Caracteristicile generale de sistem ale obiectelor economice. Metode de cuantificare
Integritatea sistemelor socio-economice
Balanced Scorecard (BSC) ca o reflectare calitativă și cantitativă a integrității sistemului economic
Balanced Scorecard este un set ponderat de indicatori integrali ai performanței unei entități economice. O caracteristică și un avantaj incontestabil al BSC față de alte sisteme de diagnosticare a activităților și de evaluare a poziției competitive, de exemplu, a unei întreprinderi, este faptul că combină și armonizează atât contoare operaționale monetare, cât și nemonetare, cum ar fi:
- consumator(evaluarea firmei din punctul de vedere al clientilor);
- economic(starea internă a firmei: tehnologie, costuri etc.);
- financiar(atitudine față de societatea acționarilor pe baza rezultatelor acesteia activitati financiare);
- inovatoare(potențialul inovativ, investițional și de personal al dezvoltării companiei).
Structura tabloului de bord echilibrat în forma propusă de autorii ideii BSC S. Kaplan și D. Norton este prezentată în fig. 2.15.
În cel mai general caz, conceptul echilibrul caracterizează structura optimă a elementelor care interacționează ale sistemului (în acest caz- client, dezvoltare, finanțe, economie), a căror integritate este determinată de strategia generală a întreprinderii. Optimitatea in acest caz este determinata de criteriile de costuri, risc si obiective catre care vor fi directionate.
Echilibrul în cadrul conceptului BSC este multifațet, acoperind legăturile dintre valorile monetare și nemonetare, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, aspectele interne și externe ale activității unui obiect economic.
Orez. 2.15. Structura principală a tabloului de bord echilibrat
În aspectul clasic, BSC este cel mai eficient instrument al modernului planificare strategicași managementul întreprinderii. Mulți autori interni și străini văd în BSC un cadru larg pentru întregul proces de management operațional, care include o serie de sub-procese:
Traducere planuri pe termen lungși strategii sub forma unor planuri specifice de management operațional prin extinderea ierarhiei sistemului de obiective strategice în spațiu și timp;
Comunicarea și traducerea strategiei la nivelurile ierarhice coborâte la nivel de companie folosind indicatorii de management dezvoltați;
Transformarea strategiei în planuri, inclusiv bugetare.
Astfel, BSC este un instrument care vă permite să legați pe deplin strategia întreprinderii cu afacerea operațională; în plus, BSC face posibilă luarea unor decizii complet obiective în domeniul alocării resurselor.
Trebuie remarcat faptul că orientarea balanced scorecard doar către microsistem (întreprindere, firmă) nu își restrânge în mod justificat capabilitățile. Evident, însăși ideea de BSC și metodele de dezvoltare și implementare a unei strategii cu ajutorul acesteia pot fi aplicate cu succes la nivelul mezosistemelor - sisteme economice regionale și locale, pentru care conceptele de „consumator”, „economic”, „financiare” și „inovatoare” pot fi transformate în indicatori relevanți pentru regiuni:
- social (administrare din punct de vedere al electoratului);
- economic (principalii indicatori ai economiei regionale);
- fiscal (rezultatele financiare ale politicii regionale);
- inovatoare (potenţial de dezvoltare a regiunii).
Un dezavantaj semnificativ al BSC, recunoscut de autorul R. Kaplan însuși, este absența unui element critic important în acesta - criteriile și mijloacele de cuantificare a condițiilor de echilibru, în timp ce menținerea echilibrului indicatorilor selectați în procesul de implementare a strategiei echivalează cu menținerea integrității sistemului economic însuși.
În același timp, abaterile BSC de la starea de echilibru, și nu modificările valorilor absolute ale indicatorilor sistemului echilibrat, sunt semnalele și baza pentru luarea deciziilor atât în aspectele strategice, cât și operaționale ale management.
Este posibil să se elimine acest dezavantaj și, prin urmare, să se extindă capacitățile BSC și să se mărească vizibilitatea metodelor sale prin utilizarea unei afișaje grafice a tabloului de bord echilibrat în coordonatele unui spațiu oglindă bidimensional (metoda Space) și conversia BSC indicatorii în valori comparabile cantitativ prin normalizarea acestora în funcție de valorile maxime condiționate și ierarhizarea în funcție de gradul de influență a acestora asupra rezultatului final al companiei.
Sistem echilibrat din patru cei mai importanți indicatori (Wi) ai activității unei anumite firme (apropo, nu există restricții cu privire la numărul lor în această metodă), afișat în sistemul de coordonate și în valori comparabile, este prezentat în fig. 2.16.
Orez. 2.16. Histograma spațială a tabloului de bord echilibrat
Figura (1) din figură reflectă sistemul echilibrat indicatori integrali de performanță ai întreprinderii, în timp ce figurile (2) și (3) reflectă dezechilibrul cauzat de modificările anumitor indicatori.
Să presupunem că mulțimea Wi reflectă o stare curentă St = F(Wi) a sistemului economic într-un spațiu bidimensional afirmă X,Y(Fig. 2.17). Pe fig. 2.16 aceste stări sunt reprezentate prin curbele (2) și (3).
Strategia aleasă de companie în cadrul BSC este determinată de valorile indicatorilor integrali Wi max, adică. starea sistemului la punctul final al implementării strategiei:
Sstr. = F (W i max), (2,1)
iar curba din figura 2.16 are forma (1) de pătrat (cerc) şi reflectă echilibrul principalilor indicatori de performanţă ai firmei în valorile limită ale acestora, a căror realizare este scopul strategiei alese.
Orez. 2.17. Poziția firmei la începutul și sfârșitul implementării strategiei
În mod evident, valoarea indicatorului W i depinde atât de valoarea volumetrică a lui Q i, cât și de un coeficient de pondere H i , reflectând „contribuția” (eficiența) acestuia la atingerea scopului strategic ales:
W i = Q i ´ H i . (2,2)
La rândul său, Q i este o funcție a factorilor q ij care determină acest indicator și ponderea acestora, într-o evaluare de specialitate, a coeficienților H ij:
Q i = f (q ij , Н ij), j = 1,2….m. (2,3)
De exemplu:
Q 1 - un indicator al imaginii companiei din poziția clienților;
q 12 - cota clienți obișnuițiîn masa totală de consumatori ai produselor companiei;
q 13 - cota de piata pentru principalele tipuri de produse ale firmei.
Q i și q ij pot fi prezentate în valori absolute, cote, în% sau în puncte evaluarea inter pares, în funcție de comoditatea transformărilor ulterioare și de prezentarea rezultatelor finale.
În cel mai simplu caz, Q i poate fi reprezentat prin funcție
. (2.4)
În A.A. Denisov a propus o definiție originală și, în cazul nostru, foarte clară a conceptului eficiență economică„H” în funcție de „gradul de realizare a scopului” „p” astfel încât
H i \u003d - log (1- p i),
unde p \u003d I și / I S caracterizează gradul de utilizare a instrumentelor de management disponibile (I și) - citiți „resurse, potențial ...”
În raport cu cazul nostru, expresia (2.2), după A. Denisov, poate fi interpretată astfel:
„Valoarea indicatorului W i în atingerea obiectivului strategic ales depinde atât de volumul Q i al resurselor investite în acest domeniu de activitate (client, finanțe, dezvoltare economică) a companiei, cât și de eficacitatea acesteia H i :
W i = Q i H i = Q i (–log(1– p i)). (2,2 ¢)
Dacă gradul de realizare a obiectivului datorită indicatorului i-lea este foarte mare, i.e. p = 1, ceea ce este imposibil în practică, aceasta înseamnă că obiectivul strategic poate fi atins doar prin eforturile acestui (i-al-lea) indicator, de exemplu, în activitate economică, iar H i = H i max .
Dacă p = 0, aceasta înseamnă că eficiența indicatorului i-lea de performanță este foarte mică H i = 0, ceea ce dă motive să ne gândim la înlocuirea acestui indicator în sistemul BSC cu altul, mai eficient.
