Lista bibliografică
1. Povshedny A.V. Factorii procesului de învățământ ca problemă în patrimoniul pedagogic al A.S. Makarenko: Rezumat. dis. ... cand. ped. Științe. - N.Novgorod: UNN, 1996. - 19 p.
2. Povshedny A.V. Abordarea factorială și analiza factorilorîn construirea fundamentelor teoretice şi metodologice ale cercetării psihologice şi pedagogice // World of Psychology. - M.; Voronej:
Editura „Voronezh”, 2006. - Nr. „2. - 288 p.
3. Enciclopedia Pedagogică Rusă: În 2 volume / Cap. ed. V.V. Davydov. - M.: Marea Enciclopedie Rusă, 1993. - 608 p.
4. Feldstein D.I. Psihologia dezvoltării umane ca persoană: fav. tr.: În 2 volume - M.: Institut psiho-logo-social; Voronezh: editura NPO „MODEK”, 2005. - T. 1. - 568 p.
LL. Portianskaya
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN SISTEMUL ÎNVĂȚĂMÂNTULUI MODERN: CONCEPTUALIZAREA CONCEPTELOR ȘI A ABORDĂRILOR
Articolul explorează probleme de actualitate ale formării unei strategii de management pentru sistem Învățământul rusesc; sunt definite o serie de concepte și abordări conceptuale care reflectă conținutul modern management strategicîn sistemul de învățământ.
Cuvinte cheie: modernizare, management strategic.
Schimbări semnificative au loc în sistemele naționale de învățământ din întreaga lume. Pe fondul acestor schimbări, una dintre tendințele de frunte în procesul de management al educației este orientarea acestuia către o persoană gânditoare și creativă. Oamenii de știință și practicienii autohtoni acordă atenție, de regulă, unor aspecte atât de importante, dar multidirecționale ale managementului în sistemul educațional, precum conservatorismul educației, criza educației, modernizarea educației, informatizarea educației, calitatea educației, eficacitatea sistemului de învățământ, procesele de integrare în sistemul mondial de învățământ, ceea ce predetermina în totalitate necesitatea dezvoltării unor noi abordări pentru formarea unui nou concept de management în acest domeniu.
Cu toate acestea, chiar și aparatul conceptual al conceptului de management strategic în sistemul educației moderne este încă la început. Sistemul de învățământ rus a intrat în stadiul de reformă și modernizare, când lipsa unei strategii dezvoltate împiedică dezvoltarea sa deplină în continuare. Prin urmare, problemele conceptualizării conceptelor și abordărilor în domeniul managementului strategic în domeniul educației prezintă un mare interes științific și practic.
Dezvăluirea trăsăturilor managementului strategic în sistemul de învățământ, în primul rând, op-
Termenul „strategie” este format din două cuvinte grecești: „stratos” – o armată și „acum” – eu conduc. În știința militară, strategia înseamnă capacitatea de a calcula și organiza corect mișcarea trupelor.
În literatura de referință economică, strategia este privită ca arta conducerii, un plan general de desfășurare a acestei lucrări, bazat pe realitatea predominantă în acest stadiu de dezvoltare; ca modalitate de utilizare a fondurilor și resurselor care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare și luând în considerare condițiile mediului extern, precum și factori precum incertitudinea, șansa și riscul.
Strategia este principalul mijloc de realizare a scopului general; parte integrantă a procesului de luare a deciziilor privind direcţiile de dezvoltare; un set de setări, reguli decizionale și metode de transfer al sistemului din vechea poziție (existentă) într-o nouă stare (țintă), asigurând îndeplinirea efectivă a scopului (misiunii) acestuia.
Alocați strategii de piață, inovatoare, competitive, de marketing. Principala caracteristică a strategiei nu este o adaptare temporară, actuală, la condiții nefavorabile, ci o atitudine constantă și activă față de mediul extern. Strategia exprimă atitudinea socialului
dar-sistemul economic şi participanţii săi la anumite aspecte ale mediului extern.
Strategia nu este un plan sau echivalentul acestuia. Strategie – „cursul de acțiune” pe care managementul îl va folosi pentru a atinge obiectivul general.
La rândul său, „managementul” este capacitatea de a atinge obiective folosind munca, intelectul, motivele pentru comportamentul altor persoane; procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar formulării și atingerii scopurilor; procesul de influență intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului în vederea obținerii unor rezultate.
În ciuda diferenței de abordare a definiției conceptului de „management”, considerăm că sarcina principală a managementului este de a ghida oamenii, de a-și coordona activitățile pentru a atinge un obiectiv specific.
Subiectul managementului este o persoană, un grup sau un organism special creat care este purtătorul de influență managerială asupra unui obiect social (sistem gestionat), care desfășoară activități care vizează menținerea specificului calitativ, asigurarea funcționării normale a acestuia și a mișcării cu succes către un anumit obiect. poartă.
