La începutul anilor 30 ai secolului XX, în Occident au început să se formeze primele premise pentru crearea unei noi școli de relații umane, care să completeze evoluțiile clasicului și Nevoia de a crea noi forme calitativ de management bazate pe asupra relaţiilor interpersonale cu utilizarea psihologiei şi sociologiei. Fiecare întreprindere din cadrul acestei teorii a fost considerată ca un sistem social separat. Scopul noii metodologii a fost de a demonstra semnificația atât a elementului principal, cât și a celui principal organizare eficientă munca, precum și o schimbare a accentului de la managementul muncii la managementul personalului.
Scoala de Relatii Umane. Abordare modernă a managementului
Se crede că școala de relații umane a fost fondată de oameni de știință și Mary Parker Follet. Mayo, care a efectuat cercetări în domeniu la uzina Western Electric Hawthorne din Illinois între 1927 și 1932, a ajuns la concluzia că condiții bune muncă, idei avansate de producție, stimulente financiareși înalt salariu Aceasta nu este întotdeauna o garanție a productivității ridicate a muncii. În timpul experimentului, a devenit clar că angajații au nevoi nu numai fiziologice, ci și psihologice, sociale, a căror nemulțumire duce la scăderea productivității și la indiferența absolută față de muncă. Școala de Relații Umane Mayo demonstrează că angajații sunt influențați de lucruri precum relațiile în grup și atenția personalului de conducere la problemele din echipă.
Forțele care apar în cursul relațiilor de afaceri dintre oameni depășesc adesea și exercită o presiune mai puternică asupra angajaților decât ordinele conducerii. De exemplu, angajații din grup își stabilesc în mod tacit propriile standarde de comportament, standarde de performanță, de multe ori colegii erau mai îngrijorați de aprobarea echipei decât de creșterile salariale. Era obișnuit în grupuri să ridiculizați parveniții care depășeau standardele general acceptate, precum și „plasele” care lucrau prost și aveau performanțe slabe.
Școala de Relații Umane E. Mayo a recomandat, în vederea creșterii productivității muncii, să efectueze măsuri psihologice de îmbunătățire a microclimatului în echipă, îmbunătățirea relațiilor dintre antreprenori și angajați, tratarea unei persoane nu ca pe o mașinărie, ci ținând cont de el. calități personale, cum ar fi asistența reciprocă, capacitatea de a coopera, sociabilitatea.
Școala de Științe ComportamentaleUrmătoarea etapă în dezvoltarea conceptului de relații umane a fost știința comportamentului uman (behaviorism). Școala de Științe Comportamentale a oferit răspunsuri la întrebări noi, a ajutat la maximizarea posibilităților interioare ale fiecărei persoane și a oferit un stimulent pentru maximizarea eficienței muncii. R. Likert, K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor au devenit figurile cheie în direcția comportamentală. Cercetările lor s-au concentrat pe aspecte precum motivația, conducerea, puterea, sociabilitatea și calitatea vieții de zi cu zi a lucrătorilor.
Factorii determinanți ai noului model de management comportamental au fost următorii: conștientizarea angajaților cu privire la capacitățile lor, satisfacția față de rezultatele muncii, exprimate în comunitatea de obiective și interese ale echipei, interacțiunea socială. Iar din partea managementului, școala de relații umane și științe comportamentale s-a concentrat pe psihologia comportamentului angajatului în timpul procesului de muncă, în funcție de motivație, comunicarea cu colegii, autoritatea managerului și conducerea în echipă.
Reprezentanti principali:
Elton Mayo, Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg și alții.
De foarte multă vreme, știința managementului, managementul științific, s-a bazat în principal pe studiul metodelor administrative și economice de management. Metodele socio-psihologice au fost lăsate în afara științei managementului, deși au fost, fără îndoială, folosite de liderii individuali în mod pur intuitiv. Managementul științific și administrativ s-au născut când psihologia era încă la început. În consecință, deși reprezentanții abordării clasice au recunoscut importanța factorului uman, discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale. În același timp, a devenit din ce în ce mai evident că, în condiții de creștere a complexității producției, în condiții de extindere a interacțiunii oamenilor în procesele de muncă, rezultatul final al producției și activității economice devine din ce în ce mai dependent de atitudinea internă a unui persoana la afaceri, pe predispozitia sa la munca, pe respectarea principiilor eticii si moralitatii in relatia dintre lider si subordonati. Toate acestea luate împreună și au început să fie numite factorul uman. Iar mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul de a recunoaște pe deplin elementul uman ca element cheie al eficienței organizaționale. Apelul la factorul uman este o revoluție revoluționară în teoria managementului.
S-a dovedit că calitatea și productivitatea muncii muncitorilor sunt determinate nu numai de interesele lor pur economice, monetare, ci și de atmosfera relațiilor în echipă, satisfacția față de condițiile de muncă, prestigiul profesiei, oportunitățile de auto-exprimare. ale individului, atitudinilor morale și psihologice interne ale salariatului.
Complicaţie producția socială restrânge domeniul de aplicare al managementului științific din mai multe motive:
1) Producția complexă, în principiu, nu poate fi defalcată în scheme Taylor;
2) Productia complexa necesita un muncitor calificat care nu va lucra productiv in conditii strict reglementate;
3) Sunt tipuri de activități care nu sunt standardizate în principiu și sunt mai multe, de exemplu, introducerea tehnologiilor științifice.
Unul dintre primii propagandişti ai psihologiei în managementul producției a devenit Hugo Munsterberg . El este numit tatăl școlii de psihologie industrială. Pe vremea lui, el a fost liderul recunoscut al psihologiei experimentale. Münsterberg a lăudat contribuțiile lui Taylor la management, dar a considerat că managementului științific lipsește raționamentul intelectual și experimentarea psihologică. În opinia sa, conducerea a acordat multă atenție problemelor asociate cu utilizarea eficientă a materialelor și echipamentelor și lipsei stării psihice a angajaților. Cea mai faimoasă lucrare a sa a fost „Psihologie și eficiență industrială”, publicată în 1913. Münsterberg credea că psihologia industrială și managementul științific ar trebui să fie unite. metode științifice organizarea muncii trebuie combinată cu satisfacerea nevoilor spirituale, ceea ce va realiza o eficiență ridicată a muncii și o armonie internă ridicată a muncitorului. A efectuat o mulțime de experimente și a creat multe teste psihologice, cu ajutorul cărora a studiat abilitățile și înclinațiile subiecților de a diverse profesii, posturi, compatibilitatea angajaților între ei etc.
Cei mai proeminenți reprezentanți ai școlii de relații umane sunt Mary Parker Follet și Elton Mayo.
Mary Parker Follet a definit mai întâi managementul ca asigurarea faptului că munca este realizată cu ajutorul altora. Ea a conectat managementul științific cu un nou Psihologie sociala 20, în urma cărora îmbunătățirea relațiilor umane în sfera industrială a devenit principala preocupare a științei managementului.
Ideile lui M.P. Follet:
1) Participarea lucrătorilor la conducere; în anii 1920, Follet a sprijinit activ reprezentarea muncitorilor (lucrătorii alegeau reprezentanții magazinelor care participau la luarea deciziilor manageriale);
2) Puterea comună în locul puterii dominante; eficiența maximă este asigurată nu prin separarea sau delegarea puterii, ci prin integrarea activităților tuturor părților organizației;
3) Atentie la rolul grupului; Follet a aderat la punctele de vedere ale psihologiei Gestalt. Psihologii Gestalt credeau că întregul organizat este mai mare decât, sau, în orice caz, diferit de suma părților sale. În timp ce pentru Taylor obiectul principal de analiză este individul și tocmai pe acesta și-a construit teoria, Follet a început analiza cu organizarea, adică. dintr-o comunitate socială integrală;
4) Rezolvarea conflictelor intragrup; Potrivit lui Follet, orice conflict poate fi rezolvat în unul dintre cele patru moduri:
- acordul voluntar al uneia dintre părți;
- lupta si victoria uneia dintre partide;
- compromis;
- integrare.
Prima și a doua metodă sunt complet inacceptabile, deoarece implică folosirea forței sau a superiorității. Compromisul este un fenomen lipsit de sens, deoarece schimbă esența problemei și adevărul nu poate fi de ambele părți. Integrarea este căutarea unei soluții care să satisfacă ambele părți fără compromisuri și dominație.
Ideile lui Follet sunt foarte populare în Japonia și în țările care s-au bazat pe metode de management japoneze. În Japonia, există o „Societate Follet” care îi promovează ideile. O expresie vie care caracterizează direcția cercetării ei: „Mulți oameni îmi spun ce ar trebui să fac și chiar cum exact, dar puțini oameni mă fac să vreau să fac ceva”.
Nume Elton Mayo are legătură directă cu o serie de experimente Hawthorne, pe care le-a efectuat împreună cu Fritz Roethlisberger.
Deși cercetările lui Mayo au fost criticate pe mai multe fronturi, principalele concluzii pe care le trage din aceste studii nu sunt contestate pe scară largă. Aceste concluzii sunt următoarele:
1) Oamenii sunt motivați nu numai de salarii și condiții de muncă;
2) Pentru oameni, recunoașterea importanței muncii lor și sentimentul de apartenență sunt de mare importanță;
3) Atitudinea oamenilor față de muncă este puternic influențată de grup, echipă.
E. Mayo a identificat și studiat factorii care influențează apariția grupurilor informale:
- asemănarea sarcinilor primite;
- conditii similare de munca;
- idei comune despre valori;
— frecvența interacțiunilor și constanța comunicării.
Unul dintre principiile lui Mayo a fost că o organizare ierarhică rigidă, realizată în conformitate cu principiile lui Taylor de management științific, este incompatibilă cu natura și libertatea umană.
Opiniile lui Mayo cu privire la rolul relației dintre angajator și angajați în procesul de management sunt numite teoria paternalismului (din latină Pater - tată, paternus - patern), care afirmă necesitatea îngrijirii paterne pentru interesele angajaților ". parteneriatul social" în curs relaţiile de muncă.
Esența ideilor lui Mayo este că munca în sine are o importanță mai mică decât poziția socială și psihologică a muncitorului în procesul de producție. În consecință, toate procesele de management al producției ar trebui luate în considerare prin prisma „relațiilor umane”, ținând cont de factorii socio-psihologici.
Tradițiile școlii de relații umane au fost continuate în cadrul școlii de științe comportamentale, ale cărei idei au stat ulterior la baza unei astfel de direcții de management precum managementul personalului. Acest concept s-a bazat pe ideile de behaviorism (din limba engleză behavior - behavior) - o direcție psihologică care considera comportamentul uman ca o reacție la stimuli din lumea exterioară. Școala de Științe Comportamentale (școala comportamentală) este reprezentată de K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Likert și alții Majoritatea reprezentanților acestei tendințe sunt fondatorii diverselor teorii ale motivației.
Dacă școala relațiilor umane s-a axat în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale, atunci susținătorii noii abordări au căutat să ajute muncitorul să-și realizeze propriile capacități prin aplicarea conceptelor comportamentale la construcția și managementul organizațiilor. În termeni cei mai generali, scopul principal al acestei școli a fost îmbunătățirea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurse umane.
La începutul anilor 50 Douglas McGregor și-a formulat mai întâi ideile despre management, care în 1960 au fost publicate în lucrarea sa principală „The Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”).
Există două idei despre comportamentul subordonaților din punctul de vedere al evaluării acestuia de către șef, studiat de D. McGregor. Aceste două puncte de vedere sunt numite Teoria X și Teoria Y.
Teoria X presupune că subordonații sunt prin natură pasivi, tind să se sustragă de la muncă prin toate mijloacele și trebuie să fie forțați să muncească, forțați să lucreze prin amenințări.
O persoană este leneșă, frică de responsabilitate, lipsită de ambiție și dorință de autorealizare, se străduiește pentru o viață liniștită, este preocupată în primul rând de securitatea personală. Sefii ar trebui să forțeze oamenii să muncească, să ceară performanțe scrupuloase descrierea postului, monitorizează cu atenție întregul curs al procesului de muncă și influențează lucrătorii cu amenințarea unor sancțiuni severe. În cadrul teoriei X, nu există un sistem de stimulente morale înalte, iar managementul este construit pe o concentrare rigidă doar pe recompensele materiale, pe respectarea strictă a reglementărilor, a fișelor postului și a unei formalizări clare. structura organizationala.
Avantajele metodelor de management al personalului în cadrul Teoriei X: efectuarea mai multor lucrări într-un timp mai scurt. Dar, în același timp, este greu să te bazezi pe originalitatea deciziilor, inițiativa creativă, în plus, agresivitatea în relațiile cu liderul și între membrii echipei este în creștere.
Teoria Y se bazează pe faptul că munca este o nevoie naturală a omului, bazată pe credința în potențialul moral al unei persoane. Se presupune că o persoană va lucra bine dacă este mulțumită nu numai de câștigurile sale, ci și de locul și rolul său în procesul de muncă. Nu are nevoie să fie forțat să muncească, amenințând cu pedeapsa. Devotat obiectivelor organizației sale, este gata să coopereze activ, dând dovadă de inițiativă și creativitate. Este important să susținem și să dezvoltăm această inițiativă a interpretului, iar dacă organizația nu a putut obține rezultatele dorite, atunci nu interpretii sunt de vină, ci organizarea proastă a muncii sau un manager prost.
Dacă principiile principale ale unei organizații construite pe principiile Teoriei X sunt managementul și controlul, atunci pentru o organizație care aderă la Teoria Y, integrarea devine principiul principal. Principiul integrării impune managementului să creeze o atmosferă creativă, în timp ce controlul extern este înlocuit de autocontrol, obiectivele organizației sunt asimilate de către angajați ca fiind ale lor, iar realizarea lor satisface nevoia angajaților de respect de sine și autorealizare. .
