Mulți susțin că niciun individ nu a avut un impact atât de generalizat asupra dezvoltării afacerilor în secolul al XX-lea precum Peter F. Drucker. De fapt, a creat managementul ca disciplină în anii 50, transformând această specialitate nepopulară și nerespectată în conditie necesara dezvoltarea afacerilor, "care reflectă spiritul noului timp." Peru Peter Drucker deține 31 de cărți dedicate diverse probleme management. În ultimii ani, principalele probleme cărora Peter Drucker și-a dedicat timpul sunt revoluția informațională, noile cerințe pe care mediul de afaceri le impune liderilor și planificarea schimbării.
Peter Drucker deține 19 doctori de la diverse universități din SUA, Belgia, Marea Britanie, Spania, Japonia și Elveția. O serie de școli de afaceri și fundații au fost numite după el.
Capitolul 1 Eficiența poate fi învățată
Treaba managerului este să fie eficient. Fie că este în afaceri sau lucrează într-un spital, într-un birou guvernamental sau într-un comitet sindical, o universitate sau o unitate de armată, este de așteptat să îndeplinească sarcinile corect, adică să fie eficient.
Cu toate acestea, pozițiile de conducere sunt uneori ocupate de lucrători care nu au o eficiență ridicată, deși printre aceștia sunt mulți care au un nivel intelectual ridicat și imaginație creativă. Acești oameni sunt de obicei bine informați și au cunoștințe mari. Cu toate acestea, nu există o legătură directă între aceste calități ale unui lider și eficiența lui ca angajat. Chiar și cei mai talentați oameni pot fi surprinzător de ineficienți; uneori nu înțeleg că, datorită unei singure abilități, este imposibil să obții un succes semnificativ în muncă. Ei nu realizează că talentul poate contribui la eficiență doar printr-o muncă intenționată. Invers, in fiecare organizatie exista angajati performanti care nu au talente deosebite. În timp ce unii se grăbesc frenetic, imitând activitatea viguroasă, pe care uneori alții o iau drept „scânteie creatoare”, alții, pas cu pas, se îndreaptă încet spre scopul urmărit și îl ating primii, ca broasca țestoasă din celebra fabulă veche.
Inteligența, imaginația și cunoașterea sunt calități esențiale, dar numai în combinație cu eficiența vor fi întruchipate în rezultate. Luați singuri, ei stabilesc doar ștacheta pentru ceea ce se poate realiza.
DE CE SUNT NECESARĂ MANAGERI EFICIENȚI?
Răspunsul la această întrebare pare de la sine înțeles. Dar atunci de ce problemei eficienței i se acordă atât de puțină atenție în vremea noastră, când s-au scris munți întregi de cărți și articole, s-ar părea, pe toate aspectele activităților lucrătorilor din management?
Unul dintre motivele pentru neglijarea acestei probleme este că eficiența este o tehnologie specială aplicată de un lucrător în cunoștințe în cadrul unei organizații. Până de curând, existau puține astfel de organizații în lume.
Munca fizică necesită eficiență și productivitate. Cu alte cuvinte, muncitorul manual trebuie să poată îndeplini corect sarcinile care i-au fost încredințate, dar adecvarea acestora nu îl privește. Activitatea unui muncitor manual poate fi întotdeauna evaluată prin cantitatea și calitatea produselor care pot fi ușor identificate și contabilizate, cum ar fi pantofii. În ultimul secol, omenirea a învățat să determine eficiența și calitatea muncii fizice. Acest lucru a ajutat la creșterea productivității unui muncitor individual de mai multe ori.
Anterior, muncitorul manual, fie el muncitor de producție sau soldat, predomina în toate organizațiile. Nevoia de muncitori eficienți era mică: întregul proces de conducere era concentrat în mâinile câtorva administratori, „șefi” care dau ordine subordonaților. Acești lideri constituiau o fracțiune atât de nesemnificativă a populației în vârstă de muncă, încât eficiența lor nu a fost pusă la îndoială. Au fost acei puțini oameni ale căror calități naturale le-au permis să vadă ceea ce alții puteau înțelege doar cu mare dificultate.
Această stare de lucruri era tipică nu numai pentru producție și armată. Astăzi ni se pare incredibil că „guvernul” american din timpul Războiului Civil în urmă cu mai bine de o sută de ani era format dintr-o mână de funcționari. Sub președintele Lincoln, în subordinea Secretarului de Război erau mai puțin de cincizeci de oameni, dintre care majoritatea nu erau „manageri” și nu politicieni, ci angajați de telegraf. La începutul acestui secol, întregul aparat guvernamental al președintelui Theodore Roosevelt ar putea bine să fie adăpostit într-una dintre clădirile moderne de pe strada principală din Washington.
Instituţiile medicale de la începutul secolului nu aveau „profesioniştii din domeniul sănătăţii” – radiologi, tehnicieni de laborator, nutriţionişti, terapeuţi, asistenţi sociali şi alţii – fără de care spitalele moderne nu pot fi imaginate. Mai mult, pentru fiecare sută de pacienți, în prezent sunt până la 250 lucrătorii medicali profil diferit. Personalul spitalului era alcătuit din mai multe asistente, bucătari, femei de serviciu și curățenie. Singurul lucrător al cunoștințelor era medicul curant, care era asistat de o asistentă.
Cu alte cuvinte, relativ recent, principala problemă în orice organizație era eficiența lucrătorului manual care îndeplinea sarcinile care i-au fost atribuite. Lucrătorii cunoscuți erau într-o minoritate clară.
Lucrătorii cunoscuți reprezentau doar o mică parte din toți cei angajați într-o organizație sau alta. De cele mai multe ori au lucrat în posturi care necesitau abilități speciale, în cel mai bun caz cu funcționari. Eficacitatea lor, sau lipsa acesteia, s-a afectat doar pe ei înșiși.
În prezent, instituțiile bazate pe munca intelectuală ocupă un loc de frunte în viața societății. Societate modernă este o societate de mari instituții organizate. În fiecare dintre ele, inclusiv în armata, rolul dominant este jucat de un om de muncă mintală, bazându-se pe capul său, și nu pe mușchii și jocul de mână. Proporția lucrătorilor care au învățat în mod special să-și folosească cunoștințele teoretice, mai degrabă decât forța fizică, este în creștere. Eficacitatea lor este măsurată prin contribuția lor la organizațiile în care lucrează.
Acum eficiența nu mai poate fi luată de la sine înțeles și nu mai poate fi neglijată.
Sistemul de măsurare și evaluare - de la organizarea producției și contabilității până la controlul calității - utilizat în raport cu munca fizică nu este aplicabil muncii intelectuale. Este posibil să ne imaginăm ceva mai puțin atractiv și mai productiv decât un birou de proiectare care creează dezvoltări tehnice ingenioase ale produselor de care nimeni nu are nevoie? De aceea, lucrul la produsul potrivit este o măsură a eficacității muncii intelectuale. Activitatea intelectuală, creativă nu se potrivește cu nicio măsură aplicată în legătură cu munca fizică.
Lucrătorul creativ este străin de tutela meschină. Nu poate decât să ajute. Totodata, el trebuie sa se indrepte catre indeplinirea sarcinilor stabilite, adica catre eficienta.
Mai recent, în revista The New Yorker a apărut un desen animat care arăta ușa unei instituții, de care atârna o pancartă: „Smith, director comercial, Ayako Company. Vânzarea de săpun. „Pereții instituției erau complet goi, cu excepția inscripției vizibile „cred”. În birou, cu picioarele pe masă, stătea un bărbat și fuma un trabuc. Puțin mai departe. stăteau doi domni în vârstă, dintre care unul l-a întrebat pe celălalt: „Cum să vă asigurați că domnul Smith se gândește la săpun?...”
Într-adevăr, nu știi niciodată ce gândește un lucrător al cunoașterii. În același timp, gândirea este domeniul său de activitate, munca lui.
Motivația unui angajat angajat în activitate intelectuală depinde de eficiența acestuia, de capacitatea sa de a-și atinge obiectivele. Dacă munca lui este lipsită de eficiență, atunci foarte curând dispare dorința de a munci și de a aduce beneficii concrete și se transformă într-un funcționar care își servește timpul de la 9 la 17.
Un muncitor cu cunoștințe teoretice nu produce nimic care ar putea fi eficient în sine. Nu produce produse măsurabile fizic, cum ar fi pantofi, piese de mașini etc. Produce cunoștințe, idei și informații. În sine, acest „produs” este inutil. Implementarea sa practică are loc în etapa următoare, când cineva îl va folosi pentru a obține rezultate concrete. Cea mai strălucită idee, dacă nu este pusă în practică, va rămâne lipsită de sens. Astfel, un muncitor angajat în activitate intelectuală, creativă, trebuie să facă ceva ce un muncitor manual nu trebuie să facă. El trebuie să eficientizeze munca. Spre deosebire de producătorul de pantofi, acesta nu trebuie să-și facă griji cu privire la utilitatea rezultatelor activităților sale.
