organizatoric cultură (24)
Rezumat >> ManagementEste cel mai important element cultura organizațională ca instrument de management. Cultura organizațională și leadership organizatoric cultură indisolubil legate... mai multe forțe și mijloace pentru îmbunătăţire organizatoric cultură ca mecanism de realizare a producției...
organizatoric culturăîn management şi dezvoltarea acestuia
Curs >> Managementorganizatoric culturăîn management şi dezvoltarea acestuia Conceptul şi elemente organizatoric cultură. Funcții și tipuri organizatoric cultură. feluri organizatoricşi managerială cultură. I. Îmbunătățirea eficienței managementului...
organizatoric cultură si ea îmbunătăţire
Curs >> ManagementListată elemente organizatoric cultură luptă pentru auto-reproducere și conservare cultură ca un intreg, per total. 3. Perfecţiune organizatoric cultură 3.1. Condiții îmbunătăţire organizatoric cultură Luând măsuri...
organizatoric cultură la intreprindere (2)
Rezumat >> Managementorganizatoric cultură intreprinderi (5)
Rezumat >> Stat și drept... îmbunătăţire organizatoric cultură organizare Analiza a arătat că SA RUSAL are practic nr elemente informal organizatoric cultură... sinteza de către oameni de individ elemente organizatoric culturăîntr-un întreg intangibil...
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru
- Introducere
- 1 . Conceptul și esența stilului de conducere și a culturii organizaționale
- 1.3 Experiență străină în evaluarea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale
- 2 . Analiza stilurilor de management ale managerilor din OJSC „8 martie”
- 2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC „8 martie”
- 2.2 Evaluarea stilurilor de conducere
- 2.3 Evaluarea culturii organizaționale
- 3 . Principalele direcții de îmbunătățire a stilurilor de conducere și a culturii organizaționale
- 3.1 Activități de îmbunătățire a stilului de conducere și a culturii organizaționale
- 3.2 Calculul eficacității măsurilor de îmbunătățire a stilului de conducere și a culturii organizaționale
- Concluzie
- Lista surselor utilizate
- INTRODUCERE
- În conformitate cu Programul de dezvoltare socio-economică al Republicii Belarus pentru anii 2011-2015, principalele sarcini ale politicii de stat în sfera socială și a muncii au fost determinate pentru a crește eficiența utilizării personalului și a competitivității. forta de munca pe piata muncii.
- Scopul principal nu este doar de a oferi cetățenilor Republicii Belarus locuri de muncă, ci de a le oferi oportunitatea de a-și folosi experiența, calificările și abilitățile cât mai eficient posibil, de a-și deschide propria afacere și de a garanta o remunerație decentă pentru o muncă decentă.
- Ca urmare a intrării în vigoare a Directivei nr. 4, statul ia un set de măsuri care ar putea crește semnificativ rolul antreprenoriatului, ar putea crește într-adevăr contribuția acestuia la formarea creșterii economice, ar asigura eficiența ridicată a economiei belaruse. bazată pe utilizarea maximă a inițiativei private.
- Această teză este dedicată subiectului organizare modernă subiect – cultura organizațională și stiluri de conducere. Problema culturii organizaționale în organizații este relevantă astăzi și relevanța sa va crește pe măsură ce organizațiile din Belarus avansează pe piața mondială.
- Fiecare organizație este o entitate socioculturală unică. Ea „trăiește” după propriile legi interne, care nu se repetă nicăieri. În fiecare organizație există o formare a unui anumit mod de a gândi și a anumitor moduri de comportament ale angajaților. Cultura organizationala- este un ansamblu specific care este format din norme, valori, credinte, credinte, mituri, ritualuri, sanctiuni, asteptari, obiceiuri, care sunt factorul determinant in comportamentul angajatilor si un factor de diferentiere fata de alte organizatii.
- Formarea culturii organizaționale, poate chiar inconștient, este determinată de lider. Personalitatea managerului, valorile sale, modurile de comportament, stilul de conducere, toate acestea afectează direct ce fel de cultură organizațională se formează în organizație.
- În literatura de specialitate privind problemele de management și cultura organizațională, este rar să se găsească o luare în considerare a problemei influenței stilurilor de conducere asupra formării culturii organizaționale a unei organizații.
- Organizația funcționează și se dezvoltă ca un organism complex. Fiind influențată în mod constant de mediul extern și adaptându-se la schimbări, o organizație modernă trebuie să aibă capacitatea de a forma și acumula un potențial care să poată oferi nu numai un răspuns oportun și adecvat la impactul mediului extern, ci și să facă posibilă în mod activ schimba realitatea înconjurătoare, gestionează eficient funcționarea și dezvoltarea a numeroase elemente și subsisteme ale organizației. Acest potențial „de viață” al activității organizației este asigurat de cultura organizațională: pentru ce au devenit oamenii membri ai organizației; cum se construiesc relatiile dintre ele, ce principii si metode de performanta a muncii sunt folosite in activitatile organizatiei. Aceasta provoacă nu numai diferența dintre organizații, ci determină și succesul funcționării acesteia și supraviețuirea în lupta competitivă. În orice organizație există un dialog între oameni, purtători ai culturii organizaționale, pe de o parte, și cultura care influențează comportamentul uman, pe de altă parte.
- Pentru a extinde subiectul teza se cere, printre altele, formarea orientărilor valorice ale individului, organizaţiei, relaţiilor etc. Este despre despre norme, reguli sau standarde privind comportamentul organizațional. Toate comportamentele trebuie judecate sau autoevaluate după standardele cele mai progresiste din punct de vedere social. Aceasta este o zonă destul de mare de aplicare a forțelor atât pentru teoreticieni, cât și pentru practicieni. Relevanța studiului și aplicării unor astfel de norme, reguli și standarde este de netăgăduit.
Stilul de conducere este unul dintre conceptele de bază în psihologia managerială. Se referă la modul sau sistemul de moduri în care liderul își influențează subordonații pentru a-și îndeplini cu succes funcțiile și funcționarea cu succes a organizației.
LA conditii moderne economie de piata, in conditii de concurenta mare intre producatori si de cerere de produse de calitate, s-au schimbat si functiile managerilor. Deci, ei sunt supuși unui număr de cerințe, care includ asigurarea unei productivități ridicate, monitorizarea calității îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați etc. În acest sens, este nevoie de îmbunătățirea stilurilor de conducere, folosindu-se de care să se îndeplinească cerințele. Aceasta explică relevanța lucrării.
În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață bazate pe metode economice. Pe baza acestui fapt, devine necesară o abordare fundamental nouă a priorităților. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara acesteia - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința lucrătorului către consumator, și nu către director; a profita, nu a risipi; la iniţiativă şi nu la execuţia necugetată. Este necesar să se îndrepte spre norme sociale bazate pe sunet sens economic fără a uita moralitatea.
Conceptul modern de dezvoltare a producției este că productivitatea, calitatea și competitivitatea maximă pot fi atinse numai cu participarea fiecărui angajat la îmbunătățirea procesului de producție, inițial la locul său de muncă, iar mai târziu în organizație în ansamblu. Implicarea personalului în procesul de îmbunătățire a producției creează un mediu creativ și este un puternic motivator pentru ca personalul să lucreze, ceea ce permite fiecărui angajat să își maximizeze experiența și abilitățile creative.
O organizație este un sistem sociotehnic în care oamenii lucrează împreună pentru a atinge obiective comune. Funcționarea oricărei organizații presupune conștientizarea tuturor angajaților (și nu doar managementului) cu privire la obiectivele și valorile organizației și participarea acestora la dezvoltarea politicii organizației.
O economie eficientă este, în primul rând, un management eficient. În cele din urmă, managementul este în primul rând managementul resurselor umane.
Managementul personalului este esențial pentru managementul angajaților, deoarece activitățile zilnice de management ale managerilor asigură realizarea obiectivelor principale ale organizației.
Liderul îndeplinește cea mai importantă funcție a managementului - conducerea. Rezultatul muncii managerului este o decizie, adică. un tip specific de informaţie care ghidează funcţionarea şi dezvoltarea colectiv de muncă. Munca liderului este asociată cu dezvoltarea și transmiterea informațiilor.
În ţările cu dezvoltate economie de piata studiul disciplinei „Managementul personalului” a fost de mult timp nu numai cea mai importantă parte a formării managerilor la toate nivelurile, ci și o componentă integrantă a învățământului superior în general.
În prezent, mulți lideri ai organizațiilor interne de diferite forme de proprietate subestimează importanța metodelor de management al personalului inerente managementului modern și utilizate activ în străinătate pentru management eficientși crește productivitatea muncii. Pe acest momentîn multe organizații, managerii reduc impactul angajaților la doar două metode: metode administrative de influență și stimulente economice.
Astăzi se poate susține că subestimarea managementului, atât la nivel macro cât și micro, a metodelor moderne eficiente de gestionare a muncii productive devine unul dintre principalele obstacole și veriga cea mai slabă în gestionarea dezvoltării economiei.
Scopul tezei este de a îmbunătăți metodele de evaluare a stilurilor de conducere și a culturii organizaționale într-o organizație.
În conformitate cu obiectivele, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:
Studiat conceptul și esența stilului de conducere, influența stilului asupra culturii organizaționale;
Conceptul și esența culturii organizaționale au fost studiate;
Experiență străină dezvăluită în evaluarea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale;
A efectuat o evaluare a stilurilor de conducere;
Cultura organizațională a fost evaluată;
S-a făcut o evaluare a influenței stilurilor de conducere asupra eficienței managementului organizației;
Măsuri propuse pentru îmbunătățirea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale.
Subiectul studiului este cultura organizațională și șeful organizației. Obiectul studiului este OJSC „8 martie”.
La redactarea tezei s-au folosit metode precum: sinteza si analiza, metoda descrierii, compararea, metodele cronologice, statistice si analitice.
Baza metodologică pentru studiul acestei teze au fost lucrările unor autori precum: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R.L. Krichevsky, V.P. Pugaciov, Yu.A. Tsipkin, S.A. Shapiro și alții.La redactarea tezei au fost folosite următoarele mijloace de periodice: „Managementul personalului”, „Bani și credit”, „ managementul resurselor umane”, „Probleme de teoria și practica managementului”.
Structura tezei include: introducere, 3 capitole, concluzie, listă de referințe.
Lucrarea a fost realizată pe 72 de pagini de text tipărit, inclusiv 17 tabele, 15 figuri, lista surselor utilizate include 54 de titluri.