Se pare că caracterul rezonabil al teoriei Y este destul de evidentă, dar viața este atât de multifațetă și complexă încât uneori un manager va aplica în mod destul de conștient teoria X. Decizia lui va depinde de mulți factori: condiții specifice de muncă, caracteristici colectiv de muncă, termenele de finalizare a lucrării, tipul sarcinii, importanța acesteia etc.
O mare contribuție la dezvoltarea științei managementului au avut-o oamenii de știință comportamental în dezvoltarea teoriilor motivației (ierarhia nevoilor lui A. Maslow, teoria nevoilor lui C. Alderfer, teoria cu doi factori a lui F. Herzbeng etc.)
Contribuția principală:
1) Aplicarea tehnicilor de management la relațiile interpersonale pentru creșterea gradului de satisfacție al angajaților și creșterea productivității acestora.
2) Aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații astfel încât fiecare lucrător să poată fi utilizat pe deplin conform potențialului său.
⇐ Anterior567891011121314Următorul ⇒
Data publicării: 20-02-2015; Citește: 3172 | Încălcarea drepturilor de autor ale paginii
Studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018 (0,003 s) ...
George Elton Mayo(1880-19XX) este considerat fondatorul școlii „relațiilor umane”.
S-a născut în Adelaide (Australia de Sud). Tinerețea și-a dedicat medicinii, a studiat în Austria, Scoția, Anglia, dar nu una din medicină institutii de invatamant nu a terminat. Și-a început activitatea vieții - psihologie - în 1905, după ce și-a schimbat mai multe ocupații înainte: a lucrat într-o companie de exploatare a aurului din Africa, a fost proprietarul unei edituri etc. Și-a primit diploma în psihologie în 1911 de la Universitatea din Adelaide. Imediat după absolvire, a devenit lector la Universitatea Queensland din Brisbane. În 1919 publică prima sa monografie de psihologie – „Democrația și libertatea” („Democrația și libertatea”) – care s-a ocupat de problemele politice ale producției într-o societate industrială.
În 1922, Mayo pleacă în Statele Unite. Acolo a început să lucreze la Facultatea de Studii Industriale a Universității din Pennsylvania (Philadelphia). Tema lucrării sale a fost psihologia industrială, unde a anunțat pentru prima dată posibila legătură a conflictelor industriale cu cauzele psihologice. În 1926, Mayo a devenit profesor asociat și director de cercetare industrială. Harvard Business School.
Experimentele Hawthorne
Mayo a intrat în istoria managementului ca director al Hawthorne Experiments, desfășurat în anii 1927-1932 la Chicago Hawthorne Works, deținut de Compania Western Electric.
Scoala de Relatii Umane
Drept urmare, după 2,5 ani fără costuri suplimentare, productivitatea muncii la fabrici a crescut cu 40%, absenteismul a scăzut cu 80%, iar fluctuația personalului a scăzut brusc.
Necesitatea unui astfel de studiu a apărut din cauza faptului că odată cu lansarea linii transportoare productivitatea muncii nu a crescut la nivelul scontat. Înăsprirea procesului de muncă, presiunea administrativă crescută și controlul extern, de asemenea, nu au adus rezultate notabile. Prin urmare, proprietarii și managerii întreprinderilor au fost nevoiți să caute o cale de ieșire din această situație, să-și schimbe părerile asupra sistemelor de producție, a elementelor conducătoare ale acestor sisteme și a modalităților de a le activa în mod țintit.
În timpul experimentelor, echipele de control au îmbunătățit condițiile de muncă, au crescut salariile și așa mai departe. pentru a afla modul în care aceşti factori afectează productivitatea muncii. Dar o creștere vizibilă a productivității s-a produs din motive cu totul diferite: se dovedește că nu atât faptul de a schimba în bine a fost important pentru lucrători, ci preocuparea față de ei manifestată de conducere.
Principalul rezultat teoretic al experimentului a fost realizarea dependenței productivității muncii a muncitorului de atenția și interesul managerului pentru aceasta, precum și motivația intrapersonală a angajatului.
Din aceasta, Mayo a concluzionat că sarcina principală a managementului ar trebui să fie sprijinirea motivelor sociale și psihologice ale activității, capacitatea angajaților de a simți grupul, coeziunea și acțiunea.
Principii directoare ale managementului
Ca urmare, Mayo a formulat următoarele principii directoare de management:
- Indivizii au nevoi, nevoi, scopuri, motive unice.
- Motivația pozitivă necesită ca lucrătorii să fie tratați ca indivizi.
- Problemele personale și familiale ale unui lucrător pot afecta negativ performanța în muncă.
- Schimbul de informații între oameni este esențial, iar informarea eficientă este un factor decisiv în management.
El mai credea că:
- pentru eficacitatea activitatilor de management, managerii ar trebui sa se concentreze mai mult pe oameni decat pe produse;
— raționalizarea managementului, luând în considerare aspectele sociale și psihologice activitatea muncii promovează oamenii activități de inovare in companie;
- principiul remunerației individuale ar trebui înlocuit cu unul de grup;
- stimulentele economice sunt mai puțin eficiente decât cele socio-psihologice.
Cursul muncii, rezultatele și concluziile din acesta sunt descrise în cele două lucrări principale ale lui Mayo: The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) și The Social Problems of an Industrial Civilization (Social Problems of an Industrial Civilization). civilization") (1949). ).
Astfel, Mayo a fost primul care a remarcat că pentru funcționarea eficientă a unei organizații trebuie să existe cooperare, parteneriat între angajați de diferite niveluri.
Experimentele Hawthorne servesc drept punct de plecare pentru dezvoltarea ulterioară a managementului resurselor umane, marcând trecerea de la abordarea clasică bazată pe reglementare strictă și stimulente predominant materiale la doctrina relațiilor umane.
Acesta este un ciot pentru un articol enciclopedic pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și completarea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare aici
O descoperire certă în domeniul managementului, marcată de aspect şcoli de relaţii umane(școală comportamentală), a fost făcută la sfârșitul anilor 30. Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei (științele comportamentului uman). Din acest motiv, în cadrul acestei predari, în procesul de management s-a propus să se concentreze asupra angajatului, și nu pe sarcina acestuia.
Principala contribuție la dezvoltarea sa a fost adusă de E.
Scoala de Relatii Umane. Școala de Științe Comportamentale
Mayo, D. MacGregor, A. Maslow, R. Likert, f. Herzberg, F. Roethlisberger, K. Argyris, ale căror lucrări au proclamat principiile dezvoltării integrale și ale utilizării depline de către organizarea abilităților angajaților, satisfacerea nevoilor lor diverse, folosind mecanisme de autoorganizare, stimularea proceselor de dinamică de grup, democratizarea managementul, umanizarea muncii.
Cunoscutul sociolog și psiholog american, de origine australiană, cercetător al problemelor de comportament și management organizațional în organizațiile industriale, precum și unul dintre fondatorii sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949), este considerat fondator. a noii direcţii. Criticând teoria clasică a organizării și managementului pentru o viziune simplificată a naturii comportamentului uman într-o organizație, concentrându-se pe prioritatea formalizării relațiilor și pe structura ierarhică a unei organizații, Mayo a pus sub semnul întrebării eficiența formei birocratice de management și a propus sarcina de a introduce metode de tratare a unui angajat ca ființă ʼʼsocio-psihologicăʼʼ. Comparând organizația cu un sistem social în cadrul căruia interacționează indivizi separați, grupuri formale și informale, el a considerat funcția acesteia de satisfacere a nevoilor sociale ale unei persoane drept cea mai importantă funcție.
Cercetarea științifică a lui Mayo a fost asociată, în primul rând, cu conduita din 1927 - 1932. experiment social pe scară largă și pe termen lung la una dintre întreprinderile companiei electrice „Western Electric” (lângă Chicago), așa-numitul experiment Hawthorne. Pe parcursul a cinci ani de experimente, oamenii de știință de la Universitatea Harvard au demonstrat că productivitatea muncii este influențată nu doar de factori tehnici și economici, ci și de factori socio-psihologici (coeziunea grupului, relațiile cu managementul, o atmosferă favorabilă la locul de muncă, satisfacția profesională). , etc.).
Susținătorii doctrinei „relațiilor umane” au demonstrat că eficacitatea managementului este determinată de o structură informală și, mai ales, de un grup restrâns, de interacțiunea oamenilor și de controlul general, de autodisciplină și de oportunități de creștere creativă, de recompensă colectivă, de respingere. de specializare restrânsă și management unic, stil democratic de conducere, conformare a structurii cu oamenii și nu invers. Conștientizarea implicării lucrătorilor în „echipă” sau o echipă care lucrează în condiții îmbunătățite sau de „patronaj” din partea administrației întreprinderii, crește în mare măsură productivitatea muncii acesteia.
Practica socială a noii doctrine s-a bazat pe principiul proclamat de Mayo de a înlocui recompensele individuale cu recompense de grup (colective), iar recompensele economice cu cele socio-psihologice. De asemenea, au fost propuse noi mijloace de creștere a productivității muncii - ʼʼeducarea angajațilorʼʼ, ʼdeciziile de grupʼʼ, ʼʼmanagementul paritățiiʼʼ etc., - adresate anumitor grupuri socialeşi ţinând cont de toate lor psihologice inerente şi caracteristici sociale. Sarcina managementului, potrivit lui Mayo, era să limiteze de jos uriașele structuri formale - monștri birocratici care urmăresc eficiența materială, să le înfrâneze cumva cu o organizare informală construită pe principiile solidarității umane și umanismului.
În general, esența doctrinei „relațiilor umane” ar trebui redusă la următoarele prevederi:
■ om - ʼʼanimal socialʼʼ, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ ar trebui să fie liber și fericit doar în grup;
■ munca unei persoane – dacă este interesantă și semnificativă – îi poate aduce nu mai puțină plăcere decât un joc;
■ omul obișnuit tinde spre responsabilitate, iar aceste calități ar trebui folosite în producție;
■ rolul formelor economice de stimulare a muncii este limitat, nu sunt singurele, darămite universale;
■ organizarea producţiei este incl. domeniul de aplicare a satisfacerii nevoilor sociale ale unei persoane, rezolvarea problemelor sociale ale societății;
■ pentru îmbunătăţirea eficienţei activităţilor organizaţiei, este extrem de important să se abandoneze principiile managementului bazat pe postulatele relaţiilor de putere, ierarhie, programare rigidă şi specializare a muncii.
Experimentul Hawthorne a arătat marile posibilități practice ale sociologiei de a influența eficacitatea multor decizii manageriale.
În ciuda diferențelor de opinii, susținătorii acestei abordări au fost unanimi într-un singur lucru: o ierarhie rigidă a subordonării, formalizarea proceselor organizaționale sunt incompatibile cu natura umană. De aici – căutarea unor noi structuri organizatorice, forme de muncă și metode de motivare a angajaților. Cea mai activă căutare în această direcție a fost efectuată de A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert.
Introducere
Procesul de comunicare
Timpul de structurare
Prima parte.
Analiza jocului
Analiză structurală
Analiza tranzacțională
Proceduri și ritualuri
distracţie
Partea a doua.
Tezaur de jocuri
Introducere
Jocuri pentru viață
jocuri maritale
Jocuri în companii
Jocuri sexuale
jocuri din lumea interlopă
Jocuri la recepția unui psihoterapeut
Jocuri bune
Partea a treia.
Dincolo de jocuri
Sensul jocurilor
Ilustrare
Independenţă
Introducere
PROCESUL DE COMUNICARE
Ne propunem să luăm în considerare procesul de comunicare între oameni foarte pe scurt în următoarea direcție.
Se știe că bebelușii lipsiți de contact fizic pentru o lungă perioadă de timp degenerează și în cele din urmă mor. În consecință, lipsa conexiunilor emoționale poate fi fatală pentru o persoană. Aceste observații susțin noțiunea de foame senzorială și nevoia în viața unui copil de stimuli care să îi ofere contact fizic. Nu este greu să ajungi la această concluzie pe baza experienței de zi cu zi.
Un fenomen similar poate fi observat la adulți în condiții de privare senzorială. Există dovezi experimentale care arată că deprivarea senzorială poate induce o psihoză temporară la o persoană sau poate provoca tulburări mentale temporare. S-a observat că - privarea socială și senzorială are un efect la fel de nociv asupra persoanelor condamnate la izolare prelungită, ceea ce provoacă groază chiar și la o persoană cu sensibilitate redusă la pedeapsa fizică.
Este probabil ca din punct de vedere biologic, deprivarea emoțională și senzorială să conducă cel mai adesea la modificări organice sau să creeze condițiile pentru apariția lor. Stimularea insuficientă a țesutului reticular activator al creierului poate duce, chiar și indirect, la modificări degenerative ale celulelor nervoase. Desigur, acest fenomen poate fi și rezultatul malnutriției. Cu toate acestea, malnutriția poate fi cauzată, la rândul său, de letargie, așa cum apare la sugari ca urmare a unei epuizări extreme sau după o boală îndelungată.
Se poate presupune că există un lanț biologic care duce de la privarea emoțională și senzorială prin apatie la schimbări degenerative și moarte. În acest sens, senzația de foame senzorială ar trebui considerată cea mai importantă condiție pentru viața corpului uman, de fapt, la fel ca și senzația de foame de mâncare.
Foamea senzorială are multe în comun cu foamea de mâncare, nu numai biologic, ci și psihologic și din punct de vedere social. Termeni precum „malnutriție”, „sățiere”, „gurmand”, „mâncător fanatic”, „ascetic” pot fi transferați cu ușurință din domeniul nutriției în cel al senzațiilor.
Mâncarea excesivă este, într-un fel, la fel cu suprastimularea.
Școala de Relații Umane și principalii ei reprezentanți
În ambele zone, cu conditii normaleși o mare varietate de alegeri, preferința depinde în principal de înclinațiile și gusturile individuale. Este foarte posibil ca caracteristicile individuale ale unei persoane să fie predeterminate de caracteristicile constituționale ale organismului. Dar asta nu are nimic de-a face cu problemele aflate în discuție. Să revenim la iluminat.