Muncitorul gânditor, creativ este chiar „factorul de producție” care permite zonelor foarte dezvoltate ale lumii – Statele Unite ale Americii, Europa de Vest, Japonia și tot mai mult Uniunea Sovietică – să devină și să rămână competitive.
Management pentru Rezultate
Sarcini economice și decizii de asumare de riscuri
NEINEMANN: Londra
Peter Drucker
Management eficient
Probleme economice și soluții optime
Moscova 2001
Drucker P.
Management eficient. Sarcini economice și soluții optime / Per. din engleza. M. Kotelnikova.- M: FAIR-PRESS, 2001. - 288 p. - (Manualul unui om de afaceri).
ISBN 5-8183-0018-8
Această carte, creată de „părintele managementului” - Peter Drucker, a devenit în esență un manual despre toate tipurile de afaceri de orice dimensiune. Acesta examinează provocările economice care trebuie abordate în fiecare caz pentru a asigura funcționarea eficientă și rezultate optime. Autorul îi învață pe manageri să lucreze cu mai puțin efort, dar cu un randament mai mare, cu înțelegere și cu o probabilitate reală de a atinge scopul. Toate principiile expuse în carte au fost testate în practică și sunt aplicate cu succes în afacerile moderne.
Pentru o gamă largă de cititori.
ISBN 5-8183-0018-&
© 1964 Peter F. Drucker
© Traducere. FAIR PRESS, 1998
Seria ©, design FAIR-PRESS, 2001
Introducere
Această carte este despre „ce să faci”. Ea are în vedere provocările economice pe care orice afacere trebuie să le rezolve pentru a-și asigura funcționarea eficientă și rezultate optime. Cartea ajută la organizarea acestor sarcini în așa fel încât managerii să le poată rezolva sistematic, intenționat, cu înțelegere și cu o probabilitate suficientă de a-și atinge obiectivele. Cartea încearcă să formeze un punct de vedere, să dezvolte concepte și abordări ale rezolvării problemelor, de la formularea acestora până la procesul propriu-zis de lucru asupra acestora.
Cartea va deveni consultantul dumneavoastră în multe domenii de afaceri de diferite dimensiuni pentru mulți ani de acum înainte. Toate prevederile prezentate aici au fost testate în practică și sunt utilizate cu succes în afacerile moderne. Pentru claritate, ofer ilustrații și referințe la cazuri specifice, preluate în primul rând din experiența antreprenoriatului din Statele Unite (pur și simplu pentru că cea mai mare parte a experienței mele se bazează pe activitățile mele din SUA), precum și din Europa, Japonia și America Latină 1 .
Deși această carte conține mai multe exemple practice decât teorie, ea are un mesaj fundamental: funcționarea profitabilă este o funcție specifică și o condiție necesară pentru existența și prosperitatea unei întreprinderi de afaceri. Și pentru a obține rezultatele dorite în muncă, aceasta ar trebui gândită și realizată într-o manieră direcționată, metodică și intenționată.
Există multe firme de succes și lideri talentați, în timp ce multe firme obțin doar rezultate mediocre. Pe biroul managerului cad o mulțime de probleme în fiecare dimineață, toate cerându-i zgomotos atenția. Dar cine îi poate spune care dintre ele sunt cu adevărat importante și care sunt doar gura tare?
Cartea este formată din trei părți. Prima - cea mai lungă - subliniază rolul înțelegerii și analizei. Capitolul 1 tratează realitățile afacerilor – situații care pot apărea în orice afacere în orice moment. Următoarele trei capitole (2, 3 și 4) sunt dedicate analizei domeniilor de performanță ale afacerii în ansamblu și relaționării lor cu resurse și costuri, pe de o parte, și oportunități și așteptări, pe de altă parte. Capitolul 5 prezintă o analiză a fluxului de costuri și a structurii acestora - ambele tipuri de analiză se aplică atât unei afaceri individuale, cât și procesului economic din care face parte.
Capitolele 6 și 7 sunt dedicate înțelegerii lumii externe unei anumite afaceri, în care se află atât rezultatele, cât și resursele. Aceste capitole discută întrebările: „Pentru ce suntem plătiți?” și „Cum ne justificăm costurile?”. În Capitolul 8, toate analizele efectuate sunt luate în considerare împreună și conduc la înțelegerea afacerii existente, a caracteristicilor economice fundamentale ale acesteia, a productivității, oportunităților și nevoilor acesteia.
Partea a II-a analizează opțiunile și cheile pentru luarea deciziilor. Ea discută despre oportunitățile și nevoile fiecăruia dintre aspectele economice majore ale afacerilor: eficientizarea afacerii de astăzi (Capitolul 9), descoperirea și realizarea potențialului de afaceri (Capitolul 10) și crearea afacerii viitorului astăzi (Capitolul 11).
Ultima – și cea mai scurtă – parte este dedicată procesului de transformare a înțelegerii și deciziile luateîntr-o Activitate intenționată care necesită luarea unor decizii cheie în lumina viziunii și obiectivelor afacerii, a beneficiilor de care are nevoie și a priorităților pe care se va concentra (Capitolul 12). Acest lucru necesită o alegere de strategii specifice: ce oportunități să căutați având în vedere riscul tolerabil, cum să vă specializați și să vă diversificați, să construiți sau să achiziționați și ce tip de organizație se potrivește cel mai bine economiei unei anumite afaceri și oportunităților acesteia (Capitolul 13). Capitolul 14 este dedicat punerii în practică a deciziilor antreprenoriale, adică punerii lor în practică, în practică de afaceri și are în vedere impactul acestora asupra spiritului organizației și al oamenilor care lucrează în ea.
Concluziile proiectează ideile fundamentale ale cărții asupra managerului individual și a obligațiilor acestuia, și în special a obligațiilor asumate de conducerea de vârf a întreprinderii de afaceri.
Orice încercare de a transforma folclorul în cunoaștere, iar jocul „ghicitorilor” într-o ramură a cunoașterii, poate fi văzută ca o intenție de a minimiza abilitățile individuale ale individului și de a le înlocui cu un set de reguli. Desigur, orice încercare de acest gen ar fi o totală prostie. Nicio carte nu poate transforma un măgar într-un înțelept sau poate face un geniu dintr-un om fără abilități. Cu toate acestea, baza pe cunoștințele sistematizate îi permite unui medic modern capabil să lucreze mult mai eficient decât cel mai talentat medic în urmă cu o sută de ani și îi permite unui medic remarcabil modern să facă ceea ce geniul medical de ieri cu greu și-ar fi putut visa. Nicio cunoaștere riguroasă nu poate prelungi brațul unui bărbat. Dar, bazându-se pe umerii predecesorilor săi, el poate crește raza de acțiune a ei. Cunoștințele împrăștiate, unite într-un sistem, pot oferi multe unei persoane simple, iar ei vor oferi infinit mai mult unei persoane cu adevărat capabile - îl pot înzestra cu adevărată pricepere.
Într-un fel sau altul, liderii trebuie să facă muncă economică. O mare parte din această muncă este dificilă, în multe cazuri prea dificilă. Această carte nu sugerează să faci muncă suplimentară. Dimpotrivă, este conceput pentru a ajuta managerii să lucreze cu mai puțin efort și timp, dar cu mai mult impact. Cartea nu indică drumul corect. Vă ajută să găsiți căile potrivite și să vă deplasați pe ele.
Eficiența, ca și conducerea, necesită să faci anumite lucruri destul de simple. Constă dintr-un număr mic de practici. Aceste obiceiuri de comportament nu sunt „înnăscute”. IX
Nu am întâlnit un singur lider „natural” care să se fi născut eficient. Toți liderii eficienți trebuie să învețe să fie eficienți. Toți au exersat eficiența până a devenit obiceiul lor. IX
Eficiența poate fi stăpânită și trebuie stăpânită. IX
Fără eficiență, nu există „productivitate”: indiferent cât de multă inteligență și cunoștințe ar fi implicată în muncă, indiferent de câte ore este nevoie. X
8 Principii ale liderilor eficienți
Un manager eficient nu trebuie să fie un lider în sensul în care este înțeles în mod obișnuit. XI
Ceea ce i-a făcut pe toți [liderii eficienți] eficienți este să urmeze aceleași principii:
- S-au întrebat: „Ce ar trebui făcut?”
- S-au întrebat: „Ce este bun pentru companie?”
- Au făcut planuri.
- Ei și-au asumat responsabilitatea pentru decizii.
- Ei și-au asumat responsabilitatea pentru comunicații.
- S-au concentrat pe oportunități, nu pe probleme.
- Au avut sesiuni/întâlniri productive.
- S-au gândit și au spus „noi” în loc de „eu”.