1. CONCEPTUL ȘI ESENȚA STILULUI DE MANAGEMENT ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
1.1 Conceptul și esența stilului de conducere
Problema găsirii unui management eficient al unei entități economice este strâns legată de personalitatea liderului, cu trăsăturile sale inerente și natura relațiilor, precum și cu sistemul de vederi teoretice în combinație cu aptitudinile și abilitățile activității manageriale, manifestate. în comportamentul lui. Importanța aspectului avut în vedere pentru funcționarea sistemului economic este atât de mare încât face obiectul de studiu al diferitelor discipline științifice și practice: sociologie, psihologie, psihologie socială, filozofie socială, teoria managementului, teoria organizației, managementul etc. În același timp, fiecare dintre ei, caracterizând liderul personalității și rolul său în dezvoltarea organizației, aplică categorii precum „metoda de management”, „stil de comportament”, „stil de management”, „stil de conducere”, „conducere”. stil”, considerându-le identice. Diferența de interpretare a acestor concepte depinde de tema și aspectul studiului unui anumit autor.
Stilul de conducere în contextul managementului este măsura obișnuită a comportamentului unui lider față de subalterni pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației. Gradul în care un manager delege, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau, mai ales, pentru îndeplinirea unei sarcini, toate reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider.
Cuvântul stil este de origine greacă. Inițial, a însemnat o tijă pentru scris pe o tablă de ceară, iar ulterior a fost folosită în sensul de „scris de mână”. Prin urmare, putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile managerului.
Stil de conducere- un tip tipic de comportament al unui lider în raport cu subalternii în procesul de realizare a scopului.
Cea mai timpurie abordare a evaluării stilului de management a fost o viziune bazată pe merit. Conform teoriei personalității leadershipului, cunoscută și sub numele de teoria oamenilor mari, cei mai buni dintre lideri au un anumit set de calități personale comune tuturor (nivel de inteligență, cunoștințe, aspect impresionant, onestitate, bun simț, inițiativă, și Educatia economicași un grad ridicat de încredere în sine). Prin urmare, dacă poți identifica aceste calități în tine, atunci poate dezvoltarea lor, ceea ce îți permite să devii un lider bun în viitor.
Ulterior, a apărut o abordare diferită, comportamentală, care a pus bazele unei definiții mai precise: stilul de management este un sistem relativ stabil de metode, metode și forme de activitate practică a managerului, comportamentul obișnuit al managerului față de subalterni, care urmărește influențarea și încurajarea acestora. pentru a atinge obiectivele organizației... Gradul în care un lider deleagă autoritatea, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau îndeplinirea sarcinilor reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider. Dar nici măcar această abordare nu a fost completă. Cercetările ulterioare au arătat că factorii situaționali joacă un rol semnificativ în eficacitatea conducerii, care, de exemplu, includ nevoile și calitățile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și impactul mediului și informațiile disponibile pentru managerul. În practică, aceasta înseamnă că liderul-șef trebuie să conducă diferit în diferite situații.
Astfel, reprezentanții școlii comportamentale au dezvoltat o abordare pentru identificarea factorilor semnificativi ai unui leadership eficient: o abordare din perspectiva:
- calitati personale;
- trăsături ale comportamentului uman în organizaţie;
- situație specifică.
Conform abordării comportamentale a conducerii, în ceea ce privește modul și metoda de a trata cu subalternii, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Și fiecare manager este o persoană unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilul de conducere trebuie corelat cu o anumită poziție a liderului. Conform clasificării lui Kurt Lewin, stilul este unidimensional și poate fi autoritar, democratic sau liberal.
Stilul de conducere autoritar. Liderul autocrat este autoritar în management. Liderul autocrat are suficientă putere, pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este cazul, recurge la aceasta fără ezitare. Autocratul apelează în mod deliberat la nevoile nivelului inferior al subordonaților săi, presupunând că acesta este nivelul la care aceștia operează.
S-a constatat că conducerea autocratică are ca rezultat o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Douglas McGregor a dezvoltat teoria leadershipului, evidențiind două tipuri de lideri „X”, „Y”. Conform teoriei X:
„Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.
„Oamenii nu au nicio ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.
„Mai mult, oamenii vor securitate.
– Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.
Un conducător de acest tip, având suficientă putere, își impune voința interpreților, ia și anulează singur deciziile, nu permite subordonaților săi să ia inițiativa, este categoric, adesea dur cu oamenii. Întotdeauna comandă, dispune, instruiește, dar nu cere niciodată. Conținutul principal al activității sale manageriale constă în ordine și comenzi. Tot ceea ce este nou este perceput de un astfel de lider cu prudență, sau nu este perceput deloc, în munca manageriala el foloseste practic aceleasi metode. Astfel, toată puterea este concentrată în mâinile unui astfel de lider, numit autocrat. Chiar și plasarea angajaților în timpul întâlnirii este axată pe monitorizarea constantă a activităților acestora. Acest lucru creează un mediu tensionat, subordonații în acest caz, au tendința conștient sau intuitiv să evite contactul strâns cu un astfel de lider.
Conducerea autoritară a realizat mai multă muncă decât conducerea democratică. Totuși, de cealaltă parte a scalei au fost motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, mai multă agresivitate atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, mai multă anxietate suprimată și, în același timp, mai dependentă și mai mare. comportament supus. În comparație cu conducerea democratică, sub conducere liberală, cantitatea de muncă este redusă, calitatea muncii este redusă, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.
Cercetările mai recente nu au susținut pe deplin concluziile conform cărora conducerea autocratică a avut ca rezultat o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică.
Stilul de conducere democratic. Ideea unui lider democratic MacGregor numit teoria liderului „Y”, conținutul său este redus la următoarele poziții:
Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.
Dacă oamenii sunt atașați de obiectivele organizaționale, ei vor folosi autogestionarea și autocontrolul.
Din cauza acestor presupuneri, liderul democratic preferă mecanisme de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, scop înalt, autonomie și auto-exprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.
Un lider care folosește un stil predominant democratic încearcă să rezolve problemele în mod colegial, să informeze subalternii despre starea lucrurilor și să răspundă corect la critici. În comunicarea cu subalternii, este politicos și prietenos, este în contact permanent, delegă o parte din funcțiile manageriale altor specialiști, are încredere în subordonați. Pretențios, dar corect. Membrii echipei iau parte la pregătirea pentru implementarea deciziilor de management. Destul de des, după ce a explicat obiectivele organizației, liderul le permite subordonaților să-și definească propriile obiective în conformitate cu cele pe care le-a formulat. Un manager democratic în timpul întâlnirilor de afaceri este de obicei plasat în mijlocul grupurilor. Acest lucru creează o atmosferă relaxată atunci când discutăm problemele dezvoltării organizației.
Stilul de conducere liberal. Un lider cu un stil de conducere liberal practic nu se amestecă în activitățile echipei, iar angajaților li se oferă independență deplină, oportunitatea creativității individuale și colective. Un astfel de lider cu subalterni este de obicei politicos, gata să anuleze decizia luată mai devreme, mai ales dacă acest lucru îi amenință popularitatea (tabelul 1.1).
Tabelul 1.1 - Stiluri de conducere
Stil |
Democratic |
Liberal |
||
Natura stilului |
Concentrarea întregii puteri și responsabilități în mâinile lideruluiStabilirea personală a obiectivelor și alegerea mijloacelor pentru a le atingeFluxurile de comunicare sunt predominant |
Delegarea de competențe cu păstrarea pozițiilor cheie de către liderLuarea deciziilor este împărțită în niveluri bazate pe participareComunicarea este activă în două direcții |
Înlăturarea răspunderii de către lider și renunțarea în favoarea grupului sau organizațieiPermiterea grupului de a se autoguverna în modul dorit de grupComunicațiile sunt construite în principal pe orizontală |
|
Puncte forte |
Atenție la urgență și ordine, predictibilitatea rezultatului |
Consolidarea angajamentului personal de a lucra prin participarea la management |
Vă permite să începeți afacerea așa cum se vede fără intervenția liderului |
|
Părțile slabe |
Inițiativa individuală restrânsă |
Este nevoie de mult timp pentru a lua decizii |
Grupul poate pierde direcția și încetini fără intervenția liderului. |
Sursă: .
Influența stilurilor de management asupra eficienței muncii în grup a fost studiată și de oamenii de știință germani de mult timp. S-a constatat că productivitatea muncii era în continuă creștere într-o echipă în care a predominat stilul democratic de conducere, o scădere a eficienței – într-o echipă cu stil liberal și autoritar.
Comparând grupuri de performanță înaltă și scăzută din diferite organizații, se poate spune că stilul de conducere explică diferența de performanță. S-a dovedit că stilul de management centrat pe persoană, datorită naturii situației, de multe ori nu a contribuit la creșterea productivității muncii și nu a fost întotdeauna comportamentul optim al liderului. Similar teoriei X și Y continuum a lui McGregor, liderii de echipă cu performanțe înalte și slabe au fost clasificați de-a lungul unui continuum care variază de la o extremă, concentrată pe muncă (teoria X) la cealaltă, centrată pe persoană (teoria Y).
Poza 1.1 - Compararea eficacității diferitelor stiluri de controlînleniya
Sursă:
Un lider concentrat pe muncă, cunoscut și ca lider concentrat pe sarcini, este preocupat în primul rând de proiectarea sarcinilor și de dezvoltarea unui sistem de recompense pentru a îmbunătăți performanța în muncă. Exemplul clasic de lider concentrat pe muncă este Frederick W. Taylor. Taylor a construit sarcina pe principiile tehnice ale eficienței și a recompensat lucrătorii care au depășit o cotă calculată cu atenție pe baza unei măsurători a potențialului producție.
În schimb, prima preocupare a unui lider centrat pe persoană sunt oamenii. Se concentrează pe îmbunătățirea productivității prin îmbunătățire relatii umane: pune accent pe asistența reciprocă, permite angajaților să participe cât mai mult posibil la luarea deciziilor, evită patronajul meschin și stabilește pentru unitate nivel inalt productivitatea muncii. El ia în considerare în mod activ nevoile subordonaților, îi ajută să rezolve problemele și le încurajează creșterea profesională.
Pe baza cercetărilor sale, Likert a concluzionat că stilul de conducere va fi invariabil centrat fie pe muncă, fie pe persoană. Nu a existat un singur lider care să arate ambele calități într-o măsură semnificativă și în același timp. Rezultatele au arătat, de asemenea, că un stil de conducere centrat pe persoană a îmbunătățit productivitatea în aproape toate cazurile.
Ca o extensie a cercetării sale, Likert a propus patru sisteme de bază de stil de conducere (Tabelul 1.2). Mai târziu s-a constatat că fiecare dintre aceste stiluri „în forma sa pură” este rar.