Astfel, valorile maxime ale indicatorilor sistemului echilibrat (BSC), care determină starea sistemului economic atunci când acesta atinge obiectivul strategic (Fig. 2.17), pot fi definite ca
W i max \u003d Q i max H i max,
unde Q i max sunt valorile volumetrice ale indicatorilor W i ale stării sistemului la punctul de realizare a scopului strategic.
O afișare grafică a unui tablou de punctaj echilibrat folosind o histogramă spațială este posibilă prin trecerea de la valorile absolute la valorile W i max normalizate ale indicatorilor integrali BSC (Fig. 2.18)
W i N = W i / W i max О (0 – 1).
Histograma spațială prezentată în fig. 2.18 poate afișa echilibrul atât al stării curente a indicatorilor BSC normalizați (W 1N = W 2N = W 3N =W 4N), cât și al stării definite ca obiectiv strategic un sistem economic (W iN = 1). Dezechilibrul indicatorilor BSC este un semnal de corectare a situației, iar natura dezechilibrului și valoarea abaterilor indicatorilor individuali oferă managerului direcția și valorile de ajustare a stării sistemului.
Starea de echilibru a sistemului, prin definiție, este un indicator al integrității entității economice.
Fig.2.18. Histograma spațială a indicatorilor BSC normalizați
Păstrarea integrității sistemului este cea mai importantă sarcină în procesul de gestionare a dezvoltării strategice a unui obiect economic.
Echilibrul indicatorilor presupune aici optimul, din punct de vedere al sarcinilor mediului intern si extern, a raportului dintre activitati si resursele intreprinderii care le asigura.
De exemplu, în sectorul agricol al aproape oricărei țări dezvoltate cu economie de piata echilibrul resurselor agricultura este: 1 muncitor la 50 ha teren cultivat, ½ tractor, 1 camion, ½ semănătoare și cultivator, ¼ secerătoare (combină).
D. Norton și R. Kaplan oferă modele matematice pentru calcularea bilanțurilor de bord pentru diferite feluri Activități.
Pe fig. 2.19, de exemplu, se oferă o hartă a indicatorilor echilibrați ai stării strategice și actuale a Universității de Inginerie Radio de Stat Taganrog.
Orez. 2.19. Histograma spațială a indicatorilor TSURE BSC normalizați pe perspective
Dacă luăm în considerare definiția integrității dată mai sus, putem observa că echilibrul celor mai importanți indicatori de performanță este o reflectare clară și cantitativă a integrității sistemului economic, iar menținerea acesteia servește sarcinii de menținere a integrității în proces. de dezvoltare strategică sau reinginerie.
În management, stabilitatea este înțeleasă și ca starea sistemului „când variabilele sale esențiale rămân în limitele stabilite de acesta (condiții obiective de existență – variabile ale mediului extern și intern)” . Durabilitatea sistemului organizațional este strâns legată de conceptele de echilibru, echilibru. Distingeți între echilibrul static - structura sistemului nu se modifică în timp, și echilibrul dinamic - sistemul se adaptează la condițiile de mediu modificându-și structura. Dezvoltarea ulterioară implică introducerea conceptelor de stabilitate structurală și parametrică și controlabilitate.
Informații similare.
Rolul indicatorilor în analiza complexă, caracterizarea conținutului subsistemelor. Relații între subsisteme individuale. Sistemul de indicatori ca element al metodologiei de analiză.
Toate obiectele AHD sunt reflectate în sistemul de indicatori ai planului, contabilitate, raportare și alte surse de informații.
Fiecare fenomen economic, fiecare proces este cel mai adesea determinat nu de unul, izolat, ci de un întreg complex de indicatori interrelaționați. De exemplu, eficiența utilizării mijloacelor fixe de producție este caracterizată de nivelul productivității capitalului, capacitatea fondului, rentabilitatea, productivitatea muncii etc. În acest sens, alegerea și justificarea unui sistem de indicatori care să reflecte fenomenele și procesele economice (obiecte de studiu) reprezintă o problemă metodologică importantă în AHD. Rezultatele analizei depind de cât de complet și de acuratețe reflectă indicatorii esența fenomenelor studiate.
Deoarece analiza utilizează un număr mare de diferite indicatori de calitate trebuie grupate și organizate.
În funcție de conținutul lor, indicatorii sunt împărțiți în cantitativi și calitativi.La indicatori cantitativi includ, de exemplu, volumul produselor fabricate, numărul de angajați, suprafața culturilor, numărul de animale etc. Indicatori calitativi arata caracteristicile si proprietatile esentiale ale obiectelor studiate. Un exemplu de indicatori calitativi este productivitatea muncii, costul, profitabilitatea, randamentul culturilor etc.
O modificare a indicatorilor cantitativi duce în mod necesar la o schimbare a calității și invers. De exemplu, o creștere a volumului de producție duce la o scădere a costurilor. Cresterea productivitatii muncii asigura o crestere a volumului productiei.
Unii indicatori sunt utilizați în analiza activităților tuturor sectoarelor economiei naționale, alții - doar în anumite sectoare. Pe această bază, ei sunt împărțiți în general și specific. La general includ indicatori de producție brută, productivitatea muncii, profit, cost etc. Un exemplu specific indicatorii pentru industriile și întreprinderile individuale pot fi calorici carbune tare, conținutul de umiditate al turbei, conținutul de grăsime din lapte, randamentul culturilor etc.
Indicatorii utilizați în AHD, în funcție de gradul de sinteză, sunt de asemenea împărțiți în generalizant, privat și auxiliar (indirect). Primele dintre ele sunt folosite pentru a generaliza caracteristicile fenomenelor economice complexe. Indicatorii privați reflectă aspecte individuale, elemente ale fenomenelor și proceselor studiate. De exemplu, indicatorii generalizatori ai productivității muncii sunt producția medie anuală, medie zilnică, orară a produselor de către un angajat. Indicatorii specifici ai productivității muncii includ costul timpului de lucru pentru producerea unei unități de producție de un anumit tip sau cantitatea de producție pe unitatea de timp de lucru. Indicatorii auxiliari (indirecti) sunt utilizați pentru a caracteriza mai complet un anumit obiect de analiză. De exemplu, timpul de lucru petrecut pe unitatea de muncă prestată.
Indicatorii analitici se împart în absolută şi relativă. Indicatori absoluti exprimat în contoare monetare, naturali sau prin intensitatea muncii. Indicatori relativi arată raportul dintre oricare doi indicatori absoluti. Ele sunt definite ca procente, rapoarte sau indici.
Indicatorii absoluti, la rândul lor, sunt împărțiți în natural, condiționat natural și cost. indicatori naturali exprima magnitudinea fenomenului în unități fizice (masă, lungime, volum etc.). Indicatori condițional naturali, sunt utilizate pentru a rezuma volumul producției și vânzărilor unei game largi de produse (de exemplu, perechi condiționate de pantofi în industria încălțămintei, mii de conserve condiționate în fabricile de conserve, unități de furaj condiționat în agricultură). Indicatori de cost arată amploarea fenomenelor complexe în compoziție în termeni monetari. În condițiile producției de mărfuri, funcționarea legii valorii, acestea au o mare importanță.
Când se studiază relațiile cauză-efect, indicatorii sunt împărțiți în factorialși productiv.
Dacă unul sau altul indicator este considerat ca rezultat al impactului uneia sau mai multor cauze și acționează ca obiect de studiu, atunci când se studiază relațiile, se numește eficient.
Indicatorii care determină comportamentul indicatorului efectiv și acționează ca motive pentru modificarea valorii acestuia se numesc factoriali.
După metoda de formare, se disting indicatori normativi (rate de consum de materii prime, materiale, combustibil, energie, rate de amortizare, preturi etc.); planificat (date din economia și dezvoltare socialaîntreprinderi, ținte planificate pentru subdiviziunile din fermă); contabilitate (date contabile, statistice, contabile operaționale);
raportare(date de raportare contabilă, statistică și operațională); analitic (evaluator), care sunt calculate în cursul analizei în sine pentru a evalua rezultatele și performanța întreprinderii.
Toți indicatorii utilizați în analiză sunt interconectați și interdependenți. Aceasta rezultă din legăturile cu adevărat existente între fenomenele economice pe care le descriu.
