de management, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.
În funcție de gradul de formalizare prealabilă, există:
- soluții programate;
- solutii neprogramate.
Decizie programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.
De exemplu, șeful departamentului de achiziții al unei asociații de producție, atunci când întocmește un program pentru achiziționarea de materii prime și materiale, poate pleca de la o formulă care necesită un anumit raport între volumul planificat de producție și materiile prime și materialele pentru producerea unei unităţi produse terminate. Dacă bugetul prevede că se cheltuiește producția unei unități de producție2 kg de materii prime, apoi decizia se ia automat - volumul de producție planificat este de 1000 de bucăți, de aceea este necesară achiziționarea a 2.000 kg de materii prime.
În mod similar, dacă directorul financiar este obligat să investească excesul de numerar în certificate de depozit, obligațiuni municipale sau acțiuni ordinare, oricare dintre acestea este timp oferit oferă cea mai mare rentabilitate a capitalului investit, alegerea este determinată de rezultatele unui calcul simplu pentru fiecare opțiune și de stabilirea celei mai profitabile.
Programarea poate fi considerată un instrument auxiliar important în luarea unor decizii de management eficiente. Determinând care ar trebui să fie soluția, managementul reduce șansa de eroare. Acest lucru economisește și timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare situația potrivită.
Deloc surprinzător, conducerea programează adesea soluții pentru situațiile care se repetă cu o anumită regularitate.
Este foarte important ca managerul să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă procedura programată devine greșită și indezirabilă, deciziile luate cu ea vor fi ineficiente, iar conducerea își va pierde respectul angajaților și acelor persoane din afara organizației care sunt afectate de deciziile luate. În plus, este foarte de dorit să se comunice justificările metodologiei de luare a deciziilor programate celor care folosesc această metodologie, mai degrabă decât să o ofere pentru utilizare. Nerăspunsul la întrebările „de ce” în legătură cu o procedură decizională creează adesea tensiune și resentimente pentru persoanele care trebuie să aplice procedura. Schimbul eficient de informații crește eficiența luării deciziilor.
solutii neprogramate. Deciziile de acest tip sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nu sunt structurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să elaboreze o procedură de luare a deciziilor. Printre soluțiile neprogramate se numără următoarele tipuri:
- care ar trebui să fie obiectivele organizației;
- cum să îmbunătățești produsele;
- modul de îmbunătățire a structurii unității de conducere;
- cum să crească motivația subordonaților.
În fiecare dintre aceste situații (cum se întâmplă cel mai adesea cu soluțiile neprogramate), oricare dintre factori poate fi adevărata cauză a problemei. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă.
În practică, puține decizii de management sunt programate sau neprogramate în forma lor pură.
Cel mai probabil, acestea sunt mapări extreme ale unui anumit spectru atât în cazul deciziilor cotidiene, cât și în cazul deciziilor fundamentale. Aproape toate soluțiile se situează undeva între extreme.
Cerințe de decizie
- numărul minim de ajustări;
- echilibrul drepturilor și obligațiilor managerului care ia decizia - responsabilitatea trebuie să fie egală cu puterile sale;
- unitate de conducere – decizia (sau ordinul) trebuie să vină de la supervizorul imediat. În practică, aceasta înseamnă că un manager superior nu ar trebui să dea ordine „peste capul” unui manager subordonat;
- responsabilitate strictă - deciziile managementului nu trebuie să se contrazică între ele;
- validitate - o decizie managerială trebuie luată pe baza unor informații fiabile despre starea obiectului, ținând cont de tendințele în dezvoltarea acestuia;
- concretețe;
- autoritate - o decizie managerială trebuie luată de un organism sau persoană care are dreptul să o ia;
- promptitudine - decizia managerială trebuie să fie oportună, deoarece întârzierea deciziei reduce drastic eficacitatea managementului.
Conditii pentru o solutie de calitate
- aplicarea la dezvoltarea de soluții de management a abordărilor științifice ale managementului;
- studiul influenței legilor economice asupra eficacității deciziilor de conducere;
- furnizarea decidentului cu informații calitative care caracterizează parametrii „ieșirii”, „intrarilor”, „mediului extern” și „procesului” sistemului de dezvoltare a soluției;
- aplicarea metodelor de analiză funcţională a costurilor, prognozare, modelare şi caz de afaceri fiecare decizie;
- structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;
- asigurarea comparabilității (comparabilității) soluțiilor;
- furnizarea de soluții multivariate;
- validitatea juridică a deciziei;
- automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor;
- dezvoltarea și funcționarea unui sistem de responsabilitate și motivație pentru o soluție de înaltă calitate și eficientă;
- prezența unui mecanism de implementare a soluției.
O soluție este considerată eficientă dacă:
1. Vine din obiective reale.
2. Pentru implementarea lui, există timpul necesar și resursele necesare.
3. Se poate desfăşura în condiţiile specifice organizaţiei.
4. Sunt prevăzute situații de urgență non-standard.
5. Nu provoacă situații conflictuale și stres.
6. Sunt prevăzute schimbări în mediul de afaceri și de mediu.
7. Face posibilă exercitarea controlului asupra execuției.
Unul dintre factorii importanți care afectează calitatea deciziilor de management este numărul de niveluri de conducere din organizație, a căror creștere duce la denaturarea informațiilor la pregătirea unei decizii, denaturarea comenzilor provenite din subiectul managementului și crește leneţea organizaţiei. Același factor contribuie la întârzierea informațiilor pe care le primește subiectul deciziei. Aceasta determină dorința constantă de a reduce numărul de niveluri de conducere ale organizației.
O problemă serioasă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza unei culturi de performanță scăzută. În țările noastre și în străinătate, sociologii aparținând celor mai diverse școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei performanței, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, cultivarea „patriotismului companiei” și stimularea autoguvernării.
Niveluri de decizie
Diferentele de tipuri de decizii si diferentele de dificultate a problemelor de rezolvat determina nivelul de luare a deciziilor.
M. Woodcock și D. Francis disting patru niveluri de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea necesită anumite abilități manageriale: rutină, selectivă, adaptativă, inovatoare.
Primul nivel este rutina. Deciziile luate la acest nivel sunt decizii obișnuite, de rutină. De regulă, managerul are un anumit program, cum să recunoască situația, ce decizie să ia. În acest caz, managerul se comportă ca un computer. Funcția sa este de a „simți” și identifica situația, iar apoi să-și asume responsabilitatea pentru demararea anumitor acțiuni. Liderul trebuie să aibă un fler, să interpreteze corect indicațiile disponibile pentru o anumită situație, să acționeze logic, să ia deciziile corecte, să dea dovadă de hotărâre, să asigure acțiuni eficiente la momentul potrivit. Acest nivel nu necesită creativitate, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt predeterminate.
Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Managerul se confruntă cu o serie de soluții posibile, iar sarcina sa este să evalueze meritele unor astfel de soluții și să aleagă dintr-o serie de cursuri alternative bine stabilite pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Succesul și eficacitatea depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune.
Al treilea nivel este adaptativ. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Înainte de lider - un set de caracteristici dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a face o descoperire în necunoscut pot determina succesul unui manager.
Al patrulea nivel, cel mai dificil, este inovator. La acest nivel, cele mai dificile probleme sunt rezolvate. Este necesară o abordare complet nouă din partea managerului. Aceasta poate fi o căutare a unei soluții la o problemă care anterior a fost prost înțeleasă sau pentru care sunt necesare idei și metode noi. Liderul trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte capacitatea și capacitatea de a gândi într-un mod nou. Cele mai moderne și dificile probleme pot necesita crearea unei noi ramuri de știință sau tehnologie pentru soluționarea lor.
Optimizarea deciziilor de managementCele mai comune metode de optimizare a deciziilor de management sunt:
- modelare matematică;
- metoda de evaluare a expertilor;
- metoda brainstorming (brainstorming);
- teoria jocului.
Modelare matematică sunt utilizate în cazurile în care o decizie de management este luată pe baza unor informații digitale extinse care pot fi ușor formalizate. Utilizarea pe scară largă a modelelor matematice face posibilă cuantificarea problemei și găsirea cea mai buna varianta deciziile ei.
Principalele etape ale optimizării unei decizii de management folosind metode matematice sunt:
Formularea problemei.
Alegerea unui criteriu de eficiență, care ar trebui să fie exprimat fără ambiguitate, de exemplu, printr-un anumit număr, și să reflecte gradul de conformitate a rezultatelor rezolvării obiectivului stabilit.
Analiza și măsurarea variabilelor (factorilor) care afectează valoarea criteriului de eficiență.
Construirea unui model matematic.
Rezolvarea matematică a modelului.
Verificarea logică și experimentală a modelului și a soluției obținute cu ajutorul acestuia.
Metode de evaluare a experților se aplică în acele cazuri când problema nu poate fi formalizată complet sau parţial şi nu poate fi rezolvată prin metode matematice.
Metoda expertizei este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii manageriale de către persoane cu cunoștințe și experiență deosebite în vederea obținerii de concluzii, opinii, recomandări și aprecieri. Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document în care se consemnează cursul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea indică: cine, unde, când și în legătură cu ce organizează și conduce examenul. În continuare, obiectul examinării este fixat, sunt indicate metodele utilizate pentru studiu și datele obținute în urma studiului. Partea finală conține concluzii, recomandări și măsuri practice propuse de experți.
Cea mai eficientă aplicare a metodei evaluărilor experților în analiza proceselor complexe care au în principal caracteristici calitative, în prezicerea tendințelor de dezvoltare sistem comercial, la evaluarea soluțiilor alternative.
metoda brainstormingului(brainstorming) este folosit în cazurile în care există un minim de informații despre problema care se rezolvă și este stabilit un interval de timp scurt pentru soluționarea acesteia. Apoi sunt invitați experți care au legătură cu această problemă, ei sunt invitați să participe la o discuție accelerată a soluției acesteia. Următoarele reguli sunt respectate cu strictețe:
toți vorbesc pe rând;
vorbesc numai atunci când pot oferi o idee nouă;
declarațiile nu sunt criticate sau condamnate;
toate ofertele sunt fixe.