Tabelul 1.2 - Sisteme de stil de conducere
Stil de conducere |
Caracteristica stilului |
|
Managerii motivează oamenii prin amenințarea cu pedepsele, prin utilizarea recompenselor și ei iau propriile decizii. |
||
Managerii au încredere în sine și au încredere în subalternii lor, aplică elementele de bază ale motivației și încurajării. Folosește ideile subordonaților. |
||
Democrat consultativ |
Managerii acordă o anumită încredere subordonaților, își folosesc ideile și punctele de vedere și se consultă cu subordonații în procesul de luare a deciziilor manageriale. |
|
Bazat pe participare |
Managerii dau dovadă de încredere deplină în subordonați, le ascultă opiniile, îi implică în toate tipurile de activități, îi tratează pe subordonați ca pe egali. |
Sursă: .
Managerii aparținând sistemului 1 (exploatativ-autoritar) au caracteristicile unui autocrat.
Sistemul 2 se numește binevoitor-autoritar. Acești lideri pot menține relații autoritare cu subalternii, dar le permit subordonaților, deși într-o măsură limitată, să participe la luarea deciziilor. Motivația este creată de recompensă și în unele cazuri de pedeapsă.
Liderii sistemului 3, numit consultativ, manifestă o încredere considerabilă, dar nu completă, în subordonații lor. Există o comunicare bidirecțională și un anumit grad de încredere între supraveghetori și subordonați. Deciziile importante sunt luate la vârf, dar multe decizii specifice sunt luate de subordonați.
Sistemul 4 implică decizii de grup și participarea lucrătorilor la luarea deciziilor. Potrivit lui Likert, este cel mai eficient. Acești lideri au încredere deplină în subalternii lor. Relația dintre lider și subordonați este prietenoasă și de încredere reciprocă. Luarea deciziilor este extrem de descentralizată. Comunicarea este bidirecțională și neconvențională. În plus, ei sunt orientați spre oameni, spre deosebire de managerii din sistemul 1 care sunt orientați spre muncă.
Cercetările lui Likert au arătat că cel mai mult lideri eficienti localul a acordat atenție, în primul rând, aspectelor umane ale problemelor cu care se confruntă subalternii lor și a creat relații bazate pe asistență reciprocă. Au împărțit cu grijă subordonații în grupuri de producție și le-au stabilit sarcini complicate. Au folosit conducerea de grup în loc de conversațiile tradiționale unu-la-unu cu subalternii.
Mai multe diferențe de abordare a definiției cea mai buna cale realizarea eficacitatii organizatiei.
Abordare autocratică.În plus față de propunerile Teoriei X, susținătorii metodei autocratice și orientate spre muncă susțin că: Un stil de conducere autocratic, în special autocrația binevoitoare, este mai eficient în consolidarea puterii unice asupra subordonaților, motivându-i să atingă obiectivele organizaționale.
Concentrarea asupra muncii dă productivitate maximă, deoarece managerul poate face multe pentru a îmbunătăți eficiența muncii, în timp ce el este neputincios să schimbe natura umană.
Liderul autoritar consideră că următoarea relație între stilul de conducere și performanță este adevărată în toate cazurile.
Abordare din punctul de vedere al relațiilor umane. Pe lângă propunerile teoriei Y, susținătorii unui stil de conducere democratic, centrat pe oameni consideră că: Dacă acțiunea nu este luată la timp, puterea executorului poate crește într-o asemenea măsură încât subminează influența liderului și creează suplimentar probleme în organizație.
O abordare centrată pe om maximizează productivitatea, deoarece oamenii care efectuează direct munca sunt mai mult decât capabili să o reproiecteze pentru a fi cât mai eficienți. Eficiența, impusă artificial de experții de sus, se întâlnește adesea cu o asemenea rezistență încât își anulează beneficiile. În plus, un stil de conducere centrat pe om crește satisfacția angajaților.
Astfel, stilul de conducere este un tip tipic de comportament al unui lider în raport cu subalternii în procesul de realizare a scopului. Conform abordării comportamentale a conducerii, în ceea ce privește modul și metoda de a trata cu subalternii, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Și fiecare manager este o persoană unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilul de conducere trebuie corelat cu o anumită poziție a liderului. Conform clasificării lui Kurt Lewin, stilul este unidimensional și poate fi autoritar, democratic sau liberal.
1.2 Conceptul și esența culturii organizaționale
În literatura modernă, există destul de multe definiții ale culturii organizaționale. La fel ca mulți alți termeni ai disciplinelor organizaționale și manageriale, cultura organizațională nu are o singură interpretare corectă. Fiecare dintre autori caută să dea propria sa definiție acestui concept. Există atât interpretări foarte înguste, cât și foarte largi ale culturii unei organizații.
Majoritatea autorilor sunt de acord că cultura unei organizații este o compoziție complexă de ipoteze importante (adesea care nu pot fi formulate), acceptate și împărtășite fără dovezi de către membrii unui grup sau organizație. Cultura organizațională este adesea interpretată ca filozofia și ideologia managementului acceptată de majoritatea organizației, orientări valorice, convingeri, așteptări,cureglementari si norme relațiile și interacțiunile care stau la baza atât în interiorul cât și în afara organizației. Cultura organizațională se manifestă în relațiile dintre oamenii dintr-o organizație. Prin urmare, diferiți oameni sau diferite părți ale unei organizații tind să-și descrie cultura în termeni similari.
În ciuda varietății evidente de definiții și interpretări ale culturii organizaționale, acestea au puncte comune. Astfel, în majoritatea definițiilor, autorii se referă la modele de ipoteze de bază la care membrii organizației le aderă în comportamentul și acțiunile lor. Aceste ipoteze sunt adesea asociate cu viziunea asupra mediului individului (grup, organizație, societate, lume) și cu variabilele care îl reglementează (natura, spațiul, timpul, munca, relațiile etc.). Este adesea dificil să formulezi această viziune în raport cu o organizație.
Folosind comunul care este inerent în multe definiții, se propune înțelegerea culturii organizaționale după cum urmează. Cultura organizationala este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate ale organizației, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise indivizilor prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intraorganizațional.
Problema gradului de influență a culturii organizaționale asupra succesului organizației este încă deschisă. Cu toate acestea, este clar că relația dintre cultură și rezultatele muncii organizației depinde în mare măsură de conținutul acelor valori care sunt afirmate de o anumită cultură în organizație.
Structura culturii organizaționale constituie un set de ipoteze, valori, credințe și simboluri care ajută oamenii dintr-o organizație să facă față problemelor lor. Deci, E. Shine a propus să ia în considerare cultura organizațională la trei niveluri
Cunoașterea culturii organizaționale începe cu prima, „ suprafaţădesprestnogo» , sau nivel „simbolic”, inclusiv fapte externe vizibile precum tehnologia aplicată și arhitectura, utilizarea spațiului și timpului, comportamentul observat, limbajul, sloganurile etc., sau tot ceea ce poate fi simțit și perceput prin cele cinci simțuri cunoscute ale unei persoane ( vedea, auzi, gust, miros, atinge). La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională.
Cei care încearcă să cunoască mai profund cultura organizațională afectează a doua ei, „sub suprafață” nivel. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în conformitate cu măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorința oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor este aproape de netrecut.
În al treilea rând, „adânc” nivelul include ipoteze de bază care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri ascunse și luate ca de la sine ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.
Deci, cultura organizațională acoperă o mare arie de fenomene ale vieții spirituale și materiale a echipei, și anume: normele morale și valorile care domină în ea, codul de conduită adoptat și ritualurile înrădăcinate.
Când se studiază experiența organizațiilor avansate, se pot distinge următoarele caracteristici principale ale unei culturi organizaționale dezvoltate, care formează un anumit set de obiective principale cu care se confruntă:
– misiunea organizației (filozofie și politică generală”;
- scopurile de bază ale organizaţiei;
- Codul de conduită .
Aceste trei elemente obligatorii ale culturii organizaționale în diferite organizații pot fi prezentate în moduri diferite.
Conținutul culturii organizaționale afectează direcția comportamentului și este determinat nu de o simplă sumă de ipoteze, ci de modul în care acestea sunt interconectate și de modul în care formează anumite modele de comportament. Semnul distinctiv al unei culturi este ordinea relativă în care sunt aranjate ipotezele subiacente care o formează, indicând care politici și principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferite seturi de ipoteze. Astfel, două companii pot declara în mod egal drept una dintre valorile lor dezvoltarea cooperării și concurenței interne în muncă. Cu toate acestea, într-o singură companie, cooperarea va avea mai mult de-a face cu procesul de luare a deciziilor, iar competiția internă va avea mai mult de-a face cu planificarea carierei. Într-o altă companie, accentul poate fi inversat. Culturile celor două organizații vor fi destul de diferite ca conținut, în ciuda faptului că setul de ipoteze este în esență același.
Cultura organizațională poate fi evaluată, controlată, gestionată. Criteriile de analiză a culturii organizaționale sunt următorii indicatori:
„Grosimea” culturii organizaționale- o valoare relativă care arată ponderea culturii organizaționale definitorii a organizației în numărul total de culturi recunoscute de membrii organizației;
„Vizualizări separate”- un indicator care caracterizează numărul de prevederi de bază, norme, orientări valorice, tradiţii etc., absolut acceptate de toţi membrii organizaţiei;
„Largimea” culturii organizaționale- o valoare care caracterizeaza raportul cantitativ dintre membrii organizatiei, pentru care aceasta cultura organizationala este dominanta, fata de numarul total de membri ai organizatiei;
Conflict de cultură organizațională- o situație în care nu o singură cultură organizațională este decisivă, ci două (trei);
„Puterea” culturii organizaționale- gradul de manifestare a culturii organizationale si influenta acesteia asupra comportamentului personalului.
Elementul fundamental al culturii organizaționale sunt valorile acceptate în organizație care determină conținutul celorlalte elemente ale acesteia (Fig. 1):
Misiune, strategii, obiective;
Stilul de management și conducere;
Controlul muncii;
Simbolism;
Etica organizațională;
Cultura calitatii.
Figura 1.5 - Principalele elemente ale culturii organizaționale
Sursă: .
Atunci când se analizează cultura organizațională, trebuie evidențiate trei puncte principale:
1. Ipoteze de bază deținute de membrii organizației în comportamentul și acțiunile lor; sunt adesea asociate cu viziunea asupra mediului uman (grupuri, organizații, societăți...);
2. Valori la care o persoană le poate adera: valorile ghidează ce comportament poate fi considerat acceptabil sau inacceptabil; valoarea acceptată permite unei persoane să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o anumită situație;
3. „Simbolismul”, prin care orientările valorice sunt transmise membrilor organizației, sunt documente speciale care descriu în detaliu orientări valorice, legende și mituri.