Obiectul managementului este un sistem social (țară, regiune, industrie, întreprindere, echipă), către care sunt direcționate toate tipurile de influență managerială pentru a-l îmbunătăți, a îmbunătăți calitatea funcțiilor și sarcinilor și pentru a se îndrepta cu succes spre scopul planificat. .
Dezvoltarea problemelor de management strategic a fost dedicată lucrărilor unor autori cunoscuți precum I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G Steiner, K. Andrews și mulți alții. Așadar, profesorul E. Chandler de la Harvard Business School a identificat trei componente esențiale ale strategiei: definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung, adoptarea unui curs de acțiune și alocarea resurselor. A. Thompson și A. Strickland consideră managementul strategic ca fiind cinci sarcini principale în curs de desfășurare: definirea domeniului de activitate și formarea atitudinilor strategice; formarea unei strategii pentru atingerea scopurilor propuse; implementarea planului strategic; evaluarea rezultatelor
valabilitate; modificarea planului strategic sau a metodelor de implementare a acestuia .
Potrivit O.S. Vikhansky, managementul strategic este un ansamblu dinamic de procese care se succed logic unele de altele: analiza mediului, definirea misiunii și a obiectivelor, alegerea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării.
În majoritatea lucrărilor, există o idee de strategie ca proces specific de gestionare a unei organizații.
Dar conceptul de management strategic în sistemul educațional rusesc este radical diferit de managementul strategic al unei organizații și este determinat, în primul rând, de politica de stat în domeniul educației și de faptul că educația este considerată în Rusia ca parte de sfera socială care diferă fundamental de abordarea vest-europeană, unde educația este văzută ca o industrie prelucrătoare.
Politici publice Federația Rusăîn domeniul educației se urmărește crearea unui nou model național al sistemului de învățământ, ținând cont de condițiile politice, economice și socio-juridice emergente. Temeiul juridic al legislației în domeniul educației îl constituie în primul rând prevederile consacrate în art. 43 din Constituția Federației Ruse, care stabilește dreptul la educație. Constituția Federației Ruse garantează disponibilitatea generală și gratuită a cursurilor preșcolare, de bază generală și secundară învăţământul profesionalîn instituţiile şi întreprinderile de învăţământ de stat sau municipale. Fiecare cetățean al Federației Ruse are dreptul, pe bază de competiție, de a primi educatie inaltaîntr-o instituţie de învăţământ de stat sau municipală şi la o întreprindere.
Conform Legii Federației Ruse din 10.07.1992 N ° 3266-1 „Cu privire la educație”, baza organizatorica Politica de stat a Federației Ruse în domeniul educației este Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației. În prezent, procesul de modernizare și dezvoltare a sistemului de învățământ autohton se desfășoară în baza prevederilor consacrate în Programul țintă federal de dezvoltare a educației pentru anii 2006-2010 (în continuare - FTsPRO), aprobat prin Decret al Guvernului. al Federației Ruse din 23 decembrie 2005 nr. 9 803 (modificat, în afara
După cum rezultă din art. 8 din Legea educației, sistemul de învățământ este un ansamblu de interacțiuni:
Programe de educație continuă de diferite niveluri și direcții, standarde educaționale ale statului federal și cerințe ale statului federal;
Rețelele care le implementează institutii de invatamantși organizații științifice;
Organismele care exercită conducere în domeniul educației, precum și instituțiile și organizațiile din subordinea acestora;
Asociațiile entitati legale, asociații obștești și de stat-publice care desfășoară activități în domeniul educației.
Managementul de stat în domeniul educației este efectuat în limitele competențelor lor de către organele de stat federale și autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Autoritățile executive federale care exercită administrația publică în domeniul educației includ autoritățile executive federale care îndeplinesc funcțiile de dezvoltare a politicii de stat, reglementare legală, control și supraveghere, gestionarea proprietății statului și furnizarea servicii publiceîn domeniul educației, precum și organele executive federale
autoritățile responsabile cu instituțiile de învățământ. În districtele municipale și raioanele urbane, managementul în domeniul educației este efectuat de autoritățile competente administrația locală(Articolul 37 din Legea „Cu privire la educație”).
Pe baza acestui fapt, putem concluziona că organismele guvernamentale federale se află la nivelul de vârf (primul) nivel de management al sistemului de învățământ; următorul (al doilea) nivel este autoritățile de stat ale subiectului Federației Ruse; al treilea nivel - administrațiile locale districtele municipaleși cartiere urbane, al patrulea nivel - instituții și organizații subordonate acestora (Fig.).
Astfel, conceptul de management strategic în domeniul educației este rezultatul interacțiunii mai multor entități de management, ale căror scopuri și obiective pot să nu coincidă inițial. În plus, aceste entități au diferite oportunități (organizaționale, de personal, financiare, informaționale) pentru implementarea programelor și proiectelor strategice. Adică, de fapt, nu putem vorbi astăzi despre universalizarea obiectivelor strategice, acces egal la educație și asigurarea calității acesteia pentru toți cetățenii țării.