De obicei, această metodă vă permite să rezolvați rapid și corect problema.
O variantă a metodei de brainstorming este avizul juriului. Esența acestei metode este că specialiști din diverse domenii de activitate, interacționând între ei, sunt implicați în discuția problemei. De exemplu, managerii diviziilor de producție, comerciale și financiare ale companiei sunt implicați în decizia de a lansa un nou produs. Aplicarea acestei metode contribuie la generarea de noi idei și alternative.
Una dintre metodele de optimizare a deciziilor de management în condițiile concurenței pe piață este utilizarea metodelor utilizate în teoria jocului, a cărei esență este modelarea impactului deciziei asupra concurenților. De exemplu, dacă, folosind teoria jocurilor, conducerea unei firme comerciale ajunge la concluzia că dacă prețurile mărfurilor sunt majorate de concurenți, atunci probabil că este indicat să renunți la decizia de a crește prețurile pentru a nu fi într-un dezavantaj competitiv.
Metodele de optimizare a deciziilor de management se pot completa reciproc și pot fi utilizate într-un mod complex atunci când se iau decizii importante de management.
Alegerea metodelor de optimizare a deciziilor de management depinde în mare măsură de suportul informațional al managementului.
Multe companii japoneze au folosit într-o oarecare măsură sistemul de luare a deciziilor ringisei, care oferă un studiu aprofundat și coordonarea deciziilor.
Procedura clasică „ringisei” prevedea aprobarea multiplă a deciziei întocmite la mai multe niveluri de conducere, începând cu angajații obișnuiți (unul dintre aceștia este însărcinat cu întocmirea unui anteproiect de hotărâre) și terminând cu managerii de vârf care aprobă decizia care a trecut. toate etapele de aprobare. Coordonarea include consultări la nivelul angajaților obișnuiți ai diferitelor departamente (se desfășoară de către un angajat responsabil cu pregătirea unui proiect de decizie preliminară), la nivelul șefilor de departamente și a altor unități (desfășurate sub forma circulației unui proiect de decizie). decizie tuturor departamentelor relevante pentru această problemă), și apoi mai mulți lideri înalți - adjuncți și șefi de departamente sau departamente. Până la sfârșitul circulației, proiectul de document este avizat de sigiliile personale ale zeci de șefi de diferite grade. În caz de dezacord în timpul pregătirii unei decizii la un nivel sau altul, au loc ședințe consultative ale liderilor de nivelul corespunzător, în cadrul cărora se elaborează o poziție convenită. Această practică de pregătire a deciziilor este destul de complicată și îndelungată, dar majoritatea corporațiilor japoneze încetinesc procesul de luare a deciziilor, bazându-se pe faptul că procedura „ringisei”, care asigură coordonarea acțiunilor în faza de luare a deciziilor, facilitează coordonarea lor. implementare ulterioară.
Sistemul are avantaje incontestabile. Cu toate acestea, nu este lipsit de unele neajunsuri. Se crede că procedura ar trebui să asigure fluxul de idei noi și libertatea de opinie atunci când se discută decizii. Dar acest lucru nu este întotdeauna cazul. Uneori, în condiții de ierarhie rigidă și respect față de superiori, un astfel de proces se rezumă la încercări ale subalternilor de a anticipa opinia liderilor, mai degrabă decât la promovarea punctului de vedere independent al acestora. Sub această formă, sistemul ringisei s-a transformat adesea într-un mecanism complex și nu întotdeauna util, care a durat mult timp pentru ca managerii și angajații de diferite grade să cadă de acord asupra deciziilor.
Prin urmare, are loc o reducere treptată a sferei de influență a metodei decizionale ringisei. Acest lucru se datorează mai multor motive, inclusiv utilizarea pe scară largă a metodelor de planificare și bugetare în firmele japoneze (din acest motiv, nu a fost nevoie să se ia decizii cu privire la multe aspecte prin metoda tradițională). Având în vedere că planificarea pe termen lung este utilizată, conform datelor disponibile, de către 83% dintre firmele japoneze, amploarea unor astfel de schimbări este destul de tangibilă. La 63% dintre firmele japoneze, puterea indivizilor de a lua decizii a fost întărită, ceea ce a condus din nou la o reducere a domeniului de aplicare al ringisei. Până în 1974, 4% dintre companiile japoneze au eliminat complet sistemul ringisei.
Avdoshina Zoya Alexandrovna Lector principal, Departamentul de Sociologie, Științe Politice și Management, Universitatea Tehnică de Stat Kazan, Profesor asociat, Departamentul de Management, Academia Internațională de Turism din Rusia (filiala Kazan)
1. Conceptul, procesul de dezvoltare și caracteristicile deciziilor de management
1.1. Conceptul și procesul de elaborare a unei decizii de management
O decizie managerială este un rezultat firesc al activității managerului și este implementată sub forma unui impact direct asupra obiectului conducerii.
Decizia managementului- un act de schimbare intenționată a situației, rezolvarea unei probleme, o variantă de influențare a sistemului și a proceselor care au loc în acesta. Deciziile de management presupun acțiuni de management care conduc la rezolvarea contradicției și la schimbarea situației. Orice decizie se bazează pe analiza datelor care caracterizează situația, definirea scopurilor și obiectivelor și conține un program, un algoritm de acțiuni pentru implementarea măsurilor. Deciziile de management sunt de fapt principalul rezultat al activităților managerilor de la orice nivel al scării ierarhice. Deci, de exemplu, șefii de organizații și managerii de top pot decide să extindă organizația, să intre pe noi piețe, să schimbe direcția fluxurilor financiare ale organizației. Acestea sunt cele mai complexe decizii strategice care sunt luate cu multă prudență și implică analiza unui număr de factori, modelarea diverse opțiuni evoluția situației, prognozarea rezultatelor cantitative precise: profit, încasări brute din vânzări, cota de piață, rate de dezvoltare a pieței etc. În procesul decizional de acest nivel se impune planificarea unor activități care pot include modificarea structurii, politicii de sortimentare, tipului de activitate a organizației. Deciziile pot fi luate la nivelul directorului, șefului de atelier sau departament, maistru.
În funcție de nivelul de management, se modifică gradul de responsabilitate și consecințele deciziilor luate. Deci, unii manageri au autoritatea de a lua decizii cu privire la probleme financiare, de personal, probleme de calitate a produselor (servicii). De exemplu, șeful unei organizații poate decide să achiziționeze echipamente noi, să schimbe sistemul de salarizare și să asigure calitatea. Seful departamentului de vanzari ia decizii privind incheierea contractelor de vanzare, desfasurarea de promotii in limita bugetului alocat etc.
În procesul de dezvoltare a soluțiilor, managerii analizează informațiile, comunică cu șefii altor niveluri de management, cu executanții direcți ai evenimentelor, clienții, gândesc scenarii de dezvoltare a situației, țin întâlniri de afaceri și aleg cea mai bună alternativă.
Procesul de luare a deciziilor de management constă dintr-un număr de etape succesive (Vezi: Fig. 1.).
În prima etapă apare o problemă care trebuie rezolvată în timp util, altfel poate apărea o situație de dezechilibru în sistem. Astfel, o scădere a competitivității unei organizații pe piață va duce la o scădere a cererii pentru bunurile sau serviciile sale. În viitor, aceasta poate însemna o pierdere de profit și chiar apariția unei situații de insolvență a organizației, faliment efectiv.
Într-un mediu în care o organizație este înfloritoare, profitabilă, sunt necesare decizii, cum ar fi extinderea operațiunilor, cumpărarea unei afaceri în altă zonă, diversificarea, investiția în construcția de capital etc. Astfel de decizii necesită acțiuni atente ale managerilor, diagnosticarea precisă a stării sistemului.
Trecem la a 2-a etapă de luare a unei decizii manageriale. În acest caz, managerul se confruntă cu nevoia de a analiza documente: situații financiare, dinamica vânzărilor, contracte, date despre avantajele firmelor concurente.
Orez. 1. Etapele procesului decizional
Managerul studiază canalele de comunicare și informațiile care îi vin din diverse surse: de la angajații organizației, clienți, concurenți; se vede în acest domeniu informațional, urmărește oameni care îl pot ajuta să ia decizia corectă și eficientă.
În a treia etapă, decizia managerială este luată individual de către lider sau împreună cu grupul, de exemplu, la o întâlnire de afaceri. De asemenea, liderul se poate folosi de opinia unor specialisti competenti, experti in domeniul de activitate ales, pentru a lua o decizie. Poate să discute problema cu ei, să-și obțină părerea informată și apoi să decidă pasii urmatori. Astfel, un audit (evaluare) financiar sau de marketing al activităților este la mare căutare, ceea ce poate ajuta managerul să ia cea mai bună decizie cu cele mai mici pierderi pentru organizație.
Și, în sfârșit, etapa 4 presupune adoptarea unei decizii, care se consemnează în documente administrative: ordine, ordine, caiet de sarcini, diverse tipuri de planuri; și se reflectă, de asemenea, în sursele de reglementare, standardele întreprinderii, Dispoziții generale, carta, regulamentele interne și regulile organizației. Este important nu numai să luați o decizie în timp util, ci și să controlați implementarea măsurilor luate în conformitate cu cele adoptate documente oficiale, motivați personalul implicat în implementarea acestor activități.
Să desemnăm principalele concepte legate de adoptarea unei decizii manageriale.
Control- impact țintit asupra sistemului și proceselor care sunt concepute pentru a uni eforturile angajaților pentru atingerea obiectivelor specifice ale organizației.
Proces de management— un ansamblu de operații secvențiale în timp, activități care alcătuiesc impactul sistemului de control asupra obiectului (organizației) de control.