Un studiu cuprinzător al economiei întreprinderilor prevede sistematizarea indicatorilor, deoarece totalitatea indicatorilor, oricât de exhaustiv ar fi, fără a lua în considerare interconectarea, subordonarea acestora, nu poate da o idee reală a eficacității activității economice. Este necesar ca datele specifice despre diferite tipuri de activități să fie legate organic între ele într-un singur sistem integrat.
Toți indicatorii, în funcție de obiectul analizei, sunt grupați în următoarele subsisteme (Fig. 3.2).
Indicatorii care formează subsistemele pot fi împărțiți în intrare și ieșire, generali și particulari. Cu ajutorul indicatorilor de intrare și de ieșire, se realizează interconectarea subsistemelor. Indicatorul de ieșire al unui subsistem este intrarea pentru alte subsisteme.
Orez. 3.2. Sistemul de indicatori ai AHD complex
Indicatori de performanță de bazăîntreprinderile se caracterizează prin:
a) disponibilitatea materialului necesar și resurse financiare pentru functionare normalaîntreprindere și implementarea programului său de producție;
b) nivelul organizatoric si tehnic al intreprinderii, i.e. structura de producție a întreprinderii, structura de conducere, nivelul de concentrare și specializare a producției, durata ciclului de producție, dotarea tehnică și energetică a muncii, gradul de mecanizare și automatizare, progresivitate. procese tehnologice etc.;
c) nivel activitati de marketing să studieze cererea de produse, competitivitatea acestora, piețele de vânzare, organizarea comerțului, publicitate etc.
Indicatorii subsistemului de mai sus au impact asupra tuturor celorlalți indicatori ai managementului și, în primul rând, asupra volumului producției și vânzărilor de produse, asupra calității acestora, asupra gradului de utilizare a resurselor de producție (productivitatea muncii, productivitatea capitalului, productivitate), precum și pe alți indicatori ai eficienței economice: cost, profit, rentabilitate etc. Prin urmare, analiza activității economice ar trebui să înceapă cu studiul acestui subsistem.
Principalii indicatori ai subsistemului 2 sunt randamentul activelor, productivitatea capitalului, intensitatea capitalului, costul mediu anual al mijloacelor fixe, amortizarea. Alături de acești indicatori, sunt și alții de mare importanță, de exemplu, producția pe oră de mașină, rata de utilizare a echipamentelor disponibile etc. Nivelul productivității capitalului și rentabilitatea capitalului depind de acestea.
În subsistemul 3 principalii indicatori sunt consumul de materiale, productivitatea materialului, costul obiectelor de muncă uzate pentru perioada de timp analizată. Ele sunt strâns legate de indicatorii subsistemelor 5, 6, 7, 8. Din utilizarea economică a materialelor depind producția, costul și, prin urmare, valoarea profitului, nivelul de profitabilitate și starea financiară a întreprinderii.
Subsistemul 4 include indicatori ai furnizării întreprinderii cu resurse de muncă, caracterul complet al utilizării fondului de timp de lucru, fondului de salarii, indicatori ai productivității muncii, profitul pe angajat și pe rublă de salariu etc.
până la al cincilea bloc include indicatori ai producției și vânzărilor de produse: volumul produselor brute, comercializabile și vândute în valoare, în termeni naturali și condiționat natural, structura produselor, calitatea acestora, ritmul producției, volumul livrărilor și vânzărilor de produse, soldurile produse terminateîn depozite. Ele sunt foarte strâns legate de indicatorii tuturor blocurilor ulterioare.
Indicatorii blocului al șaselea - aceasta este suma totală a costurilor pentru producția și vânzarea produselor, inclusiv pe elemente, elemente de cost, tipuri de produse, centre de responsabilitate, precum și costurile pe rublă ale produselor comercializabile, costul produselor individuale etc. Indicatorii al blocului al șaptelea depind direct de nivelul costurilor de producție: întreprinderile cu profit, nivelul rentabilității.
Până la ultimul subsistem (blocul 8) includ indicatori care caracterizează prezența și structura capitalului unei întreprinderi în ceea ce privește compoziția surselor și formelor de plasare a acesteia, eficiența și intensitatea utilizării propriilor și bani împrumutați. Acest subsistem include, de asemenea, indicatori care caracterizează utilizarea profiturilor, fondurilor de acumulare și consum, împrumuturi bancare, solvabilitate, solvabilitate și atractivitatea investițiilor, riscul de faliment, zona de prag de rentabilitate, stabilitatea financiară a întreprinderii etc. Acestea depind de indicatorii tuturor. subsisteme anterioare și, la rândul lor, au o mare influență asupra indicatorilor nivelului organizatoric și tehnic al întreprinderii, volumul producției, eficiența utilizării resurselor materiale și de muncă.
Astfel, toți indicatorii activității economice a întreprinderii sunt în strânsă legătură și dependență, care trebuie luați în considerare într-o analiză cuprinzătoare. Relația dintre principalii indicatori determină succesiunea analizei - de la studiul indicatorilor primari la cei generali. Această succesiune corespunde bazei obiective pentru formarea indicatorilor economici.
De exemplu, pentru a determina volumul planificat de producție, este necesar să se efectueze cercetare de piata piețele de vânzare, studiază cererea de produse, formează un portofoliu de comenzi. De asemenea, este necesar să se cunoască condițiile și posibilitățile de producție, aprovizionarea acesteia cu mijloacele necesare în proporțiile cerute, precum și nivelul atins de utilizare a mijloacelor de muncă, obiectelor de muncă și resurselor de muncă. Numai atunci volumul producției poate fi justificat cu acuratețe. Costul unei unități de producție poate fi calculat cunoscând costurile forței de muncă, materialelor, materiilor prime, valoarea deprecierii și alte costuri, precum și volumul producției. Rezultatul financiar poate fi determinat după vânzarea produselor prin compararea sumei veniturilor cu suma costurilor pentru producția și vânzarea produselor etc. Starea financiară reflectă toate aspectele activității economice, depinde de toți factorii interni și externi, astfel încât analiza acesteia este etapa finală a AHD.
În această secvență, indicatorii se formează la elaborarea unui plan de dezvoltare socială și economică a unei întreprinderi, iar analiza activității economice ar trebui efectuată în aceeași secvență. Dar acest lucru nu exclude succesiunea inversă a analizei - de la indicatori generalizați la anumiți anumiți. Principalul lucru este să asigurați consistența, să luați în considerare relația dintre blocurile individuale de analiză între ele și să obțineți unitatea rezultatelor analizei pentru fiecare secțiune.
Irina Loshchilina
Consultant GC " Tehnologii moderne management"
Articolul discută metodologia de construire și implementare a unui tablou de bord echilibrat (BSC). Articolul este destinat analiștilor de afaceri, consultanților de implementare BSC și profesioniștilor IT.
Evaluarea necesității de a construi o strategie de companie
Astăzi, pentru a reuși într-un mediu dinamic, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la condițiile în schimbare ale pieței și să-și depășească concurenții în ceea ce privește calitatea, viteza de deservire, amploarea gamei de produse și prețul produselor.
Doar primirea promptă a informațiilor despre activitățile companiei va ajuta conducerea să ia o decizie în timp util. Totodată, acțiunile operaționale ale companiei trebuie să fie coordonate și orientate spre atingerea anumitor obiective pe termen lung, altfel există riscul de a rămâne pe loc. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să fie capabilă să-și identifice corect strategia și să mobilizeze toate resursele pentru a-și atinge obiectivele strategice.
Multe în dezvoltarea companiei pot depinde de o strategie corect formulată și clar. Este important să înțelegeți că o strategie bine concepută este doar jumătate din luptă. Încă trebuie implementat cu succes.
Cum arată strategia? Reprezentările formale ale diferitelor companii cu privire la strategie diferă. Opțiunile de prezentare variază de la un singur diapozitiv cu cinci cuvinte cheie până la un document impresionant plin de tabele diferite și intitulat „Planificare pe termen lung”.