Pentru psihologul și psihoterapeutul care studiază problemele foamei senzoriale, interesează ceea ce se întâmplă atunci când, în cursul creșterii normale, copilul se îndepărtează treptat de mamă. După încheierea perioadei de intimitate cu mama, individul se confruntă cu restul vieții cu o alegere care îi va determina ulterior soarta. Pe de o parte, el se va confrunta în mod constant cu factori sociali, fiziologici și biologici care împiedică continuarea intimității fizice de tipul pe care a experimentat-o în copilărie. Pe de altă parte, o persoană se străduiește constant pentru o astfel de apropiere. De cele mai multe ori, el trebuie să facă compromisuri. El învață să se mulțumească cu forme subtile, uneori doar simbolice, de intimitate fizică, așa că chiar și un simplu indiciu de recunoaștere îl poate satisface într-o oarecare măsură, deși dorința inițială de contact fizic își va păstra acuitatea originală.
Există multe moduri de a numi acest compromis, dar indiferent cum l-am numi, rezultatul este o transformare parțială a foametei senzoriale a sugarului în ceva ce poate fi numit o nevoie de recunoaștere, cu alți trei termeni - foame senzorială, foame de mâncare și foamete structurală. - formează un sistem de termeni paraleli. — Aici și mai departe cca. ed.]. Pe măsură ce calea spre atingerea acestui compromis devine din ce în ce mai dificilă, oamenii devin din ce în ce mai diferiți unul de celălalt în dorința lor de recunoaștere. Aceste diferențe fac interacțiunea socială atât de diversă și, într-o oarecare măsură, determină soarta fiecărei persoane. Un actor de film, de exemplu, are uneori nevoie de admirație și laudă constantă (să le numim „strokes”) chiar și de la fani necunoscuți. În același timp, un cercetător poate fi într-o condiție morală și fizică excelentă, primind doar un „accident vascular cerebral” pe an de la un coleg respectat.
„*Mângâiere*” este doar termenul cel mai general pe care îl folosim pentru contactul fizic intim. În practică, poate lua o varietate de forme. Uneori copilul este într-adevăr mângâiat, îmbrățișat sau mângâiat, iar uneori jucăuș ciupit sau lovit ușor pe frunte. Toate aceste moduri de comunicare au omologul lor în vorbirea colocvială. Prin urmare, prin intonație și cuvintele folosite, se poate prezice modul în care o persoană va comunica cu un copil. Extinzând înțelesul acestui termen, vom numi „mângâiere” orice act care presupune recunoașterea prezenței altei persoane. Astfel, „mângâierea” va fi una dintre unitățile noastre de bază actiune sociala. Schimbul de „stroke” constituie o tranzacție, pe care la rândul său o definim ca unitate de comunicare.
Principiul de bază al teoriei jocurilor este acesta: orice comunicare (față de absența ei) este utilă și benefică pentru oameni. Acest fapt a fost confirmat de experimente pe șobolani: s-a demonstrat că contactul fizic a avut un efect benefic nu numai asupra dezvoltării fizice și emoționale, ci și asupra biochimiei creierului și chiar asupra rezistenței la leucemie. Punctul esențial a fost că manipularea blândă și șocurile electrice dureroase s-au dovedit a fi la fel de eficiente în menținerea sănătății șobolanilor.
TIMPUL DE STRUCTURARE
Cercetarea noastră sugerează că contactul fizic în îngrijirea copiilor și echivalentul său simbolic pentru adulți, „recunoașterea”, sunt importante în viața unei persoane. În acest sens, ne punem întrebarea: „Cum se comportă oamenii după schimbul de salutări, indiferent dacă a fost vorba despre un tânăr „Bună!” sau de multe ore de ritual de întâlnire adoptat în Orient?” Drept urmare, am ajuns la concluzia că, alături de foamea senzorială și nevoia de recunoaștere, există și o nevoie de structurare a timpului, pe care l-am numit foamete structurală.
O problemă cunoscută care apare adesea la adolescenți după prima întâlnire: „Ei bine, despre ce o să vorbim cu ea (cu el) atunci?” Această întrebare apare adesea la adulți. Pentru a face acest lucru, este suficient să ne amintim o situație greu de suportat când există o pauză bruscă în comunicare și apare o perioadă de timp care nu este plină de conversație și niciunul dintre cei prezenți nu este capabil să vină cu un singur remarcă relevantă pentru a nu lăsa conversația să înghețe.
Oamenii sunt constant preocupați de modul în care își structurează timpul. Credem că una dintre funcțiile vieții în societate este să ne acordăm reciproc asistență reciprocă și în această chestiune. Aspectul operațional al procesului de structurare a timpului poate fi numit *planificare*. Are trei laturi: materială, socială și individuală [Terminologia sugerată de autor. Încărcarea semantică a termenilor este considerată numai din punctul de vedere al diverselor forme de comunicare între oameni.].
Cea mai comună metodă practică de structurare a timpului este de a interacționa în primul rând cu latura materială a realității externe: ceea ce se numește de obicei muncă. Un astfel de proces de interacțiune îl vom numi *activitate*.
*Material* *planificarea* apare ca o reacție la diferite tipuri de surprize pe care le întâlnim atunci când interacționăm cu realitatea externă. În studiul nostru, este interesant doar în măsura în care o astfel de activitate dă naștere la baza „accidentelor vasculare cerebrale”, a recunoașterii și a altor forme, mai complexe de comunicare. Planificarea materialului nu este problema sociala, se bazează doar pe prelucrarea datelor. Rezultatul *social* *planificării* sunt moduri de comunicare rituale sau semi-rituale. Principalul său criteriu este acceptabilitatea socială, adică ceea ce se numește în mod obișnuit bunele maniere. Peste tot în lume, părinții îi învață pe copii bune maniere, îi învață să spună salutări, îi învață ritualurile de mâncare, curte, doliu, precum și capacitatea de a conduce conversații pe anumite subiecte, menținând nivelul necesar de criticitate și bunăvoință. Această din urmă abilitate este tocmai ceea ce se numește tact sau arta diplomației, iar unele tehnici au o semnificație pur locală, în timp ce altele sunt universale. De exemplu, manierele la masă la ora mesei sau practica de a se întreba despre sănătatea soției pot fi sau nu încurajate sau interzise de tradițiile locale. Mai mult decât atât, acceptabilitatea acestor tranzacții specifice este cel mai adesea într-o relație inversă: de obicei, acolo unde nu respectă manierele în timp ce mănâncă, nu se interesează despre sănătatea femeilor. În schimb, în zonele în care se obișnuiește să fie interesat de sănătatea femeilor, se recomandă un stil de comportament reținut la masă. De regulă, ritualurile formale din timpul întâlnirilor preced conversațiile semi-rituale pe anumite subiecte; în raport cu acesta din urmă, vom folosi termenul „*distracție*”.
Cu cât oamenii se cunosc mai mult, cu atât mai multă *planificare* individuală care poate duce la incidente începe să preia controlul în relațiile lor. În timp ce aceste incidente par aleatorii la prima vedere (care este modul în care apar cel mai adesea participanților), o privire mai atentă poate dezvălui că urmează anumite modele clasificabile. Considerăm că întreaga succesiune a tranzacțiilor are loc după reguli neformulate și are o serie de regularități. Atâta timp cât se dezvoltă relații de prietenie sau ostile, aceste tipare rămân cel mai adesea ascunse. Totuși, se fac cunoscuți de îndată ce unul dintre participanți nu respectă regulile, provocând astfel un strigăt simbolic sau real: „Nu e corect!” Asemenea secvențe de tranzacții, care, spre deosebire de distracții, se bazează nu pe planificare socială, ci pe planificare individuală, le numim *jocuri*. Diverse opțiuni același joc poate sta la baza vieții de familie și de căsătorie sau a relațiilor din cadrul unor grupuri diferite timp de câțiva ani.
Afirmând că viața socială constă în cea mai mare parte din jocuri, nu înțelegem deloc prin asta că sunt foarte amuzanți și participanții lor nu le iau în serios. Pe de o parte, de exemplu, fotbalul sau alte jocuri sportive pot fi complet nefaste, iar participanții lor pot fi oameni foarte serioși. În plus, astfel de jocuri sunt uneori foarte periculoase și uneori chiar pline cu un rezultat fatal. Pe de altă parte, unii cercetători au inclus situații destul de grave în numărul de jocuri, de exemplu, sărbătorile canibale. Prin urmare, utilizarea termenului „joc” în relație chiar și cu astfel de forme tragice de comportament precum sinuciderea, alcoolismul, dependența de droguri, criminalitatea, schizofrenia, nu este iresponsabilă și frivolă.
Pagini: următorul →
12345678910…25Vezi toate
Psihologie comunicare de afaceri (9)
Teste >> Psihologie
ce joacă oamenii: Psihologieumanrelatii. Persoane care joacă jocuri: Psihologieuman soarta: Per. cu ... o caracteristică a stării unui grup mic, în special umanrelatii format în ea. Compensație -...
Psihologieîn tabele
Rezumat >> Psihologie
… psihologie………………………………………………….. 12 Psihologie procesele cognitive……………………………………………..19 Psihologie personalități…………………………………………………………………31 Psihologieumanrelatii… și responsabilitățile lor Psihologieumanrelatii Comunicarea este un proces...
Psihologie comunicare (6)
Testare >> Psihologie
Pozele și gesturile indică adesea personajul relatiiîntre doi indivizi, de exemplu, despre statutul... pe care îl joacă oamenii. Psihologieumanrelatii Psihologieuman soarta.- M., 1988 2. ...
Psihologie comunicare (9)
Testare >> Psihologie
…. Bazele compatibilităţii socio-psihologice sunt relatii oameni cu trăsături de personalitate pe care oamenii le joacă. Psihologieumanrelatii. Oameni care joacă jocuri. Psihologieuman soarta.- M., 1988 ...
Psihologieși etica comunicării în afaceri (1)
Rezumat >> Etica
… formarea unui manager de cunoștințe umanpsihologie. Studiind cursul psihologie si etica comunicare de afaceri chemat...: prin procesul muncii; caracteristici psihologice umanrelatii adică gusturile și antipatiile lor...
vreau mai multe ca asta...
Termenul „management” înseamnă activități sub conducerea cuiva.
Managementul este procesul de influență a subiectului managementului asupra obiectului în vederea atingerii scopurilor stabilite.
Managementul este managementul organizațiilor în condițiile pieței.
Subiectul managementului este o organizație, divizie, director general.
În cadrul „sistemului de control” ar trebui înțeles ca o integritate separată a elementelor, subsistemului de control și gestionat. A cărui interacțiune formează o calitate pe care niciunul dintre aceste elemente nu o posedă.
Evoluția practicii și teoriei managementului
O trăsătură caracteristică a dezvoltării teoriei și practicii managementului este aceea că aceasta nu se bazează pe negarea studiilor anterioare, ci pe baza unor abordări create anterior, dezvoltându-le și completându-le, deschizând noi aspecte ale activității de management.
Astfel, la bază se formează „Pyramid of Management Theory”, care este Școala de Management Științific, iar în vârf se află Școala de Analogii Sportive. Iată cele 4 școli principale:
SCOALA DE MANAGEMENT ŞTIINŢIFIC
SCOALA CLASICA (ADMINISTRATIVA) IN MANAGEMENT
SCOALA DE PSIHOLOGIE SI RELATII UMANE
ȘCOALA DE ȘTIINȚE COMPORTAMENTALE
Caracteristicile școlii de management științific
Bazele managementului modern au fost puse de fondatorii școlii de management științific Frederick Taylor (1856-1915), soții Frank (1868-1924) și Lillian (1878-1972) Gilbreth (Gilbreth), Harrington Emerson (1853-1931). ).
Scoala de Management Stiintific (1885-1920). Apariția școlii de management științific este asociată în primul rând cu sistemul de management teoretic și practic al lui F. Taylor (1856-1915), care este fondatorul acesteia. Taylor a proiectat și implementat un sistem complex măsuri organizatorice Cuvinte cheie: cronometrare, fișe de instruire, metode de recalificare a lucrătorilor, birou de planificare, colectare de informații sociale.
El a acordat o importanță considerabilă stilului de conducere, sistemului corect de sancțiuni disciplinare și stimulente de muncă. Munca în sistemul său este principala sursă de eficiență. Un element cheie al acestei abordări a fost faptul că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult.
Formarea școlii de management științific sa bazat pe trei puncte principale care au servit drept principii inițiale pentru dezvoltarea managementului:
1. Organizarea rațională a muncii;
2. Dezvoltarea structurii formale a organizaţiei;
3. Determinarea măsurilor de cooperare între manager și lucrător, adică diferențierea între funcțiile executive și cele manageriale.
Reprezentanții școlii de management științific și-au dedicat munca în principal ceea ce se numește managementul producției. Ea a lucrat la îmbunătățirea performanței la nivelul sub-managementului, așa-numitul nivel în afara managementului.
Principalele realizări ale Școlii de Management Științific sunt:
analiza științifică a conținutului lucrării în vederea raționalizării acesteia, justificarea cuantumului remunerației;
Dovada importanței mari a organizației. Pentru prima dată, nici un echipament mai avansat, nicio constrângere a muncitorului, ci fundamentarea științifică a metodelor organizatorice de lucru a produs un efect economic uriaș.
Caracteristicile școlii administrative (clasice).
Fondatori: Harrington Emerson (1853-1931), Henri Fayol (1841-1925), Max Weber (1864-1920) și alții.
Dezvoltarea şcolii administrative a avut loc în două direcţii: raţionalizarea producţiei şi studiul problemelor de management. Scopul acestei școli a fost de a crea principii universale de management, a căror implementare va duce cu siguranță la succes.
Principiile managementului formulate de Emerson sunt:
idealuri sau scopuri bine definite; bun simț; sfaturi competente; disciplina; tratamentul echitabil al personalului; contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta si permanenta; expediere; norme si orare; normalizarea condițiilor; normalizarea operațiunilor; instrucțiuni standard scrise; recompensa de performanta.