Primele două practici le-au dat cunoștințe necesare. Următoarele patru i-au ajutat să transforme cunoștințele în acțiuni eficiente. Ultimele două au asigurat că întreaga organizație se simte responsabilă și răspunzătoare. XI
Cunoştinţe
Primul principiu este să întrebi ce trebuie făcut. Rețineți că întrebarea nu este „Ce vreau să fac?”. Să te întrebi ce trebuie făcut și să-l iei în serios este esențial pentru un management de succes. Fără această întrebare, chiar și cel mai talentat lider va deveni ineficient. XII
Nu am văzut niciodată un lider care să fi fost eficient și să lucreze la două sarcini în același timp. ER [Liderii Eficienți] se concentrează pe o singură sarcină. XII
După ce au întrebat „Ce trebuie făcut?”, ER-urile stabilesc prioritățile și le respectă. Pentru CEO, redefinirea misiunii companiei ar putea fi o prioritate. XII
După finalizarea sarcinii de sus inițiale, ER-ul re-prioritizează, mai degrabă decât să se deplaseze către sarcina #2 din lista originală. XIII
De fiecare dată când ER se întreabă „Ce ar trebui făcut acum? Și de fiecare dată își stabilește noi priorități. XIII
ER tinde să se concentreze pe sarcini pe care le poate îndeplini deosebit de bine. Se concentrează asupra ei și delegă restul. XIII
Al doilea principiu al ER - la fel de important ca primul - este de a întreba: „Este acest lucru bun pentru companie?” Ei nu întreabă dacă este bine pentru proprietari, acționari, angajați sau directori. Ei iau în calcul acest lucru, dar înțeleg și că o decizie care nu este utilă companiei nu va fi utilă nici pentru acționari. XIII
Plan
Liderii sunt oameni de acțiune; acţionează. Pentru lideri, cunoștințele sunt inutile până când sunt transpuse în execuție. XIV
În primul rând, directorii definesc rezultatele dorite întrebând: „Ce contribuție ar trebui să aștepte compania de la mine în următorii 2 ani? Ce rezultate voi pune în eforturile mele? Care sunt termenele? Apoi ia în considerare toate opțiunile: sunt etice, legale; Sunt ele aliniate cu misiunea, valorile și politicile companiei? Răspunsurile da nu garantează eficacitatea, dar [ar trebui întrebat]. XIV
Un plan de acțiune este o declarație de intenție, nu un angajament. Aceasta nu ar trebui să fie o cămașă de forță. Trebuie revizuit constant, pentru că fiecare succes creează noi oportunități. La fel ca orice eșec. XV
În plus, planul de acțiune ar trebui să creeze un sistem de verificare a rezultatelor, nu a așteptărilor. XV
XVI Decizia nu se ia până când oamenii nu știe:
- Numele persoanei responsabile cu punerea în aplicare a deciziei.
- Termen limită.
- Numele persoanelor afectate de decizie și ceea ce trebuie să știe pentru a valida decizia.
- Numele persoanelor care urmează să fie notificate cu privire la decizie, chiar dacă acestea nu sunt afectate de decizie.
Oportunități
Liderii buni se concentrează pe oportunități, nu pe probleme. Trebuie să fii preocupat de rezolvarea problemelor, nu trebuie să le eviți. Dar rezolvarea problemelor, oricât de necesară, nu produce rezultate. Acest lucru previne pierderile. Cercetarea oportunităților aduce rezultate. XVIII
Liderii caută oportunităţi în aceste situaţii: XIX
- Un succes sau un eșec neașteptat în compania lor, concurent sau pe piața lor.
- Decalajul dintre ceea ce este și ceea ce poate fi pe piață, într-un proces, serviciu, produs.
- Inovație într-un proces, produs sau serviciu în cadrul unei companii sau pe piață.
- Modificări în industrie sau în structura pieței.
- Demografie.
- Schimbări în modul în care gândesc clienții, valorile, percepțiile, stările lor.
- Noi cunoștințe sau tehnologie.
ER se asigură că rezolvarea problemelor nu eclipsează explorarea oportunităților. În majoritatea companiilor, prima pagină a unui raport administrativ conține o listă de probleme cheie. XIX
La fiecare 6 luni, conducerea de top ar trebui să întocmească o listă cu cele mai bune oportunități și o listă cu cei mai buni angajați. ER îi pune pe cei mai buni în poziția de a explora oportunități, nu de a rezolva probleme. În Japonia, aceasta este sarcina principală a departamentului de personal. XIX
Punerea celor mai buni oameni în pozițiile potrivite este esențială. XVII
Stăpânirea eficienței
Eficiența poate fi învățată, dar nu poate fi predată. Eficiența nu este un subiect, ci autodisciplină. 166
Primul pas către eficiență este sincronizarea. Analizarea și eliminarea pierderilor de timp necesită acțiune: schimbarea obiceiurilor, relațiilor și preocupărilor. 167
Al doilea pas este să vă concentrați pe obținerea de rezultate. Nu pe productivitate și orele de muncă, ci pe obținerea rezultatelor. 167
Trebuie să înveți să te concentrezi și să prioritizezi în loc să încerci să faci puțin din toate. 171
Eficiența trebuie stăpânită. 174
Tirajul anului 2007, publicat de editura „Wilms”, este puțin probabil să fie găsit acum, dar în 2012 cartea a fost publicată la editura Mann, Ivanov și Ferber.
Eficacitatea unui lider nu se datorează „talentului” și cu siguranță nu „abilităților geniale” ale unei persoane. Un lider eficient folosește metode practice care poate și trebuie învățat. Cărțile de management vorbesc de obicei despre gestionarea altor oameni. Tema acestei cărți este autogestionarea pentru a crește eficacitatea activităților tale. Faptul că oamenii sunt în general capabili să controleze alți oameni nu a fost încă dovedit de nimeni. Dar te poți descurca oricând singur. Managerii care nu știu să se gestioneze singuri pentru a-și îmbunătăți performanța nu vor putea să-și gestioneze efectiv colegii și subordonații. Managementul se realizează în mare măsură propriul exemplu. …performanța unui individ depinde din ce în ce mai mult de capacitatea sa de a lucra eficient într-o organizație, într-o poziție de conducere.
Descărcați un rezumat în format
Capitolul 1 Eficiența poate fi învățată
Chiar și cei mai talentați oameni pot fi surprinzător de ineficienți; uneori nu înțeleg că, datorită unei singure abilități, este imposibil să obții un succes semnificativ în muncă. Inteligența, imaginația și cunoașterea sunt calități esențiale, dar numai în combinație cu eficiența vor fi întruchipate în rezultate. Sistemul de măsurare și evaluare - de la organizarea producției și contabilității până la controlul calității - utilizat în raport cu munca fizică nu este aplicabil muncii intelectuale. De aceea lucrează pe necesar produsul este o măsură a eficacității muncii intelectuale. Lucrătorul de cunoștințe nu are nevoie de tutele mărunte. Nu poate decât să ajute. Totodata, el trebuie sa se indrepte catre indeplinirea sarcinilor stabilite, adica catre eficienta.
Educația este tocmai domeniul în care America este cea mai competitivă. Educația poate fi considerată cea mai scumpă investiție despre care știm. Revenirea sau productivitatea unui reprezentant al muncii mentale se exprimă în capacitatea sa de a rezolva probleme urgente. Aceasta este ceea ce se numește eficiență. Activitățile în care cunoștințele sunt principala forță motrice nu pot fi cuantificate. Această activitate nu poate fi măsurată prin costurile suportate. Activitatea intelectuală este determinată de rezultatele acesteia.
Eu numesc „manageri” („lideri”) acei lucrători de cunoștințe, manageri și persoane care, în virtutea funcției lor sau a cunoștințelor existente, trebuie să ia decizii în cursul activităților lor care au un impact semnificativ asupra rezultatului muncii intreaga organizatie. Dacă managerii nu se străduiesc să obțină eficiență maximă în munca lor, pur și simplu se vor transforma în birocrați care deservesc orele prescrise.
Există patru probleme principale care sunt practic dincolo de controlul liderului. … fiecare dintre aceste probleme împiedică obținerea de rezultate pozitive în muncă.
Organizarea ca fenomen social diferă de un organism biologic. Cu toate acestea, este supus aceleiași legi care reglementează structura și dimensiunea animalelor și plantelor. Conform acestei legi, odată cu creșterea dimensiunii, suprafața habitatului crește în proporție pătratică, iar masa într-o proporție cubică. ...pe măsură ce organizația crește și realizările sale vizibile, din ce în ce mai multă atenție, energie și abilități ale managerului sunt direcționate către evenimentele interne în defavoarea îndeplinirii sarcinilor cu care se confruntă și a realizării unei eficiențe reale pentru lumea exterioară. …evenimentele externe relevante sunt adesea de natură calitativă și nu pot fi cuantificate. Ele nu pot fi numite încă „fapte”. La urma urmei, faptele pot fi atribuite acelor evenimente pe care cineva deja le-a identificat, clasificat și, mai presus de toate, dotate cu relevanță. … nu tendințele în sine sunt importante, ci schimbările lor.