Cultura organizațională se formează în timpul formării unei organizații, instituții. În momentul creației și pentru prima dată în viața organizației, se formează o cultură care corespundea inițial ideilor creatorilor săi. În plus, cultura se dezvoltă, este plină de un sens mai profund și este acceptată de noii angajați. O contribuție decisivă la dezvoltarea culturii organizaționale o are conducerea superioară a acesteia.
Cultura organizațională este alcătuită dintr-un set de ipoteze, valori, credințe și simboluri care ajută oamenii din organizație să facă față problemelor lor.
Dominanța culturii organizaționale birocratice, organice, antreprenoriale, participative poate fi determinată de criterii (tabelul 1.3).
Masa1.3 - Criterii de atribuire a culturilor unui anumit tip
Criterii |
Tip de cultură organizațională dominantă |
||||
birocratic |
organic |
antreprenorial |
participativ |
||
Ipoteze despre proprietățile lucrătorilor |
angajații se nasc leneși, pasivi și au nevoie să fie manipulați și controlați de organizație |
lucrătorii sunt preocupați în principal de nevoile sociale |
angajații sunt interesați doar de propriile lor obiective |
muncitori intensi orientați spre comunitate |
|
Principalele motive ale activității angajatului |
interes economic |
relaţiile sociale care se dezvoltă în procesul muncii |
provocare pentru realizarea de sine |
comanda motive situaționale |
|
Structura organizationala |
birocratic |
nedeterminat, adaptativ |
flexibil, mobil |
organic, echipa |
|
formă de control |
control extern de către conducere |
presiunea grupului |
concurență |
corectiv, autocontrol |
|
liberal – democratic |
democratic, conducere |
O cultură organizațională eficientă este aceea care ajută o companie să-și implementeze strategia de dezvoltare și să-și atingă obiectivele. Chiar și ținând cont de faptul că valorile, strategia, misiunea companiei sunt individuale, se crede că există indicatori universali ai unei culturi corporative bine dezvoltate:
1. Marca companiei este ușor de recunoscut pe piață;
2. Reputația companiei este clar articulată și unidirecțională pe piețele furnizorilor, cumpărătorilor, personalului. Adică la întrebarea „Ce este această companie?” primești același răspuns, indiferent pe cine întrebi;
3. Orice angajat al companiei cunoaște misiunea, strategia, scopurile, valorile organizației. Adică, puteți opri un angajat al oricărui departament de pe coridor (inclusiv un novice care a lucrat o lună), iar el va fi gata nu numai să numească, ci și să comenteze valorile de bază ale companiei, misiunea și strategia acesteia. ;
5. Transparență ridicată a ceea ce se întâmplă în companie (conștientizarea angajaților). Adică, orice angajat este pregătit să descrie cele mai recente evenimente și/sau inovații din companie (fie că este vorba de concedierea unui middle manager sau rebranding), precum și să explice necesitatea acestora în ceea ce privește strategia și obiectivele companiei;
6. Angajații sunt mulțumiți de munca lor și sunt mândri de rezultatele acesteia. Adică, orice angajat este gata să spună ce face și cât de semnificativă este munca lui în organizație;
7. Există un așa-zis spirit de echipă în companie. Adică, un angajat al oricărui departament este pregătit în timpul liber să-i ajute pe colegii care nu pot face față în organizarea unui număr minim de conflicte neconstructive; iar cele care apar sunt utile pentru dezvoltare. Oamenii de bunăvoie și cu interes participă la evenimente corporative;
8. Angajații sunt dedicați companiei și gata să se ridice la standardele înalte ale acesteia. Adică, angajații nu merg la concurenți, explicând rațional de ce doresc să lucreze aici (și asta duce la un nivel scăzut de fluctuație a personalului), ei sunt gata să ajute compania în momentele dificile și să-i supraviețuiască împreună (inclusiv dacă acest lucru este însoțită de o scădere a salariilor și alte momente reflectate în angajatul însuși);
9. Angajații înșiși se străduiesc să mențină o calitate înaltă a muncii. Adică, este permis un număr minim de abateri disciplinare și erori de muncă, angajații sunt gata să accepte criticile asupra calității muncii și să le dea ei înșiși;
10. Angajații sunt dispuși să se schimbe cu compania. Adică, orice inovație este însoțită nu de rezistență și temeri, ci de înțelegerea și sprijinul personalului.
Trebuie amintit că lucrul cu cultura organizațională este constant. Piața se schimbă, obiectivele proprietarilor se schimbă, strategia companiei este reconstruită și, conform acesteia, au loc schimbări în cultura organizațională. Potrivit diverselor estimări, ciclul de transformare a culturii organizaționale (cu o influență conștientă asupra acesteia) variază de la un an și jumătate până la trei, prin urmare, cel puțin o dată la 23 de ani, sunt planificate următoarele măsuri pentru a consolida și menține cultura organizațională în Compania.
Jilina Lilia Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna
Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok Vladivostok. Rusia
Influența culturii corporative asupra eficienței economice a companiei: experiență străină
Mulți cercetători și practicieni consideră o cultură corporativă pozitivă un instrument important pentru gestionarea unei organizații și o sursă de avantaj competitiv. Există diverse abordări pentru evaluarea impactului culturii corporative asupra eficienței economice a unei companii: combinarea algoritmilor de evaluare permite tragerea unor concluzii mai informate. Totodată, se studiază impactul culturii corporative asupra indicatorilor economici și socio-psihologici ai companiei.
Cuvinte și expresii cheie: cultură corporativă, eficiență economică, metodologia de evaluare.
Cultura corporativă poate fi privită ca un fenomen relativ nou pentru spațiul economic rusesc, în timp ce în Occident conceptul său a fost formulat cu mai bine de 20 de ani în urmă. Importanța culturii corporative pentru întreprinderi este asociată cu întărirea rolului capitalului uman ca subiect principal relațiilor industriale afectând direct eficienţa economică a organizaţiei.
Odată cu dezvoltarea și consolidarea relațiilor de piață, precum și împrumutarea experienței străine pentru mulți companiile rusești cultura corporativă a devenit instrument eficient management și o sursă importantă de avantaj competitiv. Astăzi, una dintre problemele economice în management este fundamentarea corectă a indicatorilor de performanță ai culturii corporative în scopul impactului pozitiv al acesteia asupra rezultatului financiar final.
Există contradicții semnificative în abordările diverșilor cercetători, dovedind complexitatea și versatilitatea fenomenului culturii corporative.
Caracteristică eficiență economică Cultura corporativă ia dat lui Hofstede, numind-o „un atu psihologic al unei organizații care poate fi folosit pentru a prezice rezultate financiare operațiunile firmei în cinci ani.
Un studiu detaliat al culturii corporative a început în 1982, când cercetătorii americani T. Deal și A. Kennedy, identificând factorii care afectează performanța corporațiilor internaționale, au scos în evidență conceptul de cultură corporativă ca fiind cel mai important factor care influențează comportamentul și dezvoltarea organizațională. Majoritatea cercetătorilor străini și autohtoni (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E.A. Smirnov) înțeleg prin acest fenomen valorile umane universale care determină comportamentul organizațional al angajaților. În plus, cercetători precum V.A. Spivak, V.V. Kozlov și E. Shane evidențiază suplimentar elemente structurale- comunicare externa si interna.
Astfel, conceptul de cultură corporativă este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile companiei, stabilind oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. În literatura de specialitate consacrată acestei probleme există diverse scheme de analiză și tipologii ale culturii corporative (R. Morgan, S. Murdoch, C. Handy etc.). Cu toate acestea, toate privesc doar una sau două componente ale culturii corporative, așa că astăzi relevanța studierii eficienței economice a culturii corporative se datorează lipsei (slăbiciunii) teoriilor existente și necesității de a crea o analiză realistă a impactului acesteia asupra activitățile companiei în contextul globalizării pieței și al concurenței în continuă creștere.
Pentru o analiză detaliată a impactului culturii corporative asupra eficienței companiei, este necesar să se studieze elementele sale structurale. Cea mai mare contribuție în acest domeniu a avut-o cercetători precum E. Shane, S.P. Robbins, A.F. Harris și R. Morgan, care au identificat principalele niveluri ale culturii corporative, precum și caracteristicile valorice ale acesteia.
Cea mai completă cultură corporativă este descrisă de A.A. Pogoradze. El a considerat-o ca fiind un fenomen complex, incluzând omul, cultura, știința, tehnologia și producția. Teoria lui a fost dezvoltată de V.A. Spivak, definind elementele culturii corporative după cum urmează:
Cultura conditiilor de munca (valorilor);
Cultura mijloacelor de muncă (obiective);
Cultura relațiilor interpersonale” (comunicare);
Cultura managementului (metode și simboluri de management);
Cultura angajaților (condiții de muncă și procesul muncii) .
În practică, există multe exemple de influență a elementelor individuale ale culturii corporative asupra componentei economice a companiei. De exemplu, comunicarea, una dintre metodele căreia este un mod informal de schimb și transmitere de informații. Luați în considerare eliberarea mass-media interne, al cărei scop este de a crea un sentiment în colectiv
unitate, întărirea încrederii în management, clarificarea politicii organizației, trezirea interesului pentru afacerile companiei. Peste 1.800 de ziare de afaceri sunt publicate în Marea Britanie, cu un tiraj total de peste 23 de milioane de exemplare. și un cost total de aproximativ 15 milioane de lire sterline. Artă.; în SUA - 10 mii de ziare interne cu un tiraj de 300 de milioane de exemplare; Japonia are 3.000 de astfel de ziare. Din practica companiilor rusești, avantajele acestui canal de comunicare pot fi văzute în exemplul Aeroflot, unde la un moment dat schimbări de personal au fost cauza a numeroase zvonuri care reduc eficiența companiei, drept urmare, s-a decis să se elibereze un ziar corporativ, care a publicat un comentariu informal asupra evenimentelor din interiorul Aeroflot. Ziarul a deschis discuții pe teme de producție, cu participarea atât a angajaților obișnuiți, cât și a conducerii. Acest lucru a redus fluctuația personalului, precum și conflictul intern.
Cu toate acestea, astăzi majoritatea companiilor rusești nu acordă atenția cuvenită implementării standardelor guvernanța corporativă, care se datorează următoarelor motive:
Lipsa de conștientizare a necesității de a introduce standarde de guvernanță corporativă;
Imperfecțiunea cadrului normativ și legal din punct de vedere al legislației pe acțiuni;
Dificultate în aplicarea criteriilor de evaluare a eficacității culturii corporative.
În același timp, experiența străină demonstrează că standardele corporative afectează direct atractivitatea investițională a companiei și nivelul de capitalizare a acesteia, ceea ce impune încă o dată dezvoltarea unor metode de evaluare și modalități de îmbunătățire a eficienței guvernanței corporative.