Mulți oameni cred că Rol cheie este conținutul strategiei care joacă, iar forma de reprezentare este secundară. Treptat, managerii renunță la acest punct de vedere, deoarece înțeleg că strategiile pot fi implementate cu succes doar atunci când sunt înțelese de către angajații companiei. Prin descrierea strategiei într-o formă mai mult sau mai puțin ordonată, creștem probabilitatea implementării sale cu succes.
Unul dintre instrumentele de prezentare a procesului de implementare a strategiei într-o formă ușor de înțeles este un tablou de bord echilibrat (Balanced ScoreCard, BSC).
Un tablou de bord echilibrat este un sistem management strategic companie pe baza măsurării și evaluării eficacității acesteia pe un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și nefinanciare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni ai activității.
În prezent, nu există atât de multe exemple de aplicare cu succes a Balanced ScoreCard în practică, deoarece la implementarea Balanced ScoreCard trebuie să se confrunte cu diverse probleme. Cele mai grave probleme se referă cel mai adesea la interpretarea incorectă a metodologiei sau probleme organizaționale. Intensitatea muncii pentru dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat și lipsa de produse software ieftine și eficiente sunt, de asemenea, probleme cu care trebuie să ne confruntăm în implementarea practică a BSC.
Eficacitatea unui tablou de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Introducerea unui tablou de bord echilibrat se realizează în patru etape:
- Pregătire pentru construirea BSC;
- Construirea unui BSC;
- cascadă BSC;
- Monitorizarea implementarii strategiei.
Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este conectată permanent cu automatizarea. Implementarea Balanced ScoreCard, de exemplu, folosind Microsoft Excel, sau fără nici un suport informațional, este posibilă numai pe primele etape implementarea BSC fie în organizații mici. Dacă o companie își propune să introducă un tablou de bord echilibrat pentru mai multe divizii structurale și să le rafinească și să le ajusteze periodic, atunci fără a utiliza beneficiile tehnologia Informatiei insuficient.
În prezent, dezvoltatorii BSC au la dispoziție următoarele produse software: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.
Să luăm în considerare mai detaliat metodologia de dezvoltare și implementare a unui tablou de bord echilibrat. Pentru a ilustra etapele principale ale construirii unui Balanced ScoreCard, vom folosi produsul software Business Studio 2.0.
Pregătirea pentru a construi un tablou de bord echilibrat
În etapa de pregătire pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se decidă pentru ce unități organizaționale și niveluri ar trebui dezvoltat un tablou de bord echilibrat.
Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept de implementare a strategiilor existente, nu dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Mai întâi trebuie să finalizați dezvoltarea strategiei și apoi să continuați la crearea unui tablou de bord echilibrat.
La determinarea departamentelor pentru care va fi dezvoltat Balanced ScoreCard, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe departamente ale întreprinderii sunt gestionate strategic folosind un singur BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante din nivel superior spre jos.
Una dintre activitățile importante în pregătirea pentru elaborarea unui tablou de bord echilibrat este alegerea perspectivelor.
Orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări legate de diferite zone ale companiei.
Stabilirea doar a obiectivelor financiare atunci când implementați un tablou de bord echilibrat nu este suficientă dacă nu este clar cum vor fi atinse aceste obiective. În același mod, nu va fi în întregime corect să vă stabiliți obiective izolate unele de altele. În acest caz, relațiile dintre obiectivele individuale și influența lor unul asupra celuilalt rămân neafectate. Aceasta implică necesitatea de a lua în considerare toate aspectele importante ale întreprinderii.
Luarea în considerare a diferitelor perspective în formarea și implementarea strategiei este caracteristică conceptul de tablou de bord echilibrat și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea acțiunilor strategice în mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.
Orez. 1. Perspective ale BSC
Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu se îndreaptă neapărat doar către finanțe. Există companii care sunt prea concentrate pe client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea orientate spre proces și nu acordă atenție aspectelor de piață. Introducerea unui tablou de bord echilibrat, la rândul său, oferă o luare în considerare egală a mai multor perspective și ajută la evitarea unei astfel de părtiniri.
Pe baza cercetărilor lor empirice, Robert Kaplan și David Norton au demonstrat asta companii de succes BSC-urile lor iau în considerare cel puțin patru perspective (Figura 1):
- Finanţa;
- Clienți;
- procese interne de afaceri;
- Educație și dezvoltare.
Aceste patru perspective ar trebui să ofere răspunsuri la diferite întrebări, și anume:
- Perspectivă financiară: Ce imagine despre noi înșine trebuie să ne creăm cu acționarii noștri pentru a obține succesul financiar?;
- Perspectiva clientului: Ce fel de imagine de sine trebuie să ne creăm cu clienții noștri pentru a realiza viziunea noastră despre viitor?;
- Perspectiva „Procese interne de afaceri”: În ce procese de afaceri trebuie să excelăm pentru a satisface nevoile acționarilor și clienților noștri?;
- Perspectiva de învățare și dezvoltare: Cum ar trebui să menținem capacitatea de a ne schimba și de a îmbunătăți pentru a ne realiza viziunea asupra viitorului?
Simplitatea și prezența unor relații logice clare între perspectivele BSC fac posibilă realizarea unei înțelegeri a proceselor care au loc în companie la nivelul tuturor performanților.
Construirea unui tablou de bord echilibrat
În prima etapă a construirii unui Balanced ScoreCard, este dezvoltat un Balanced Scorecard pentru o unitate organizațională. Poate fi o companie ca un întreg, o divizie sau un departament.
În acest caz, construcția BSC se realizează parcurgând următorii pași:
- Specificarea obiectivelor strategice;
- Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauzale - construirea unei hărți strategice;
- Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;
- Dezvoltarea măsurilor strategice.
Specificarea obiectivelor strategice ale bilanțului de bord
Orez. 2. Obiectivele strategice ale BSC
În termeni generali, un scop este o descriere a stării dorite a ceva în viitor. Această stare poate fi exprimată în cuvintele: „a furniza clienților produsele noastre într-o perioadă scurtă de timp”. Puteți specifica formularea cu ajutorul indicatorilor și a valorilor țintă ale acestora: „timpul de livrare mai mic de 36 de ore”.
Pentru a construi un sistem de management strategic, este necesară descompunerea (defalcarea, structurarea) strategiei companiei în obiective strategice specifice care reflectă în detaliu diverse aspecte strategice. Prin integrarea obiectivelor individuale, se pot stabili relații cauză-efect între ele, astfel încât setul complet de obiective să reflecte strategia companiei.
Fiecare obiectiv strategic este asociat cu una dintre perspectivele de dezvoltare a organizației (Fig. 2).
Prea multe obiective strategice nu ar trebui definite nivel superior organizatii. Maximum 25 de obiective vor fi suficiente. Prea multe obiective într-un tablou de bord indică incapacitatea organizației de a se concentra asupra principalului lucru și înseamnă, de asemenea, că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este elaborat tabelul de punctaj. Dezvoltarea obiectivelor tactice și operaționale ar trebui să i se acorde atenție în sistemele de indicatori ai subdiviziunilor nivelurilor inferioare ale structurii organizaționale.
Construirea unei hărți strategice a unui tablou de bord echilibrat
Determinarea și documentarea relațiilor cauzale dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele principale ale BSC.
Relațiile cauza-efect stabilite reflectă prezența dependențelor între obiectivele individuale. Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele, dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Realizarea unui scop servește atingerii altuia, și așa mai departe, până la scopul principal al organizației. Legăturile dintre diferitele scopuri sunt clar vizibile datorită lanțului cauzal (Fig. 3). Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.
Lanțul cauzal este un instrument util pentru coborârea BSC la nivelurile organizaționale inferioare.
O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.
Orez. 3. Relații cauzale ale obiectivelor strategice
Alegerea indicatorilor gradului de realizare a obiectivelor strategice
Scorurile BSC (casetele din Figura 3) sunt contoare țintă. Indicatorii (Fig. 4) reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea obiectivului strategic.
Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza sistemul de obiective dezvoltat în cursul planificării strategice și de a face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la ținte. Alegerea valorilor potrivite este o problemă secundară, deoarece nici cele mai bune valori nu vor ajuta o companie să reușească dacă obiectivele sunt greșite. Se recomandă ca nu mai mult de doi sau trei indicatori să fie utilizați pentru fiecare dintre obiectivele strategice.
Fără ținte, indicatorii menționați pentru a măsura obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor de management provoacă dificultăți nu numai în dezvoltarea BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.
De regulă, un tablou de bord echilibrat este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În același timp, se determină valori țintă pe termen lung pentru indicatorii întârziați (indicatori care vorbesc despre obiectivele finale ale strategiei corporative). Întrucât implementarea strategiei se realizează și în anul curent, valorile țintă sunt stabilite și pentru perioada pe termen mediu (1 an) - pentru indicatorii conducători (indicatori care se modifică în timp într-o perioadă scurtă de timp). Astfel, se realizează un echilibru al sistemului de indicatori pentru obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.
În sistemul Business Studio 2.0, conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și exprimat ca valori planificate ale indicatorilor. Indicatorii și valorile țintă ale acestora (valori care se preconizează a fi atinse) oferă conducerii semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt de la cea planificată, adică se compară rezultatele cantitative efective obținute cu cele planificate.
Deci, indicatorul este un metru care arată gradul de realizare a obiectivului. Cu toate acestea, este și un instrument de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.
Orez. 4 indicatori BSC
Activități strategice pentru atingerea obiectivelor strategice
Atingerea obiectivelor strategice presupune implementarea măsurilor strategice relevante. „Activități strategice” este un termen general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.
Distribuirea proiectelor companiei în funcție de obiectivele sistemului echilibrat creează claritate în înțelegerea ce contribuție aduce un proiect sau altul la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă unul sau altul eveniment strategic nu aduce o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor de bază, atunci necesitatea implementării acestuia este extrem de îndoielnică.
Tabloul de punctaj echilibrat în cascadă
Cascadarea conduce la o creștere a calității managementului strategic în unitățile organizaționale implicate în construirea unui tablou de bord echilibrat, deoarece obiectivele și activitățile strategice din unitățile superioare pot fi transferate succesiv către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor.
La cascadă, strategia specificată în Balanced ScoreCard corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, valorile, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi dezvoltate și adaptate în cadrul departamentelor și echipelor. Adică, bilanțul corporativ ar trebui să fie legat de BSC-ul subdiviziunilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei lor, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan se concentrează mai mult pe obținerea de rezultate reale la locul de muncă, decât pe sarcini sau acțiuni de îmbunătățire.
Astfel, la cascadă, se stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei, de-a lungul cărora coboară secvenţial strategia corporativă.
Monitorizarea implementarii strategiei
Pentru a îmbunătăți bilanțul de bord, managementul de vârf și cei responsabili trebuie să revizuiască și să evalueze constant performanța organizației.
Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual. În acest sens, este necesar să se evalueze:
- Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?;
- Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?;
- A atins subdiviziunea structurală valorile țintă ale indicatorilor dezvoltați?;
- Au fost atinse valorile țintă ale indicatorilor unităților superioare?;
- Ce contribuție contribuie unitatea structurală în cauză la realizarea obiectivelor nivelurilor superioare?
Evaluarea indicatorilor este în primul rând pentru a înțelege posibilitatea de a calcula valoarea reală a indicatorului pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se compare planul-fapt cu privire la valorile indicatorilor dezvoltați cu clarificarea cauzelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare a valorii țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.
Nivelul inferior BSC ar trebui întotdeauna evaluat pentru a ajuta la atingerea obiectivelor de nivel superior.
În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.
Ce obține compania ca urmare a implementării unui tablou de bord echilibrat?
Să rezumam câteva rezultate intermediare. Ce obține întreprinderea ca rezultat al descrierii strategiei și al implementării consecvente a acesteia folosind metodologia Balanced ScoreCard? Prima și cea mai importantă este concentrarea eforturilor pe domenii importante din punct de vedere strategic pentru companie. Definit obiectivul principal companie, sunt conturate mijloacele pentru atingerea acesteia (obiective strategice), obiectivele sunt cascate pe departamente. Al doilea rezultat, respectiv, este prezența obiectivelor strategice pentru fiecare divizie - adică toată lumea înțelege ce trebuie făcut. Al treilea rezultat este posibilitatea unei înțelegeri clare a eficacității acțiunilor. Prezența indicatorilor pentru fiecare obiectiv de atingere a acestuia permite fiecărui participant în proces să înțeleagă rolul său în implementarea strategiei companiei. Și, în sfârșit, al patrulea rezultat este controlul și gestionabilitatea procesului de implementare a strategiei de sus în jos. Compania, în mâinile conducătorilor săi, devine un instrument eficient pentru atingerea scopului.
Avantajele unui computer față de creion și hârtie
Toate cele de mai sus sunt destul de realizabile fără utilizarea vreunei automatizări. Mai mult, o serie de întreprinderi de succes au folosit metode similare la sfârșitul secolului al XIX-lea, când tehnologia computerelor nu era atât de avansată ca astăzi. O altă întrebare este dacă este convenabil să lucrezi cu creion și hârtie, automatizarea va crește la un moment dat eficiența implementării strategiei? Desigur, creionul și hârtia sunt doar un simbol. Colectarea și o anumită prelucrare a indicatorilor este destul de fezabilă folosind cel puțin același Microsoft Excel. Totuși, obiectivele se pot schimba, semnificația unor indicatori după testul timpului va fi supraestimată, unele elemente pe care le-am considerat neimportante vor începe să joace un rol puternic... Liderul trebuie să fie capabil să răspundă la schimbări și să facă modificări asupra lui. planifică cât mai repede posibil - la urma urmei, fiecare pas, făcut în direcția greșită ne îndepărtează de obiectiv.
De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care au decis să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este modul în care să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți de strategie, ci cum să ofere automat în mod constant BSC cu proaspete. date și păstrați-le în stare de funcționare. Fără aceasta, controlul operațional asupra implementării strategiei este imposibil. De exemplu, puteți utiliza mecanismul de colectare a valorilor indicatorului folosind mailing-uri, implementat în produs software Business Studio 2.0 (Fig. 5). Mijloacele de colectare a valorilor indicatorilor care nu sunt conținute în sistemul informațional sunt fișierele Microsoft Excel care sunt trimise automat artiștilor executanți și apoi importate în sistem.
Pentru fiecare persoană responsabilă cu introducerea valorilor indicatorilor în sistem, este generată o scrisoare dinamică cu instrucțiuni pentru completarea tabelului de raportare. Sistemul Business Studio 2.0 găsește toți indicatorii pentru o anumită persoană și generează un fișier Microsoft Excel care conține un tabel cu indicatorii pentru care această persoană este responsabilă pentru introducerea valorilor. Acest fișier este atașat scrisorii, iar apoi aceste scrisori cu fișiere sunt trimise la adresa electronică (E-mail) a unei persoane stocate în directorul de sistem.
Orez. 5. Mecanism de colectare a valorilor indicatorilor cu ajutorul listelor de corespondență
Mai departe indivizii completați fișierele cu valorile reale ale indicatorilor și plasați-le într-un folder specific de pe serverul de fișiere sau trimiteți-le administratorului de sistem. Sistemul citește automat fișierele din folder și le încarcă în baza de date.
În această etapă, colectarea valorilor indicatorului se încheie.
Un tablou de bord echilibrat, ca orice alt instrument de management, ar trebui ajustat pe măsură ce compania se dezvoltă și mediul extern se schimbă. Mediul în care operează întreprinderea este de obicei foarte dinamic, ceea ce duce la ajustarea obiectivelor strategice. Și aceasta, la rândul său, necesită actualizarea constantă a indicatorilor pentru atingerea acestor obiective. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri acest lucru nu se întâmplă, ceea ce face ca tabloul de bord echilibrat al performanței să nu fie în cel mai bun caz imposibil, dacă nu chiar dăunător.