Unul dintre punctele slabe învăţământul modernîn faptul că tinerii se limitează la cunoaștere într-un domeniu îngust și îi tratează pe toți ceilalți cu dispreț. ... fiecare dintre ei ar trebui să aibă o idee despre semnificația și obiectivele acelor discipline care nu sunt direct legate de ele.
Conceptul de „personalitate efectivă” pur și simplu nu există. Acei manageri eficienți cu care a trebuit să mă întâlnesc erau izbitor de diferiți unul de celălalt ca abilități, temperament, ce și cum au făcut, calitati personale, cunoștințe și interese. Cu alte cuvinte, se deosebeau unul de celălalt în tot ceea ce definește personalitatea unei persoane. Au fost uniți printr-o singură proprietate importantă - au realizat îndeplinirea unor sarcini importante și urgente. …eficiența este ceva ca un obicei, un set de practici care pot fi întotdeauna învățate.
Există cinci elemente de bază pentru a îmbunătăți eficiența managementului lucrătorilor.
1. Managerii eficienți trebuie să știe cu ce își petrec timpul. Abilitatea de a-ți gestiona timpul este un element esențial al muncii productive.
2. Managerii eficienți trebuie să se concentreze pe realizări care depășesc organizațiile lor. Acestea ar trebui să se concentreze nu pe performanța lucrării ca atare, ci pe rezultatul final. Un manager bun, înainte de a se angaja într-o anumită sarcină, își pune întrebarea: „Ce rezultate ar trebui să obțin?” Însuși procesul de lucru și metodele sale trec în fundal pentru el.
3. Managerii eficienți trebuie să își construiască activitățile pe calități puternice, atât proprii, cât și ale conducătorilor, colegilor și subordonaților lor și sunt, de asemenea, obligați să caute puncte pozitive in situatii specifice.
4. Managerii eficienți își concentrează atenția pe câteva domenii critice în care implementarea sarcinilor atribuite va aduce cele mai tangibile rezultate. Ei trebuie să învețe să stabilească priorități pentru muncă și să nu se abată de la ele. De fapt, toate activitățile lor ar trebui să constea în implementarea sarcinilor prioritare.
5. În sfârșit, managerii eficienți trebuie să ia decizii eficiente. Și aceasta este, în primul rând, o chestiune de coerență, adică procesul de îndeplinire a unei sarcini trebuie să aibă loc în ordinea corectă. Trebuie amintit că o decizie eficientă este întotdeauna o judecată bazată pe „dezacordul de opinie” mai degrabă decât pe „coerența faptelor”. Prea multă grabă duce la decizii proaste. Ar trebui să existe puține soluții, dar toate ar trebui să fie fundamentale. Luarea deciziilor trebuie să fie ghidată de strategia corectă și nu de considerente tactice de moment.
Aceste cinci elemente ale eficienței manageriale sunt tema principală carte adevărată.
Capitolul 2: Cunoaște-ți timpul
Conform observațiilor mele, managerii cu experiență nu se grăbesc imediat să-și rezolve problemele. Încep prin a-și analiza timpul, nu prin planificare - mai întâi se gândesc cum să-și aloce timpul. Apoi încearcă să controleze timpul, cel mai important element fiind reducerea cheltuielilor generale. În cele din urmă, își reduc timpul „personal” în cele mai mari și mai interconectate blocuri. Astfel, acest proces constă din trei componente:
- înregistrarea timpului,
- de gestionare a timpului,
- consolidarea timpului.
Managerii cu experiență știu că timpul este limitat. Limitele de performanță ale oricărui proces sunt stabilite de cea mai redusă resursă. În procesul pe care îl numim „atingerea unui scop”, acea resursă este timpul. … timpul este absolut de neînlocuit. În anumite limite, putem oricând înlocui o resursă cu alta, de exemplu aluminiu cu cupru. Putem înlocui munca umană cu capital. Putem folosi mai multe cunoștințe, putem folosi intelectul mai intens. Dar nu putem înlocui timpul cu nimic. …nimic nu este atât de caracteristic managerilor eficienți decât preocuparea lor reverentă pentru timp.
Deși omul, ca toate ființele vii, este echipat cu un „ceas biologic”, îi lipsește un simț sigur al timpului. …dacă ne bazăm pe memorie, nu observăm cu ce ne petrecem timpul. … lucrătorii cunoscători, și în special managerii, trebuie să învețe să-și gestioneze timpul în blocuri mai mari.
Majoritatea timpului este petrecut comunicând cu subalternii. Acei lideri care cred că pot discuta despre planurile, direcțiile și performanța subordonaților lor timp de cincisprezece minute pur și simplu se amăgiră.
Pentru a obține rezultate reale, lucrătorul în cunoștințe trebuie să fie concentrat pe performanța organizației sale în ansamblu. Cu alte cuvinte, el trebuie să se străduiască să obțină rezultatele cu care organizația sa iese în lumea exterioară.
Pentru ca lucrătorii din cunoștințe să avanseze cu succes cauza, managerii organizatii moderne ar trebui să aloce o cantitate semnificativă de timp întâlnirii cu ei și discutării tuturor problemelor. Uneori, astfel de întâlniri au loc chiar și cu personalul mai tânăr. Managerii întreabă de obicei următoarele întrebări: Ce trebuie să știi despre munca ta? Aveți sugestii originale pentru organizația noastră? Ce rezerve existente pot fi puse în aplicare? Prevedeți vreo întorsătură nedorită a evenimentelor pe care nimeni în afară de voi nu o poate prevedea? Ce ați dori să știți de la mine despre organizația noastră? Fără astfel de discuții, angajații își pierd entuziasmul și se transformă în birocrați - „cronometre” sau își direcționează eforturile către o zonă restrânsă a intereselor lor, care nu are legătură cu nevoile organizației. Cu toate acestea, astfel de mini-simpozioane necesită o investiție enormă de timp, mai ales că ele trebuie desfășurate într-o manieră pe îndelete și calmă. Oamenii ar trebui să creadă că „au orice cantitate de timp la dispoziție”. În cele din urmă, acest lucru contribuie la obținerea rapidă a succesului. În același timp, acest lucru indică necesitatea de a mări timpul managerului, deoarece discontinuitatea încetinește procesul de lucru.
Cu cât mai mulți oameni lucrează într-o organizație, cu atât mai multe decizii cu privire la personal trebuie luate. Dar deciziile rapide sunt adesea greșite. Ele necesită elaborare și, prin urmare, o mare investiție de timp. Înainte de a lua cea mai bună decizie, este adesea necesar să luați în considerare problema din diferite puncte de vedere. Potrivit credinței populare, Alfred P. Sloan, fostul CEO al celei mai mari companii din lume, General Motors, nu a luat niciodată o decizie de personal pentru prima dată. Întrebat despre secretele sale, el a răspuns: „Nu am niciun secret - pornesc doar de la faptul că prima opțiune pentru a decide numirea sau promovarea cuiva în serviciu este cel mai probabil să fie greșită și, prin urmare, defilez de-a lungul întregului proces de raționament de mai multe ori înainte de a pune în aplicare decizia.”
…înregistrarea timpului efectiv petrecut poate fi considerată primul pas către creșterea eficienței muncii manageriale. …managementul sistematizat al timpului poate fi considerat următorul pas în îmbunătățirea eficienței managerului. În primul rând, este necesar să identificăm zonele de timp pierdut pentru a le elimina. În acest sens, se recomandă să răspundeți la o serie de întrebări de diagnostic.
- Identificați și eliminați acele activități care nu aduc niciun rezultat, dar necesită timp.
- În continuare, decideți care dintre activități poate fi efectuată de altcineva cu nu mai puțin (sau poate mai mult) succes?
- Cum se raportează liderul la timpul altora, pe care îl petrece el însuși. Managerii cu experiență și-au dezvoltat obiceiul de a pune întrebarea „Ce fac eu, care este să pierd timpul subordonaților mei și să nu-i fac mai eficienți?”
…timp pierdut ca urmare a managementului defectuos și a organizării greșite a muncii:
capitolul 3
…gândurile managerilor eficienți depășesc sarcinile lor formale și sunt îndreptate către obiective mai largi. Ei par să își pună constant întrebarea: „Cum pot avea un impact semnificativ asupra eficienței funcționării instituției mele?” Astfel de manageri se simt în mod constant responsabili pentru atingerea obiectivelor lor.
Majoritatea managerilor se caracterizează printr-o tendință „descrescătoare” a activităților lor. În primul rând, ei sunt preocupați de creșterea propriei autorități. În cele din urmă, această orientare îi face pe manageri ineficienți.