Revenind la analiza eficacității guvernanței corporative, trebuie menționat că tipul de cultură corporativă nu afectează metoda de evaluare, în timp ce elementele sale individuale (caracteristicile) servesc ca indicatori principali pentru aplicarea diferitelor metode.
După ce a dezvăluit gradul de influență a unuia sau altui element al culturii corporative asupra activităților companiei, putem vorbi despre transformarea ulterioară a acesteia (ajustarea elementelor sale individuale) pentru creșterea eficienței.
Ținând cont de creșterea dinamică a pieței mondiale a serviciilor și de particularitățile dezvoltării moderne companii internationale, următoarea metodă de evaluare a eficacității culturii corporative este destinată organizațiilor care se concentrează pe furnizarea unui serviciu și au o bază mare de clienți.
Astfel de companii se caracterizează printr-o astfel de tipologie a culturii corporative precum „Cultura personalității”, care vizează capacitatea de auto-dezvoltare a angajatului, deoarece valoarea principală este umană.
capital. Putere in acest caz este coordonator și se bazează pe apropierea de resurse, profesionalism și capacitatea de negociere. Principalul criteriu în acest caz pentru companii este abordarea umană și dorința de a oferi servicii de calitate atât pentru angajați (servicii interne), cât și pentru clienți (servicii externe).
După analizarea metodelor deja cunoscute de evaluare a relației dintre cultura corporativă și eficacitatea organizării cercetătorilor D. Meister, R. Kaplan și D. Norton, precum și D. Kravets, putem concluziona că componentele culturii corporative, de exemplu, conducerea eficientă, sistemul de management orizontal, loialitatea și structura flexibilă, afectează astfel de indicatori de performanță ai întreprinderii, cum ar fi nivelul calității produsului, creșterea vânzărilor, fluctuația personalului, productivitatea muncii. În plus, următorii indicatori pot fi utilizați pentru a evalua cultura corporativă: coeficient activitate creativă, coeficientul de satisfacție organizației, coeficientul de implementare a cunoștințelor și aptitudinilor, coeficientul de competență profesională și coeficientul de responsabilitate. Acești din urmă indicatori sunt tipici pentru companiile dezvoltate cu o cultură corporativă puternică.
Cel mai adesea, pentru analiza și calculul eficienței economice și sociale a culturii corporative sunt selectați indicatori precum disciplina și fluctuația personalului. Cu o cultură corporativă eficientă, cifra de afaceri tinde să fie scăzută. Fluctuația de personal duce la creșterea costurilor neproducție asociate cu selecția și selecția personalului, pregătirea acestuia și adaptarea personalului.
De exemplu, în lucrarea lui T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva, pentru a identifica starea culturii corporative, analizează dinamica personalului - numărul total de angajați angajați sau concediați într-o anumită perioadă, precum și motivele admiterii și concedierii.
Mișcarea forței de muncă se caracterizează printr-o serie de indicatori sau coeficienți: rata de rotație pentru admitere, pentru pensionare, rata globală de rotație, rata de rotație a personalului, rata de reținere a personalului.
Rata cifrei de afaceri pentru primirea lucrătorilor (Kpr):
Cpr \u003d Cpr / H,
unde Npr - numărul de personal acceptat;
H - efectivul mediu personal. Raportul cifrei de afaceri la pensie (Kv):
Kv \u003d Chuv / H,
unde Chuv este numărul de angajați renunțați. Rata de rotație a personalului (Kt):
Kt \u003d Kuv1 / H,
unde Kuv1 - numărul de angajați care demisionează în voie și pentru încălcarea disciplinei.
Coeficientul de constanță al componenței personalului întreprinderii (Kps):
Kps \u003d Chrabgod / H, (4)
unde Chrabgod este numărul de angajați care au lucrat întregul an.
Totuși, analiza acestor indicatori nu poate fi pe deplin relevantă pentru companiile moderne în dezvoltare dinamică, cu o cultură de piață sau adhocrație, care sunt recunoscute ca fiind eficiente în ceea ce privește caracteristicile componentelor lor (inovare, autodezvoltare, team building etc.). De exemplu, numărul lucrătorilor care renunță la dorință și pentru abatere este urmărit doar în companiile cu o cultură ierarhică caracterizată prin formalitate excesivă și proceduri structurate. Această cultură corporativă în sine nu este eficientă.
A doua caracteristică importantă a culturii corporative, conform lui T.B. Ivanova și E.A. Zhuravleva, este disciplina de producție, deoarece astăzi capitalul uman este cea mai mare valoare a unei companii moderne. Fără îndoială, îmbunătățirea disciplinei muncii este una dintre cele mai importante condiții pentru obținerea eficienței. activitati de productie. Nerespectarea disciplinei duce la pierderi, costuri suplimentare și întrerupe producția. O cultură corporativă eficientă formează un astfel de cadru holistic în care este imposibil să se încalce disciplina - angajații se simt liberi și confortabil, realizând principiile și valorile companiei.
Pentru a evalua influența acestui factor, se propune utilizarea următoarei metodologii:
UTD \u003d (Chs - Chn) / Chs * (Fpl-Tpv) / Fpl, (5)
unde Chs - numărul mediu de angajați;
Chn - numărul de angajați care au permis încălcări ale muncii;
Fpl - fondul de timp de lucru planificat, oră-man;
Tpv - suma pierderilor din timpul de lucru în cadrul schimbului și pe toată ziua din cauza încălcării disciplinei muncii.
Productivitatea muncii în acest caz poate fi caracterizată prin producția medie anuală de produse de către un lucrător, ea poate fi reprezentată ca raport dintre următorii factori:
V \u003d OP / H, (6)
unde OP este volumul produselor fabricate;
H - numărul mediu de angajați.
Raportul de responsabilitate (R) arată ce proporție dintre angajații organizației pot lucra pe baza autocontrolului:
Kotvet \u003d Chotvet / Chtot, (7)
unde Chotvet - numărul de angajați care lucrează pe baza autocontrolului;
Chtosh - putere totală personalul întreprinderii.
Astfel, aceste calcule pot fi folosite și numai în organizații cu o cultură ierarhică, care prin însăși natura ei nu poate fi considerată eficientă. În plus, producția medie anuală poate fi calculată doar pentru întreprinderile producătoare. Prin urmare, această metodologie nu este relevantă pentru companiile de servicii, care ocupă astăzi cea mai mare cotă a pieței globale.
Cu toate acestea, un astfel de indicator precum coeficientul de introducere a inovațiilor după promovarea formării (K ext.n) poate fi aplicat oricărei organizații:
K int.n \u003d H int.n / Chn * 100%, (8)
unde Nvn.n - numărul de inovații introduse după antrenament;
Chn - numărul total de inovații din organizație.
Coeficientul de implementare a cunoștințelor și aptitudinilor (Kvn):
Kvn \u003d Chs.vn / Chob, (9)
unde Chs.vn - numărul de angajați care au implementat cunoștințele și abilitățile dobândite în munca lor;
Chob.s - numărul total de angajați care au absolvit formarea.
Un factor important pentru evaluarea eficacității culturii corporative este coeficientul de satisfacție a angajaților față de organizație (Ku):
Ku \u003d 1- (Chszh -H), (10)
unde Nw - numărul de angajați care au părăsit organizația pentru o anumită perioadă de timp conform propria voinţă;
H - numărul mediu de angajați ai organizației pentru aceeași perioadă.
Cu ajutorul acestui indicator, se poate determina modul în care condițiile de angajare îndeplinesc cerințele pentru evaluarea propriei activități de către angajați. Astfel, putem concluziona că această tehnică poate fi utilizată parțial pentru a evalua eficiența indicatorilor individuali.
Pe baza unor metode care iau în considerare influența doar a unuia sau mai multor factori ai culturii corporative, vom lua în considerare metoda punctajului situațional, care atribuie fiecărei caracteristici a culturii corporative un anumit punctaj de eficiență pe o scară de cinci puncte.
scara . După evaluarea fiecăreia dintre caracteristicile selectate și atribuirea unui anumit punctaj, le rezumăm folosind următoarea formulă:
2 I \u003d 11 + 12 + 1b + 14 + 15 + ... + 1p, (11)
unde I este o caracteristică a culturii organizaționale;
n este numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.
La răspunsul la întrebări, se acordă o evaluare pentru eficacitatea fiecăreia dintre caracteristicile selectate în conformitate cu următoarea scală: 5 - rezultate remarcabile, 4 - foarte bune, 3 - realizări medii, 2 - în pragul necesarului, 1 - foarte rezultate slabe.
Pentru o analiză mai constructivă a culturii corporative, cercetătorul trebuie să se cufunde în cultura companiei - pentru a deveni membru al acesteia, deoarece fiind în interiorul companiei, prin chestionare, chestionare și primirea de feedback de la angajați, puteți colecta cele mai multe date precise.
Coeficientul de influență al culturii organizaționale (Kvl) asupra eficienței companiei este determinat de formula:
Kvl \u003d 21 / 5 p. (12)
Deoarece este imposibil să se acorde atenție absolut tuturor aspectelor atunci când se efectuează un studiu, se propune să se ia în considerare cele șase cele mai semnificative dintre întreaga varietate de caracteristici ale culturii organizaționale:
1) accente strategice, care conțin planuri și direcții de acțiune, principii de implementare a anumitor acțiuni pentru atingerea scopurilor și obiectivelor;
2) selecția, evaluarea personalului și dezvoltarea acestora;
3) stilul de management, care caracterizează atitudinea față de angajați și condițiile de muncă;
4) structura companiei;
5) criterii și metode de motivare;
6) procesele care au loc în companie (inclusiv eficacitatea sistemului informațional al organizației, comunicarea între angajați și departamente, sistemul decizional, regulile și procedurile de management etc.).
Kvl = 2 I / 3. (13)
Întrucât, în termeni generali, eficiența (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată printr-un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub forma resurselor de producție care au determinat acest rezultat (3) , impactul culturii organizaționale asupra eficienței poate fi exprimat astfel:
E \u003d Kvl x R / 3. (14)
Astfel, dacă într-o organizație toți indicatorii culturii organizaționale selectați pentru analiză au fost evaluați la cinci puncte, atunci coeficientul de influență al acestei culturi este 1. Aceasta va însemna că organizația a creat o cultură care contribuie cel mai bine la prosperitatea și creșterea eficacitatea acestei organizaţii. Dacă coeficientul este minim (Kvl = 0,2), aceasta înseamnă:
1) angajații nu înțeleg scopurile și obiectivele strategice cu care se confruntă această companie, sau acțiunile necesare pentru atingerea scopurilor nu sunt clare;
2) un sistem slab de selecție și evaluare a personalului;
3) sistemul de motivare și încurajare a muncii nu a fost dezvoltat sau există, dar nu este clar pentru angajații companiei;
4) procesele din organizație decurg spontan, conflictele nu sunt neobișnuite atât între departamente, cât și între angajați individuali, sistemul informațional este ineficient, nu există Părereîntre angajați și management, se iau adesea decizii pripite, nu există control asupra implementării lor.