Valorile indicatorilor colectate ar trebui să fie puse la dispoziția părților interesate pentru analiză. Pentru a face acest lucru, sistemul conține un set de rapoarte preconfigurate, care, dacă este necesar, pot fi modificate sau completate cu altele noi. Valorile planificate și efective ale indicatorilor individuali sunt prezentate în rapoartele BSC în dinamică pentru mai multe perioade. Perioada de analiză poate fi selectată de utilizator în setările sistemului Business Studio 2.0.
Concurență acerbă în care trăiesc și operează intreprinderi moderne, dictează necesitatea îmbunătățirii eficienței fiecărui aspect al întreprinderii. Managementul nu face excepție. Managerul are nevoie de instrumente pentru munca sa la fel ca orice alt angajat. Tehnica descrisă de noi nu este atât de complicată, pe atât de eficientă, iar disponibilitatea instrumentelor software pentru implementarea acesteia vă permite să efectuați această muncă în timp real.
Completitudinea și integritatea oricărei analize care are un accent economic este în mare măsură determinată de validitatea setului de criterii utilizate. De obicei, acest set include calitateși cantitativ reduceri, iar baza sa o constituie de obicei indicatori calculați care au o standardizare clară și, dacă este posibil, niște linii directoare (limite, standarde, tendințe).
Indicatori- sunt modele elementare care descriu caracteristicile cantitative si calitative sau alte procese din activitatea economica. Fiecare indicator dezvăluie doar o parte din activitatea reală. Pentru a caracteriza activitățile întreprinderii, aveți nevoie de un număr mare de indicatori.
La selectarea indicatorilor, este necesar să se formuleze logica combinării acestora într-un set dat, astfel încât rolul fiecăruia dintre ei să fie vizibil și să nu dea impresia că un aspect a rămas neacoperit sau, dimpotrivă, nu se potrivește. în schema luată în considerare. Cu alte cuvinte, setul de indicatori, care în acest caz este destul de posibil de interpretat ca sistem, trebuie să aibă un nucleu interior, o bază care să explice logica construcției sale.
Termenul „tablou de bord” este utilizat pe scară largă în cercetarea economică. Analistul, în conformitate cu criteriile selectate, selectează indicatorii, formează un sistem din aceștia și îi analizează. Complexitatea analizei necesită utilizarea unor sisteme întregi, mai degrabă decât a unor indicatori individuali.
Un sistem de indicatori care caracterizează un anumit obiect sau fenomen economic este înțeles ca un set de valori interconectate care reflectă în mod cuprinzător starea și dezvoltarea acestui obiect sau fenomen.
Cel mai important cerințe, pe care trebuie să le satisfacă sistemul de indicatori sunt: lărgimea necesară de acoperire de către indicatorii sistemului a tuturor aspectelor obiectului sau fenomenului studiat, relaţia dintre aceşti indicatori şi dezvoltarea unor indicatori din alţii.
În plus, atunci când se construiesc tablouri de bord, trebuie respectate următoarele principii:
· principiul structurii arborescente a sistemului de indicatori. Ea presupune prezența în sistem a unor indicatori particulari și generalizați de diferite grade de integrare, iar indicatorii particulari și generalizatori trebuie conectați atât logic, cât și formal printr-o relație, i.e. un set de indicatori privați, prin intermediul unor operații matematice simple, ar trebui redus (integrați) într-unul sau mai mulți indicatori de raportare;
principiul vizibilității - prezența unui anumit set de indicatori care este optim pentru această întreprindereşi acoperind toate aspectele esenţiale ale fenomenului studiat. În același timp, indicatorii sistemului ar trebui să se completeze reciproc și să nu se dubleze unul pe altul, să fie semnificativi și ușor corelați între ei. Aceasta din urmă înseamnă că sistemul de indicatori trebuie să respecte și principiul multicolinearității acceptabile;
Principiul unei combinații rezonabile de indicatori absoluti și relativi presupune utilizarea în sisteme, alături de valori absolute, a unui număr suficient de mare de valori relative și specifice;
Sistemul de indicatori trebuie să asigure adecvarea informațiilor analitice la situația actuală a întreprinderii;
· Indicatorii sistemului ar trebui să fie informali, de ex. sistemul ar trebui să aibă gradul maxim de analiticitate, iar indicatorii sistemului ar trebui să fie fără ambiguitate calculabili.
Orice sistem de indicatori este format din două tipuri de valori:
Indicatori economici (cifra de afaceri cu mărfuri, rezultate financiare si etc.)
Indicatori statistici (rate de creștere, coeficienți etc.)
Există patru tipuri de legături între indicatori:
joc de inteligență
Semantic
Funcţional
Stochastic
Sistemul de indicatori de performanță ai unei întreprinderi (organizație) ar trebui să îndeplinească următoarele funcții principale:
Reflectați în mod fiabil obiectivul esenta economica;
ia în considerare caracteristicile organizatorice și specifice ale industriei;
reflectă pe deplin activitățile întreprinderii în ansamblu și ține cont de caracteristicile fiecărui nivel economic;
· servesc ca instrument de încredere pentru un studiu cuprinzător al activităților financiare și economice ale întreprinderii și al conducerii acesteia;
· acționează ca un instrument pentru deschiderea rezervelor și dezvoltarea unei strategii ulterioare de dezvoltare a întreprinderii;
să fie comparabile ca dinamică și proporționale cu datele contabilitate, oferiți feedback în contabilitate.
Observațiile arată că chiar și întreprinderile mijlocii „produc” sute și uneori mii de date în cadrul raportării lunare. Este departe de a fi întotdeauna clar pentru cine și de ce sunt necesare. Sarcina controlorului este de a oferi toate datele disponibile beneficiu informativ pentru lideri.
Controlorul trebuie să transforme întregul set de date disponibile la întreprindere în informații, adică. pentru a organiza datele în funcție de unele caracteristici. Acestea pot fi:
- resursele întreprinderii (personal, materiale, finanțe, echipamente etc.);
- zona funcțională de activitate (producție, vânzări, achiziții etc.);
- clienți, piețe etc.
Pentru ca informațiile să aibă un sens semnificativ și să reflecte în mod obiectiv gradul sau eficacitatea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar să se calculeze și să se compare valorile corespunzătoare ale indicatorilor cu valorile de bază (dezirabile).
În economie, indicatorii sunt înțeleși ca valori absolute și relative, precum și totalitatea acestora, care reflectă fenomenele activității economice a unei întreprinderi. Dacă doresc să știe ceva despre un anumit fenomen din activitatea unei întreprinderi, atunci unele dintre proprietățile sale sunt măsurate. Cu cât este mai important fenomenul, cu atât se folosesc mai multe contoare pentru a-l evalua.
Astfel, indicatorii, precum și agregatele lor, acționează ca contoare. Procesul de măsurare se realizează folosind un sistem de măsurare dezvoltat de serviciul de control al întreprinderii.
Principii de baza
Pe baza generalizării experienței întreprinderilor interne și străine în domeniul proiectării unui „tablou de bord” - un sistem de indicatori - pot fi formulate principiile sale principale.
Deci, indicatorii ar trebui să reflecte eficiența utilizării tuturor principalelor resurse și domenii funcționale ale întreprinderii. Întrucât eficacitatea companiei în ansamblu depinde de cât de eficient sunt utilizate resursele acesteia. resurse de muncă, mijloace de muncă și obiecte de muncă, este necesar ca sistemul de indicatori să reflecte pe deplin această eficiență. Sistemul de indicatori ar trebui să reflecte eficiența funcționării atât a întreprinderii în ansamblu, cât și a diviziunilor sale structurale.
Indicatorii ar trebui să fie, pe cât posibil, cât mai simpli de calculat și de înțeles. sens economic. Tabloul de bord nu ar trebui să necesite o investiție semnificativă de timp, bani și alte resurse pentru a-l menține. Complexitatea tot mai mare a sistemului necesită calificări mai înalte din partea lucrătorilor care îi sprijină activitatea. Introducerea unor metode complexe de calcul necesită dezvoltarea unei baze de calculatoare. În același timp, ar trebui să se acorde atenție costurilor care vor trebui suportate pentru implementarea și întreținerea sistemului și compararea acestora cu utilitatea.