Când am început să diagnosticez organizațiile, le-am pus directorilor întrebarea: „Ce faci mai exact pentru a-ți justifica salariul?” În cele mai multe cazuri, au urmat următoarele răspunsuri: „Sunt responsabil de contabilitate” sau „Sunt responsabil pentru angajații implicați în vânzarea produselor”. Următorul răspuns este, de asemenea, foarte frecvent: „850 de oameni lucrează sub supravegherea mea”. Dar sunt foarte puțini care răspund de genul: „Este datoria mea să le ofer șefilor de departament informațiile de care au nevoie pentru a lua deciziile corecte” sau „Încerc să îmi dau seama ce fel de produs va fi solicitat în cei nu prea -viitor îndepărtat” sau „Mă gândesc și pregătesc decizii, care vor fi apoi luate în considerare de președinte.”
Concentrarea asupra contribuției la cauza comună abate atenția managerului de la specialitatea, calificările înguste și departamentul său. Cu alte cuvinte, el se concentrează pe funcționarea întregului. I se atrage atenția asupra performanței întregii organizații. Este obișnuit pentru el să analizeze întrebarea ce contribuție pot aduce calificările, specialitatea, funcțiile și departamentul său la organizația în ansamblu și la implementarea sarcinilor sale.
Pune-ți întrebări precum „Cum îmi pot ajuta organizația?” - înseamnă să începi să cauți rezerve neutilizate la locul tău de muncă. După cum știm, destul de des, o mare parte din ceea ce este perceput în mod tradițional ca îndeplinire exemplară a sarcinilor este de fapt doar o umbră palidă a ceea ce se poate realiza în principiu la acest loc de muncă.
Orice organizație încearcă să reușească în trei direcții:
- obținerea de rezultate directe,
- articularea si mentinerea valorilor
- instruirea viitorului personal.
În aceste domenii fiecare manager ar trebui să-și aducă o contribuție concretă.
O organizație care consolidează doar nivelul actual de realizare își pierde capacitatea de adaptare. În viața societății, doar schimbările sunt constante și, prin urmare, o astfel de organizație nu va putea supraviețui în condițiile de mâine. Cel mai obișnuit motiv pentru eșecul unui manager constă în incapacitatea sau nedorința acestuia de a se schimba din cauza cerințelor impuse lui de noua sa funcție. Un manager care continuă să facă ceea ce a avut succes în vechiul său job este aproape sortit eșecului.
… cu cât poziția pe care o ocupă un manager este mai mare, cu atât este mai mare rolul jucat de mediul extern (în raport cu organizația sa particulară) ca factor în atingerea scopului stabilit.
Cel mai important lucru este să nu creați generaliști, șoferi de toate meseriile. Este foarte important să se creeze condiții în care un specialist să poată crește eficiența atât a propriei sale, cât și a specialității sale. Aceasta înseamnă că trebuie să identifice în prealabil utilizatorul produselor muncii sale, precum și să-și determine nevoile pentru acele cunoștințe și abilități care îl vor ajuta să le stăpânească productiv. …specialiștii care își asumă responsabilitatea contribuției lor vor încerca să o raporteze la întreg.
Dacă liderii reușesc să stabilească relații bune în organizațiile lor, nu este pentru că au un „talent de a trata oamenii”. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că în munca lor și relațiile cu ceilalți au scopul de a contribui la cauza comună. Concentrarea pe contribuție implică patru condiții principale pentru relații eficiente:
- comunicare,
— activitate colectivă,
— autodezvoltare și
- dezvoltarea altora.
Comunicare.…de ce eforturile uriașe de a realiza o comunicare adecvată nu funcționează? În mod tradițional, relațiile comunicative se construiau pe o bază descendentă, adică de la conducere la subordonați. Cu cât șeful încearcă mai mult să aducă ceva în atenția subordonatului său, cu atât este mai probabil ca acesta din urmă să-l perceapă într-o formă distorsionată. Cu alte cuvinte, va auzi ceea ce vrea să audă, și nu ceea ce i s-a spus de fapt. Managerii care își asumă responsabilitatea pentru atingerea scopului în propria muncă, de regulă, necesită o atitudine responsabilă față de acesta și din partea subordonaților lor. Ei par să se adreseze constant angajaților lor cu întrebări: „Pentru ce rezultate ești responsabil față de mine, șeful tău și față de întreaga organizație în ansamblu?”, „Cum poți să-ți folosești cunoștințele și abilitățile cu cea mai mare eficiență?” În acest caz, comunicarea devine nu numai posibilă, ci și eficientă. ... scopurile stabilite de subordonații înșiși nu răspund aproape niciodată nevoilor liderului. Subordonații văd realitatea cu ochi complet diferiți. Cu cât au mai multe abilități, cu atât mai multă responsabilitate sunt gata să își asume, cu atât percepția lor asupra realității, capacitățile și nevoile acesteia diferă de opinia liderului sau organizației lor.
Concentrați-vă pe contribuție conduce la apariția diversității comunicării și face posibilă munca colectivă. O întrebare de genul „Cine ar trebui să folosească rezultatele muncii mele pentru a le face eficiente?” dezvăluie imediat semnificația unei persoane dintr-o echipă, indiferent dacă aceasta aparține echipei de conducere sau unui muncitor obișnuit.
Dezvoltare de sine depinde în mare măsură de concentrarea asupra contribuției la cauza comună. O persoană care își pune o întrebare precum „Care este cea mai importantă contribuție pe care o pot aduce acestei organizații?” întreabă de fapt următoarele: „În ce direcție ar trebui să mă dezvolt?”, „Ce cunoștințe și abilități trebuie să dobândesc în pentru a fi capabil să aduc această contribuție?”, „De cât efort voi avea nevoie?”, „Ce parametri ar trebui să îmi stabilesc?”
Întâlnire eficientă. Managerii eficienți... se întreabă: „De ce avem această întâlnire?” „Vrem să luăm o decizie, să facem un mesaj sau să ne dăm seama de direcția?” ... poți să ții o întâlnire și să asculți despre ce vorbesc, sau să participi și să vorbești singur, dar nu poți combina aceste două principii! În același timp, concentrarea asupra unui obiectiv specific, asupra contribuției de la bun început, este o regulă cheie. Orientarea spre contribuție, spre realizare este calea către eficiență.
capitolul 4
Un lider eficient face totul pentru a crește rentabilitatea punctelor forte ale organizației peste tot și în orice. El știe că nu se poate baza pe slăbiciunile. A face punctele forte cât mai productive este adevăratul obiectiv al oricărei organizații. Desigur, nu se pot depăși toate slăbiciunile pe care toată lumea le are invariabil. Dar stă în puterea noastră să le facem nesemnificative.
Selectarea angajaților în funcție de punctele lor forte. Atunci când ia decizii de personal, managerul se concentrează pe prezența meritelor, și nu pe absența deficiențelor angajaților. Un lider care promovează sau angajează angajații concentrându-se doar pe punctele slabe ale oamenilor va obține, în cel mai bun caz, cele mai mediocre rezultate. Oamenii puternici au întotdeauna slăbiciuni destul de vizibile. Managerii cu experiență știu că subordonații lor sunt plătiți nu pentru a-și mulțumi superiorii, ci pentru a îndeplini sarcinile atribuite.
Un manager bun nu întreabă niciodată: „Ne vom înțelege cu acest angajat?” Dar cu siguranță se va gândi: „Ce contribuție se poate aștepta de la acest angajat?” De asemenea, nu va întreba niciodată: „Ce nu poate face acest muncitor?” Întrebarea lui va fi: „În ce mod poate excela acest muncitor?” Cu alte cuvinte, atunci când selectează personalul, managerii cu experiență sunt ghidați de performanța ridicată a solicitanților într-un domeniu important, și nu de performanța lor generală. Dacă acest lucru vi se pare evident, de ce sunt atât de puțini manageri capabili să profite la maximum de punctele forte ale altora, în special ale colegilor lor? Motivul principal constă în faptul că sarcina imediată a managerului este să ocupe postul vacant și nu să selecteze persoana care este cea mai capabilă să performeze. acest lucru. În mod tradițional, ei încep întotdeauna cu un loc de muncă existent, apoi caută o persoană pentru acesta. Acționând în acest fel, se poate ajunge la principiul fals al căutării celui mai „commodator” muncitor, o persoană care nu pretinde nimic. Observațiile arată că astfel de oameni tind să fie mediocri.
Pozițiile trebuie să fie obiective, adică trebuie să fie determinate de sarcină, nu de individ. Nu poți schimba munca și îndatoririle tuturor doar pentru că pentru unii la locul de muncă o persoană nouă a sosit. Acordarea locurilor de muncă la individ duce, fără îndoială, la favoritism și conformism. Managerii care creează echipe de producție excelente, de obicei, nu au relații strânse cu cei mai apropiați colegi și subordonați. Prin selectarea angajaților în funcție de abilitățile lor, mai degrabă decât de preferințe sau antipatii personale, acești lideri sunt ghidați de performanță înaltă, mai degrabă decât de acordul universal. Pentru a asigura rezultate, ei mențin o distanță între ei și cei mai apropiați colegi.