Astfel, putem concluziona că trăsăturile distinctive ale unei culturi corporative eficiente sunt: un nivel ridicat de educație al angajaților, motivația acestora pentru succes și crearea condițiilor pentru îmbunătățirea continuă a angajaților și dezvoltarea acestora; conducere eficientă și sistem de management orizontal, orientare către obiective pe termen lung și creativitate. Pe baza abordărilor de determinare a eficacității activităților unei companii, se pot distinge două blocuri de indicatori de performanță - economici (productivitate, profit, profitabilitate) și socio-psihologici (activitatea muncii, satisfacția muncii, stabilitate organizațională, armonie). Eficacitatea organizației în contextul impactului culturii corporative, la rândul său, poate fi evaluată folosind următorii indicatori: creșterea vânzărilor, fluctuația personalului, coeficientul de activitate creativă, coeficientul de implementare a inovației, coeficientul de implementare a cunoștințelor și competențelor, coeficientul de satisfacție a organizației.
Consolidarea a două metode - evaluarea indicatorilor economici și metoda punctajului situațional - va face posibilă tragerea unei concluzii mai precise cu privire la impactul culturii economice asupra eficienței organizației, deoarece rezultatele analizei indicatorilor de aceste două metode pot confirma corectitudinea reciprocă sau, dimpotrivă, pot indica discrepanțe.
1. Matsumoto, D. Psihologie și cultură. Cercetare modernă / D. Matsumoto. - Sankt Petersburg: Prime-EVROZNAK, 2002. - 416 p.
2. Lapina, T.A. Cultura corporativă: manual.-metodă. indemnizatie / T.A. Lapin. - Omsk: Editura OmGU, 2005. - 96 p.
3. Armstrong, M. Fundamentele managementului. Cum să devii un lider mai bun / M. Armstrong; pe. din engleza. - Rostov-n / D .: Phoenix, 1998. - 134 p.
4. Andreeva, I.V. Cultura organizațională: manual. indemnizatie / I.V. Andreeva, O.B. Betina. - Sankt Petersburg, 2010. - 293 p.
5. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne / S.V. Shekshenya. - M.: CJSC „Școala de Afaceri” Intel-Sintez „”, 1998. - 345 p.
6. Smirnov, E.A. Deciziile managementului / E.A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001. - 264 p.
7. Ivanova, T.B. Cultura corporativă și eficiența întreprinderii: monografie / T.B. Ivanova, E.A. Zhuravlev. - M.: Ros. Universitatea Prietenia Popoarelor, 2011. -156 p.
8. Pavlova, N.A. Metode de diagnosticare, formare și dezvoltare a culturii organizaționale / N.A. Pavlova. - M., 1995.
9. Pogoradze, A.A. Cultura producției: esență și factori de dezvoltare / A.A. Pogoradze. - Novosibirsk: Știință. sib. otd., 1990. - S. 47.
10. Spivak V.A. Cultura corporativă / V.A. Spivak. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 223 p.
11. Portretul companiei tipărit [ Resursa electronica]. - Mod de acces: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.
12. Shein, E.H. Cultura organizațională și leadership: o viziune dinamică. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985. - 34 p.
13. Solodukhin, K.S. Modele de suport pentru acceptare decizii strategice pe baza balanced scorecard // Științe economice. - 2009. - Nr. 4 (53). - S. 253-260.
14. Savcenko, L.S. Evaluarea eficacității culturii organizaționale a antreprenoriatului [Resursa electronică]. - Mod de acces: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/
15. Kotter, J.P. Cultura corporativă și performanță. - Free Press, 2009. - 224 de ruble.
16. Harvard Business Review. Cultura corporativă și managementul schimbării. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 192 p.
17. Kozlov, V.V. Cultura organizationala serviciu public/ V.V. Kozlov. - M.: Editura ȘRELOR, 2001. - 267 p.
18. Smirnova, Ya.O. Managementul comportamentului organizațional bazat pe dezvoltarea culturii corporative (pe exemplul limbii ruse firme de consultanta): dis. cand. economie Științe: 08.00.05 / Ya.O. Smirnova. - Sankt Petersburg, 2007. - 198 p.
Influența culturii organizaționale poate fi apreciată prin gradul de manifestare a anumitor fenomene și procese, precum nivelul fluctuației personalului, gradul de management al echipei, nivelul conflictului etc.
Gradul de control al organizației. Orice organizație în orice moment pe care o gestionează cineva. Deoarece prin control înțelegem impactul asupra obiectului de control, prin controlabilitate înțelegem răspunsul obiectului de control la un astfel de impact. În fiecare caz specific de expunere, gradul de răspuns la un astfel de impact poate fi diferit.
Gradul de controlabilitate al unei organizații este înțeles ca forma și viteza de răspuns a organizației la deciziile de management luate de manager, care o conduce, întrucât managerul își exercită influența asupra organizației tocmai prin luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, atunci când conduce o organizație, managerul este interesat dacă organizația răspunde în forma pe care o așteaptă și cât de repede și-ar dori la fiecare decizie pe care o ia cu privire la organizație. Interesul pentru problema gestionabilității unei organizații apare doar dacă se dovedește că organizația este prost gestionată.
Gradul de gestionare a organizației poate fi ridicat, mediu, normal și scăzut.
După toate probabilitățile, un grad ridicat de controlabilitate nu se aplică și caracteristicilor dorite ale procesului de control. Gradul de gestionare a organizației ar trebui să fie normal, adică să corespundă normei, ordinii care se fixează în mintea managerului ca satisfacându-l. Dacă organizația în ansamblu sau subdiviziunile sale reacționează la deciziile luate de manager în modul în care acesta se aștepta în momentul luării deciziei și dacă un astfel de răspuns apare suficient de rapid, atunci organizația poate fi numită gestionabilă. Și invers, dacă organizația în ansamblu sau componentele sale individuale nu răspund la deciziile luate de manager, atunci organizația este clasificată ca neadministrată. Dacă reacția decurge foarte lent și chiar nu în forma în care managerul se aștepta, atunci organizația este prost gestionată.
Pentru un management eficient, un grad scăzut de gestionare este inacceptabil; cel mai bun ar fi un grad normal de gestionare pentru o anumită echipă de management.
Gradul normal de controlabilitate al unei organizații înseamnă prezența unei astfel de situații interne, cultură organizațională, atunci când orice decizie managerială luată corespunde unei reacții a organizației în sine, a echipei sale, care este potrivită din punct de vedere al conținutului și al vitezei.
Dacă organizația este prost gestionată, atunci chiar și cele mai strălucite, promițătoare decizii vor fi luate în zadar sau implementate cu o eficiență scăzută, mult mai mică decât ar putea fi dacă organizația ar avea un grad normal de gestionare.
O organizație neadministrată sau prost gestionată se caracterizează printr-o existență separată a aparatului de management și a restului organizației. Aparatul administrativ își trăiește propria viață, este autosuficient, poate acționa foarte activ, dar toată activitatea sa nu are aproape niciun efect pe baza organizației, partea sa principală. Activitatea sa în acest caz se reduce la jocuri hardware, la intrigi, la lupta pentru locuri (posturi), pentru cea mai bună sau mai mare „bucată din plăcinta comună”. Chiar și într-o astfel de situație, aparatul exercită o oarecare influență asupra restului (principalului) părți a organizației, deoarece are pârghiile de putere la dispoziție doar pentru el. De exemplu, dispozitivul poate lua o decizie de investiție, adică o decizie de a trimite resurse financiare pentru implementarea unui anumit proiect, iar restul organizației nu se va putea opune unei astfel de decizii a aparatului de management, acesta, această parte principală a organizației, este obligat în această situație să se adapteze la astfel de decizii luate de către aparat 1 .
Cu toate acestea, organizația în sine, adică partea sa principală trăiește și funcționează pe baza ordinii stabilite sau emergente, care se numește cultură organizațională. În această situație, cultura organizațională este un mecanism de găsire a opțiunilor de compromis pentru rezolvarea intereselor egoiste multidirecționale individuale și de grup ale tuturor membrilor organizației, fiecare dintre acestea având ca scop supraviețuirea în cadrul organizației dacă decide să rămână în ea, sau dacă își dă seama. că nu are încotro. Producția în sine are loc doar pentru că fiecare realizează că supraviețuirea lui individuală este posibilă doar prin „făcând acest lucru”, adică prin producerea a ceea ce acționează ca profil al organizației. Nimeni nu se gândește la scop, la soartă, la viitorul organizației: aparatul trebuie să-și mențină pozițiile, toți ceilalți trebuie să supraviețuiască, să supraviețuiască, să aștepte vremuri mai bune.
Într-o astfel de situație, liderii informali nu pot decât să apară în organizație, care în cele din urmă încep să interacționeze cu aparatul de management, căutând compromisuri care să satisfacă (cel puțin în cea mai mică măsură) ambele părți.
Organizație gestionată în mod normal: caracteristici principale.
În organizațiile în care conducerea și personalul acționează ca o singură entitate, unde există o forță unificatoare - cultură organizațională, există un grad normal de gestionare. Pot exista unele probleme, inconsecvențe, dar unitatea scopurilor și acțiunilor rămâne. Deciziile luate de aparatul de management sunt controlate.
Organizația răspunde la astfel de decizii în forma și rapiditatea așteptate. Atenția membrilor organizației este concentrată asupra faptei, afacerii, procesului productiv. Nu este posibil să-ți realizezi interesul egoist, decât prin realizarea interesului organizațional: organizația îl va forța în cele din urmă pe cel care nu ține cont de interesul comun.
Managementul ineficient sau incompetența într-o astfel de organizație devine evidentă aproape imediat, iar răspunsul organizației la o astfel de ineficiență sau competență începe să apară.
Factorii care afectează gestionabilitatea unei organizații includ personalitatea managerului însuși, sau mai bine zis, corespondența stilului de management inerent managerului cu tipul de cultură organizațională. Prin stil de conducere înțelegem forma de percepție de către subordonați a tot ceea ce vine de la manager - comenzi, ordine, instrucțiuni, recomandări etc.
Cu un stil de management dur (autoritar) caracteristic unui manager, unele tipuri de organizații devin mai gestionabile. În alte tipuri de organizații, poate exista o reacție la acest stil - rezistență ascunsă, o scădere a performanței. Preferința pentru un stil dur se explică prin faptul că, în această situație, subordonații, sub influența posibilei nemulțumiri a managerului, au dorința firească de a răspunde la impactul din partea sa într-un mod adecvat.