Sistem de control- un ansamblu de elemente interconectate, o metodă de implementare a tehnologiei de control, care implică impactul asupra obiectului în vederea modificării stării acestuia și a caracteristicilor procesului.
Scopul managementului- o imagine ideală a stării dorite, necesare și posibile a sistemului, determinată de o serie de indicatori cantitativi și calitativi.
Situatie- starea sistemului controlat, estimată în raport cu scopul sau parametrii inițiali, dați.
Problemă- o contradicție, o nepotrivire în sistem, care îl poate scoate din echilibru și poate amenința viabilitatea acestuia în mediu.
informație- o reflectare în mintea unei persoane a realității care o înconjoară, un set de informații despre starea sistemului controlat.
Organizarea elaborării unei decizii de management- eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali în procesul de dezvoltare a unei soluții. Organizarea se realizează prin reglementări, standarde, cerințe organizaționale, instrucțiuni, delegare de drepturi și responsabilități.
Tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management- o variantă a secvenței operațiunilor de elaborare a unei soluții, selectată în funcție de criteriile de raționalitate a implementării acestora, utilizarea echipamentelor speciale, echipamentelor, calificării personalului, condițiilor de implementare a măsurilor.
Metodologia deciziei de management— organizarea logică a activităților pentru elaborarea deciziilor de conducere. Include formularea scopului managementului, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criterii de evaluare a opțiunilor, elaborarea unui algoritm pentru efectuarea operațiunilor de dezvoltare a deciziilor. Abordările metodologice generale utilizate pentru analiza metodologiei unei decizii manageriale pot fi considerate: raționaliste, comportamentale, sistemice, situaționale, procesuale, cibernetice și sinergetice.
Procesul de luare a unei decizii manageriale constă din etape succesive, precum: apariția unei probleme, diagnosticarea stării proceselor dintr-o organizație, elaborarea unei soluții și controlul asupra implementării activităților planificate. Toate aceste etape sunt pași necesari pe calea către un management eficient. Managerii sunt obligați nu numai să cunoască teoria managementului, ci și să stăpânească metodele: analiza informațiilor, organizarea muncii în grup pentru a lua decizii în comun cu colegii.
Metode de elaborare a deciziilor de management- sunt metodele si tehnicile de realizare a operatiunilor necesare in procesul de adoptare a acestora. Acestea includ modalități de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.
Orice organizație, începând din momentul înființării, se confruntă cu o serie de probleme care pot provoca o situație periculoasă, însoțită de o deteriorare bruscă a indicatorilor de performanță: lichiditate, solvabilitate, profitabilitate, cifra de afaceri. capital de lucru, stabilitate Financiară. Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora. Problema oferă informații, „cheia gândirii”. Este necesar să se ia o decizie care poate schimba situația, poate îmbunătăți starea organizației.
Teoria managementului are un set bine stabilit de concepte, categorii și metode pentru o evaluare cuprinzătoare a producției și activităților economice, organizare eficientă procesul decizional la toate nivelurile de management. Analiza sistemului vă permite să identificați fezabilitatea creării sau îmbunătățirii unei organizații, să determinați cărei clase de complexitate îi aparține, să identificați cel mai mult metode eficiente organizare stiintifica muncă. Pentru identificarea cauzelor deteriorării parametrilor activităților organizației, sunt diagnosticate probleme.
Diagnosticare de management- acesta este un ansamblu de metode care vizează identificarea problemelor, a „blocurilor” slabe în sistemul de management, care sunt cauzele stării nefavorabile a proceselor din organizație. Diagnosticarea poate fi înțeleasă ca o evaluare a activităților companiei în ceea ce privește obținerea unui efect managerial general și determinarea abaterilor parametrilor de sistem existenți față de cei stabiliți inițial, apreciind funcționarea organizației într-un mediu extern mobil, în schimbare.
Deciziile de management ar trebui elaborate de manageri la nivel științific de management, folosind întreaga gamă de metode de analiză, diagnosticare, planificare, modelare și prognoză. Un manager eficient este un specialist competent care știe să ia decizii în timp util, să direcționeze și să motiveze personalul pentru implementarea acestora, să planifice baza de resurse, să implementeze modele de comportament eficiente și să aleagă un stil de conducere adecvat.
1.2. Tipuri de decizii de management: criterii, avantaje și dezavantaje
În practica organizațiilor se iau zilnic un număr mare de decizii. A avut loc o defecțiune a echipamentelor de birou. Șeful departamentului decide reparația. Creșterea fluctuației personalului. Șeful departamentului de dezvoltare a personalului decide introducerea unui nou sistem de sprijinire a angajaților, inclusiv un pachet social și un sistem flexibil de bonusuri. A apărut un nou concurent și șeful serviciului de marketing este nevoit să ajusteze politica de prețuri. Există multe astfel de exemple. Există mai multe tipuri de decizii în teoria controlului.
1) Tipologie în funcție de gradul de participare a managerilor de diferite niveluri și specialiști:
- colegial (expert și conform acordului);
- colectiv (democratic);
- individual (solitar).
Decizie colegială este o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.
De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Asta se întâmplă în majoritatea companiilor. Șeful deleagă competențe paralele sau folosește metoda aprobării obligatorii, care este scrisă în actele administrative: așa cum „a convenit”. Cu aprobări obligatorii, responsabilitatea luării deciziilor semnificative este atribuită parțial managerilor care își asumă astfel de competențe. Puterile paralele cresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc puteri paralele pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.
Deciziile colegiale sunt luate de obicei la întâlnirile de afaceri și în timpul lucrărilor comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri, există deja un echilibru de putere cunoscut, care afectează semnificativ rezultatul managementului, decizia. Astfel, alinierea forțelor poate fi astfel încât unul sau doi lideri să aibă prioritate în luarea unei decizii, deși formal decizia este luată colectiv. Aceasta este o lipsă de decizii colegiale. Prin urmare, liderii apelează la experți care îi pot ajuta să ia decizii importante. Astfel de decizii sunt luate dacă este implicat un grup de specialiști: auditori externi sau angajați ai sediului organizației. De exemplu, pentru a rezolva o problemă litigioasă, managerul poate implica un serviciu juridic, iar pentru a dezvolta un plan strategic, poate folosi serviciile unui grup de analiști. Se poate constitui o comisie de experti cu implicarea unor experti externi in domeniul auditului de calitate sau financiar.
Teoria modernă de management oferă metode și tehnici pe care un lider le poate folosi pentru a optimiza munca unui grup mic și pentru a crește eficacitatea deciziilor luate.
Deciziile colective (democratice).- sunt decizii luate de majoritatea angajatilor organizatiei, in comun de catre colectivul de munca sau un grup restrans. Spre deosebire de deciziile colegiale, deciziile democratice sunt o expresie clară a voinței majorității membrilor. colectiv de muncă, mic sau mare. Astfel de decizii sunt luate în cursul unui vot secret, folosind metode de evaluări ale experților, de exemplu, tehnologia grupului nominal, tehnicile japoneze ringi. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic, dezvoltarea și transparența culturii corporative.
Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal. De exemplu, alegerea unui lider prin concurs, introducerea sistem nou salariile etc.
Soluții de management individual Acestea sunt decizii care sunt luate numai de lider. În organizațiile de afaceri mici, un număr mic de niveluri de management, un grad ridicat de risc de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea ei ulterioară în condiții instabile conditiile magazinului. Antreprenorului îi este frică să delege subordonaților săi autoritatea cu privire la probleme financiare și alte aspecte semnificative și ia decizii singur. moment pozitiv soluția individuală este natura sa creativă, extraordinară.
Neajunsurile deciziilor individuale devin evidente atunci când dobândesc un caracter autoritar. Șeful uzurpează puterea, gestionează de unul singur resursele, determină politica de personal a organizației și pune presiune asupra subalternilor. Deciziile luate doar de lider permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Cu toate acestea, pe viitor, stilul de conducere folosit de lider încetinește dezvoltarea organizației. Liderul trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega autoritatea de decizie altor persoane din organizație.
2) Tipologie pe niveluri de planificare și timp de implementare a activităților
- strategic
- tactic
- operațională
Deciziile de management strategic sunt deciziile care se iau cel mai inalt nivel management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizaţiei. Astfel de decizii sunt urmate de elaborarea: unui plan strategic, a programului de producție al unei organizații. Deciziile strategice presupun o restructurare fundamentală în organizație: schimbarea direcției fluxurilor financiare către grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, introducerea de noi piețele regionale, extinderea sau reducerea activităților, modificarea politicii de sortiment. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor strategice este concentrată în mâinile managerului și ale echipei sale.
Decizii de management tactic- sunt decizii care se iau la nivelurile cel mai inalt si mediu de conducere pe un an sau un trimestru si cuprind activitatile necesare implementarii planurilor anuale sau trimestriale: vanzari, productie sau prestare de servicii. Obiectivele tactice precizează scopul strategic și, în consecință, deciziile tactice sunt necesare pentru atingerea acestui scop. Deciziile tactice pot fi legate de gândirea prin noi modele de comportament pe piață, schimbarea politicii de prețuri, organizarea de promoții, optimizarea muncii echipelor profesionale etc. Achiziționați echipamente noi, introduceți un sistem de reduceri și beneficii pentru clienții profitabili, introduceți un sistem de bonusuri și bonusuri pentru rezultatul atins de personal, pentru schimbarea principiului de stabilire a prețurilor - acestea sunt exemple de decizii tactice.
Deciziile de management operațional- deciziile luate în eșaloanele medii și inferioare ale managementului legate de organizarea muncii executanților direcți, punându-le la dispoziție resurse, materiale, informații. Achiziționarea materialelor, repararea echipamentelor de birou, trimiterea muncitorilor în zone specifice pentru a efectua termeni de referinta, încheierea de contracte cu consumatorii sunt exemple de decizii de management operațional. Astfel de decizii sunt luate în cadrul procesului de muncă zilnică, asiduă a colectivului de muncă și necesită monitorizare regulată de către manager.