Fondatorul școlii clasice de management este inginerul minier francez Henri Fayol, care a adus o contribuție uriașă la știința managementului. A dezvoltat o abordare generală a analizei activităților administrației și a formulat câteva principii strict obligatorii de management.
1. Diviziunea muncii.
2. Puterea (puterile) și responsabilitatea.
3. Disciplina.
4. Unitatea de comandă, sau unitatea de comandă.
5. Unitatea de conducere, direcție.
6. Supunerea intereselor personale, private către general.
7. Remunerarea personalului este plata pentru munca prestata.
Reprezentanții școlii administrative de management au rezolvat următoarele sarcini: analiza principalelor domenii funcționale ale managementului organizațiilor - producție, finanțe, marketing, precum și funcții de management; studiul structurilor organizatorice, dezvoltarea principiului unității de comandă, definirea normei de gestionare; fundamentarea celor mai bune principii de management.
Abordarea avută în vedere este mai perfectă în comparație cu școala de management științific, întrucât aici este analizată organizația în ansamblu. Totuși, ca și predecesorii lor, reprezentanții școlii administrative nu au luat în considerare suficient aspectul socio-psihologic al managementului. Acest lucru s-a datorat și dezvoltării relativ slabe a psihologiei la acea vreme. Prin urmare, esența managementului - atingerea obiectivelor cu ajutorul oamenilor - nu a primit o atenție cuprinzătoare.
Caracteristicile școlii de relații umane
Fondatorii școlii de relații umane: Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964). Școala de Relații Umane (1930-1950)
Fondatorul școlii de relații umane este psihologul american Elton Mayo (1880-1949). Mayo a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea depăși eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și la stimulentele materiale. Studiile ulterioare ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au arătat că motivele acțiunilor oamenilor nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. . Cercetătorii acestei școli au pornit de la faptul că, dacă managementul arată mai multă preocupare față de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție în rândul angajaților crește, ceea ce duce în mod natural la creșterea productivității.
Scopul susținătorilor acestei școli a fost să încerce să se descurce prin influențarea sistemului de factori socio-psihologici. Școala de Relații Umane a fost o încercare a managementului de a vedea fiecare organizație ca un sistem social.
Fondatorul acestei școli, Elton Mayo, credea că organizația are un singur structura sociala. Iar sarcina managementului este de a dezvolta, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizației, legături informale fructuoase care influențează puternic performanța.
Scoala de Relatii Umane.
Astfel, organizarea formală ar fi completată de o structură informală, care este privită ca o componentă necesară și esențială a funcționării eficiente a organizației. Organizația este comparată cu un aisberg, în partea subacvatică a căruia există diverse elemente ale sistemului informal, iar în partea superioară - aspectele formale ale organizației. Aceasta subliniază prioritatea acestui sistem față de relațiile stabilite oficial în organizație, o natură definitorie mai profundă a caracteristicilor socio-psihologice din organizație.
Realizarea lui Mayo și a adepților săi în analiza structurii informale a fost dovada necesității de a extinde granițele analizei organizaționale dincolo de structura postului.
Fondatorii școlii neoclasice: Elton Mayo și Mary Follet
Managementul ca „a face treaba cu ajutorul altora”.
Mayo și-a construit faima și reputația în timpul unui experiment efectuat într-o fabrică de textile din Philadelphia în 1923-1924. Cifra de afaceri a forței de muncă în secția de filare a acestei mori a ajuns la 250%, în timp ce în alte secții a fost de doar 5-6%.
Stimulentele financiare propuse de experții în eficiență nu au reușit să modifice cifra de afaceri și productivitatea scăzută a șantierului, așa că președintele firmei a apelat la Mayo și tovarășii săi pentru ajutor.
După o examinare atentă a situației, Mayo a stabilit că condițiile de muncă ale filatorului oferă puține oportunități de socializare între ei și că munca lor nu a fost respectată.
Principii și prevederi de bază ale școlii de relații umane
Mayo a considerat că soluția la problema scăderii fluctuației angajaților constă în schimbarea condițiilor de muncă și nu în creșterea remunerației pentru aceasta. Cu permisiunea administrației, le-a dat filatorilor două pauze de odihnă de 10 minute ca experiment. Rezultatele au fost imediate și impresionante. Cifra de afaceri a forței de muncă a scăzut brusc, moralul muncitorilor s-a îmbunătățit, iar producția a crescut foarte mult. Când inspectorul a decis ulterior să anuleze aceste pauze, situația a revenit la starea anterioară, dovedind astfel că inovația lui Mayo a fost cea care a îmbunătățit starea de fapt pe șantier.
Experimentul spinner a întărit credința lui Mayo că era important ca managerii să țină cont de psihologia lucrătorului, în special de o parte din „iraționalitatea” acesteia. A ajuns la următoarea concluzie: „Până acum, studii sociale Ceea ce rămâne insuficient de realizat în cercetarea industriei este că astfel de mici inconsecvențe în mintea persoanei „normale medii” se acumulează în acțiunile lor. Poate că nu vor duce la o „defalcare” în sine, dar vor provoca o „defalcare” a activității sale de muncă.
— Bună, studente! Te-ai săturat să cauți informații?
— Curs student/diplomă/rezumat rapid. click aici
Experimentul Hawthorne a constat din trei faze:
Primă fază Experimentul Hawthorne a început cu experimente cu iluminarea într-o „cameră de testare” specială, menită să dezvăluie relația dintre modificările intensității luminii și productivitatea muncii.
Rezultatul a fost neașteptat: odată cu creșterea iluminării, randamentul lucrătorilor a crescut nu numai în „camera de testare”, ci și în grupul de control, unde iluminarea a rămas neschimbată. Când iluminarea a început să scadă, producția a continuat totuși să crească atât în grupul experimental, cât și în grupul de control. În această etapă s-au tras două concluzii principale: nu există o relație mecanică directă între o singură variabilă în condițiile de muncă și productivitate; ar trebui căutați determinanți mai importanți ai comportamentului în muncă.
În acest scop, experimentele au fost aprofundate, variabilele au inclus temperatura camerei, umiditatea etc., dar și (independent de acestea) diverse combinații de ore de lucru și pauze de odihnă. Și aici au existat surprize: producția a crescut constant în primii doi ani și jumătate fără nicio legătură cu modificările experimentale introduse și, după ce a crescut cu peste 30%, s-a stabilizat în perioada ulterioară. După cum au mărturisit lucrătorii înșiși, starea lor fizică și sănătatea s-au îmbunătățit, ceea ce a fost confirmat și de o reducere a încălcărilor (târzieri, absențe etc.). Aceste fenomene s-au explicat apoi printr-o scădere a oboselii, monotonie, o creștere a stimulentelor materiale și o schimbare a metodelor de management. Dar principalul factor descoperit a fost așa-numitul „spirit de grup” care s-a dezvoltat în rândul lucrătorilor „sălii de testare” datorită sistemului de pauze de odihnă. Întărirea „spiritului de grup” s-a manifestat în ajutorul lucrătorilor bolnavi, în menținerea unor contacte strânse în afara orelor de lucru etc. Ca urmare, a devenit clar că, în primul rând, condițiile de muncă nu afectează direct comportamentul de muncă al indivizilor, ci sunt determinate de sentimentele, percepțiile, atitudinile acestora etc.; și în al doilea rând, că atitudinile interpersonale la locul de muncă au un efect benefic asupra eficienței muncii.
Faza a doua Experimentul Hawthorne era deja un studiu doar al sferei subiective a atitudinii muncitorilor din fabrici față de munca, condițiile de muncă, managementul lor etc. În acest scop, au fost intervievați 21 de mii de oameni. Pe baza datelor obținute s-a ajuns la concluzia că doar în cazuri rare a fost determinată obiectiv nemulțumirea lucrătorilor. Motivul principal pentru aceasta a fost văzut în relațiile individuale; acestea din urmă au fost cauzate de experiența anterioară a individului, relațiile sale cu lucrătorii, în familie etc. Și asta înseamnă că o simplă modificare a oricăror elemente ale mediului extern poate să nu aducă rezultatul dorit.
În a treia fazăÎn experimentul Hawthorne, cercetătorii s-au întors la metoda „camerei de testare”, punându-și însă o altă sarcină, și anume, să depășească abordarea psihologică individuală și să ia în considerare comportamentul individului în lumina relațiilor, contactelor, interacțiunilor sale cu alți membri ai echipa.
Rezultatele studiului (printr-o combinație de observație și interviuri) au arătat că grupul de lucru are o organizare socială complexă, cu norme proprii de comportament, evaluări reciproce, diverse conexiuni care există dincolo de cele stabilite de organizația formală. În special, aceste norme neprevăzute reglementau producția, relațiile cu managementul, „străinii” și alte aspecte ale vieții interioare. Fiecare dintre membrii grupului de lucru a ocupat o funcție sau alta în funcție de gradul de recunoaștere și prestigiu cu care l-a înzestrat acest macromediu.
Dintre contingentul de lucrători din „sala de testare” au fost evidențiate grupuri mici (au fost numite „informale” pe baza comunității socio-psihologice a membrilor lor). Potrivit cercetătorilor, aceste grupuri au avut o influență decisivă asupra motivația muncii muncitorii. Și aceasta a însemnat răspunsul la întrebarea pusă inițial despre principalii factori ai productivității muncii.
Astfel, principalul rezultat al experimentelor Hawthorne este:
1) revizuirea rolului factorului uman în producție, o abatere de la conceptul de lucrător ca „persoană economică”, aducând în prim-plan aspectele psihologice și socio-psihologice ale comportamentului muncii;
2) descoperirea fenomenului de organizare informală, care a scos la iveală multe aspecte ale complexului viata sociala echipa de producție.
E. Mayo a descoperit în cursul experimentelor că operațiunile de muncă bine concepute și salariile mari nu duc întotdeauna la o creștere a productivității muncii, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni depășesc eforturile liderului. Adesea, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunile din partea colegilor din grup decât la dorințele managementului și stimulentele materiale.
Doctrina „relațiilor umane” se concentrează pe acei factori care au fost puțin luați în considerare de Taylor: sentimentele lucrătorului, comportamentul său, starea de spirit etc. Această doctrină pornește din faptul că o persoană poate fi făcută să lucreze mai productiv dacă sunt satisfăcute anumite condiţii sociale.şi nevoi psihologice.
Cele mai importante elemente ale sistemului de „relații umane” sunt: un sistem de relații și informații reciproce, un sistem de conversații-confesiuni cu lucrătorii, participarea la luarea deciziilor, organizarea grupurilor informale și managementul acestora.
E. Mayo a formulat următoarele principii ale managementului științific:
- activitatea umană este motivată în principal de normele de grup predominante;
- ierarhia rigidă a organizaţiei, realizată în conformitate cu principiile managementului ştiinţific ale lui Taylor, este incompatibilă cu natura omului şi cu libertatea sa;
Liderii trebuie să fie mai întâi oameni.
Un fel de refracție a teoriei „relațiilor umane” în Japonia a fost participarea universală a lucrătorilor la managementul calității. Lucrul în afara orelor de școală în cercuri de calitate a devenit un loc obișnuit pentru lucrătorii și angajații marilor firme japoneze, în parte pentru că managerii japonezi au reușit să combine psihologia comunitară a japonezilor cu revoluția științifică și tehnologică modernă. În multe feluri, participarea în masă la managementul calității a fost asigurată datorită grijii managementului firmelor față de nevoile angajaților, precum și utilizării cu pricepere a ideilor de bază ale religiei șintoiste și budismului în management. Astfel, măsura șintoistă a frumuseții a devenit una dintre motivațiile fundamentale ale personalului japonez pentru activitatea de muncă în companie, iar principiul yugenului ca măsură a frumuseții în budism, combinat cu răbdarea în muncă, scrupulozitatea abordării acesteia și temeinic. lucrând din toate detaliile, a asigurat în cele din urmă superioritatea produselor japoneze pe piața mondială atât din punct de vedere al calității, cât și al esteticii.
Analizând experiența japoneză, managerii americani se concentrează pe două izvoare „secrete” care au oferit companiilor japoneze accelerația necesară.
Prima dintre acestea este dezvoltarea unei astfel de tehnologii și a unei astfel de organizări a producției, încât să producă orice, chiar și cele mai complexe produse, bazate pe seturi standard, simple și ușor de controlat de operațiuni, efectuate pe o gamă universală, flexibilă. a echipamentelor reconfigurabile.
Al doilea izvor „secret” al noii strategii este crearea condițiilor organizatorice și manageriale astfel încât toate sau marea majoritate a abaterilor să fie detectate și reglementate direct de personalul de producție la nivelul locului de muncă, secției, magazinului.
Școala de relații umane a apărut la începutul anilor 1920 și 1930. S-a bazat pe realizările psihologiei și sociologiei, motiv pentru care problema creșterii productivității muncii a fost rezolvată prin studierea comportamentului uman în procesul muncii. Oamenii de știință au înțeles că, concentrându-și atenția asupra unei persoane, ar putea oferi metode pentru stimularea eficientă a travaliului.
R. Owen a fost primul care a acordat atenție oamenilor. El a susținut că compania petrece mult timp pe întreținerea echipamentelor (ungere, reparații etc.) și îi pasă puțin de oameni. Prin urmare, este destul de rezonabil să petreceți același timp pentru „îngrijirea” oamenilor („mașină vie”), apoi, cel mai probabil, nu va fi nevoie să „reparați” oamenii.
E. Mayo este considerat a fi fondatorul școlii de relații umane. El credea că vechile metode manageriale vizau în întregime realizarea eficienței materiale, și nu stabilirea cooperării, în timp ce pur și simplu arătarea atenției oamenilor are un impact foarte mare asupra productivității muncii.
Printre alți oameni de știință din această direcție, se poate evidenția M. P. Folett, care a adus o contribuție uriașă la teoria leadershipului.
Reprezentanții școlii de relații umane au căutat să considere fiecare organizație ca un anumit „sistem social”, ceea ce a reprezentat un nou pas în dezvoltarea teoriei managementului.