Un stil de management soft, în lipsa unei culturi organizaționale puternice, permite subordonaților să interpreteze în mod ambiguu impactul exercitat asupra lor de către manager. În condițiile unei culturi organizaționale puternice, conducerea și subordonații gândesc în aceleași categorii, un singur spațiu valoric-normativ nu permite divergențe în interpretări, înțelegerea scopurilor și mijloacelor de realizare a acestora.
Conformitatea stilului de management cu tipul de cultură organizațională afectează direct gradul de gestionare a organizației.
Caracteristicile personale sau individuale ale unui manager care afectează gradul de controlabilitate al organizației nu se limitează doar la stilul de management. A doua cerință pentru un manager în acest context este asociată cu capacitatea sa de a lua decizii și nu doar decizii, ci decizii eficiente și, în plus, să organizeze eficient punerea în aplicare a unor astfel de decizii pe care le ia.
Luarea deciziilor, la rândul ei, este asociată cu capacitatea managerului de a formula obiective – extra-organizaționale și intra-organizaționale. Iar scopul poate fi formulat într-un mod eficient doar atunci când managerul cunoaște suficient de bine obiectul managementului, adică caracteristicile organizației, cultura organizațională a acesteia și poate modela imaginea reală a organizației în viitor.
Prezența unei anumite culturi organizaționale nu depinde de manager: ea există în orice caz, în orice organizație. În același timp, un manager neprofesionist sau slab profesional nu acordă atenția cuvenită acestei probleme, în timp ce un manager orientat profesional gestionează procesul de stabilire și stabilire a unei astfel de culturi în organizație care ar fi adecvată scopurilor organizația, iar ideea proprie a managerului despre ceea ce ar trebui să fie această cultură pentru ca managementul organizației a atins nivelul cerut, ceea ce îi va permite să ofere un management de înaltă calitate al organizației 1 .
O evaluare directă a eficacității îmbunătățirii culturii organizaționale ar trebui să ia în considerare două domenii:
eficacitatea direcției dezvoltate pentru dezvoltarea culturii organizaționale (adică scopul schimbărilor);
eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în direcția aleasă (tehnologia schimbării).
Evaluarea directiei de dezvoltare a culturii ca eficienta depinde in mare masura de situatia externa, de gradul de variabilitate a mediului extern, de radicalitatea schimbarilor.
Cu toate acestea, este foarte important să se evalueze eficacitatea măsurilor care sunt necesare:
se dezvoltă în conformitate cu cultura organizațională existentă, adică este necesar să se studieze cultura organizațională actuală și să o folosească ca bază;
consolidarea și sprijinirea activităților la toate nivelurile;
dezvoltarea și implementarea activităților în complex;
faceți măsurători constante ale stării SEC și ale culturii organizaționale, ajustați în cazul abaterilor sau a unei reacții puternic negative din partea angajaților.
Pentru a evalua eficacitatea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale, se poate utiliza următorul indicator: o modificare a raportului dintre rezultatele financiare și costurile pentru realizarea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale sau raportul dintre creșterea rezultatelor financiare și a costurilor de implementare. a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaţionale. Se înțeleg activități precum cercetarea culturii organizaționale, dezvoltarea unui model de cultură organizațională adecvată, implementarea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în practica (sistemul) managementului personalului.
Pentru a evalua creșterea indicatorilor de performanță ai organizației, precum și nivelul culturii organizaționale, este bine să se folosească o metodă de indexare bazată pe indicatori relativi care exprimă raportul dintre nivelul unui anumit fenomen și nivelul acestuia din trecut sau nivelul unui fenomen similar luat ca bază. Avantajul acestei metode este comparabilitatea indicatorilor obținuți și caracterul lor end-to-end.
Indicatorii utilizați pentru calcularea indicilor trebuie să aibă o expresie cantitativă 1 .
Eficacitatea dezvoltării culturii organizaționale poate fi evaluată și prin compararea principalelor indicatori ai activităților organizației, cu condiția să nu fi fost efectuate măsuri de îmbunătățire a organizării muncii, îmbunătățirea tehnologiilor și echipamentelor pentru perioada analizată și într-un mediu stabil. .
Acest lucru este destul de dificil de realizat, mai ales dacă cele mai noi tehnologii și echipamente sunt condiția principală pentru competitivitatea întreprinderii.
Principalii indicatori ai eficacității culturii organizaționale a întreprinderii includ: efectul economic anual din implementarea măsurilor de formare, îmbunătățire și gestionare a culturii corporative, perioada de rambursare a costurilor suplimentare pentru activități, raportul de eficiență al activităților. .
Raportul de eficiență al măsurilor de dezvoltare, îmbunătățire sau schimbare a culturii organizaționale se stabilește folosind relația inversă cu perioada de rambursare după formula:
Ca unul dintre indicatorii generalizatori ai eficacității măsurilor în curs de implementare, creșterea profitului sau venitului întreprinderii pentru perioada în care s-au luat măsuri de dezvoltare a culturii organizaționale ar putea fi:
E = ETC 2 –R 1 ) , (7.2)
unde E este mărimea absolută a efectului economic pentru perioada analizată;
P - profit pe unitatea de productie (lucrari, servicii) in perioada urmatoare masurilor luate pentru dezvoltarea culturii organizationale, P 1 si P 2 - volumul de produse (lucrari, servicii), respectiv, inainte si dupa activitati.
Următorul indicator permite evaluarea nivelului sau calității schimbării culturii după desfășurarea activităților de dezvoltare a acesteia 1 .
Indicatorul integral este calculat folosind metoda mediei geometrice:
K int = + K 2 + K 3 + K 4 + K n , (7.3)
unde K int este coeficientul integral al nivelului de cultură organizațională, n este numărul de parametri pentru evaluarea nivelului de cultură organizațională, K 1 , K 2 , K 3 , K 4 , K n - parametrii de evaluare a culturii organizaționale, prezentați sub formă de coeficienți.
K 1 - coeficientul nivelului de educație, caracterizează nivelul general de educație al personalului întreprinderii și se calculează prin formula:
Unde A i – punctaj corespunzător nivelului i-lea de studii;
H ij este numărul de angajați cu nivelul i-lea de studii în al-lea an;
H j este numărul total de angajați în al-lea an, k este numărul de niveluri de studii. Fiecărui nivel i se atribuie un punctaj specific. De exemplu, studii superioare și secunde superioare - 6 puncte, studii superioare și speciale în cursuri - 5 puncte etc.
K - coeficientul de stabilitate a personalului este strâns legat de indicatorul fluctuației de personal:
K 2 = 1− K curent, (7.5)
K tech = , (7,6)
unde K teki este rata de rotație a personalului în intervalul i-a de experiență de muncă;
H ij– numărul de salariați din intervalul i-a în perioada j-a;
H j este numărul de angajați în a j-a perioadă,
m este numărul de intervale de experiență de lucru alocate.
K 3 - coeficientul disciplinei muncii:
unde D i este numărul de încălcări de tipul i;
n este numărul de tipuri considerate de încălcări ale disciplinei muncii și tehnologice;
N este numărul mediu de angajați.
K 4 - rata de satisfacție în muncă etc.
Analiza și evaluarea acestui parametru se realizează pe baza dorinței lucrătorilor de a părăsi locul activitatea muncii, luând în considerare nu numai dorința angajatului de a părăsi întreprinderea, ci și de a se muta într-o altă unitate. Colectarea datelor inițiale se realizează prin metoda chestionării.
K 4 = , (7,8)
Puteți folosi alți coeficienți, de exemplu, coeficientul relațiilor interpersonale, coeficientul conflictului etc.
Modificarea fluctuației de personal la întreprindere are un efect economic bine definit. Modificarea nivelului de schimbare a personalului în perioada de la momentul în care au început să aibă loc evenimentele de dezvoltare a culturii organizaţionale indică o dependenţă directă a acestor fenomene 1 .
Este mult mai dificil să stabilim parametrii culturii organizaționale pe care dorim să o schimbăm și activitățile care sunt necesare pentru aceasta, precum și eficacitatea acestora.
Pentru a face acest lucru, este necesar să fiți capabil să înțelegeți esența culturii organizaționale, baza acesteia, acele componente care nu pot fi modificate, cele care afectează cel mai mult activitățile organizației și, de asemenea, să puteți evalua costurile de desfășurare a activităților. pentru a dezvolta sau schimba cultura organizațională.
Dacă o întreprindere există de destul de mult timp, atunci are o cultură organizațională deja stabilită. Dificultatea constă în a determina care parametri (sau elemente) de cultură se vor schimba sau se vor dezvolta ceea ce va duce la o creștere a eficienței întreprinderii și dacă această schimbare este posibilă 2 .
Pentru evaluarea culturii organizaționale pot fi utilizate diverse tipuri de efecte apărute ca urmare a implementării măsurilor de dezvoltare sau schimbare a culturii organizaționale.
Efectul economic este, de fapt, o creștere a productivității muncii și o scădere a intensității muncii, o scădere a consumului de materiale și a costurilor de producție, o creștere a profitului și a rentabilității.
Efectul de resursă este eliberarea de resurse la întreprindere: materiale, forță de muncă și financiare.
Efectul tehnic este aspectul tehnologie nouăși tehnologie, descoperiri, invenții și propuneri de raționalizare, know-how și alte inovații.
Efectul social este o creștere a nivelului material și cultural de trai al cetățenilor, o satisfacere mai completă a nevoilor acestora de bunuri și servicii, o îmbunătățire a condițiilor de muncă și a măsurilor de siguranță, o scădere a ponderii muncii manuale grele etc.
Starea culturii organizaționale poate fi evaluată pe baza analizei principalelor elemente:
gradul de coincidență a valorilor, cu cât gradul de coincidență este mai mare, cu atât cultura este mai puternică;
gradul de conformism, adică modul în care angajații organizației se comportă în conformitate cu normele formale și informale acceptate;
nivelul de dezvoltare și utilizare a sistemului informațional, %;
dezvoltarea sistemului de transfer al experienței culturale, %;
starea climatului socio-psihologic,% (a idealului).