3) Tipologie în funcție de conținutul procesului de management
- social
- economic
- organizatoric
- tehnic.
Tipologia de conținut, spre deosebire de cele discutate mai sus, reflectă caracteristicile esențiale ale deciziilor de management care au un anumit accent și sunt asociate cu diverse aspecte ale activității. Asa de, decizii economice asociat cu sistemul de management, necesar pentru creșterea eficienței economice a organizației, rentabilității, rambursării și lichidității activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.
Soluții sociale sunt decizii care afectează structura sociala organizații, personal, cultură corporativă, climat și valori comune. Deciziile sociale pot fi legate de optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și sprijin social al angajaților, imaginea organizației în societate, implementarea misiunii. Boost salariile, introduceți echipamente ecologice, îmbunătățiți igienizarea, creșteți cerințele de siguranță, rezolvați conflictele - acestea sunt exemple de decizii responsabile din punct de vedere social.
Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Organizați lucrătorii pentru a îndeplini o sarcină, redistribuiți funcțiile și puterile, organizați o adunare generală - acestea sunt exemple de decizii organizaționale. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.
Solutii tehnice- sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru a asigura forța de muncă, procesele de producție, aprovizionarea cu resursele necesare, materiale, informații. Instalați software-ul în departament, înlocuiți mașina defectă, plătiți cheltuieli de calatorie, trimite un muncitor la un loc de producție important sunt exemple de soluții tehnice.
Deci, deciziile de management sunt diferite în conținut, parametri de timp, niveluri de planificare, dar toate sunt parte integrantă a procesului de management. Efectul implementării lor depinde direct de capacitatea managerului de a prezice situația, de a prevedea consecințele deciziilor luate, de capacitatea de a-și folosi nu numai propriul potențial, ci, mai presus de toate, de capacitățile grupului și ale echipei în ansamblu. .
2. Factorul uman în luarea deciziilor manageriale
2.1. Rolul managerului în procesul de elaborare a deciziilor manageriale
Factorul uman sugerează că în procesul complex de elaborare a deciziilor manageriale Rol cheie omul se joacă. Acesta este un lider și un specialist de top și un interpret obișnuit. Calitatea deciziilor și eficacitatea activităților comune depind de munca coordonată a tuturor angajaților.
Factorul uman în luarea deciziilor manageriale include:
1) Delegarea abil de autoritate.
2) Implementarea comunicatiilor, disponibilitate părere cu personalul si consumatorii.
3) Trăsăturile comportamentale ale liderilor, cultura organizationala.
4) Stilul de conducere, atitudinea față de personalul angajat și organizarea muncii în comun în vederea dezvoltării deciziilor de management.
5) Metode munca de personalși un sistem de management al personalului.
6) Prevenirea în timp util a conflictelor.
Delegarea autoritatii, feedback-ul personalului, modelul de comportament al managerului, atitudinea fata de angajati, stilul de comunicare cu consumatorul, climatul, cultura organizatiei, toate acestea sunt factori de interactiune intre o persoana si procesele dintr-o organizatie. O importanță deosebită se acordă capacității managerilor, liderilor de a organiza personalul, de a-l implica în procesul de dezvoltare a soluțiilor. Deciziile colegiale și colective sunt mai eficiente decât cele individuale, așa că liderul trebuie să direcționeze cu pricepere personalul pentru a atinge obiectivele organizației și să delege autoritatea pentru rezolvarea problemelor.
Delegarea de competențe- este transferul de drepturi și responsabilități de la un manager superior la unul inferior, de la un manager de linie la un șef al unei structuri de sediu, de la un manager direct la un subordonat.
Delegarea abil de autoritate este o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor de gestiune colectivă. Dacă managerul nu deleagă autoritate, atunci deciziile manageriale sunt luate numai de el.
Literatura clasică de management se ocupă de Dificultăți cu care se confruntă liderii în delegarea autorității. Astfel, Newman dă cinci motive pentru reticența liderilor de a delega autoritatea:
1) Concepție greșită a liderului „O voi face mai bine”. Dar dacă managerul nu permite subordonaților să îndeplinească noi sarcini cu puteri suplimentare, atunci aceștia nu își vor îmbunătăți abilitățile.
2) Managerii devin atât de cufundați în munca de zi cu zi încât neglijează imaginea de ansamblu a activității. Incapabili să surprindă perspectiva pe termen lung a unei serii de locuri de muncă, ei nu reușesc să înțeleagă pe deplin semnificația repartizării muncii între subordonați.
3) Lipsa de încredere în subordonați. Dacă managerii se comportă ca și cum nu ar avea încredere în subalternii lor, atunci subordonații vor lucra efectiv în consecință. Ei își vor pierde inițiativa și vor simți nevoia să întrebe frecvent dacă fac ceea ce trebuie.
4) Frica de risc. Deoarece managerii sunt responsabili pentru munca unui subordonat, aceștia pot fi îngrijorați că delegarea unei sarcini poate crea probleme pentru care vor trebui să fie responsabili.
5) Mecanisme de control ineficiente. Conducerea va avea motive să fie îngrijorată cu privire la delegarea de autoritate suplimentară subordonaților.
Subordonații evită responsabilitatea și blochează procesul de delegare din șase motive principale:
1) Subordonatul consideră că este mai convenabil să-l întrebe pe șeful ce să facă decât să rezolve singur problema.
2) Subordonatului îi este frică de critici pt greșeli comise. Deoarece responsabilitatea mai mare crește posibilitatea de a greși, subordonatul o evită.
3) Subordonatului îi lipsesc informațiile și resursele necesare pentru a îndeplini cu succes sarcina.
4) Subordonatul are deja mai multă muncă decât poate, sau crede că acesta este cazul în realitate.
5) Subordonatului îi lipsește încrederea în sine.
6) Subordonatului nu i se oferă stimulente pozitive pentru responsabilitate suplimentară.
Motivele refuzului de a delega autoritatea sau, dimpotrivă, de a-și asuma responsabilitatea, se află în particularitățile psihologiei personalității angajaților. Semnificative sunt: interacțiunea emoțională dintre membrii colectivului de muncă, modelele comportamentale și formele de control asupra executării deciziilor alese de manageri, feedback-ul subordonaților, motivarea angajaților de a participa la procesul de elaborare a deciziilor responsabile.
Doar liderii înșiși pot face procesul de delegare a autorității și de dezvoltare a deciziilor comune de management eficient. Liderul dirijează, stimulează, organizează, determină politica, formează cultura organizației.
Trăsăturile comportamentale ale liderilor influențează stilul conducerii lor, formele alese și metodele de luare a deciziilor manageriale.
Orez. 2. Sistemul de management al personalului unei organizații moderne
Trăsăturile comportamentale ale liderilor include:
1) Metode de evaluare și control utilizate de manager.
2) Răspunsul la apariția unor probleme sau situații critice în organizație.
3) Un model implementat care încurajează angajații să imite.
4) Criterii de alocare a resurselor organizaţiei.
5) Criterii prin care managerul determină nivelul de remunerare și statutul salariatului
6) Criteriile pe care managerul le folosește la angajarea, selectarea, promovarea, transferul și concedierea angajaților.
Modelul de comportament al liderului este fixat în mintea subordonaților prin canale informale de comunicare. Informațiile de zi cu zi care vin de la lider sunt acțiuni, povești, jargon, simboluri, acțiuni simbolice. Acesta este mecanismul principal de fixare a bazelor culturii.
Formarea culturii de către lideri are loc prin canale informale de comunicare. Dar liderul acționează în mod formal, folosind metode manageriale de lucru cu personalul.
Sistemul de management al personalului (vezi: Fig. 2.) ar trebui să fie format astfel încât angajații să aibă posibilitatea de a învăța, de a primi o evaluare obiectivă a activităților lor, de a urca pe scara carierei, de a avea garanții sociale și motivație de a participa la activități importante. luarea deciziilor. Are sensul politica de personal, climat socio-psihologic în echipă, cultură, capacitatea de a implementa un stil de conducere democratic.
În literatura de specialitate, există în principal trei stiluri principale de conducere care influențează puternic formele de luare a deciziilor manageriale: autoritar, liberal și democratic.
Stil de conducere |
Tipuri de decizii de management |
Structuri organizatorice |
Metode de dezvoltare a soluției |
Controlul asupra executării deciziilor |
Individual |
Băi centralizate |
Analiza situației, construirea de scenarii, modelare |
Control regulat, strict |
|
Democratic |
Colectiv colegial |
Foarte descentralizat |
Delphi, expert în prognoză și modelare, discuție deschisă asupra problemelor |
Forme blânde de control, încredere în subordonați |
Liberal |
colegial |
Descentralizat mediu |
Metoda întâlnirii de afaceri, previziunea și rezolvarea problemelor într-un grup mic |
Diferite forme de control (în funcție de obiectul controlului) |
Stilul de conducere autoritar caracterizat prin centralizare rigidă, procesul de elaborare a deciziilor manageriale dintr-un singur centru de control, presiune asupra subordonaților, utilizarea strategiilor manipulative pentru a influența personalul. Acest stil este ales de conducerea structurilor extrem de birocratice sau a organizațiilor de afaceri mici, cu o concentrare semnificativă a puterii în mâinile unei singure persoane - antreprenorul.
Stilul de conducere democratic caracterizat printr-un grad ridicat de participare a forței de muncă sau a managerilor de niveluri medii și inferioare de management la luarea deciziilor importante din punct de vedere strategic. În primul caz, vorbim de decizii colective, iar în al doilea, colegiale. Stilul democratic este folosit în organizațiile descentralizate în care managementul se realizează pe obiective și rezultate. Astfel de organizații se caracterizează prin: structuri flexibile, adaptative, motivație și competență ridicate a personalului.