Indicatorii ar trebui să fie, dacă este posibil, cât mai simpli în ceea ce privește calculul și înțelegerea sensului economic.
Numărul indicatorilor cheie nu trebuie să fie mare, altfel vizibilitatea acestora se pierde și interpretarea este dificilă. Sarcina construirii unui sistem de indicatori este de a nu include în el toți indicatorii care pot fi doar calculați și dați conducerii. Sarcina este de a construi un astfel de sistem de indicatori care să acopere toate domeniile managementului, dar în același timp să nu conțină informații duplicate, redundante și incorect structurate. La volum mare informația își pierde vizibilitatea și interpretarea este dificilă. Pentru a evalua situația și a lua o decizie, managementului de vârf este recomandat să furnizeze nu mai mult de 7-9 indicatori. Există însă cazuri când top managementul lucrează cu 3-5 sau 12-15 indicatori principali, care depinde, în primul rând, de dorința și capacitatea managementului de vârf de a acoperi și evalua anumite cantități de informații.
Pentru fiecare indicator trebuie indicată o valoare recomandată (de dorit), prin care ar fi posibilă măsurarea și evaluarea gradului de realizare a rezultatului. La analizarea rezultatelor, este recomandabil să folosiți 3 valori ale indicatorului: planificat, real și dorit. Introducerea valorii dorite face posibilă evaluarea cât de bine a performat întreprinderea (unitatea structurală) în raport cu situația actuală. acest moment situatii. De exemplu, dacă volumul de producție planificat a fost de 100 de unități și producția efectivă a fost de 110 de unități, atunci conform analizei tradiționale, abaterea plan-real a fost de 10 unități. Este bine sau rău? Excesul este întotdeauna pozitiv? Acest lucru poate fi judecat doar din punctul de vedere al situației actuale și al viziunii perspectivelor de dezvoltare. În plus, introducerea valorii dorite face posibilă evaluarea cât de bine este organizată planificarea la întreprindere, precum și cât de bine răspunde întreprinderea la situațiile în schimbare.
Introducerea valorii dorite face posibilă evaluarea cât de bine este organizată planificarea la întreprindere, precum și cât de cu succes întreprinderea răspunde la o schimbare a situației.
Indicatorii trebuie să fie calculați și furnizați conducerii în conformitate cu reglementările, de ex. conform formularului aprobat și în intervalul de timp planificat. În mod ideal, sistemul de măsurare ar trebui să funcționeze automat. Aceasta înseamnă că măsurarea indicatorilor trebuie efectuată la timp, conform formei stabilite (metodologie) și într-o listă dată. Toate acestea ar trebui reglementate prin documente: standarde, proceduri. Este foarte important ca formularele puse la dispoziție managerilor să conțină toate informațiile necesare și suficiente pentru aceștia. În același timp, astfel de situații nu ar trebui să apară când managerul, fără a primi informațiile necesare în modul prescris, ar emite o solicitare către departamentul relevant și, prin urmare, ar distrage atenția angajaților acestui departament de la îndeplinirea atribuțiilor lor directe.
Metodele de calculare a indicatorilor (metodele de măsurare) ar trebui, de preferință, să nu fie modificate pentru o perioadă suficient de lungă (1–2 ani) pentru a asigura comparabilitatea rezultatelor obținute. Indicatorul în sine nu este foarte informativ dacă nu există nimic cu care să-l compare. Baza pentru compararea indicatorilor poate fi valorile lor reale pentru perioada anterioară, valorile planificate pentru perioada analizată, valorile industriei, valorile concurenței, valorile dorite în acest moment etc. (). Dacă compania schimbă adesea metodologia de calculare a indicatorilor, atunci este dificil să comparați valorile obținute pentru diferite perioade de raportare.
Indicatorii de evaluare a performanței unităților ar trebui să reflecte doar acele rezultate care ar putea fi influențate de managementul unității. Ar fi greșit și nedrept să se ceară șefului unei anumite unități să obțină anumite rezultate în acele posturi pe care nu le poate influența în virtutea puterilor sale. Această declarație nu se aplică acelor cazuri în care incapacitatea de a influența orice obiect sau proces este cauzată de calitățile personale ale angajatului, și nu de cercul acestuia. drepturi oficialeși responsabilități.
Abordari
1. Analiza blocajului
Indicatorii utilizați în practică și agregatele acestora, de regulă, sunt aliniați la condițiile unei anumite întreprinderi, ceea ce permite nu numai identificarea potențialelor strategice ale unei întreprinderi, ci și cuantificarea celor mai multe „gâturi de strângere” ale acesteia (Tabelul 1).
Tabelul 1. Un exemplu de construire a unei structuri de indicatori pe baza analizei „gâturilor de sticlă” ale întreprinderii
Gâtul de sticlă |
Motive posibile |
Indicatori posibili |
|
||
. cifra de afaceri pe produse, regiuni, canale de distributie; . cotă mică de piață; . scăderea veniturilor din vânzări; . un portofoliu mic de comenzi; . dezvoltarea lentă a noilor piețe și ieșirea cu un produs nou |
. produsele nu îndeplinesc cerințele pieței; . politica de marketing greșită; . schimbarea cererii; . planificare și management inadecvat de marketing; . concurență crescută |
. prețul mediu al produselor vândute; . volumul produselor finite din stoc; . cifra de afaceri la 1 angajat; . numărul de comenzi; . cota de piata pe principalele tipuri de produse. |
Cumpărători (clienți) |
||
. satisfacerea cerințelor clienților; . multe pretenții; . publicitate slabă și PR; . poziții slabe în mediul extern; . sortiment mic |
. politica de sortimentare greșită; . activitate insuficientă a personalului; . Nu sistem eficient selectarea și pregătirea personalului; . deficiențe în serviciul pentru clienți. |
. ponderea reclamațiilor privind volumele vânzărilor; . costul pregătirii personalului de vânzări; . numărul de clienți deserviți de 1 angajat; . costurile de publicitate și PR. |
Personal |
||
. lipsa standardelor de timp; . absența angajaților de la locul de muncă din cauza bolii; . fluctuație mare de personal; . nici o creștere a productivității; . lipsa angajaților de dorință de a crește. |
. atenție insuficientă la problemele legate de managementul personalului; . motivarea insuficientă a angajaților; . educație și formare inadecvată a personalului; . conditii proaste de munca. |
. costurile de personal; . producție pentru 1 angajat; . ponderea părții variabile (bonus) în suma totală a costurilor de personal; . procentul de rotație a personalului; . costul educației și formării; . ponderea timpului de lucru pierdut. |
. stocuri în exces de materiale; . numărul de comenzi eronate; . rotație scăzută a stocurilor; . perioade lungi de materiale în depozit. |
. planificarea necorespunzătoare a vânzărilor și producției; . tehnologii de stocare imperfecte; . politica de cumparare gresita. |
. rata de rotație a stocurilor; . costuri medii pentru 1 achiziție de materiale; . ponderea comenzilor respinse în raport cu numărul total de comenzi. |
Costuri, profit și lichiditate |
||
. costuri fixe ridicate; . marjă scăzută; . profit scăzut din activitati de productie; . flux de numerar slab (cash flow). |
. creșterea costurilor de producție; . politica de prețuri greșită; . inflexibil si scump structura organizationala intreprinderi; . greseli de planificare. |
. acțiune costuri fixeîn costuri totale; . profit marginal per 1 angajat; . fluxul de numerar (suma de numerar primită sau plătită) per 1 angajat; . cost orar standard. |
2. Abordare empirico-inductivă
În practică, abordările pentru formarea unui sistem de indicatori sunt cunoscute nu numai din punctul de vedere al analizei „gâturilor de sticlă”, ci și bazate, de exemplu, pe analiza practicii „celor mai buni reprezentanți” din industrie. Aceasta este așa-numita abordare empirică. Folosind această abordare, sistemele de indicatori sunt construite pe baza unei selecții statistice a indicatorilor care sunt cei mai semnificativi și semnificativi din punctul de vedere al pregătirii procesului decizional. Astfel de sisteme includ tabelul de punctaj Beaver și tabelul de punctaj Weibel.