Liderii eficienți selectează angajații în funcție de punctele lor forte, mai degrabă decât în funcție de personalitatea lor. Pentru a face acest lucru, ei urmează patru reguli.
1. Ei nu ar trebui să presupună că locurile de muncă și pozițiile sunt create de natura însăși sau de Domnul Dumnezeu. Sunt opera omului cu toate neajunsurile sale inerente. Managerii eficienți vor fi întotdeauna atenți la locurile de muncă „imposibile” pe care o persoană normală nu le poate face. Regula este destul de simplă: orice meserie care s-a dovedit a fi insuportabilă pentru mai mulți interpreți (mai mult, cei care s-au distins de partea cea mai bună în pozițiile lor anterioare) ar trebui să fie recunoscută ca nepotrivită pentru toată lumea.
2. A doua regulă pentru selectarea angajaților în funcție de punctele lor forte este de a da responsabilitate fiecărei poziții și exigență în raport cu angajatul. Dacă sarcinile de lucru sunt prea „mici”, nu apare cele mai bune părți angajati. Tânărul profesionist ar trebui să se întrebe cât mai curând posibil: „Voi putea să demonstrez tot ce sunt capabil în această organizație și în acest domeniu de activitate?” Dar nu va putea să-și pună această întrebare, darămite să-i răspundă, dacă munca cu care și-a început activitatea este prea limitată, necomplicată și structurată în așa fel încât să compenseze cumva lipsa de experiență, în loc să dezvăluie. toate posibilitățile sale. Mulți manageri se plâng adesea că zelul tinerilor profesioniști se usucă foarte repede. Cu toate acestea, astfel de lideri au numai vina pe ei înșiși: au stins ardoarea tinerească a tinerilor angajați, instruindu-i să facă o muncă obositoare și neimportantă.
3. Managerii eficienți știu că este necesar să se înceapă să lucreze cu oamenii cu dezvăluirea și utilizarea adecvată a potențialului lor, și nu cu distribuirea de instrucțiuni pentru îndeplinirea sarcinilor standard. Tocmai din acest motiv au devenit atât de răspândite sistemele de atestare și evaluare a cunoștințelor specialiștilor. Dacă un lider, urmând recomandările sistemului nostru de rating, provine din deficiențele subordonaților săi, acest lucru va strica relația dintre ei. Găsirea și evidențierea deficiențelor fac aproape imposibilă munca comună ulterioară. Nu este surprinzător, așadar, că foarte puțini manageri preferă să folosească sistemul de notare existent. Utilizarea acestui instrument eronat duce la situații nedorite, deoarece urmărește scopuri false. Ar trebui măsurată doar eficiența muncii. Managerii cu experiență își dezvoltă de obicei propriile forme de evaluări, care diferă mult de cele oferite oficial. De regulă, astfel de formulare încep cu o listă a performanței așteptate de la angajații din pozițiile lor anterioare și actuale. Înregistrările realizărilor lor reale sunt, de asemenea, prezentate aici. Aceasta este urmată de patru întrebări:
- La ce se pricepe acest muncitor?
- Ce funcții, ținând cont de realizările sale anterioare, poate îndeplini cu succes?
- Ce ar trebui să învețe pentru a-și dezvălui pe deplin abilitățile?
- Mi-aș dori copiii mei să lucreze sub el?
- Dacă da, de ce?
- Dacă nu, de ce nu?
4. Managerii eficienți știu că, pentru a utiliza punctele forte în mod productiv, este adesea necesar să suporte punctele slabe. Managerii cu experiență știu că doi oameni cu abilități mediocre nu pot obține aceleași rezultate ca un specialist talentat. Există doar trei explicații pentru „indispensabilitatea” lucrătorului:
- El este de fapt incompetent și poate supraviețui doar pe baza lipsei sale de responsabilitate specifică.
- Punctele sale forte sunt folosite doar pentru a-și susține șeful mai slab, care nu este capabil să ia decizii independente.
- Punctele sale forte sunt îndreptate spre întârzierea soluționării unor probleme grave sau spre ascunderea existenței acestora.
O condiție indispensabilă pentru avansarea unei persoane în serviciu este capacitatea sa dovedită de a îndeplini în mod eficient funcțiile cerute în această funcție. Toate celelalte argumente, precum „este de neînlocuit...”, „nu va găsi un limbaj comun cu echipa existentă...”, „este foarte tânăr...”, „nu punem niciodată oameni care nu au experiență în domeniul nostru în astfel de poziții”, nu trebuie luate în considerare. Nu este doar faptul că fiecare loc de muncă necesită cel mai bun performanță. Un lucrător ale cărui merite funcționale sunt dovedite ar trebui să aibă oportunități de a-și atinge potențialul. Pariul pe oportunități mai degrabă decât pe probleme în problemele de resurse umane ajută la crearea organizare eficientăși o atmosferă de entuziasm și devotament. Pe de altă parte, este responsabilitatea managerului să îndepărteze imediat de la locul de muncă pe oricine nu reușește să arate constant rezultate ridicate. A permite unor astfel de oameni să rămână în pozițiile lor înseamnă a-i corupe pe alții. Acest lucru este extrem de nedrept pentru întreaga organizație.
Cum să-ți gestionezi șeful.În primul rând, trebuie să încercăm să-i folosim productiv punctele forte. …nu există nimic mai bun pentru a obține succes decât un șef de succes care urcă rapid pe scara carierei. ... toți cei care s-au uitat vreodată mai atent la împrejurimile lui au ajuns la concluzia evidentă că toți oamenii sunt împărțiți în „cititori” și „ascultători”.
Creșterea propriei eficiențe. Managerii eficienți se îngrijorează de limitările lor, dar sunt capabili să descopere o mulțime de lucruri pe care le pot realiza. În timp ce alții se plâng că nu pot face una sau alta, liderii eficienți preferă să nu piardă timpul și să facă ceea ce știu să facă cel mai bine. Un lider eficient nu își ascunde slăbiciunile, el încearcă să fie el însuși. În câmp relatii umane distanţa dintre conducători şi ţăranii mijlocii este o valoare constantă. Nivelul înalt de performanță al conducătorilor îi obligă pe țăranii mijlocii să-i ajungă din urmă.
capitolul 5
„Secretul” eficienței constă în concentrare și intenție. Managerii eficienți încep întotdeauna cu prima prioritate și fac totul secvențial, adică un singur lucru într-o anumită perioadă de timp.
Înainte de a concentra forțele într-o singură direcție, managerii eficienți încearcă să o facă scapă de trecut care nu mai este productiv. Ei revizuiesc periodic programele activităților lor și activitățile colegilor lor, punând în același timp întrebarea: „Dacă nu am făcut asta până acum, merită să o facem acum?” Dacă răspunsul este nu, atunci reduc sau chiar opresc munca în această direcție. Cel puțin, managerii încearcă să evite să investească resurse suplimentare în zone deja neproductive. Acțiunile și deciziile de ieri, oricât de îndrăznețe și de înțelepte ar fi, se transformă inevitabil în problemele, crizele și neînțelegerile de astăzi. În același timp, succesele trecutului își supraviețuiesc multă vreme utilitatea. Și mai periculoase sunt activitățile care, în ciuda tuturor perspectivelor lor, nu au adus rezultatele dorite. Ei uneori „încălzesc vanitatea șefului” și, prin urmare, sunt inviolabili. Un manager care vrea să fie el însuși eficient și să-și facă organizația eficientă trebuie să monitorizeze cu atenție toate programele, toate domeniile de activitate, toate sarcinile. Trebuie să se întrebe constant: „Merită efortul?” Cele mai eficiente mijloace de susținere a noului sunt oamenii înșiși, care și-au dovedit eficiența. Sunt întotdeauna mai ocupați decât ar trebui să fie. Pentru a rezolva cu succes noi probleme, cel mai valoros personal ar trebui să fie eliberat de tot ce este de prisos. Sunt recrutați noi angajați pentru a dezvolta și promova activitățile existente. A începe ceva nou ar trebui să fie cu oameni ale căror calități nu sunt puse la îndoială, adică cu cei care au o vastă experiență în această organizație.
Eliminarea sistematică a vechiului este singurul mijloc de introducere a noului. Nu lipsesc ideile în nicio organizație pe care o cunosc. Nu avem probleme asociate cu „gândurile creative”. Dar doar o foarte mică parte a organizațiilor își poate traduce ideile demne în ceva practic. Toată lumea este prea ocupată să rezolve problemele de ieri.
Priorități. Este foarte important să se determine care sarcini trebuie rezolvate în primul rând și care sunt lăsate pentru „mai târziu”, ca fiind de importanță mai mică. Dacă circumstanțele, și nu managerul, iau decizia, atunci sarcinile sunt probabil să rămână nerezolvate. Pentru că în acest caz nu va fi timp să le implementăm pe cele mai dificile dintre ele. Circumstanțele preferă întotdeauna ziua de ieri. Din cauza circumstanțelor, liderii nu vor acorda atenție a ceea ce se face în afara organizației. Circumstanțele tind să fie întotdeauna cele mai pronunțate în cadrul organizației. Ei aleg întotdeauna ceea ce sa întâmplat deja, nu viitorul; Criza, nu oportunitate...