Stilul de conducere liberal se caracterizează printr-un anumit nivel de oportunități pentru angajați de a participa la luarea deciziilor manageriale. Cu toate acestea, situația din echipă se poate dezvolta în moduri diferite, uneori imprevizibil. Un lider care folosește un stil liberal se poate retrage din conducere. În acest caz, organizația este condusă de reprezentanți ai „nucleului de elită”, care primește acces nelimitat la putere și resurse. Sunt posibile ciocniri între diferite grupuri, o creștere accentuată a conflictelor în echipă.
Stilurile de conducere au un impact semnificativ asupra procesului de elaborare a unei decizii de management: formele alese de control, metodele de management (Vezi: tabelul 1.). Stilurile de conducere sunt strâns legate de construcția structurală a organizației, sistemul general de management.
Studiind factorul uman în dezvoltarea deciziilor manageriale, remarcăm că rolul decisiv în acest proces complex îi revine managerului. Cerințele de competență managerială includ nu numai cunoștințe necesareși aptitudini, dar și anumite proprietăți umane ale lui ca persoană.
2.2. Aspecte sociale dezvoltarea deciziilor de management în organizaţiile de turism
Dezvoltarea deciziilor de management în organizațiile de turism are un anumit specific. Arta comunicării și a acțiunii în funcție de situație sunt deosebit de solicitate aici. Organizațiile de turism se vor confrunta cu o lipsă acută de muncitori, specialiști calificați în domeniul managementului turismului și al afacerilor hoteliere.
Încheierea unui acord cu un tour operator cunoscut, pregătirea unui pachet de documente pentru un turist, cumpărarea de mobilier și echipamente, trimiterea angajaților într-un tur de studiu, creșterea costurilor de publicitate, crearea propriului site web - toate acestea exemple de luare a deciziilor de management în turism. Acest domeniu de activitate necesită cunoștințe și abilități speciale din partea managerilor.
Cerințe pentru competența profesională a managerilor din domeniul turismului sugera:
1) Detinerea tehnologiei de vanzare a unui produs turistic.
2) Abilități comunicare de afaceriși cunoștințe despre psihologia clienților.
3) Cunoașterea bazelor studiilor regionale și a principalelor direcții ale turismului.
4) Abilitatea de a lucra cu documente și baze de date.
5) Cunoașterea cadrului legal activitati de turism.
6) Fluență în tehnologiile de internet, abilități de vânzare și rezervare online.
7) Utilizarea modelelor de comportament pozitiv.
Să reamintim conceptele de bază ale managementului turismului care apar în actele legislative.
Turism- plecări temporare (călătorii) ale cetățenilor Federația Rusă, cetățenii străini și apatrizii (denumiti în continuare cetățeni) dintr-un loc de reședință permanent în scopuri recreative, educaționale, profesionale, de afaceri, sportive, religioase și de altă natură fără a desfășura activități remunerate în țara (locul) de reședință temporară;
Activitate turistică– activități de tour operator și agenții de turism, precum și alte activități de organizare de călătorii;
Turist- un cetățean care vizitează țara (locul) de reședință temporară în scopuri de îmbunătățire a sănătății, educaționale, profesionale, de afaceri, sportive, religioase și în alte scopuri fără a se angaja în activități plătite pentru o perioadă de 24 de ore până la 6 luni la rând sau a petrece cel puțin o noapte de cazare;
industria turismului- un set de hoteluri si alte facilitati de cazare, mijloace de transport, facilitati Catering, obiecte și mijloace de divertisment, obiecte educaționale, de afaceri, recreative, sportive și alte scopuri, organizații care desfășoară activități de tour-operatori și agenții de turism, precum și organizații care furnizează servicii de excursii și servicii de ghid-interpreți;
Produs turistic– dreptul la un tur destinat vânzării unui turist;
Activitatea de tour operator– activitati de formare, promovare si comercializare a unui produs turistic, desfasurate in baza de licenta entitate legală sau antreprenor individual(denumit în continuare operator de turism);
Activitatea agentiei de turism- activitati de promovare si vanzare a unui produs turistic, desfasurate pe baza de licenta de catre o persoana juridica sau un intreprinzator individual (denumit in continuare agent de turism);
voucher turistic– un document care confirmă transferul produsului turistic;
Voucher turistic- un document prin care se constată dreptul turistului la serviciile incluse în tur, și care confirmă faptul prestării acestora.
Rețineți că agentii de turism- Acestea sunt de obicei organizații mici, cu un personal limitat. Succesul unei astfel de organizații depinde de capacitatea managerilor de a răspunde în timp util la solicitările clienților și la situația pieței.
Operatorii mari de turism promovează produsele turistice pe piețele regionale. Ar trebui să le pese de calitatea tururilor și a serviciilor.
Deciziile care se iau în organizațiile de turism depind de tipul de activitate turistică (turoperator, agenție de turism etc.)
Deciziile de management luate în organizația operatorului de turism:
- încheierea de acorduri cu reprezentanții regionali;
- sprijinul material al organizației,
- realizarea de campanii publicitare si promotii;
- încheierea de contracte cu clienții individuali;
- dezvoltarea de noi direcții de activitate turistică;
- intrarea pe noi piețe;
- încheierea de contracte cu parteneri străini;
- crearea unui fond de rezervă;
- crearea unui sistem electronic de vânzare și îmbunătățirea acestuia;
- crearea condiţiilor pentru asigurarea siguranţei turiştilor etc.
Deciziile de management luate într-o organizație de agenție de turism:
- încheierea de acorduri cu tour-operatori, proprietari de mărci cunoscute,
- înregistrarea unui pachet de documente pentru un turist;
- sprijinul financiar al companiei, proiectarea spațiilor și furnizarea de echipamente de birou;
- trimiterea angajaților la formare;
- crearea site-ului web al organizației și promovarea pe piață;
- utilizarea sistemului electronic de rezervare;
- organizare sistem eficient lucrul cu clienții (la telefon și la o întâlnire);
- rezolvarea unor situatii si probleme neprevazute.
Manager la afaceri de turism cea mai mare parte a timpului este dedicat comunicării și comunicării cu consumatorul, prin urmare, o atenție deosebită trebuie acordată creării unei culturi corporative adecvate cu un context de management înalt.
Cultura este un ansamblu de tradiții, norme, valori, semnificații, idei, sisteme de semne care sunt caracteristice unei comunități sociale.
Cultura organizației, conform definiției lui E. Shane, este un set de idei colective de bază dobândite de un grup în rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă.
Elementele constitutive ale culturii organizaționale sunt:
- stereotipuri comportamentale observate în interacțiunea oamenilor (limbă, obiceiuri, tradiții);
- norme de grup (valori, standarde inerente grupurilor de lucru);
- valori proclamate (principiile și valorile declarate public la care aspiră organizația);
- filosofia formala (principii generale si ideologice care vor determina actiunile grupului in raport cu actionari, angajati, clienti, intermediari);
- regulile jocului (reguli de comportament la locul de muncă, restricții pe care un începător trebuie să le învețe);
- climatul (sentimente determinate de compoziția fizică a grupului și de modul în care interacționează membrii);
- experiență practică existentă (metode și tehnici care nu necesită fixare scrisă);
- mod de a gândi şi modele mentale(sisteme care determină percepția, gândirea și limbajul transmis membrilor grupului în stadiul de socializare);
- semnificații acceptate (înțelegerea instantanee care apare în timpul comunicării);
- metaforele de bază (ideile, sentimentele și imaginile dezvoltate de grup pentru autodeterminare, sunt întruchipate în clădiri, structura birourilor și alte aspecte materiale, reflectă reacțiile emoționale și estetice ale membrilor grupului).
Cultura are proprietăți universalitate, informalitate și stabilitate. Acesta acoperă toate aspectele activității și este asociat cu tradiții care se repetă de-a lungul unui număr de ani.
Cultura face spectacol caracteristici: adaptarea, integrarea internă, coordonarea comportamentului personalului, optimizarea motivației angajaților și profilarea imaginii organizației.
Cultura organizațiilor de turism caracterizat printr-un accent pronunțat pe nevoile consumatorilor și include:
1) O cultură specială a comunicării cu clienții (înțelegere, informație, decență)
2) Tradiții și atmosferă de călătorie și recreere
3) Norme de grup de activitate eficientă comună, fără conflicte
4) Filosofie pentru a satisface nevoile cuprinzătoare ale clienților
5) Climat socio-psihologic favorabil
6) Abilități operaționale pricepute în lucrul cu echipamente de birou și baze de date
7) Metafore de bază concretizate în amenajarea biroului, amenajarea spațiilor, axate pe potențiali turiști (mobilier confortabil; echipamente moderne de birou; suveniruri care amintesc de călătorie; broșuri și reviste care informează despre destinațiile de vacanță etc.)
8) Deschiderea către lume și alte culturi.
Aspecte sociale ale luării deciziilor de management în afacerile turistice poate fi caracterizat astfel.
1) Se impun cerințe mari asupra competenței managerilor, creșterii inițiativei și responsabilității acestora
2) Rolul comunicațiilor este în creștere, este necesar să avem feedback de la consumatori
3) Caracteristicile comportamentale ale managerilor și cultura organizațională sunt caracterizate de o concentrare pe consumatori
4) Prevalează stilul democratic de conducere, fără conflicte și rezolvarea comună a problemelor
5) Metodele HR sunt axate pe formarea și dezvoltarea continuă a personalului
6) Atingerea eficienței este posibilă sub rezerva creării unei culturi speciale a organizației
Deci, dezvoltarea deciziilor de management în turism este o inițiativă, muncă creativă, o abordare inovatoare a muncii, bunăvoință și activitate în funcție de situație.
3. Organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management și monitorizarea implementării măsurilor
3.1. Metode de elaborare a deciziilor de management
Pentru a lua decizii în cunoștință de cauză, este necesar să ne bazăm pe experiența, cunoștințele și intuiția specialiștilor. Deciziile colegiale și de grup au avantaje semnificative față de deciziile individuale. Prin urmare, în management, se acordă o atenție considerabilă problemelor de lucru în grup, în echipă, precum și modalităților de a dezvolta soluții comune. În acest caz, managerii și specialiștii implicați în elaborarea soluțiilor pot fi considerați experți în problema aleasă. Metodele de evaluare a experților presupun organizarea muncii cu specialiști, prelucrarea opiniilor acestora, exprimate în formă cantitativă și calitativă, în vederea pregătirii informațiilor pentru luarea deciziilor.
Orez. 3. Un exemplu de arbore cauzal pentru o organizație de turism
Metode experte pentru elaborarea deciziilor de management- sunt metode bazate pe analiza și medierea în diverse moduri a opiniilor, judecăților experților asupra problemelor luate în considerare. Adesea însoțită de crearea unor grupuri de lucru speciale de specialiști, o comisie de experți. Managerii care sunt responsabili pentru luarea deciziilor importante și sunt specialiști destul de competenți pot acționa ca experți.
Metode de evaluare a experților: Delphi, masa rotunda, brainstorming, metoda scenariului, metoda medie ponderată, joc de afaceri, metoda „ringi” japoneză.
Delphi- una dintre metodele de prognoză expert, bazată pe o evaluare consistentă de către specialiști a oricăror alternative propuse. Poate fi aplicat în procesul de luare a deciziilor în grup prin alegere cea mai bună alternativă. Rezultatele evaluărilor experților sunt înscrise într-un tabel (vezi: tabelul 5).
Luați în considerare modul în care puteți aplica metoda Delphi pentru a lua o decizie de management într-o agenție de turism.
Să spunem că o organizație de turism are o problemă de a-și reduce statutul competitiv pe fondul apariției de noi concurenți cu avantaje semnificative (un brand cunoscut, prețuri mici).
Scop: dezvoltarea unei decizii optime de management printr-o sesiune de grup și utilizarea tehnicilor de evaluare a experților.
Etapa 1. Problema este discutată într-un grup de specialiști, se construiește un arbore de relații cauzale (arborele problemelor) (Vezi: Fig. 3)
Etapa 2. Prin metoda brainstorming-ului se determină 5-8 alternative, care sunt modalități de rezolvare a problemei luate în considerare.
Etapa 3. Pe baza tabelului Delphi (vezi tabelul 2), se determină cele mai importante alternative.
Alternative |
||||||||||||
expert |
Antrenează personalul agențiilor de turism și crește salariile |
Modificarea designului interior al spațiilor pentru primirea vizitatorilor - potențiali turiști |
Utilizați tehnologii moderne de rezervare și sisteme electronice vânzări |
|||||||||
Metoda criteriilor medii ponderate este eficient pentru experți să evalueze o serie de alternative și opțiuni pentru soluții slab structurate.
Un sistem de criterii ponderate poate fi aplicat pentru evaluarea furnizorilor de produse. În prima etapă, experții evaluează direct criteriile de selecție. Să presupunem prețul pentru pachetele turistice, bonusurile pentru volumele de aprovizionare etc. Toate criteriile sunt „ponderate” în raport cu criteriul principal (vezi: Tabelul 3). Conform criteriilor ponderate selectate, toate opțiuni posibile solutii. Să presupunem că există patru firme de tour-operatori: A, B, C, D. De fapt, pot fi mult mai multe. În această etapă, se face o evaluare comparativă a fiecărei firme pentru fiecare criteriu (vezi: Tabelul 4).
Criterii de alegere | |||||
Pret pentru excursii | |||||
Bonusuri pentru livrari | |||||
Reduceri si beneficii | |||||
Statutul de tour operator |
În ultima etapă, ponderea totală a opțiunilor este determinată ținând cont de categoria diferită de „pondere” a fiecărui criteriu, i.e. ponderile criteriilor de selecție sunt înmulțite cu opțiunile ponderate pentru fiecare rând (vezi: Tabelul 3). Evaluarea totală ponderată arată cea mai adecvată evaluare a firmelor care furnizează produse turistice.
Criterii de alegere | ||||
Pret pentru excursii | ||||
Bonusuri pentru livrari | ||||
Reduceri si beneficii | ||||
Promptitudinea si fiabilitatea livrarilor | ||||
Siguranta si asigurare turistica | ||||
Statutul de tour operator | ||||
Scorul total ponderat |
Modelarea deciziei de management- aceasta este dezvoltarea unei solutii intr-o forma abstracta, sugerand posibilitatea schimbarii, operand cu un numar mare de variabile, analizand scenariile si situatiile asociate acestei solutii. Scopul principal al modelării deciziilor manageriale este alegerea cea mai bună opțiune dată fiind predictibilitatea situaţiei. Avantajul modelării deciziilor manageriale ca metodă este că managerul își poate folosi tot potențialul: inteligență, intuiție, abilități de management, previziune rațională.
Reprezentarea funcțional-descompozițională a sistemului sub formă de agregat completează metode matematice modelare. Reprezentarea generală a sistemului este utilizată cel mai convenabil sub forma unui model matematic, de exemplu, sub formă de bucle de serviciu sau model vectorial (vezi: Fig. 4).
Orez. 4. Reprezentarea sistemului ca agregat
Metodele de elaborare a deciziilor de management discutate mai sus fac posibilă creșterea eficienței managementului, deoarece în acest caz sunt analizaţi o serie de factori care afectează dezvoltarea organizaţiei. Factorii sau condițiile care nu pot fi observate de un singur lider dacă acesta ia o decizie, atunci când utilizează metode de grup și expert, sunt analizați într-un mod cuprinzător, sistematic. Formele de grup de dezvoltare a soluțiilor sunt mai eficiente și mai fiabile decât metodele individuale.
4.2. Eficienta, controlul si calitatea deciziilor de management
Eficiența deciziilor de management- acesta este 1) un set de indicatori care indică atingerea scopurilor organizației, obținând anumite rezultate în activitățile sale; 2) principalul rezultat al activităților managerilor de transformare a sistemului de management și a proceselor care au loc în organizație.
Eficacitatea deciziilor de management este determinată de trei grupuri principale de indicatori de performanță ai organizației:
1) Indicatori ai eficienţei economice:
- profit;
- venituri din vânzări;
- rentabilitatea;
- Pretul;
- rentabilitatea;
- lichiditate;
- costurile de management.
- calitatea produsului sau serviciului;
- productivitatea muncii;
- raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și a salariilor;
- fond de salarizare (FOTO);
- salariu mediu;
- pierderea timpului de lucru la 1 angajat (zile om);
- calitatea muncii personalului (puncte sau %).
- fluctuația personalului (raportul dintre numărul de angajați disponibilizați și numărul total de personal),
- nivel disciplina muncii(raportul dintre numărul de cazuri de încălcare a disciplinei muncii și a performanței și numărul total de personal),
- raportul dintre personalul de conducere, muncitori și angajați,
- volumul de muncă uniform al personalului,
- Rata de participare a forței de muncă (KTU) sau contribuție (KTV)
- climatul socio-psihologic în echipă.
Calitatea deciziei de management- un set de proprietăți pe care o decizie de management le are și care răspund, într-o măsură sau alta, nevoilor unei soluții de succes a problemei (promptitudine, țintire, specificitate și alte proprietăți) (vezi: Fig. 5.)
Deciziile de management trebuie să fie de încredere, oportune, cu scop, planificate, eficiente.
Controlul asupra executării deciziilor de conducere este un ansamblu de proceduri și tehnici de management care sunt utilizate pentru a fixa și ajusta activitățile efectuate.
Metode de control asupra executării deciziilor de conducere.
1) Fixarea rezultatelor activităților desfășurate.
2) Analiza documentației de raportare.
3) Conversații și întâlniri de afaceri.
4) Corectarea planurilor.
5) Analiza indicatorilor de performanță ai departamentelor, serviciilor, organizației în ansamblu.
6) Motivația pentru participarea la dezvoltarea soluțiilor.
Orez. 5. Condiții și factori care determină calitatea deciziilor de management
Controlul este o componentă importantă a procesului de elaborare a deciziilor de management, afectează productivitatea muncii, calitatea produselor (serviciilor) și eficacitatea deciziilor.
LA teoria modernă Tehnicile și metodele sunt folosite pentru a identifica cauzele deteriorării calității, pentru a detecta relațiile cauzale între o serie de factori.
Diagrama cauză și efect Ishikawa- Acest metoda experta, care a apărut pentru prima dată în Japonia și este folosit pentru a identifica cauzele eșecului procese tehnologice dacă încălcările evidente sunt greu de detectat. Să luăm în considerare o diagramă cauză-efect pe exemplul unei organizații turistice (Vezi: Fig. 6).
În organizațiile de turism, de multe ori se confruntă cu fapte ascunse, nu întotdeauna evidente, care înrăutățesc calitatea serviciilor.
De exemplu, adesea în organizații, modul de comunicare cu consumatorul nu corespunde standardelor înalte ale serviciilor internaționale. Posibil: neatenție sau, dimpotrivă, presiune excesivă asupra clientului. Poate exista inflexibilitate în comunicare. În companiile de turism sunt relevante problemele insuficientei conștientizări a clienților, neîndeplinirea condițiilor relațiilor contractuale, siguranța turiștilor etc.
În această schemă, este necesar să se găsească relații de cauzalitate între indicatorul principal (calitatea serviciilor organizației turistice), principalele grupuri de factori de influență și motivele scăderii calității separat în fiecare grupă. Deci, în cursul analizei secvențiale, putem descoperi cauze ascunse care afectează negativ calitatea.