William Beaver Scorecard (U. Beaver) a fost construită pe baza unui studiu empiric a 79 de întreprinderi „de succes” și 79 de „nereușite”. Ca urmare, au fost selectați 6 cei mai semnificativi indicatori pentru măsurarea și evaluarea performanței activităților - indicatori, reprezentând raportul:
- fluxul de numerar (numerar) către capitalul împrumutat;
- profit net pentru tot capitalul;
- capitalul împrumutat la capitalul total;
- capitalul de lucru la capitalul total;
- folosit în viitorul apropiat Bani mai puțin capitalul împrumutat pe termen scurt la costurile de producție fără amortizare.
Cea mai mare pondere în acest sistem este atribuită primului indicator.
Tabloul de punctaj Weibel dezvoltat pe baza unui studiu empiric a 72 de companii elvețiene. Ca urmare, următorii indicatori au fost selectați ca fiind cei mai informativi, reprezentând raportul:
- fluxul de numerar către capitalul împrumutat;
- capital de lucru la capitalul împrumutat pe termen scurt;
- fonduri utilizate în viitorul apropiat mai puțin capitalul împrumutat pe termen scurt la costurile de producție, excluzând amortizarea;
- stocul mediu din depozit la costul materialelor, înmulțit cu 365;
- volumul mediu al creditelor primite la volumul bunurilor achiziționate, înmulțit cu 365;
- capitalul împrumutat la capitalul total.
Aceste sisteme sunt folosite pentru a compara valorile indicatorilor obținute pentru întreprinderea analizată cu valorile obținute în urma studiilor empirice ale întreprinderilor așa-numite „de referință”.
3. Abordare logico-deductivă
Conform abordării logico-deductive, conform unei logici date, indicatorul principal al nivelului superior este împărțit (descompus) secvenţial în indicatori de nivel inferior care se află într-o legătură semantică cu indicatorul principal. Sistemele logico-deductive de indicatori sunt considerate universale și aplicabile în scopul planificării, controlului și conducerii atât a întreprinderii în ansamblu, cât și a diviziunilor sale structurale.
Printre cele mai comune sisteme de indicatori construite pe baza unei abordări logico-deductive se numără sistemul Du Pont dezvoltat de compania americană cu același nume. Principalul indicator al acestuia este profitabilitatea (rentabilitatea) capitalului investit (Return On Investment). Prin urmare, cel mai adesea acest sistem de indicatori este prescurtat ca ROI.
Indicatori integrali
În practică, următorii indicatori sunt adesea utilizați ca principali indicatori integrali pentru măsurarea și evaluarea performanței unei întreprinderi:
- rentabilitatea capitalului investit (ROI);
- ponderea fluxului de numerar în cifra de afaceri (DKF);
- fluxul de numerar per angajat (KFR);
- ponderea profitului marginal în cifra de afaceri (DMP);
- ponderea costurilor fixe în costurile totale ale întreprinderii;
- pretul mediu de vanzare.
Indicatori individuali
Productie
Cei mai comuni indicatori economici ai unităților de producție includ costul unei ore standard. Există două tipuri de cost orar standard:
Ora standard 1 (LF1) = Total costuri directe pe care departamentul le poate influența / Fondul de timp al departamentului
Norm-ora 2 (LF 2) = Costurile totale directe și indirecte ale fondului de timp unității/unității
NC 1 se determină pe baza costurilor directe pe care unitatea le poate influența. De exemplu, un manager poate influența salariile angajații unității, iar acest impact poate fi măsurat și reflectat clar în personalși estimări de costuri. Costul materialelor de bază nu este inclus în costul NC 1 al diviziunii, deoarece diviziunea poate influența doar utilizarea materialelor, dar nu și costul achiziției acestora. Costul de achizitie a materialelor poate fi influentat de serviciul de logistica, deci sunt luate in calcul in bugetul acestuia. Utilizarea materialelor este reglementată de normele de consum de materiale pentru un produs sau orice tip de lucrare, putând fi măsurată cu ajutorul acestor indicatori. NC 1 sta la baza evaluarii activitatilor unitatii si este supus planificarii, contabilitatii si controlului.
LF 2 se calculează după distribuție costuri indirecte prin diviziuni. Astfel, poate fi utilizat pentru evaluarea impactului costurilor asociate cu organizarea și managementul întreprinderii, precum și asigurarea procesului de producție, asupra eficienței unității.
Fondul de timp al unității se determină din programele de lucru ale întreprinderii, întocmite pentru perioada planificată.
Acest indicator este utilizat pe scară largă, în primul rând, ca măsură a nivelului de organizare a producției, a locurilor de muncă și a managementului în departamente, precum și a gradului de echipare a procesului de producție. Pentru a evalua eficiența activității unităților, ar trebui comparat planificat (plan LF) și real (LF-real). Este de dorit ca raportul LF-plan/LF-fapt mai mare sau egal cu 1. Sursa de informare este departamentul de planificare si economice.
Există și indicatori specializați pentru măsurarea performanței unităților de producție. Alegerea lor este determinată de caracteristicile funcțiilor îndeplinite. Exemplele includ indicatori precum:
- ritmul de producție;
- coeficientul de deplasare;
- factorul de sarcină al echipamentului;
- norme de consum de resurse materiale etc.
Serviciul logistic
Ca indicatori ai performanței serviciului de achiziții, se poate propune costul unei achiziții și cota materialelor achiziționate pe credit (DMC).
Costuri pentru 1 achiziție = Costurile totale ale unității pentru perioada / Numărul de achiziții pentru perioada
Acest indicator trebuie calculat pe baza bugetului și a programului de achiziții. Valoarea acestui indicator este relevantă din punct de vedere că în interesul celui mai rațional management capital de lucruși organizând aprovizionarea cu materiale și componente cu un stoc minim, este necesară reducerea costurilor unității pentru 1 achiziție. Este interesant de comparat acest indicator sub aspect temporal.
Ponderea materialelor achiziționate cu credit (DMK) \u003d Conturi de plătit pentru materialele care au apărut în perioada de raportare / Costul materialelor achiziționate în perioada de raportare
Sarcina serviciului de achiziții este de a crește volumul achizițiilor de materiale pe credit și de a crește termenii de creditare la un anumit nivel, convenit cu serviciile financiare. Prin urmare, o creștere a acestui indicator (în anumite limite) indică o creștere a eficienței serviciului de achiziții în domeniul creditării de la furnizori.
Serviciul de vânzări
Performanța acestui serviciu poate fi măsurată folosind indicatori precum ponderea produselor vândute cu credit (CPC) și cantitatea stocului de produse finite din depozit.
Ponderea produselor vândute cu credit (CPC) \u003d Conturi de creanță care au apărut în perioada de raportare / Volumul vânzărilor în perioada de raportare
Acest indicator caracterizează eficacitatea serviciului de vânzări și puterea acestuia. Acest indicator poate fi calculat pe produse, piețe și întreaga întreprindere. O creștere a ponderii creanțelor în cifra de afaceri indică faptul că serviciul de vânzări al acestei întreprinderi își pierde puterea pe această piață, pentru acest produs sau, în general, pentru toate produsele întreprinderii.
Al doilea indicator este volumul stocurilor de produse finite din depozit. O creștere a valorii absolute a acestui indicator indică indirect că clienții nu sunt mulțumiți nici de calitatea, nici de nivelul de noutate, nici de prețul produsului. Creșterea stocurilor este justificată dacă cererea de produse este sezonieră, întrucât firma trebuie să aibă o „reacție” bună la o eventuală creștere a cererii.
Eficacitatea forței de vânzări și puterea acesteia este de asemenea evaluată folosind indicatorul prețului mediu de vânzare.
Având în vedere diverse abordări ale selecției indicatorilor și al formării unui sistem de indicatori, putem spune că controlorul trebuie să fie bine familiarizat cu instrumentele economice. Sarcina lui este să selecteze instrumentul potrivit din cutia sa de instrumente, în conformitate cu situația, pentru a oferi managerului informațiile necesare pentru luarea deciziilor.