Principiile de bază ale teoriei relațiilor umane sunt:
- oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt individualitatea prin relațiile cu alte persoane;
- ca urmare a revoluției industriale și a raționalizării procesului, munca în sine și-a pierdut în mare măsură atractivitatea, astfel încât o persoană caută satisfacție în relațiile cu alte persoane;
- oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât prin stimularea prin control provenit din management;
- salariatul raspunde motivatiei managerului, daca managerul este considerat de angajat ca un mijloc de satisfacere a nevoilor acestuia.
Sarcina conducerii în această etapă era să dezvolte contacte informale fructuoase pe lângă relațiile formale (ordine-subordonare) între membrii grupurilor (colectiv). Relațiile informale în procesul de lucru în comun au fost recunoscute ca o forță organizațională semnificativă care contribuie / împiedică implementarea obiectivelor corporative. Prin urmare, relațiile informale ar trebui gestionate. Dacă conducerea are grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție ar trebui să crească, ceea ce duce la o creștere a productivității muncii.
Mai târziu (anii 40-60 ai secolului XX), ideile școlii de relații umane au stat la baza școlii de științe comportamentale, ai cărei reprezentanți au fost A. Maslow, MacGregor, Herzberg ș.a. Îmbunătățirea metodelor de cercetare în domeniu de sociologie şi psihologie au făcut posibilă studierea comportamentului uman pus pe o bază ştiinţifică în procesul muncii. La baza abordării comportamentale (behavioristice) a managementului se află diverse aspecte ale interacțiunii sociale, care au condus la dezvoltarea teoriei și metodelor de formare a unei echipe ca comunitate socială specială și a relațiilor interpersonale în cadrul organizației. O importanță deosebită este acordată stilului de management și impactului acestuia asupra productivității și satisfacției angajaților cu munca lor.
Fondatorii acestei școli văd principalele sarcini ale managementului în organizarea managementului personalului, folosind factorii de comunicare, motivare, leadership, precum și menținerea atitudinii față de personal ca resurse umane active. Adică, se străduiesc să îmbunătățească eficiența întreprinderii prin creșterea eficienței resursei umane.
Principalele prevederi ale școlii comportamentale („relații umane”) Pe scurt!
Scoala de Relatii Umane (1930-1950). Științe comportamentale(1950 până în prezent). Doi savanți Mary Parker Follett și Elton Mayo pot fi numiți cei mai autoriți în dezvoltarea școlii de relații umane în management (dra Follett a fost prima care a definit „managementul” ca „oferirea de muncă cu ajutorul altora”. .” Mayo a descoperit asta procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la creșterea productivității. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și la stimulentele materiale. Acea. Ideea principală a școlii de relații umane a fost că influența decisivă asupra creșterii productivității lucrătorilor nu este asigurată de stimulente materiale, ci de factori sociali și psihologici. Studiile ulterioare ale lui Abraham Maslow și alții au ajutat la înțelegerea motivelor acestui fenomen - motivele acțiunilor oamenilor nu sunt forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, ci diverse nevoi care nu puteau fi satisfăcute decât parțial sau complet. cu ajutorul banilor.
Lucrările lui D. MacGregor și K. Argyris au contribuit la dezvoltarea școlii de științe comportamentale. Spre deosebire de reprezentanții școlii de relații umane, care s-au concentrat în primul rând pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, reprezentanții abordării comportamentale au concentrat-o pe îmbunătățirea eficienței organizației prin creșterea eficienței utilizării resurselor sale umane.
8. Algoritm pentru construirea si aplicarea modelelor in management.?????? Nu am gasit nimic!
Algoritm pentru construirea și aplicarea modelelor în management Pe scurt!
Tipuri de modele
Există trei tipuri de modele. Designerii creează modele de aeronave, iar arhitecții creează modele de orașe. Aceasta este modele fizice. Al doilea tip de modele modele analogice-
folosit atât de des încât uneori nici nu se realizează. Aceste modele reprezintă conexiuni multiple prin diverși intermediari analogici. Harta principalului
Drumul este un model analog al zonei, vitezometrul mașinii reprezintă viteza folosind un afișaj analog al acului de gabarit, iar diagrama circulară reprezintă rezultatele unei anchete sociologice sub formă de sectoare de cerc.
Cel mai abstract este model simbolic, în care toate conceptele sunt derivate prin intermediul variabilelor cuantificate, iar toate relațiile sunt reprezentate în formă matematică, mai degrabă decât fizică sau analogică.
Deoarece modelele simbolice folosesc variabile cuantificate legate prin ecuații, ele sunt adesea denumite și ca modele matematice,
modele cantitative sau, ca în cazul nostru, modele tabelare (adică modele
bazat pe foi de calcul).
Modele de constructii
Toate modelele (atât simple, cât și complexe) sunt create de om. Din păcate, nu există sisteme expert pentru modele de construcție (cu excepția aplicațiilor specializate foarte înguste). Pentru a modela o situație, trebuie mai întâi să o prezentați într-un mod structurat, de exemplu. trebuie să existe o modalitate de a gândi sistematic la situație. Trebuie amintit că cel mai adesea trebuie să se ocupe de formularea situațiilor manageriale sub forma anumitor semne, și nu sub forma unei enunțuri clare a problemelor. În sensul de zi cu zi, aceasta este o problemă de management, dar, după înțelegerea noastră, este un semn. Formularea problemei include soluții posibile și o metodă de măsurare a eficacității acestora - două componente cheie ale oricărui model. Structurarea este arta de a trece de la un simptom la o enunțare clară a problemei. Aceasta este o abilitate extrem de importantă pe care trebuie să o aibă un manager pentru a dezvolta cu succes modele.
În modelarea cantitativă a mediului de afaceri, interacțiunile multor variabile trebuie descrise. Pentru a face acest lucru, este necesar să se formuleze un model matematic.
În timpul luării deciziilor, simularea efectuează următoarele. Secvențe. 1 studiul mediului, formarea ideilor despre acest mediu și construcția formei modelului. 2. analiza modelelor în vederea obţinerii rezultatelor simulării. 3. interpretarea și verificarea adecvării rezultatelor simulării. 4. implementarea cunoștințelor dobândite pentru acceptare. dec. 5. validarea modelului.
9. Esența și conceptele de bază ale abordării procesuale în management.
Abordările (metodologia) ale managementului includ scopuri, legi, principii, metode și funcții, tehnologii de management și practici de management. Sarcina principală a sistemului de management al organizației este formarea de activități profesionale de management.
Abordarea procesului
Activitatea de îndeplinire a funcțiilor este un proces care necesită anumite resurse și timp. Abordarea prin proces a managementului a făcut posibil să se vadă relația și interdependența funcțiilor manageriale.
Procesul de management reflectă secvența recomandată pentru îndeplinirea principalelor funcții de management, mai precis, secvența de pornire a acțiunilor pentru îndeplinirea funcțiilor, încă de la implementarea unei bucle multiple. părere conduce la implementarea simultană a funcţiilor.
Calitatea etapei anterioare este o condiție necesară pentru asigurarea calității etapei (funcției) ulterioare. Aceasta exprimă interdependența funcțiilor.
Procesele de legătură sunt procesul de comunicare și procesul decizional.
Există multe procese care se desfășoară într-o organizație. M. Porter propune o clasificare a proceselor în funcție de rolul lor în crearea de valoare suplimentară (fiecare proces trebuie să aducă o contribuție suplimentară în raport cu procesul anterior la valoarea produsului final). În conformitate cu acest criteriu, toate procesele sunt împărțite în trei grupuri:
- cele principale, care au legătură directă cu producția de produse;
- procesele suport susțin procesele principale (aprovizionare, managementul personalului etc.);
- procesele de management includ procese de stabilire a obiectivelor şi crearea condiţiilor pentru realizarea acestora.
Toate aceste procese sunt interconectate și formează un singur sistem.
Reprezentanți clasicșcolile (administrative) au elaborat principii, recomandări și reguli de conducere a organizației fără a ține cont de caracteristicile individuale ale angajaților. O astfel de interpretare a locului omului în producție nu ar putea duce la o unitate de interese între antreprenori și muncitori. Teoria relațiilor umane are ca scop sporirea atenției asupra oamenilor. Oferă cunoștințe despre modul în care oamenii interacționează și răspund la diferite situații în efortul de a le satisface nevoile. Spre deosebire de școala clasică, care a construit modele ale organizației, această școală a încercat să construiască modele de comportament al angajaților.
Reprezentanți de seamă ai școlii: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teoria relațiilor umane a luat naștere pe baza unei generalizări a rezultatelor experimentelor cu grupuri de muncitori la fabricile companiei Western Electric din orașul Hawthorne, care au durat 13 ani (1927-1939).
„Experimentele Hawthorne” au marcat începutul:
numeroase studii asupra relațiilor în organizații;
contabilizarea fenomenelor psihologice în grupuri;
identificarea motivației de a lucra în relații interpersonale;
studierea rolului unei anumite persoane și al unui grup mic într-o organizație;
determinarea modalităţilor de a oferi impact psihologic asupra angajatului.
Baza științifică pentru școala relațiilor umane a fost psihologia, sociologia și așa-numitele științe comportamentale.
Mayo a susținut că productivitatea lucrătorilor depinde nu numai de condițiile de muncă, stimulentele materiale și acțiunile administrației, ci și de climatul psihologic în rândul lucrătorilor.
Reprezentanții acestei școli au pus sub semnul întrebării o serie de prevederi ale școlii administrative. De exemplu, diviziunea maximă a muncii, care a dus în practică la sărăcirea conținutului muncii, precum și la coordonarea prin ierarhie. Ei credeau că direcția puterii doar de sus în jos nu este eficientă. În acest sens, s-a propus coordonarea prin comisii. Într-un mod nou, au abordat principiul delegării de autoritate. A fost privit ca un proces în două sensuri. Nivelurile inferioare ale organizației trebuie să delege în sus funcțiile de administrare și coordonare a activităților, iar nivelurile superioare - în jos dreptul de a lua decizii în cadrul funcțiilor lor de producție.
Principalele prevederi ale școlii de relații umane:
oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt propria individualitate prin relațiile cu alte persoane;
ca urmare a revoluției industriale, munca și-a pierdut atractivitatea, așa că o persoană trebuie să caute satisfacție în relațiile sociale;
oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât la stimulentele și măsurile de control venite din management;
salariatul răspunde la ordinele șefului dacă acesta poate satisface nevoile sociale ale subordonaților săi.
Școala de Relații Umane a făcut următoarele modificări la conceptele anterioare de management:
atenție sporită acordată nevoilor sociale umane;
îmbunătățirea locurilor de muncă prin reducerea efectelor negative ale supraspecializării;
renunțarea la accentul pus pe ierarhia puterii și apelarea la participarea lucrătorilor la conducere;
creşterea acceptării relaţiilor informale.
Școala de Relații Umane a pus accent pe colectiv. Prin urmare, până la începutul anilor 1950. în plus, s-au format concepte comportamentale care vizează studierea și dezvoltarea capacităților și abilităților individuale ale lucrătorilor individuali.
Științe comportamentale psihologieși sociologia au făcut ca studiul comportamentului uman la locul de muncă să fie strict științific.
Reprezentanți ai acestei tendințe: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.
Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, concentrându-se în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale, motivație, leadership, comunicare într-o organizație, pe studierea și crearea condițiilor pentru realizarea cât mai deplină a abilităților și potențialului fiecărui angajat. .
În cadrul acestei școli sunt interesante teoriile lui Hee KMcGregor, în care a prezentat două abordări principale ale organizării managementului.
Teoria X este caracterizată de următoarea viziune asupra omului. Persoana medie:
în mod natural leneș, încearcă să evite munca;
lipsit de ambiție, nu-i place responsabilitatea;
indiferent la problemele organizației;
rezistă în mod natural la schimbare;
are ca scop extragerea de beneficii materiale;
credul, nu prea deștept, lipsă de inițiativă, preferă să fie condus.
Această viziune asupra omului se reflectă în politica „morcovului și bățul”, în tacticile de control, în procedurile și metodele care fac posibil să le spună oamenilor ce ar trebui să facă, să determine dacă o fac și să aplice recompense și pedepse. .
Potrivit lui McGregor, oamenii nu sunt deloc așa din fire și au calități opuse. Prin urmare, managerii trebuie să fie ghidați de o altă teorie, pe care el a numit-o teoria a Y.
Principalele prevederi ale Teoriei Y:
oamenii nu sunt în mod natural pasivi și nu se opun scopurilor organizației. Ele devin așa ca urmare a lucrului în organizație;
oamenii se străduiesc pentru rezultate, sunt capabili să genereze idei, să își asume responsabilitatea și să-și orienteze comportamentul spre atingerea scopurilor organizației;
responsabilitatea managementului este de a ajuta oamenii să realizeze și să dezvolte aceste calități umane.
Teoretic Y se acordă multă atenție naturii relațiilor, creând un mediu propice maximizării inițiativei și ingeniozității. În același timp, se pune accent nu pe controlul extern, ci pe autocontrol, care apare atunci când angajatul percepe obiectivele companiei ca fiind ale sale.
Contribuții ale Școlii de Relații Umane și ale Școlii de Științe Comportamentale la teoria managementului.
Aplicarea metodelor de gestionare a relațiilor interpersonale pentru îmbunătățirea productivității lucrătorilor.
Aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații astfel încât fiecare lucrător să poată fi utilizat pe deplin conform potențialului său.
Teoria motivației angajaților. Coordonarea intereselor muncii și capitalului prin motivare.
Conceptul de management și stiluri de conducere.
Ca și în teoriile anterioare, reprezentanții acestor școli au pledat pentru „singura cale cea mai bună” de a rezolva problemele manageriale. Principalul său postulat a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului uman va crește întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, după cum sa dovedit mai târziu, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajaților la conducerea întreprinderii sunt eficiente numai în anumite situații. În ciuda multor rezultate pozitive importante, această abordare a eșuat uneori în situații care diferă de cele explorate de fondatorii săi.