Greutatea fiecărui indicator este calculată în mod expert, adică se determină cât de important este acest factor pentru asigurarea calităţii serviciilor unei organizaţii turistice.
Deciziile de management luate în organizațiile de turism pot schimba calitatea serviciilor și serviciilor, pot îmbunătăți, sau invers, o pot înrăutăți. O organizație poate deveni competitivă sau, dimpotrivă, își poate pierde avantajele pe piață. Toate acestea depind de aptitudinile și capacitatea managerului de a lua decizii optime, în timp util, precum și de a alege cel mai bun stil de gestionare a forței de muncă.
Fără îndoială, prioritățile deciziilor de management în afacerile turistice ar trebui să fie: calitatea, capitalul de brand și strategia pe termen lung.
Orez. 6. Exemplu de diagramă cauzală a organizației de turism Ishikawa
4.3. Parametrii eficacității deciziilor de management în organizațiile de turism
Eficiența deciziilor de management în organizațiile de turism este determinată de un set de indicatori care indică atingerea obiectivelor și creșterea competitivității organizației.
Evidențiem principalele grupuri de indicatori ale unei organizații turistice de succes.
1) Indicatori ai competitivității unei organizații de turism:
- cotă de piață;
- capital de marcă;
- capacitatea de a utiliza cea mai bună strategie de preț;
- calitatea produsului turistic;
- gamă largă de produse turistice;
- servicii la un nivel înalt,
- utilizarea mijloacelor de promovare a produselor turistice, care pot contribui la creșterea imaginii companiei, la creșterea volumului vânzărilor, la rentabilitatea organizației;
- capacitatea de a utiliza resurse care pot face produsele turistice și mai atractive pentru publicul țintă.
2) Indicatori ai calității și productivității muncii:
- competența personalului;
- personalul este concentrat pe munca în acest domeniu de activitate;
- un set de motive morale și materiale pentru activitățile personalului ca avantaj;
- fond de salarizare (FOTO);
- dotarea locurilor de muncă cu echipamente moderne de birou;
- formarea continuă a personalului;
- nivelul de disciplină performantă;
- implementarea planurilor calendaristice și realizarea indicatorilor planificați.
3) Indicatori ai eficienței sociale:
- reducerea fluctuației de personal;
- climat socio-psihologic favorabil în echipă;
- cultura organizațională este orientată spre consumator;
- un nivel ridicat de corporatism (angajament față de activitățile turistice, obiectivele comune ale angajaților și organizațiilor);
- capacitatea de a comunica cu clienții;
- menținerea unui mediu special pentru călătorii și recreere;
- abilități pricepute ale personalului cu bănci de date și utilizarea sistemelor informaționale moderne.
Deci, parametrii eficacității deciziilor de management în organizațiile de turism sunt principalul rezultat al activităților managerilor. Managerii dezvoltă soluții în timp util, extrem de eficiente și pot oferi consumatorilor produse turistice de înaltă calitate. Consumatorul dorește să vadă un produs turistic de înaltă calitate și sigur.
Sistemul de management al calității organizației de turism este un ansamblu de elemente interconectate, al căror scop principal este de a satisface nevoile consumatorilor, de a le oferi acestora servicii și produse turistice de înaltă calitate (Vezi: Fig. 7.) . Calitatea este înțeleasă ca măsură a satisfacției clienților, precum și a conformității cu standardele și documentele de reglementare.
Orez. 7. Sistemul de management al calității al unei organizații de turism
În scopul protejării drepturilor și intereselor turiștilor, se realizează acordarea de licențe, standardizarea activităților operatorilor de turism și agențiilor de turism, precum și a obiectelor industriei turismului și certificarea produsului turistic.
Factorii care determină calitatea unui produs turistic depind de tipul acestui produs. În prezent, pe piața industriei turismului sunt prezentate o mare varietate de programe și produse.
Principalele tipuri de produse turistice și destinații turistice:
- excursii și excursii cu autobuzul;
- croaziere fluviale si maritime;
- turismul extrem;
- turism de evenimente (festivaluri, evenimente publice etc.);
- turism de sănătate;
- turism intern (vacanta in Rusia);
- turism sportiv;
- programe de recreere pentru copii și tineri;
- programe de recreere pe plajă de iarnă și vară;
- turism de afaceri;
- turism individual;
- turism inbound (primirea si deservirea turistilor straini);
- educatie in strainatate.
Calitatea turului este un set de indicatori care exprimă o măsură a satisfacției clienților, conformității cu standardele și cerințele de reglementare.
Calitatea turului este determinată de o serie de indicatori.
1) Asigurarea drepturilor turistului, siguranța acestuia și îndeplinirea obligațiilor contractuale.
În pregătirea călătoriei, pe durata finalizării acesteia, inclusiv a tranzitului, turistul are dreptul:
- informații necesare și sigure despre regulile de intrare în țara (locul) de ședere temporară și de ședere acolo, despre obiceiurile populației locale, despre rituri religioase, monumente ale naturii, istorie, cultură și alte obiecte de afișare turistică;
- libertatea de circulație, accesul liber la resursele turistice, ținând cont de măsurile restrictive adoptate în țara (locul) de ședere temporară;
- asigurarea siguranței personale, a drepturilor consumatorilor și a siguranței proprietății lor, acces nestingherit la îngrijiri medicale de urgență;
- despăgubiri pentru pierderi și despăgubiri pentru prejudiciul moral în cazul nerespectării termenilor contractului de cumpărare și vânzare cu amănuntul a unui produs (contract) turistic de către un operator de turism sau un agent de turism în modul prevăzut de legislația din Federația Rusă;
- asistență pentru autorități (organisme administrația locală) țări (locuri) de ședere temporară pentru obținerea de asistență juridică și de alt tip de asistență de urgență;
- acces nestingherit la comunicații.
2) Calitatea serviciilor incluse în tur:
- prețul produsului turistic și procedura de plată a acestuia;
- procedura de întâlnire, dezbatere și însoțire a unui turist;
- numarul minim de turisti in grup;
- asigurare de călătorie în caz de boală sau accident brusc;
- amplasarea convenabilă a hotelului (locului) de odihnă;
- siguranta in hotelul (locul) sejurului turistului;
- curățenia și confortul camerelor;
- pret pe camera;
- Servicii aditionale;
- serviciu de restaurant;
- calitatea organizării excursiilor;
- Organizare de evenimente de divertisment;
- calitatea serviciilor din centrele de sănătate;
- disponibilitatea echipamentelor de antrenament și a echipamentelor sportive;
- apropierea (depărtarea) de obiecte dorite naturale sau create artificial (mare, rezervații naturale, piscine, parcuri de distracție etc.);
- atitudinea personalului hotelului;
- implementarea programului de excursii si evenimente;
- calitatea serviciilor de ghid (traducător);
- contingent de vacanță.
Calitatea turului este determinată de o serie de indicatori care necesită o analiză atentă, cercetare de piață și solicitări ale consumatorilor. Managerul de turism se poate confrunta cu provocări și circumstanțe care sunt greu de prezis și de depășit. Dezastre de mediu, tsunami, inundații, zboruri fără plecare, furturi, atacuri asupra turiștilor și alte fapte pe care le pot întâlni angajații agențiilor de turism. Turistul se asteapta sa obtina noi impresii placute in timpul vacantei. Se mută dintr-o țară în alta, din regiunea sa într-un loc de reședință complet diferit în ceea ce privește caracteristicile naturale și culturale. În consecință, factorii negativi, calitatea proastă a serviciului, întârzierile zborurilor etc. îl pot încuraja să folosească în continuare serviciile unei alte companii de turism. O organizație de turism trebuie să-și îndeplinească toate obligațiile, să anticipeze dorințele turiștilor și să aibă grijă de calitatea înaltă a serviciilor acestora. Eficacitatea dezvoltării deciziilor de management în organizațiile de turism este determinată, în primul rând, de satisfacerea deplină a nevoilor consumatorilor.
1. Baldin K.V. „Deciziile de conducere”, M.: „Dashkov și K”, 2007. - 496 p.
2. Batrik R. „Tehnica de luare a deciziilor de management eficace”, Sankt Petersburg: „Piter”, 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 p.
3. Bocharov V.V. „Managementul investițiilor: un curs scurt”. - Sankt Petersburg, 2002. - 160 p.
4. Vertakova Yu. „Deciziile de management: dezvoltare și alegere” / Tutorial. - M.: „KNORUS”, 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 p.
5. Şef O. B. „Managementul turismului” / curs practic. - M .: „Finanțe și Statistică”, 2007. - ISBN 9785279028863.
6. E. P. Golubkov. „Tehnologia luării deciziilor manageriale”, M .: „Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 p.
7. Kabușkin N.I., Bondarenko G.A. Management hotelier și restaurante. - Ed. a 3-a. - M: „Noi cunoştinţe”, 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 p.
8. Kabushkin N.I. „Managementul turismului” / manual. indemnizatie. - Ed. a VI-a, M .: „Noua Cunoaștere”, 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 p.
9. Keenan K. Problem Solving, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 p.
10. Litvak B. Elaborarea unei decizii de management / Manual - ed. a IV-a, Corect. și adaug., M .: „Caz”. 2003 - ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 p.
11. Lapidus V.A. „Calitate totală (TQM) în companiile rusești". Naţional Fondul de formare. - M .: OJSC „Tipografie” Novosti „”, 2000.
12. Mashcenko V.E. „Sistemic guvernanța corporativă". - M., 2003. - 251 p.
13. „Managementul turismului: Fundamentele managementului”. / Kvartalnov V.A. - M .: „Finanţe şi Statistică”, 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 p.
14. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. „Fundamentals of Management: Per. din engleza." / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri. - M .: „Delo”, 1997. - 704 p. — ISBN 5-7749-0047-9. - P.325-327.
15. Travin V. „Pregătirea și implementarea deciziilor de management”, M .: Delo, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.