Curajul, nu analiza, dictează regulile cu adevărat importante pentru stabilirea priorităților:
- Concentrează-te pe viitor, nu pe trecut.
- Concentrați-vă pe oportunități, nu pe probleme.
- Alege-ți propria direcție, nu merge cu alții.
- Stabiliți-vă obiective înalte care vă permit să faceți o mare diferență, nu acelea care sunt „de încredere” și ușor de atins.
…în afaceri, succesul este obținut nu de acele companii care caută să dezvolte noi tipuri de produse pe o bază organizatorică și tehnică deja existentă, ci de cele care vizează introducerea de noi tehnologii și tipuri de producție. De regulă, introducerea a ceva nou într-o zonă limitată de acțiune implică același risc, complexitate și incertitudine ca și cum această implementare ar fi vorba despre o gamă largă de acțiuni.
Capitolul 6. Elemente de luare a deciziilor
Un lider eficient este un lider care ia decizii eficiente. Managerii eficienți nu tind să ia multe decizii. Se concentrează doar pe cele mai importante. Ei încearcă să ia cele câteva decizii importante care sunt pe masă. cel mai inalt nivel înțelegere conceptuală. Managerii eficienți știu când deciziile ar trebui să se bazeze pe principii și când ar trebui să fie luate pragmatic, pe baza meritelor circumstanțelor. Ei știu că cel mai dificil lucru este să aleagă compromisul potrivit și, prin urmare, se străduiesc să învețe cum să facă distincția între un compromis necesar și unul inutil. Ei știu, de asemenea, că procesul care consumă cel mai mult timp nu este decizia în sine, ci implementarea acesteia. Până să devină realitate, rămâne o urare bună.
Exemple de luare a deciziilor conceptuale de către Theodore Weil (Bell Telephone System) și Alfred P. Sloan (General Motors).
Întregul proces de luare a unei decizii eficiente se descompune în elemente.
1. Prima întrebare pe care ar trebui să o pună un manager care dorește să ia o decizie eficientă este: „Este această situație tipică sau este o excepție de la regulă?” Se pot distinge patru tipuri de evenimente. În primul rând, există evenimente cu adevărat tipice, iar cazurile individuale servesc aici ca simptome. În al doilea rând, există probleme care, fiind specifice companiilor individuale, sunt caracter general. Apoi sunt provocările cu adevărat excepționale, cu adevărat unice. Într-adevăr, evenimentele unice apar destul de rar. Când are loc un astfel de eveniment, trebuie pusă întrebarea: „Este aceasta cu adevărat o excepție sau doar o manifestare a ceva nou?” Manifestarea inițială a unei noi probleme tipice este a patra și ultima categorie de evenimente care trebuie tratate în procesul decizional. Toate evenimentele, cu excepția celor cu adevărat unice, necesită decizii fundamentale. Ele trebuie privite prin prisma regulilor, politicii și principiilor. Evenimentele cu adevărat unice necesită însă o abordare extrem de individuală. Nu poți inventa reguli pentru excepții. Managerul, care se confruntă cu sarcina de a dezvolta o soluție eficientă în organizația sa, trebuie mai întâi să stabilească cu care dintre cele patru situații de mai sus se confruntă. Un manager cu experiență știe că o clasificare incorectă a unei situații duce la o decizie incorectă. Cea mai frecventă greșeală este să situație tipică ca o serie de evenimente unice, adică o manifestare a pragmatismului în absența unui principiu și a unui concept de tipic. O altă greșeală destul de comună este de a trata un nou eveniment ca pe o manifestare a unei probleme vechi căreia i se aplică vechile reguli.
Un lider cu experiență presupune că problema este tipică. Mai recunoaște că evenimentul care i-a atras atenția este de fapt un simptom. Întotdeauna încearcă să găsească esența problemei și nu se oprește la tratarea unui singur simptom. Acest lucru explică și de ce un lucrător responsabil cu experiență se străduiește întotdeauna să rezolve problemele la cel mai înalt nivel conceptual posibil. „Dacă există multe legi într-o țară, asta indică incompetența avocaților.” Într-o astfel de țară, ei încearcă să rezolve fiecare problemă ca un fenomen unic, și nu ca un caz special care se încadrează în norme generale. În mod similar, un manager care ia prea multe decizii este probabil să fie leneș și ineficient.
2. Al doilea element important în procesul de luare a deciziilor este definirea clară a ceea ce dorim să realizăm cu această decizie. Care sunt scopurile deciziilor noastre? Ne stabilim niște sarcini minime? Ce condiții trebuie să îndeplinească deciziile noastre? În știință, aceste condiții sunt cunoscute ca „marginale”. Pentru ca o soluție să fie eficientă, trebuie să satisfacă condițiile limită și să fie adecvată scopului. Toată lumea poate lua decizia greșită și toată lumea ia astfel de decizii din când în când. Dar ar trebui să ne ferim cu toții de deciziile care nu îndeplinesc condițiile de limită.
3. Trebuie să începem nu cu ceea ce pare acceptabil, ci cu ceea ce pare a fi adevărat. Această poziție se bazează pe faptul că în etapa finală a fiecărei acțiuni este de obicei nevoie de un compromis. Dar dacă există o reprezentare neclară a condițiilor care trebuie îndeplinite, devine imposibil să distingem compromisul corect de cel greșit. Adesea toate acestea se termină cu alegerea celui din urmă. Alfred Sloan: „... oamenii nu pot alege compromisul potrivit decât dacă le explici mai întâi ce este în esență „corect”. Nu pierde timpul gândindu-te la ce este acceptabil și ce nu merită să vorbim, pentru a nu stârni rezistență. … nu câștigăm nimic dacă începem cu întrebarea: „Ce este permis?” Răspunzând la această întrebare, putem pierde cel mai important lucru și pierdem oportunitatea de a găsi un răspuns eficient (darămite corect).
4. Implementarea deciziei este al patrulea element principal al procesului de luare a deciziei. În timp ce analiza condițiilor la limită este cel mai dificil pas în procesul de luare a deciziilor, transformarea acesteia într-o acțiune eficientă necesită mult timp. Nicio soluție nu poate fi eficientă dacă implementarea nu este inclusă în ea de la bun început.
La implementarea unei soluții, trebuie să se răspundă la câteva întrebări specifice: „Cine trebuie să știe despre această soluție? Ce măsuri trebuie luate? Cine ar trebui să ia această acțiune? Care ar trebui să fie această acțiune pentru ca persoanele responsabile de ea să o poată implementa? În practică, prima și ultima întrebare sunt adesea neglijate, cu rezultate dezastruoase.
Dacă este recompensat un comportament care este contrar a ceea ce este necesar pentru a rezolva noi probleme, atunci este foarte posibil să concluzionam că un astfel de comportament este binevenit de conducerea superioară.
5. Fiecare decizie responsabilă trebuie să primească feedback pentru a verifica corespondența dintre teorie și practică. La urma urmei, chiar și cele mai eficiente soluții devin în cele din urmă învechite. Armata a învățat de mult un lucru simplu - fără a verifica executarea ordinelor, majoritatea rămân neîndeplinite. Warlords știu că proprii lor ochi sunt cel mai sigur test. Instrumentele obișnuite de verificare pe care le folosesc președinții — rapoarte și rapoarte — nu sunt de încredere părere. Verificare personală este, de asemenea, cea mai bună, dacă nu singura, metodă de evaluare a relevanței ipotezelor care stau la baza unei decizii date. Dacă auditul dezvăluie inconsecvența lor cu noile realități, acestea ar trebui revizuite. Nu este un secret pentru nimeni că orice pachet devine mai devreme sau mai târziu învechit. Realitatea este, de asemenea, un factor variabil.
Capitolul 7
Decizia este o judecată. Este o alegere între bine și rău. În cel mai bun caz, o decizie este o alegere între „aproape corect” și „probabil greșit”, dar mult mai des o decizie este o alegere între două căi de acțiune care nu poate fi dovedită corectă. Majoritatea cărților care descriu procesul de luare a unei decizii spun că „trebuie să începi prin a căuta fapte”. Dar managerii cu experiență știu că este necesar să începi cu altceva - cu opinii. Pentru a determina ce este și „fapt”, este necesar să se afle criteriile de relevanță. O soluție eficientă nu rezultă din consistența faptelor. Are originea în conflictul de opinii diferite, precum și într-o analiză serioasă a posibilelor alternative.