Test
După subiect
Management cultural
Scoala de Relatii Umane
Introducere
1. Fondatorii, susținătorii și oponenții școlii relațiilor umane.
1.1 Teoria lui Douglas McGregor
2. Fondatorii, susținătorii și oponenții școlii de științe comportamentale
2.1 Teoria lui Chester Barnard
3. Partea practică
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Geneza managementului este o schimbare succesivă în perioadele de dezvoltare a gândirii manageriale, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de predominarea anumitor priorități în dezvoltarea omului, producției și societății.
Geneza managementului permite, studiind experiența trecută și cunoștințele acumulate, evaluarea de ultimă oră, adică compararea trecutului, prezentului și viitorului și a vedea tendințele de dezvoltare a managementului în viitor, astfel încât studiul acestuia este necesar pentru un management eficient.
Relevanța temei se datorează faptului că studiul istoriei este de mare importanță pentru toți liderii, deoarece vorbim despre modul de gândire, stabilirea de relații între evenimentele în curs și evaluarea posibilității de reapariție a acestor evenimente în viitor. Istoria este, parcă, contextul problemelor contemporane. Doar un apel la istorie va dezvălui adevăratul sens a ceea ce se întâmplă, va evalua evoluția situației și va indica managerilor cel mai mult direcții promițătoare dezvoltarea organizatiei.
Scopul acestei lucrări este de a studia școala de relații umane și științe comportamentale.
Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:
1. Caracteristicile fondatorilor, susținătorilor și oponenților școlii de relații umane;
2. Studierea teoriei lui Douglas McGregor;
3. Descrierea fondatorilor, susținătorilor și oponenților școlii de științe comportamentale;
4. Studierea teoriei lui Chester Barnard;
5. Desfășurarea părții practice.
1. Fondatorii, susținătorii și oponenții școlii relațiilor umane
Abordările sociologice și psihologice ale motivației sunt strâns legate, prin urmare, prin sistematizarea lor, vom evidenția în mod condiționat oamenii de știință care au acordat mai multă atenție naturii sociale a motivației (R. Owen, E. Mayo, M. Folett, D. McGregor, W. . Ouchi) și mental - (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Lock, S. Adams).
Înțelegerea importanței influenței factorilor socio-psihologici asupra creșterii productivității muncii a ajuns la celebrul socialist și manager utopic englez Robert Owen (1771-1851) cu mult înainte de secolul al XX-lea. Lucrând ca director al mai multor fabrici textile din New Lanark (Scoția), Owen între 1800 și 1828. a realizat un experiment menit să umanizeze relația dintre antreprenori și muncitori. S-au îmbunătățit condițiile de muncă și de viață, au fost construite și îmbunătățite locuințe, s-a desfășurat comerțul cu magazine pentru muncitori la prețuri accesibile, s-au deschis școli și s-au luat măsuri pentru atenuarea muncii femeilor și copiilor. De asemenea, Owen a fost primul care a înțeles importanța moralului pentru muncitori. Într-o zi, a apărut la fabrica lui cu trei scăpări de panglici - galbene, verzi și roșii - și a legat panglicile roșii de mașinile celor bine lucrate, cele verzi de mașinile muncitorilor cu nivel mijlociu lucrări, iar galben - la mașinile lucrătorilor care nu respectă standardele stabilite. Muncitorii au observat imediat acest lucru și două luni mai târziu toate utilajele aveau panglici roșii. Deci, fără a crește salariile, Owen a realizat o creștere a productivității muncii. Owen și-a rezumat experiența în cartea „A New View of Society, or an Experience on the Principles of Education of Human Character” (1813). Unul dintre fondatorii școlii de relații umane în management este profesorul de la Universitatea Harvard Elton Mayo. Motivul apariției acestei școli a fost un experiment social și psihologic realizat de grupul Mayo cu scopul de a studia factorii care influențează producția de muncitori și de a găsi noi metode de intensificare a muncii. Lucrarea a fost efectuată la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois. La începutul anilor 1920, lucrurile la întreprindere erau fie nesatisfăcătoare din cauza productivității scăzute a muncitorilor. Prin urmare, în 1926. administrația, împreună cu oameni de știință de la Universitatea Harvard, au început un experiment care a durat aproape 8 ani. Ca urmare, au fost făcute descoperiri majore, care au dus mai târziu la apariția unei școli a relațiilor umane.
Pe baza experimentelor Hawthorne, E. Mayo și colaboratorii săi au formulat doctrina „relațiilor umane”. Se bazează pe următoarele principii;
O persoană este o ființă socială orientată către alți oameni și inclusă în contextul comportamentului de grup,
Ierarhia rigidă și organizarea birocratică a subordonării sunt incompatibile cu natura umană,
Liderii de afaceri ar trebui să se concentreze mai mult pe satisfacerea nevoilor oamenilor,
Productivitatea muncii va fi mai mare dacă remunerarea individuală este susținută de stimulente de grup, colective și economice - de cele socio-psihologice (climat moral favorabil, satisfacție în muncă, stil de conducere democratic).
Aceste concluzii privind motivația muncii au fost în mod normal diferite de principalele prevederi ale școlii clasice (abordare administrativă) și ale școlii de management științific (abordare economică), întrucât Mayo a îndreptat atenția principală asupra sistemului de relații în echipă.
Sociologul american Mary Parker Folette a avut și ea o contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii de relații umane. Ea a fost înaintea lui Mayo și a fost prima care a formulat ideea că influența decisivă asupra creșterii productivității muncii a unui muncitor este exercitată nu de factori materiali, ci în principal de factori sociali și psihologici. Folette a fost unul dintre primii care au propus ideea „participării lucrătorilor în management”. Un exemplu de participare a lucrătorilor în management este adoptarea sau deciziile privind modul de executare a unui ordin. În opinia ei, întreprinderea ar trebui să fie dominată de „o adevărată comunalitate de interese. Folette credea că conceptul de „om economic” a fost înlocuit cu conceptul de „om social”. În cazul în care un " om economic', vânzând-o pe a lui forță de muncă, caută să obțină maximum de beneficiu material, apoi „persoana socială” se străduiește pentru recunoaștere, exprimare de sine și răsplată spirituală.
În anii următori, conceptul de motivație a fost dezvoltat în tradiția școlii de relații umane de profesorul de la Universitatea din Michigan, Douglas McGregor. În The Human Side of the Enterprise (1960), el și-a subliniat punctele de vedere cu privire la problemele de conducere, stilul de conducere și comportamentul oamenilor din organizații. Conceptul creat de McGregor se bazează pe prevederea privind necesitatea utilizării în practică a realizărilor „științei sociale”, ținând cont de natura și comportamentul resurselor umane. El dezvoltă două modele de comportament ale managerilor, desemnându-le ca fiind teoria X și teoria Y (Figura 2.). Teoria X se bazează pe utilizarea metodelor de constrângere și recompensă (morcovul și bățul) folosite de un lider autocrat pentru a-și impune voința subordonaților (abordarea administrativă a motivației). Teoria Y se concentrează pe crearea condițiilor propice stimulării angajaților, oferindu-le oportunități de a-și maximiza inițiativa, ingeniozitatea și autonomia în atingerea obiectivelor organizației. Principalele prevederi ale Teoriei Y sunt ghidate de liderii stilului democratic.
Figura 2. Teoriile motivaționale
În 1981, profesorul american William Ouchi a prezentat teoria Z, parcă ar completa ideile lui McGregor. Ouchi, după ce a studiat experiența managerială japoneză, a încercat să formuleze cel mai bun mod de a gestiona, inclusiv motivația, orice organizație. Punctul de plecare al conceptului Ouchi este poziția conform căreia o persoană stă la baza oricărei organizații și succesul funcționării acesteia depinde în primul rând de el. Idei precum angajarea pe termen lung, luarea deciziilor în grup, responsabilitatea individuală, îngrijirea completă a angajaților stau la baza conceptului Ouchi.
Susținătorii teoriei „clasice” considerau că eficacitatea managementului este determinată de structura formală de management, coordonare și control detaliat, respectarea strictă a disciplinei, valoarea remunerației individuale, specializarea îngustă a sarcinilor, managementul unic, metodele autoritare de management, selectarea corectă a personalului și a instrumentelor, conformitatea oamenilor cu structura. Oponenții lor au dovedit contrariul: eficacitatea managementului este determinată de o structură informală și, mai presus de toate, de un grup restrâns, de interacțiunea oamenilor și controlul general, de autodisciplină și de oportunități de creștere creativă, de recompensa colectivă, de respingerea îngustelor. specializarea și managementul unic, un stil democratic de conducere, conformitatea structurii la oameni și nu invers.
F. Roethlisberger, coleg cu E. Mayo în experimentele Hawthorne, credea că industria este atât de mult un fenomen social, cât este unul economic. O civilizație industrială nu poate supraviețui decât dacă dezvoltă o nouă înțelegere a rolului motivației umane și a comportamentului uman în organizații, diferită de cea oferită de teoria „clasică”. Societatea industrială, i-a spus E. Mayo, depersonalizează oamenii, este necesar să le restituim originalitatea, obiceiurile naturale și valorile tradiționale. Acest lucru poate fi realizat dacă reconstruim producția pentru o persoană. Sarcina managementului este să limiteze uriașele structuri formale, acești monștri birocratici urmărind eficiența materială, de jos și să le înfrâneze cumva cu o organizare informală construită pe principiile solidarității umane și umanismului. Trăsături distinctive ale teoriei „relațiilor umane”:
Combinație de structuri de putere formale și informale;
Specializare restrânsă;
Participarea largă a oamenilor obișnuiți la management;
Introducerea de noi forme de organizare a muncii care cresc motivația și satisfacția în muncă;
Exagerarea rolului grupului mic și solidaritate.
Susținătorii acestei abordări, în ciuda diferențelor dintre ei, au fost unanimi într-un singur lucru: o ierarhie rigidă a subordonării, formalizarea proceselor organizaționale sunt incompatibile cu natura umană. De aici - căutarea unor noi structuri organizatorice, noi forme de muncă și noi metode de motivare a angajaților. Cea mai activă căutare a fost condusă de A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert. Teoria ierarhică a nevoilor a lui A. Maslow a deschis o nouă pagină în studiul motivației și comportamentului oamenilor dintr-o organizație.
1.1 Teoria lui Douglas McGregor
Un alt reprezentant proeminent al teoriei „resurselor umane” a fost Douglas McGregor (1906-1964). În cartea „Latura umană a întreprinderii” publicată în 1960, în care scria: „ne putem îmbunătăți abilitățile manageriale numai dacă recunoaștem că controlul constă în adaptare selectivă Adaptare (lat. Adaptatio, Adaptare - a adapta) - adaptare structura și funcțiile organismelor la condițiile de existență. naturii umane și nu în încercarea de a subordona omul dorințelor noastre. Dacă încercările de a stabili un astfel de control nu reușesc, atunci motivul pentru aceasta, de regulă, constă în alegerea mijloacelor necorespunzătoare. D. McGregor și-a exprimat opinia că formarea managerilor este doar o mică parte rezultatul eforturilor formale ale managementului în auto-dezvoltarea managerială. Într-o măsură mult mai mare, acesta este rezultatul conștientizării de către management a naturii sarcinilor sale, a tuturor politicilor și practicilor sale. Prin urmare, cei care încearcă să studieze dezvoltarea managementului doar în ceea ce privește funcționarea formală a programelor de management ajung pe drumul greșit. În condițiile actuale, a continuat D. MacGregor, randamentul practic chiar și din partea managerilor bine pregătiți este mic. Nu am învățat încă cum să folosim eficient talentul, cum să creăm un climat organizațional propice creșterii umane și, în general, suntem departe de a înțelege corect potențialul pe care îl reprezintă resursele umane.
Din punctul de vedere al lui D. McGregor, de-a lungul istoriei, se pot distinge două întorsături principale în raport cu mijloacele de control al comportamentului oamenilor din organizații. Prima a constat în trecerea de la utilizarea violenței fizice la dependența de puterea formală. Acest proces a durat secole. A doua tură are loc cel puțin în ultimul secol, deși începutul ei se află în trecutul îndepărtat; aceasta este o trecere de la puterea formală la conducere Lider (ing. Lider - lider, lider) - șef, șef al unui partid politic, sindicat etc. Dar și astăzi acest proces este departe de a fi finalizat. Deci, de exemplu, autoritarismul Autoritarismul (fr. Autoritarisme, lat. Auctoritas - putere, influență) - autocrație, sistem politic, caracterizat printr-un regim de putere personală, metode dictatoriale de guvernare. Autoritar - 1) bazat pe ascultare neîndoielnică de putere, dictatorial; 2) căutând să-și afirme puterea, autoritatea; arogant. suspicios în politică, iar adevărul că dependența exclusivă de putere creează mai multe probleme decât rezolvă este în general acceptat. Dacă puterea este singura armă din echipamentul managerului, acesta nu are nicio speranță de a-și atinge cu succes obiectivele, dar nu rezultă deloc, continuă D. McGregor, că este obligat să arunce această armă. Vin momente când nimic altceva nu este potrivit pentru a atinge obiectivele, iar apoi el recurge la această armă.
Leadership-ul este o anumită atitudine socială. Ar trebui să includă cel puțin patru variabile:
Caracteristicile liderului;
Pozițiile, nevoile și alte caracteristici ale adepților săi;
Caracteristicile organizației, cum ar fi scopul acesteia, structura, natura sarcinilor de îndeplinit;
Mediul social, economic și politic.