16. Smirnov E.A. „Elaborarea deciziilor de management”. - M .: „UNITI”, 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 p.
17. Troianovsky V.M. „Elaborarea unei decizii de management”. - M .: „RDL”, 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. - 208 s
18. Troianovsky V.M. „Modelare matematică în management”. - M .: „RDL”, 2002. - 256 p.
19. „Managementul calității și reinginerirea organizațiilor” / Z.S. Abutidze, L.N. Alexandrovskaya, V.N. Bas și alții: Manual. - M .: „Logos”, 2003. - 2003. - 328s.
Deciziile de management în organizație: concept și esență
În cursul activității organizației, există întotdeauna o serie de probleme care trebuie abordate. Organele de conducere sunt implicate în luarea deciziilor.
Definiția 1
Luarea unei decizii nu este ușoară, necesită anumite abilități, experiență și cunoștințe din partea șefului organizației. Se crede că procesul de luare a deciziilor este unul dintre cele mai responsabile din organizație, deoarece de el depinde eficiența întreprinderii.
Fiecare persoană ia mai multe decizii în timpul zilei, de unde să bea cafeaua la prânz, în ce țară să plece în vacanță. Dar există o diferență semnificativă între deciziile obișnuite și cele manageriale.
Un lider, ca orice altă persoană, ia multe decizii pe zi, personale și de serviciu, astfel încât deciziile de management al muncii sunt responsabilitate, risc și muncă.
Calitatea deciziei luate determină în mare măsură cursul activităților organizației, în mod corect deciziile luate- dezvoltarea întreprinderii, decizii greșite - încetinirea și înrăutățirea activității întreprinderii.
Etapele luării unei decizii manageriale
Procesul de luare a unei decizii manageriale include mai multe etape:
- definirea scopului;
- luarea în considerare a problemei;
- calculul și justificarea unei decizii și analiza consecințelor posibile;
- explorarea mai multor opțiuni pentru rezolvarea unei probleme;
- alegerea unei soluții adecvate la problemă;
- luarea unei decizii de management;
- anunțarea deciziei către interpreți;
- controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.
Exemple de decizii de management
Exemplul 1
În ultimii trei ani, organizația a înregistrat o tendință negativă de scădere a profiturilor. Analiștii susțin că acest lucru se datorează faptului că vânzările companiei sunt în scădere, produsul de pe piață își pierde competitivitatea, costurile cresc și este necesară concedierea unei părți din personal pentru a reduce costurile companiei.
In aceasta situatie:
- Scopul deciziei este de a crește profitul întreprinderii.
- Problema este o tendință negativă descendentă a indicatorului de profit timp de trei ani.
Justificarea deciziei analiștilor - dacă concediați o parte din personal, atunci profitul se va recupera datorită reducerii costurilor. De asemenea, șeful companiei trebuie să înțeleagă că, dacă produsul își pierde competitivitatea pe piață, atunci în viitor profitul din vânzarea unui astfel de produs va scădea doar și nu doar o parte din personal, ci, eventual, majoritatea personalul va trebui concediat, iar problema nu va dispărea.
Alte opțiuni pentru rezolvarea problemei sunt să efectueze cercetări de marketing privind motivul pentru care produsul își pierde proprietățile competitive, de ce scad vânzările, ce este în neregulă cu produsul, ce vrea consumatorul să vadă din produs. Răspunsurile la aceste întrebări vor permite managerului să găsească modalitatea corectă de a rezolva rădăcina problemei, evitând disponibilizările în masă.
Luarea deciziilor - să aloce fonduri din profitul întreprinderii pentru realizarea cercetare de piata, personalul să nu fie concediat, să caute în altă parte esența problemei, să reorienteze producția pentru a produce un produs la cerere pe piață care să poată satisface
Deciziile de management în organizație: concept și esență
În cursul activității organizației, există întotdeauna o serie de probleme care trebuie abordate. Organele de conducere sunt implicate în luarea deciziilor.
Definiția 1
Luarea unei decizii nu este ușoară, necesită anumite abilități, experiență și cunoștințe din partea șefului organizației. Se crede că procesul de luare a deciziilor este unul dintre cele mai responsabile din organizație, deoarece de el depinde eficiența întreprinderii.
Fiecare persoană ia mai multe decizii în timpul zilei, de unde să bea cafeaua la prânz, în ce țară să plece în vacanță. Dar există o diferență semnificativă între deciziile obișnuite și cele manageriale.
Un lider, ca orice altă persoană, ia multe decizii pe zi, personale și de serviciu, astfel încât deciziile de management al muncii sunt responsabilitate, risc și muncă.
Calitatea deciziei luate determină în mare măsură cursul activităților organizației, deciziile corecte fac compania să se dezvolte, deciziile greșite încetinesc și înrăutățesc activitatea întreprinderii.
Etapele luării unei decizii manageriale
Procesul de luare a unei decizii manageriale include mai multe etape:
- definirea scopului;
- luarea în considerare a problemei;
- calculul și justificarea unei decizii și analiza consecințelor posibile;
- explorarea mai multor opțiuni pentru rezolvarea unei probleme;
- alegerea unei soluții adecvate la problemă;
- luarea unei decizii de management;
- anunțarea deciziei către interpreți;
- controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.
Exemple de decizii de management
Exemplul 1
În ultimii trei ani, organizația a înregistrat o tendință negativă de scădere a profiturilor. Analiștii susțin că acest lucru se datorează faptului că vânzările companiei sunt în scădere, produsul de pe piață își pierde competitivitatea, costurile cresc și este necesară concedierea unei părți din personal pentru a reduce costurile companiei.
In aceasta situatie:
- Scopul deciziei este de a crește profitul întreprinderii.
- Problema este o tendință negativă descendentă a indicatorului de profit timp de trei ani.
Justificarea deciziei analiștilor - dacă concediați o parte din personal, atunci profitul se va recupera datorită reducerii costurilor. De asemenea, șeful companiei trebuie să înțeleagă că, dacă produsul își pierde competitivitatea pe piață, atunci în viitor profitul din vânzarea unui astfel de produs va scădea doar și nu doar o parte din personal, ci, eventual, majoritatea personalul va trebui concediat, iar problema nu va dispărea.
Alte opțiuni pentru rezolvarea problemei sunt să efectueze cercetări de marketing privind motivul pentru care produsul își pierde proprietățile competitive, de ce scad vânzările, ce este în neregulă cu produsul, ce vrea consumatorul să vadă din produs. Răspunsurile la aceste întrebări vor permite managerului să găsească modalitatea corectă de a rezolva rădăcina problemei, evitând disponibilizările în masă.
Luarea deciziilor - să aloce fonduri din profitul întreprinderii pentru cercetări de marketing, să nu concedieze personalul, să caute esența problemei în altul, să reorienteze producția pentru a produce un produs la cerere pe piață care să poată satisface
Deciziile de management în organizație: concept și esență
În cursul activității organizației, există întotdeauna o serie de probleme care trebuie abordate. Organele de conducere sunt implicate în luarea deciziilor.
Definiția 1
Luarea unei decizii nu este ușoară, necesită anumite abilități, experiență și cunoștințe din partea șefului organizației. Se crede că procesul de luare a deciziilor este unul dintre cele mai responsabile din organizație, deoarece de el depinde eficiența întreprinderii.
Fiecare persoană ia mai multe decizii în timpul zilei, de unde să bea cafeaua la prânz, în ce țară să plece în vacanță. Dar există o diferență semnificativă între deciziile obișnuite și cele manageriale.
Un lider, ca orice altă persoană, ia multe decizii pe zi, personale și de serviciu, astfel încât deciziile de management al muncii sunt responsabilitate, risc și muncă.
Calitatea deciziei luate determină în mare măsură cursul activităților organizației, deciziile corecte fac compania să se dezvolte, deciziile greșite încetinesc și înrăutățesc activitatea întreprinderii.
Etapele luării unei decizii manageriale
Procesul de luare a unei decizii manageriale include mai multe etape:
- definirea scopului;
- luarea în considerare a problemei;
- calculul și justificarea unei decizii și analiza consecințelor posibile;
- explorarea mai multor opțiuni pentru rezolvarea unei probleme;
- alegerea unei soluții adecvate la problemă;
- luarea unei decizii de management;
- anunțarea deciziei către interpreți;
- controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.
Exemple de decizii de management
Exemplul 1
În ultimii trei ani, organizația a înregistrat o tendință negativă de scădere a profiturilor. Analiștii susțin că acest lucru se datorează faptului că vânzările companiei sunt în scădere, produsul de pe piață își pierde competitivitatea, costurile cresc și este necesară concedierea unei părți din personal pentru a reduce costurile companiei.
In aceasta situatie:
- Scopul deciziei este de a crește profitul întreprinderii.
- Problema este o tendință negativă descendentă a indicatorului de profit timp de trei ani.
Justificarea deciziei analiștilor - dacă concediați o parte din personal, atunci profitul se va recupera datorită reducerii costurilor. De asemenea, șeful companiei trebuie să înțeleagă că, dacă produsul își pierde competitivitatea pe piață, atunci în viitor profitul din vânzarea unui astfel de produs va scădea doar și nu doar o parte din personal, ci, eventual, majoritatea personalul va trebui concediat, iar problema nu va dispărea.
Alte opțiuni pentru rezolvarea problemei sunt să efectueze cercetări de marketing privind motivul pentru care produsul își pierde proprietățile competitive, de ce scad vânzările, ce este în neregulă cu produsul, ce vrea consumatorul să vadă din produs. Răspunsurile la aceste întrebări vor permite managerului să găsească modalitatea corectă de a rezolva rădăcina problemei, evitând disponibilizările în masă.
Luarea deciziilor - să aloce fonduri din profitul întreprinderii pentru cercetări de marketing, să nu concedieze personalul, să caute esența problemei în altul, să reorienteze producția pentru a produce un produs la cerere pe piață care să poată satisface