Singura metodă exactă care ne mută să testăm opinia cu realitatea se bazează pe convingerea clară că totul începe cu opinii. Ce să facem cu ipotezele, știm - nu trebuie puse la îndoială, trebuie testate. Poate că ideea principală ar trebui exprimată în întrebarea: „Care este criteriul relevanței?” Liderul pornește întotdeauna de la faptul că măsurătorile tradiționale nu sunt întotdeauna ceea ce este necesar. Într-adevăr, dacă măsurile tradiționale ar rămâne valabile, atunci nu ar fi nevoie să se ia decizii - o ajustare sau o ajustare parțială ar fi suficientă. Măsurătorile tradiționale reflectă în esență deciziile de ieri. Dacă este nevoie de a lua o nouă decizie, aceasta înseamnă, în primul rând, că măsurarea și-a pierdut relevanța.
Cea mai eficientă metodă de a găsi o măsurătoare acceptabilă este participarea personală la „feedback”, doar că această comunicare ar trebui efectuată înainte de a se lua o decizie. Managerii eficienți caută întotdeauna să apeleze la măsurători alternative pentru a o alege pe cea mai potrivită.
Viziunea noastră asupra realității se îngustează dacă nu avem alternative. Acesta este motivul principal pentru care cei mai mulți lideri cu experiență renunță la a doua poruncă de bază care se găsește în manualele de luare a deciziilor și caută să creeze un mediu de controversă, mai degrabă decât unanimitate. Prima regulă de luare a deciziilor ar putea suna astfel: „Dacă nu există dezacorduri preliminare, este imposibil să se elaboreze o soluție optimă”.
Există trei puncte principale care vorbesc în favoarea luării unei decizii în fața obiecțiilor și contraargumentelor. În primul rând, doar în acest fel un decident poate evita să devină prizonier al organizației sale. Toată lumea din organizație încearcă să-și impună opinia. Fiecare se străduiește să se asigure că trece exact decizia pe care o consideră necesară. În al doilea rând, numai dezacordul poate oferi alternative la soluția propusă. Mai presus de toate, controversele sunt necesare pentru a stimula imaginația.
Ar trebui să presupunem că o persoană care și-a exprimat o judecată aparent clar greșită vede realitatea într-o lumină diferită și caută să rezolve o altă problemă. Un lider eficient va întreba întotdeauna: „Ce încearcă să obțină acest angajat dacă crede că poziția sa este de încredere, rațională și rezonabilă?” Doar după ce a explorat opțiunile disponibile pentru judecăți, se va gândi cine are dreptate și cine nu. Din păcate, majoritatea oamenilor iau în mod tradițional ca punct de plecare viziunea lor despre lucruri singurul posibil.
Un lider care vrea să ia o decizie eficientă întreabă: „Este cu adevărat necesară această decizie?” O alternativă este întotdeauna la dispoziție - nu faceți nimic. Dar de multe ori trebuie să iei o decizie doar pentru că inacțiunea nu poate decât să înrăutățească situația. Același lucru este valabil și pentru oportunitățile favorabile. Oportunitatea apare doar pe timp limitat, iar dacă nu îl folosiți, va dispărea. În astfel de cazuri, este necesar să se acționeze, iar acest lucru duce cel mai adesea la schimbări radicale. Dacă întrebarea „Ce se întâmplă dacă nu se face nimic?” poți răspunde că „totul se formează de la sine”, atunci nu este necesară nicio intervenție. Nici nu trebuie intervenit în cazurile în care condițiile nu au nicio importanță și nu afectează în mod semnificativ cursul evenimentelor. Dreptul roman, scris în urmă cu aproape două mii de ani, spune: De minimis non curat praetor - Pretorul nu se ocupă de fleacuri. Multe persoane responsabile încă nu cunosc această vorbă.
Recomand efectuarea unei analize comparative a riscului asociat actiunii, cu posibilul risc de inactiune. Nu există o formulă pentru soluția corectă. Dar, pe de altă parte, există linii directoare clare care facilitează luarea deciziilor în cazuri specifice:
- Luați măsuri dacă, luând în considerare toate lucrurile, beneficiile depășesc cu mult costurile și riscurile.
- Poți acționa sau nu; dar nu te sfii și nu te limita la soluții cu jumătate de inimă.
Să presupunem că totul este pregătit pentru o decizie. În această etapă, majoritatea deciziilor sunt refuzate. Dintr-o dată se dovedește că poate fi neplăcut, nepopular sau dificil. Deciziile, prin însăși natura lor, nu ar trebui să provoace emoții neplăcute, totuși, cele mai eficiente decizii lasă la început un gust neplăcut. Este sigur să spunem ce nu va face un lider eficient în această etapă. El nu va ceda ispitei și nu va mai cere un alt studiu al acestei probleme. El nu va permite oamenilor ocupați să-și piardă timpul doar pentru a compensa propria lor nehotărâre. Faptul că decizia corectă este asociată cu unele aspecte negative, în principiu, nu este un motiv pentru a o abandona. Dar anxietatea inconștientă sau anxietatea internă acționează întotdeauna ca un limitator, chiar dacă doar pentru o perioadă scurtă de timp. După cum spune un prieten de-al meu care știe să ia cele mai optime decizii: „Mă opresc întotdeauna dacă nu văd situația clar.”
Eficiența poate fi învățată, dar nu poate fi predată.
Eficiența nu este un „subiect”, ci autodisciplină!
Deși expresiile de la punctele 3 și 4 par similare, nu sunt. Acordați atenție cuvintelor evidențiate.
Mulți susțin că niciun individ nu a avut un impact atât de generalizat asupra dezvoltării afacerilor în secolul al XX-lea precum Peter F. Drucker. De altfel, a creat managementul ca disciplină în anii 50, transformând această specialitate nepopulară și lipsită de respect într-o condiție necesară dezvoltării afacerii, „reflectând spiritul noului timp”. Peru Peter Drucker deține 31 de cărți despre diverse probleme de management. În ultimii ani, principalele probleme cărora Peter Drucker și-a dedicat timpul sunt revoluția informațională, noile cerințe pe care mediul de afaceri le impune liderilor și planificarea schimbării.
Peter Drucker deține 19 doctori de la diverse universități din SUA, Belgia, Marea Britanie, Spania, Japonia și Elveția. O serie de școli de afaceri și fundații au fost numite după el.
Capitolul 1 Eficiența poate fi învățată
Treaba managerului este să fie eficient. Fie că este în afaceri sau lucrează într-un spital, într-un birou guvernamental sau într-un comitet sindical, o universitate sau o unitate de armată, este de așteptat să îndeplinească sarcinile corect, adică să fie eficient.
Cu toate acestea, pozițiile de conducere sunt uneori ocupate de lucrători care nu au o eficiență ridicată, deși printre aceștia sunt mulți care au un nivel intelectual ridicat și imaginație creativă. Acești oameni sunt de obicei bine informați și au cunoștințe mari. Cu toate acestea, nu există o legătură directă între aceste calități ale unui lider și eficiența lui ca angajat. Chiar și cei mai talentați oameni pot fi surprinzător de ineficienți; uneori nu înțeleg că, datorită unei singure abilități, este imposibil să obții un succes semnificativ în muncă. Ei nu realizează că talentul poate contribui la eficiență doar printr-o muncă intenționată. Invers, in fiecare organizatie exista angajati performanti care nu au talente deosebite. În timp ce unii se grăbesc frenetic, imitând activitatea viguroasă, pe care uneori alții o iau drept „scânteie creatoare”, alții, pas cu pas, se îndreaptă încet spre scopul urmărit și îl ating primii, ca broasca țestoasă din celebra fabulă veche.
Inteligența, imaginația și cunoașterea sunt calități esențiale, dar numai în combinație cu eficiența vor fi întruchipate în rezultate. Luați singuri, ei stabilesc doar ștacheta pentru ceea ce se poate realiza.
Răspunsul la această întrebare pare de la sine înțeles. Dar atunci de ce problemei eficienței i se acordă atât de puțină atenție în vremea noastră, când s-au scris munți întregi de cărți și articole, s-ar părea, pe toate aspectele activităților lucrătorilor din management?
Capitolul 2: Cunoaște-ți timpul
În cele mai multe cazuri, discuția despre sarcinile cu care se confruntă managerul începe cu o indicație a importanței planificării muncii. Este dificil de contestat beneficiile planificării, dar adevărul este că nu toate acțiunile planificate sunt implementate. După cum sugerează practica, planurile rămân întotdeauna doar pe hârtie sub forma unor dorințe nobile. Foarte rar ele sunt întruchipate în realizări reale.
Conform observațiilor mele, managerii cu experiență nu se grăbesc imediat să-și rezolve problemele. Încep prin a-și analiza timpul, nu prin planificare - mai întâi se gândesc cum să-și aloce timpul. Apoi încearcă să controleze timpul, cel mai important element fiind reducerea cheltuielilor generale. În cele din urmă, își reduc timpul „personal” în cele mai mari și mai interconectate blocuri. Astfel, acest proces constă din trei componente:
- înregistrarea timpului,
- de gestionare a timpului,
- prelungirea timpului.