D. McGregor și-a bazat conceptul pe o dihotomie de teorii, desemnându-le în mod convențional cu simbolurile „X” și „Y”. Prima dintre ele corespundea viziunii tradiționale asupra problemelor managementului social, cea de-a doua a interpretat premisele pentru integrarea scopurilor individuale și organizaționale în procesul de management, pe care le considera ca la baza unui nou tip de management. Principalele prevederi ale teoriei „X”:
Omul de rând are o aversiune înnăscută față de muncă și încearcă să o evite prin orice mijloace;
Prin urmare, marea majoritate a oamenilor trebuie să fie constrânși și dirijați pentru a-i induce la eforturi adecvate pentru atingerea scopurilor organizației;
Omul obișnuit preferă să fie controlat, caută să evite responsabilitatea;
Are doar o foarte mică ambiție și are nevoie în mare parte de protecție.
Condițiile prealabile ale teoriei „Y”, pe care, de fapt, o apără McGregor, sunt direct opuse:
Cheltuirea forțelor fizice și intelectuale în muncă este naturală, ca în joc sau chiar în odihnă;
Controlul extern sau amenințarea cu pedeapsa nu este singurul mijloc de atingere a obiectivelor organizaționale;
O persoană exercită autoguvernarea și autocontrolul sarcinilor care îi sunt încredințate;
Recompensa ar trebui să fie o funcție integrală a atingerii obiectivelor dorite;
Omul obișnuit, în condiții adecvate, învață nu numai să accepte responsabilitatea, ci și să o caute;
Capacitatea de a manifesta un grad relativ ridicat de imaginație, originalitate și creativitate în rezolvarea problemelor organizaționale devine din ce în ce mai comună în rândul oamenilor;
În circumstanțele actuale ale vieții industriale, posibilitățile intelectuale ale omului obișnuit sunt doar parțial utilizate.
Principiul central care constituie axa teoriei „X”, adică abordarea tradițională a managementului, este acela de a conduce și controla prin aplicarea directă a puterii, iar o persoană este doar un obiect inert al influenței puterii. Dimpotrivă, piatra de temelie a teoriei Y este integrarea, adică crearea unor astfel de condiții în care membrii organizației și-ar putea atinge obiectivele individuale prin promovarea succesului comercial al întreprinderii.
Realizarea școlii de științe comportamentale a stat la baza conceptului de management al resurselor umane, al cărui conținut principal nu se limitează la creșterea componentei morale și a gradului de satisfacție personală în organizație, așa cum era caracteristic teoriei umane. relaţii. Scopul managementului resurselor umane al unei organizații este de a îmbunătăți procesul decizional și eficacitatea controlului. Dacă, în implementarea abordărilor inerente teoriei relațiilor umane, managerul a împărtășit informații, s-a consultat cu subalternii și a încurajat autogestionarea doar pentru a crește satisfacția în muncă față de condițiile de muncă și pentru a îmbunătăți climatul moral în întreprindere ca principal mijloc de creștere. productivitatea, apoi în doctrina utilizării resurselor umane, managerul permite participarea subordonaților și la procesul de management, deoarece cele mai eficiente decizii, de regulă, sunt luate de cei pe care îi afectează direct.
Conceptul de management al resurselor umane se bazează pe premisa că climatul moral din întreprindere, precum și satisfacția angajaților, sunt produsul rezolvării creative a problemelor cauzate de complicitatea lucrătorilor în management. Cu toate acestea, această participare este limitată la sfera de aplicare a grupului primar de muncă și la acele aspecte care sunt de competența sa directă.
Ideile care sunt foarte asemănătoare ca conținut cu „teoriile X-Y” au găsit o formă particulară de exprimare în cele patru sisteme de management al resurselor umane ale lui Rensis Likert:
Sistemul 1. Lucrătorii sunt încurajați să lucreze în primul rând cu ajutorul stimulentelor negative (amenințări și constrângeri) și, numai în cazuri speciale, cu recompense.
Sistemul 2. Recompensele în acesta sunt aplicate mai des decât în Sistemul 1, dar stimulentele negative sub formă de amenințări și pedepse determină mai degrabă norma. Fluxurile de informații descind de la cele mai înalte niveluri ale ierarhiei de conducere, iar doar deciziile minore sunt delegate nivelurilor inferioare de conducere.
Sistemul 3. Personalul are mai multă încredere, ceea ce se exprimă într-o practică mai largă de delegare a autorităţii, dar toate deciziile semnificative sunt luate la cele mai înalte niveluri de conducere.
Sistemul 4. Sistemul de producție socială funcționează pe baza încrederii reciproce a personalului de conducere și de producție folosind cel mai larg schimb de informații posibil. Luarea deciziilor se realizează la toate nivelurile organizației, în principal la obiectele întrebărilor și situațiilor critice.
Pe parcursul a numeroase studii, o analiză comparativă a stării de fapt în organizațiile care aderă la unul sau altul sistem de management în cadrul clasificării elaborate de el, Rensis Likert a stabilit că tocmai în managementul Sistemului 4, în care personalul experimentează o mai mare satisfacție profesională, că există mai mult nivel inalt performanta pe termen lung.
2. Fondatorii, susținătorii și oponenții școlii de științe comportamentale
Perioada de la sfârșitul anilor 1930 și mai ales a anilor 1950 și 1960 a dus la o anumită schimbare a situației. În primul rând, numărul de angajați din sistemul de management a crescut dramatic. Munca eficientaîntregul mecanism de management necesita o atenţie deosebită acordată personalităţii lucrătorului. Lucrătorul a rămas elementul principal al sistemului de management. Creșterea numărului de angajați a sporit importanța unor probleme precum motivația angajatului de conducere, inițiativa acestuia. Problema abilităților de comunicare ale angajatului, capacitatea lui de a lucra în echipă devine foarte acută. Nu mai puțin importantă este adaptabilitatea, adaptabilitatea angajatului la diferite persoane: subordonați și superiori.
În al treilea rând, creșterea numărului de angajați din conducere a fost însoțită de apariția managerilor profesioniști. Un număr tot mai mare de maeștri s-au trezit în imposibilitatea de a gestiona sute de ingineri, contabili, finanțatori, avocați etc. din cauza abilităților lor personale. În al patrulea rând, natura activității manageriale s-a schimbat și ea. Cerea din ce în ce mai mult nu sârguință și disciplină elementară, ci folosirea deplină a cunoștințelor și abilităților.
Dezvoltarea științelor precum psihologia și sociologia și îmbunătățirea metodelor de cercetare după cel de-al Doilea Război Mondial au făcut ca studiul comportamentului la locul de muncă să fie mai strict științific. Printre cele mai mari figuri ale perioadei ulterioare a dezvoltării comportamentale - Behaviorism behaviorist (comportamentismul englez, behavior-behavior) - studiul aspectelor psihologice ale comportamentului lucrătorilor, identificând motivațiile și preferințele acestora. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională, comunicarea în organizații, conducerea, schimbarea conținutului muncii și a calității vieții profesionale.
Premisa inițială a behaviorismului a fost necesitatea de a studia nu conștiința, ci comportamentul uman, care se formează ca urmare a interacțiunii stimulilor și a răspunsului la aceștia. În forma sa clasică, behaviorismul a atins apogeul în anii 1920. Conceptele și ideile sale de bază au devenit utilizate pe scară largă într-o serie de discipline legate de comportamentul uman (sociologie, antropologie, pedagogie etc.). În plus, științele comportamentale au inclus uneori toate științele sociale, precum și știința managementului. Psihologia comportamentului este ridicată la rangul de știință fundamentală a tuturor științelor sociale.
Behaviorismul clasic a ignorat rolul voinței și conștiinței umane. Pentru această abordare a explicării comportamentului uman, a fost criticat. Neobehaviorismul a încercat să depășească acest neajuns prin includerea în relația stimul-răspuns așa-numitele variabile intermediare - o combinație de diverși factori cognitivi și motivatori.
Cu toate acestea, nucleul behaviorismului - profitul ca principal regulator al comportamentului individual - rămâne. Abordarea comportamentală a început să fie folosită în teoria și practica managementului, reprezentând în esență o încercare de depășire a limitărilor conceptului de „relații umane”. Începutul acestui proces poate fi atribuit mijlocului anilor 1930 (Figura 3.). Chester Barnard, care a publicat cartea The Functions of the Administrator în 1938, este considerat a fi „cel mai bătrân al științei comportamentale moderne” în legătură cu managementul. Ulterior, figurile principale din acest domeniu au fost A. Maslow, F. Herzberg, R. Likert, D. McGregor, K. Argyris. Lucrările primilor patru dintre ei sunt cele mai citite în rândul managerilor. Se crede că au „văzut” motivația oamenilor care operează în condițiile organizațiilor mari. Nu este de mirare că astfel de construcții s-au dovedit a fi atât de dorite pentru oamenii de afaceri. La urma urmei, stăpânirea secretelor motivației promite managementului „profituri mai mari pentru aceeași cantitate de efort”.
D. McGregor a arătat că angajatul însuși se poate manifesta doar într-o formă eficientă de comportament organizațional.
Figura 3. Modalități de obținere a rezultatelor organizaționale
Deci, din 1950 până în prezent, începe etapa de dezvoltare a școlii comportamentale, al cărei fondator este Chester Barnard (1886 - 1961). C. Barnard a fost profesor și, de asemenea, un om de afaceri - aceasta, după cum știți, este o combinație destul de neobișnuită. În 1922 a scris primul său articol despre funcțiile organizației. În 1925, a scris un alt articol, „Dezvoltarea capacităților de conducere”. Astfel, încă de la începutul anilor 1920, Barnard a început să exploreze funcțiile organizaționale.
C. Barnard s-a arătat interesat de analiza logică a structurii organizaționale și de aplicarea conceptelor sociologice la management și a subliniat aceste probleme în cartea „Funcțiile managerului” (în surse separate „Funcțiile administratorului”) în 1938. Munca lui a avut un impact foarte semnificativ asupra studiului managementului.
Barnard a asociat puterea cu schimbul de informații. De fapt, el a definit puterea ca o „conexiune informațională”, datorită căreia informația este percepută de membrii structurii organizaționale ca un instrument de gestionare a activităților lor. De obicei, puterea este percepută de angajați atunci când comenzile sunt considerate legitime și necesare. Barnard a prezentat faimoasa sa teorie a împuternicirii, conform căreia liderul este împuternicit de oameni care vor să fie controlați. Astfel, realitatea puterii, potrivit lui Barnard, are mai puțin de-a face cu managerii decât cu muncitorii.
Adevăratul deținător al puterii nu este managerul, care are drepturile formale pe care i le-a acordat organizația și își impune managementul personalului, ci personalul însuși.
Gradul în care această putere este percepută de subordonați depinde de următoarele condiții:
Cât de mult înțelege subordonatul sensul mesajului venit de la manager. Adesea, un manager trebuie să-i interpreteze comanda pentru ca personalul să-l înțeleagă mai bine.
În ce măsură comanda corespunde scopului organizației
În ce măsură mesajul este în concordanță cu nevoile personale ale subordonaților și cu interesele personalului.
Care sunt abilitățile mentale și fizice ale subordonatului.
În cartea sa Funcțiile unui administrator, Barnard subliniază importanța încurajării subordonaților să coopereze. Nu este suficient doar să ai autoritatea de a da ordine, deoarece subordonații pot refuza să se supună. Rezultatul acestui studiu a fost teoria recunoașterii autorității. Autoritatea sau dreptul de a comanda depinde dacă subordonații se supun sau nu se supun. Desigur, se poate argumenta că managerul este obligat să aplice sancțiuni, dar acest lucru nu garantează recunoașterea ordinului, întrucât angajatul poate pur și simplu să suporte ceea ce îi impune managerul. Barnard și-a dat seama că era ușor să obții consimțământul subordonaților pentru a coopera.
În primul rând, există de obicei patru condiții necesare pentru recunoașterea autorității (notate mai sus), astfel încât angajații consideră relația ca o sursă de autoritate.
În al doilea rând, fiecare persoană are ceea ce Barnard numește o „regiune a indiferenței”. Comenzile care se încadrează în această zonă sunt recunoscute necondiționat. Alții cad în linia neutră sau sunt considerați inacceptabili. Zona de indiferență poate fi largă sau îngustă, în funcție de stimulentele după care se ghidează individul și de ce sacrificii face muncitorul de dragul organizației. Un manager eficient trebuie să-i facă pe toți angajații să simtă că primesc mai mult de la organizație decât îi oferă. Acest lucru lărește aria indiferenței și subordonații acceptă de bunăvoie majoritatea comenzilor.
În al treilea rând, refuzul oricărui angajat de a se conforma va afecta eficacitatea organizației. Reprezintă o amenințare pentru alți membri. Când se întâmplă acest lucru, angajații vor pune adesea presiune asupra individului pentru a se conforma și stabilitatea generală a organizației va crește ca urmare.
Ch. Barnard credea că „individuul este întotdeauna un factor strategic în organizație”. Eforturile depuse de oameni sunt cele care alcătuiesc energia organizatii sociale, dar aceștia iau măsuri doar determinate de stimulente.
Realizările școlii de științe comportamentale au stat la baza conceptului de management al resurselor umane, al cărui conținut principal nu se limitează la creșterea componentei morale și a gradului de satisfacție personală în organizație, așa cum era caracteristic teoriei umane. relaţii. Scopul managementului resurselor umane al unei organizații este de a îmbunătăți procesul decizional și eficacitatea controlului. Dacă, în implementarea abordărilor inerente teoriei relațiilor umane, managerul a împărtășit informații, s-a consultat cu subalternii și a încurajat autogestionarea doar pentru a crește satisfacția în muncă față de condițiile de muncă și pentru a îmbunătăți climatul moral în întreprindere ca principal mijloc de creștere productivitatea, apoi în conceptul de utilizare a resurselor umane, managerul permite participarea subordonaților și la procesul de management.
Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala de relații umane, care sa concentrat în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a urmărit să ajute lucrătorul într-o măsură mai mare în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor științelor comportamentale la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal al acestei școli a fost îmbunătățirea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane.