Nivelul fluctuației de personal - conținutul acestui indicator are limite obiective - limita inferioară se datorează necesității unei schimbări naturale a personalului (de exemplu, pensionarea) și este de 3-5%, iar limita superioară se datorează capacitatea organizației de a se autoconserva. Excesul acestui indicator față de media industriei caracterizează cultura organizațională ca fiind ineficientă, dacă valoarea indicatorului este sub media industriei, aceasta indică o cultură organizațională eficientă. Dinamica acestui indicator arată atât atitudinea personalului față de schimbări (o reducere bruscă a fluctuației personalului, după informarea personalului despre planurile de dezvoltare, schimbările viitoare etc.), cât și o schimbare a stării culturii organizaționale (schimbarea sistemul informatic, întărirea sancțiunilor pentru nerespectarea normelor de comportament, îmbunătățirea sau deteriorarea climatului socio-psihologic se reflectă în nivelul fluctuației de personal)
Nivelul disciplinei muncii este un indicator relativ. În diferite culturi, nivelul normal de disciplină a muncii va fi diferit: într-o cultură (birocratică) este normal să trimiți o cerere sau să dai o notificare scrisă, iar în alte culturi este normal dacă un subordonat izbucnește să strige „Eureka!” la sef.
Nivelul conflictului - acest indicator poate fi utilizat atât separat, cât și în combinație cu altele, de exemplu, cu nivelul de rotație a personalului sau cu numărul de inovații, invenții. Cu o combinație între un nivel ridicat de conflict, un număr mare de inovații și invenții și un nivel scăzut de rotație a personalului, putem spune că conflictele din această organizație sunt constructive, vizând rezolvarea obiectivelor organizaționale, cultura are o atitudine față de conflict. ca o necesitate, ca un criteriu de testare a unei idei de viabilitate (adică, este diagnosticată o cultură organizațională inovatoare). În schimb, un nivel ridicat de conflict și un nivel ridicat de rotație a personalului indică o cultură organizațională ineficientă, o confruntare clară între conducere și personal. Dacă nivelul conflictului este scăzut și fluctuația personalului este mare, atunci putem presupune prezența unei rezistențe ascunse din partea personalului, motivele pentru care încă mai trebuie clarificate.
Nivelul motivaţiei se defineşte astfel: comparativ cu nivelul regional salariile personalul întreprinderii, nivelul și perspectivele de dezvoltare a sferei sociale (evaluate în comparație cu alte întreprinderi din regiune), plus o evaluare a angajamentului personalului organizației (care este înțeleasă ca o evaluare pozitivă a angajatului din șederea sa în organizație, intenția de a acționa în beneficiul acestei organizații de dragul scopurilor sale și de a-și menține calitatea de membru în ea 1 .
Gradul de rigiditate a personalului este nivelul natural de rezistență la schimbările unei persoane, măsurat prin teste psihologice. Ca urmare a selecției sau spontan, angajații cu aproximativ același grad de rigiditate adună în organizație, care este asociat cu direcția activităților organizației, nivelul de inovare a acesteia.
Numărul de inovații, propuneri de raționalizare, invenții. Un număr mare de inovații caracterizează mediul întreprinderii ca fiind inovator, de exemplu. un astfel de mediu permite fără prea multe dificultăți să efectueze schimbări în toate aspectele organizației, este binevenit de personal și este o condiție pentru bunăstarea lor normală. Numărul de propuneri și invenții de raționalizare, pe lângă inovația mediului, indică și o poziție creativă, activă a personalului, ceea ce indică o cultură puternică și eficientă. Dinamica acestui indicator indică o schimbare a culturii într-o direcție sau alta.
Gradul de încredere a personalului în management. Este deosebit de bine să comparăm dinamica nivelului încrederii personalului în management. Măsurat cu un sondaj. Poate consta din următoarele componente: au încredere în luarea deciziilor strategice, în rezolvarea problemelor actuale (problema competenței), încredere în lider ca persoană (nivelul cotidian al comunicării interpersonale, problema decenței liderului). Ambele evaluări sunt importante, așa că în medie obținem un rating al încrederii personalului în management (de la 1 la 10).
Nivelul de calificare al lucrătorilor. Puteți lua în considerare dinamica modificărilor în categoria medie de calificare separat, puteți lua în considerare simultan dinamica modificărilor în categoria medie în combinație cu o modificare a numărului de produse defecte și a nivelului productivității muncii.
Perioada medie de adaptare a personalului. Efectul reducerii perioadei de adaptare poate fi exprimat în grafice. Grafice ale dependenței fluctuației personalului de nivelul de coincidență a valorilor de bază, de nivelul de coincidență a normelor, de nivelul de dezvoltare a sistemului informațional, de nivelul de dezvoltare a sistemului de transfer al experienței culturale, de stat. a climatului socio-psihologic, ca urmare, obținem un grafic integrat al dependenței fluctuației personalului de eficacitatea culturii organizaționale.
Desigur, alți factori afectează și fluctuația personalului, dar cultura organizațională este una dintre cele mai importante și, în plus, se formează și se gestionează (cu conștientizarea importanței acestui fenomen, dezvoltarea corectă a unei strategii de management al personalului, precum și implementarea sistematică a măsurilor necesare în practica managementului). Cu alți factori menținuți constant, putem evalua puterea influenței culturii organizaționale. Modificarea unora dintre parametrii săi va afecta în diferite grade nivelul de schimbare a personalului.
După ce am stabilit valoarea minimă necesară a fluctuației de personal și cea maximă posibilă, vom stabili astfel limitele acestei dependențe, după ce a determinat fluctuația medie a personalului pentru perioada anterioară cu nivelul fluctuației de personal pentru perioada de implementare și funcționare a culturii organizaționale. schimbare, vom putea evalua efectul introducerii de măsuri de îmbunătățire a culturii organizaționale.
Nivelul de disciplină a muncii se stabilește prin întârzieri fixe, absenteism (în fișa de pontaj), precum și conform documentelor, ordonanțe privind aplicarea sancțiunilor pentru încălcarea disciplinei muncii. Acești indicatori pot fi utilizați atât în combinație, cât și separat, dar întotdeauna în dinamică. Schimbarea nivelului de încălcări ale disciplinei muncii este o consecință a procesului de dezvoltare, îmbunătățire a culturii organizaționale. În consecință, eficacitatea acestui proces se va reflecta în modificarea numărului de încălcări ale disciplinei.
Nivelul conflictului este determinat prin testarea frecvenței, puterii, amplorii, cauzelor conflictelor și evaluând consecințele acestora (pozitive, negative, evolutive sau inhibitorii). Evaluarea de către respondenți a nivelurilor de conflict dezirabile, tolerabile și insuportabile din organizație va permite stabilirea limitelor nivelului de conflict pentru această organizație. Schimbările în parametrii culturii organizaționale pot provoca inițial o creștere a nivelului de conflict. Prin urmare, este necesar să se urmărească direcția conflictelor și efectul care se obține ca urmare: dacă activitatea muncitorilor, creativitatea, disputele care vizează îmbunătățirea activităților sunt crescute, atunci dezvoltarea culturii trebuie să continue în aceeași direcție. Cu toate acestea, conflictele pot apărea ca urmare a tensiunii crescute asociate cu schimbările în parametrii culturii organizaționale. Consecințele pot fi duble: unii angajați cărora nu le plac schimbările pot pleca, dar atât cea mai proastă parte a lucrătorilor, cât și cei mai buni pot pleca, mai ales dacă schimbările le vor înrăutăți situația.
Dar, în orice caz, schimbările în cultura organizațională vor fi însoțite de o schimbare a nivelului de conflict.
Motivația muncii se formează sub influența multor factori, uneori fără legătură cu un anumit loc de muncă (de exemplu, nivelul salariilor din regiune, starea și dezvoltarea sistemului de ocupare a forței de muncă, motivele personale, sfera socialăîntreprinderi etc.). La rândul său, o modificare a nivelului de motivare a muncii afectează modificarea unor indicatori ai performanței unui angajat. Nu este nevoie să înveți totul. Chiar și unele dintre ele, cele mai accesibile observării, ne vor oferi o imagine mai mult sau mai puțin exactă.
Din indicatorii cantitativi, se remarcă o modificare a nivelului productivității muncii a lucrătorilor calificați (adică a celor care au finalizat cu succes procesul de adaptare a muncii), care nu este asociată cu reechiparea tehnică și tehnologică a producției, survin concomitent cu schimbări în cultura organizaţională. Nivel mijlociu productivitatea muncii poate fi un indicator al nivelului de dezvoltare a culturii organizaționale în comparație cu nivelul mediu al productivității muncii în industrii similare (de preferință în aceeași regiune).
În ceea ce privește fluctuația personalului (E tech). 12 - x > 0, atunci cultura în ansamblu este eficientă, 12 - x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.
Ca urmare, puteți obține raportul de eficiență pentru fluctuația personalului, acesta va fi egal cu 12 / x și va varia în intervalul de la 1 la 4, dacă coeficientul este 1, atunci cultura este cea mai puțin eficientă, dacă este 4, atunci cel mai eficient dacă coeficientul depășește aceste limite, atunci cultura este ineficientă. Valoarea coeficientului care depășește 4 este foarte rară, deci poate fi ignorată, prin urmare, coeficientul de eficiență va varia în intervalul 1-4.
Despre disciplina muncii (Edis).Depășirea nivelului de încălcări documentate de 10% din numărul de angajați va indica o cultură ineficientă.
Coeficientul de eficiență al culturii în ceea ce privește disciplina muncii este de 10/x. Intervalul modificării sale este de la 1 la 10, dacă coeficientul este mai mic de 1, atunci cultura nu este eficientă.
Coeficientul de eficienta pentru nivelul de conflict (Econ) poate varia de la 1 la 1/10 in functie de evaluarea nivelului de conflict data de angajatii intreprinderii (de la 1 la 10).
Gradul de încredere a personalului în management (Edov).Se determină din două aprecieri – nivelul de competență și nivelul de decență, conform angajaților organizației. Scorul mediu (de la 0 la 10) va fi gradul de încredere în conducere.
În funcție de nivelul de calificare al lucrătorilor (Egal), eficiența este definită ca diferența dintre nivelul mediu de calificare pentru o anumită perioadă sau aprobat ca nivel de calificare normal (nivel mediu necesar) și nivelul de calificare al lucrătorilor în acest moment. Intervalul de modificare a coeficientului este de la 0 la 1.
Conform perioadei medii de adaptare a muncii (Ead).Perioada normală de adaptare minus perioada medie de adaptare pentru întreprindere tinde spre maxim (care este de aproximativ jumătate de an). Cu cât diferența este mai mare, cu atât cultura este mai eficientă. Dacă diferența este negativă, atunci cultura este ineficientă. Factorul de eficiență va varia de la 0 la 6.
Astfel, eficiența globală a culturii este determinată prin următoarea formulă
Ekult \u003d (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead - Smin) × 100% / (Smax - Smin).
Suma valorilor minime ale coeficienților Smin este 2,1, iar Smax maxim este 32.
Dacă adăugăm și alte valori de performanță a culturii, cantitățile minime și maxime se modifică în consecință.