Abordarea comportamentală a devenit atât de populară încât a acoperit aproape în totalitate întregul domeniu al managementului în anii '60. La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut o singură „cea mai bună cale” de a rezolva problemele manageriale. Principalul său postulat a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului va crește întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajaților la managementul întreprinderii sunt eficiente doar pentru unii angajați și în anumite situații. În ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea behavioristă a eșuat uneori în situații care diferă de cele explorate de susținătorii săi. Potrivit cercetătorului în management Lindell Urwick, deficiențele acestei școli provin din faptul că maioniștii:
Pierderea conștientizării specificului marilor sisteme sociale și tehnologice;
Ei au presupus ca premisă că muncitorul ar putea fi manipulat în cadrul industrial existent;
Am pornit de la faptul că cooperarea și cooperarea sunt firești și de dorit, ocolind problemele mult mai complexe din conflictele sociale;
Au confundat scopurile și mijloacele, presupunând că plăcerea și fericirea în viitor ar conduce lucrătorii la echilibru armonios și succes în organizație.
Rancis Likert, un psiholog industrial american, a contribuit la exploatarea potențialului uman. Likert credea că pentru a obține profitabilitate maximă, bune relații de muncă și productivitate ridicată, fiecare organizație trebuie să folosească în mod optim bunurile sale umane. O formă de organizare care realizează acest lucru este organizarea unor grupuri de lucru extrem de eficiente, conectate în paralel cu alte grupuri eficiente similare.
Organizațiile de astăzi au o mare varietate de stiluri de conducere, pe care Likert le-a identificat după cum urmează.
Sisteme exploatativ-autoritare. În astfel de sisteme, deciziile sunt impuse subordonaților; motivarea se realizează prin amenințări; cele mai înalte niveluri de conducere au o responsabilitate uriașă, iar cele inferioare practic nu au; comunicare insuficientă.
Sisteme binevoitoare-autoritare. În astfel de sisteme, conducerea ia forma unei tutele condescendente a personalului de mijloc; motivare - prin recompense; personalul de conducere este responsabil, dar nivelurile inferioare nu sunt; abilități scăzute de comunicare, lucru limitat în grup.
sisteme de consiliere. În astfel de sisteme, conducerea este exercitată de superiori care au o încredere mare, dar nu deplină, în subordonații lor; motivare - prin recompense și o anumită legătură cu managementul; o parte semnificativă a personalului, în special la niveluri superioare, se simte responsabilă pentru atingerea scopurilor organizației; există anumite legături de comunicare (atât verticale, cât și orizontale); există o cantitate medie de muncă în echipă.
Sisteme de participare în grup. În astfel de sisteme, superiorii au încredere deplină în subordonații lor; motivare - prin recompense economice bazate pe obiectivele stabilite în timpul participării; personalul de la toate nivelurile simte o responsabilitate reală pentru obiectivele organizației; există multe legături de comunicare; există o cantitate semnificativă de muncă în echipă locală. Likert consideră că acest din urmă sistem este ideal pentru organizațiile orientate spre profit și încurajează toate organizațiile să adopte acest sistem. Pentru a schimba o organizație, Likert evidențiază principalele caracteristici ale managementului eficient care trebuie puse în practică.
O altă clasificare a stilurilor de conducere sau management a fost propusă de Robert Blake și Jane Mouton de la Universitatea din Texas:
1. Administrator - un manager care este concentrat pe rezolvarea unor probleme semnificative și un nivel ridicat de relații, ținând cont de situație, ceea ce asigură adoptarea unor decizii eficiente.
2. Conciliator – Un manager care aplică un grad ridicat de orientare către sarcină și relație într-o situație care nu o cere. Prin urmare, un astfel de manager este mai puțin eficient.
3. Autocrat binevoitor - un manager care aplică un grad ridicat de orientare către sarcini și un grad scăzut de orientare relațională într-o situație care acceptă un astfel de comportament; deci este mai eficient.
4. Autocrat - un manager care aplică un grad ridicat de orientare către sarcini și un grad scăzut de orientare într-o situație care nu acceptă un astfel de comportament; prin urmare este mai puțin eficient.
5. Progresist – Un manager care aplică un grad ridicat de orientare către relație și un grad scăzut de orientare către sarcini într-o situație care acceptă un astfel de comportament, făcându-l mai eficient.
6. Misionarul este un manager care folosește un grad înalt de orientare în relație și un grad scăzut de orientare spre sarcină într-o situație care nu acceptă un astfel de comportament, făcându-l mai puțin eficient.
7. Birocrat – un manager care aplică un grad scăzut de orientare către sarcină și relație într-o situație care acceptă un astfel de comportament, făcându-l mai eficient. Un dezertor este un manager care folosește un grad scăzut de orientare către sarcini și relații într-o situație care nu acceptă un astfel de comportament, făcându-l mai puțin eficient.
2.1 Teoria lui Chester Barnard
Cartea lui Chester Barnard (1886 - 1961), „Funcțiile administratorului”, publicată în 1938, a fost dedicată problemelor cooperării activității umane. C. Barnard și-a început construcția unui model teoretic al sistemelor cooperative cu un individ ca un discret Discret (lat. Discretu) - discontinuu, format din părți separate; valoare discretă - o astfel de valoare, între valorile cărora este inclus doar un număr finit al celorlalte valori ale sale; antip este o valoare continuă. creaturi. În același timp, fiecare individ nu acționează singur, fără cooperare și relații cu alte persoane. Indivizii sunt unici, independenți și izolați, în timp ce organizațiile sunt cooperative Cooperarea (lat. cooperare - cooperare) este o formă de organizare a muncii în care un număr mare de persoane participă în comun la aceleași procese de muncă sau diferite, dar interconectate. Fiind indivizi independenți, oamenii pot alege dacă vor intra sau nu într-un sistem cooperativ sau nu. Ei își fac alegerea pe baza propriilor obiective, dorințe, impulsuri sau cu ajutorul unei analize raționale a tuturor alternativelor disponibile Alternativă (fr. Alternative, lat. Alter - una din două) - 1) necesitatea de a alege între care se exclud reciproc posibilități; 2) fiecare dintre posibilitățile care se exclud reciproc.
C. Barnard credea că cooperarea își datorează existența faptului fundamental al capacităților biologice limitate ale omului, întrucât cooperarea este cea mai mod eficient depășiți aceste limitări. Dar cooperarea necesită adoptarea unui scop colectiv, nu individual, deoarece ea decurge din interacțiunea oamenilor. În același timp, în procesul de interacțiune dintre oameni, motivele și interesele lor inițiale se schimbă. În acest caz, menținerea cooperării depinde de eficacitatea și eficiența acesteia. Eficiența caracterizează atingerea unui scop cooperant și este de natură socială, în timp ce eficiența se referă la satisfacerea motivelor individuale și este de natură personală. Discrepanța dintre motivele personale și sarcinile organizaționale de cooperare l-a determinat pe Ch. Barnard să formuleze ipoteza existenței dihotomiei Dihotomie (gr. Dichotomia, Dicha - în două părți și tom - secțiune) - împărțirea secvențială a întregului în două părți, apoi fiecare parte. din nou în două, etc. eficacitate și eficiență. Sistemul formal de cooperare presupune prezența anumitor scopuri, iar dacă procesul de cooperare a avut succes, scopul este atins, întregul sistem este considerat eficient. Esența eficienței este diferită. Eficiența cooperativă - o consecință a performanței individuale, adică atingerea scopului cu nemulțumiri minime și cost minim pentru colaboratori. Astfel, eficiența servește ca indicator al satisfacției motivelor individuale de cooperare și numai individul însuși este capabil să determine dacă această condiție a fost îndeplinită sau nu.
3. Partea practică
Principalele idei folosite management modern bazat pe școlile de relații umane și științe comportamentale:
Utilizarea factorilor de comunicare, dinamică de grup, motivație și leadership;
Tratarea membrilor organizației ca resurse umane active.
Direcția principală de îmbunătățire a procesului de comunicare în management este îmbunătățirea abilităților de comunicare ale tuturor participanților la procesul de comunicare.
O persoană vine în organizație, ghidată de scopuri personale și interese personale. Organizația are, de asemenea, propriile obiective și interese. Când o persoană lucrează în cadrul unei organizații, obiectivele personalului și obiectivele organizației sunt coordonate. În acest proces, informația este baza tehnologică prin care are loc această coordonare.
Pentru a juca rolul unei baze tehnologice în management, informația trebuie să aibă anumite caracteristici și proprietăți - pentru aceasta se folosesc diverse surse de informații și se iau în considerare factorii care afectează suportul informațional și restricțiile existente privind utilizarea informațiilor.
Comunicarea în management joacă un rol integrator. Unificarea participanților la procesul de comunicare are loc cu ajutorul comunicării lingvistice. În comunicare, este necesar să se țină cont de cele două aspecte ale acesteia: personal și informațional.
LA Viata de zi cu zi, la locul de muncă și în timpul liber, oamenii comunică în mod constant între ei. Dacă comunicarea constantă durează mult timp, ea provoacă un sentiment de apropiere între oameni. Pentru individ, opinia persoanelor cu care contactează nu devine indiferentă, ceea ce îi influențează comportamentul față de acești oameni. Dar oamenii în contact cu el vor influența și individul. Dacă astfel de procese psihologice apar între două sau mai multe persoane, atunci acești oameni devin un grup.
Un grup este două sau mai multe persoane care intră într-o astfel de interacțiune atunci când fiecare persoană îi influențează pe ceilalți și în același timp este influențat de alți oameni. Un grup este o familie, un departament în care lucrează o persoană, un grup de prieteni, un grup de studenți și multe altele.O organizație poate fi văzută ca o asociație a mai multor grupuri. Formând divizii ale întreprinderii și niveluri ale conducerii acesteia, conducerea creează grupuri. O organizație mare poate consta din mai multe grupuri. Toate sunt create din voința managementului de a organiza procesul de producție și se numesc grupuri formale. Funcțiile lor sunt de a îndeplini sarcini specifice și de a atinge obiective specifice.
Exemple de întreprinderi sunt orice întreprinderi, cum ar fi parteneriate, companii cu răspundere limitată, societate pe actiuni, societate pe acțiuni închisă, cooperative, întreprinderi unitareși antreprenori individuali.
Concluzie
Scopul principal al școlilor de relații umane și al științei comportamentului în management a fost înlocuirea relațiilor rigide, impersonale în producție, care până atunci dezvăluise complet ineficiența lor. În acest sens, interpretarea organizaţiilor industriale ca sisteme complete a arătat puterea factorilor sociali propriu-zis în procesul de producţie. Pentru prima dată, a fost recunoscut și factorul personal al organizației și s-a acordat atenție și influenței indirecte a relațiilor informale asupra performanței economice a firmelor și întreprinderilor.
Alături de aceasta, aceste teorii au avut și unele neajunsuri. Astfel, ei și-au concentrat atenția asupra problemelor cooperării, ocolind problemele complexe ale conflictelor sociale. Ele supraestimează în mod clar nivelul la care lucrătorii pot fi manipulați cu ajutorul metodelor socio-psihologice. Recunoașterea muncitorului ca „factor” care influențează independent procesul de producție este, desigur, un pas înainte, dar nu a fost suficient să recunoaștem nevoia de autoorganizare și autoguvernare a lucrătorilor din producție. Problema „complicității” lucrătorilor în procesele de luare a deciziilor, deși a fost ridicată, nu a găsit nicio soluție pozitivă.
teoria relațiilor umane barnard
Bibliografie
1. „Istoria managementului: formarea şcolilor de bază” N.V. Kuznetsova, Vladivostok: Editura Universității din Orientul Îndepărtat, 2002 - 387 p.
2. „Istoria managementului” A.I. Kravchenko, M: Proiect academic, Fundația Mir, 2002 - 290 p.
3. „Management”, ed. Yu.A. Tsypkina, M: Unitate 2001 - 489 p.
4. A. Bolshakov „Management”. Tutorial. SPb, ed. CJSC „Piter”, Seria 2000 Curs scurt. – 189 p.
5. V.I. Knorring „Teorie, practică și arta managementului”. Manual pentru universități la specialitatea „Management”. M - 2000, NORMA-INFRA. – 328 p.
6. Vesnin V.R. Management pentru toată lumea. M.: Delo, 2000. - 742 p.
7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. M.: Şcoala superioară, 2000. - 720 p.
8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. Manual. M., 2001. - 528 p.
9. Doyle P. Management: strategie și tactici: Manual. SPb., 2001. - 560 p.
10. Zazykin V.G., Chernyshev A.P. Manager: secretele psihologice ale profesiei. M.: Delo, 2001. - 264 p.
11. Ilyin E.P. Motivația și motivele. Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 420 p.
12. Knorring V.I. Teoria, practica si arta managementului. Manual. M., 2001. - 528 p.
13. Kuznetsov Yu.V. Probleme de teorie și practică a managementului. Sankt Petersburg: Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, 2001. - 350 p.
14. Kuzmin I. Psihologie și management eficient. M.: ESHB, 2000. - 469 p.
15. Lafta JK Management: Manual. M., 2002. - 264 p.
16. Lafta J.K. Eficacitatea managementului organizaţiei: Proc. indemnizatie. M., 1999. - 320 p.
17. Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. Fundamentele managementului. Sankt Petersburg: MiM, 2000. - 361 p.
18. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri „Fundamentals of Management”. Pe. din engleză - M.: „Delo LTD”, 2005. - 274 p.
19. Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. management. Manual. M., 2001. - 359 p.
20. Managementul organizaţiei / Ed. Rumyantseva Z.P. și Salomatina N.A. M.: INFRA-M, 2000. - 237 p.
21. Meskon M.Kh. etc Fundamentele managementului. Pe. din engleza. M.: Delo, 2001. - 489 p.
22. Richard L. Daft „Management”, „Peter” 2000 - 290 p.
23. S.N. Chudnovskaya „Istoria managementului”, Editura. Casa „Petru” 2004. - 261 p.
24. Smolkin A.M. Management: fundamente ale organizației. M., 2001. - 248 p.
25. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. M.: Delo, 2000. - 320 p.
26. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili „Management” UNITI Moscova, 2001. – 366 p.