O analiză a sarcinilor formulate în FTsPRO, în principal la nivelul superior (federal) al managementului strategic, arată că până în 2010 ar trebui să existe:
Strategia de dezvoltare a educației
Orez. Niveluri de management în educație
continutul educatiei; actualizarea conținutului învățământului profesional; dezvoltarea modernului tehnologia Informatieiîn domeniul educației; crearea unui sistem de educație continuă; îmbunătățirea calității învățământului secundar general; creșterea competitivității învățământului rusesc; creșterea accesibilității învățământului superior din punct de vedere social și teritorial; îmbunătățirea structurii sistemului de învățământ; creșterea atractivității investiționale a sectorului educațional. Cu toate acestea, sarcina de a forma o nouă strategie pentru dezvoltarea sistemului de învățământ nu este stabilită de dezvoltatorii FTsPRO.
„Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010” pe termen lung, ca linie generală, strategică pentru următorul deceniu, a conturat modernizarea educației, dar însuși conceptul de „strategie de gestionare a sistemului de învățământ” nu este dezvăluit în Concept.
Scopul principal al Conceptului este de a crea un mecanism pentru dezvoltarea durabilă a sistemului de învățământ rus și, pe această bază, să asigure nevoile sociale și economice ale țării, ale individului, ale societății și ale statului. Extinderea accesibilității, îmbunătățirea calității învățământului general și profesional, îmbunătățirea eficacității acestuia este planificată a fi realizată pe baza unor principii de management precum fundamentarea științifică a alegerii opțiunilor pentru rezolvarea problemelor și evaluarea riscurilor, modelul și testarea experimentală a opțiuni alternative, o discuție largă în societate a posibilelor consecințe ale reformei, monitorizarea implementării deciziilor și oportunitatea corespunzătoare de a corecta acțiunile.
Metodologic, totul este corect, dar din nou aici se pune problema suportului de resurse pentru mecanismul de dezvoltare durabilă a sistemului de învățământ în fiecare regiune și țară în ansamblu.
Obiectivele strategice ale politicii de stat în domeniul educației, rezultatele așteptate ale dezvoltării sistemului de învățământ pentru perioada până în 2025 sunt definite în Doctrina Națională a Educației din Federația Rusă, aprobată prin Decretul Guvernului Federația Rusă din 4 octombrie 2000 nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă”, dar sunt doar generale, de natură declarativă:
Crearea bazei pentru dezvoltarea social-economică și spirituală durabilă a Rusiei, asigurând o calitate înaltă a vieții pentru oameni și securitate națională;
Întărirea statului de drept democratic și dezvoltare societate civila;
Personal pentru o dezvoltare dinamică economie de piata, integrandu-se in economia mondiala, avand competitivitate ridicata si atractivitate investitionala;
Afirmarea statutului Rusiei în comunitatea mondială ca mare putere în domeniul educației, culturii, artei, științei, tehnologie avansata si economie.
Cât de mult sunt îndeplinite aceste obiective poate fi judecat, de exemplu, de clasamentele internaționale ale universităților ruse. În clasamentul din Shanghai (clasamentul Universității din Shanghai (Universitatea Shanghai Jiao Tong)) cel mai bun dintre universitățile rusești - Universitatea de Stat din Moscova. M.V. Lomonosov (MSU) - nu a urcat peste locul 66 (2004). Tot în a patra sută din acest rating, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg (SPbGU) este prezentă în mod regulat. În clasamentul THES-QS (clasamentul ziarului britanic Times), MSU nu a putut trece peste locul 79 în patru ani.
Mai mult de jumătate dintre absolvenții universităților rusești lucrează în afara specialității lor. Toate sondajele angajatorilor arată o nemulțumire tot mai mare față de calitatea învățământului universitar și lipsa de legătură între educație și piața muncii.
Învățământul superior din Rusia este încă foarte subfinanțat. Încasările din surse de stat și nestatale reprezintă aproximativ un procent din PIB. În Europa, aceste costuri sunt la nivelul de două procente, iar în SUA - trei. Dacă luăm în considerare diferența multiplă în valoarea absolută a PIB-ului dintre Rusia și țările OCDE, atunci obținem o discrepanță de zece ori în ceea ce privește valoarea finanțării.
Dacă salariile profesorilor din Statele Unite variază de la aproximativ 63 mii USD la 136,3 mii USD (în medie, 101,7 mii USD) pe an, atunci în Rusia salariu mediu profesor sau doctor în științe, calculat în conformitate cu Scara Tarifului Unificat, ținând cont de indemnizațiile pentru funcție și plățile suplimentare pentru o diplomă academică, în 2008 s-a ridicat la 14.500 de ruble pe lună (sau
aproximativ 6,3 mii USD pe an). Adică, decalajul este de cel puțin 10 ori.
Concluzia este evidentă: absența unei strategii cuprinzătoare clar formulate pentru dezvoltarea sistemului de învățământ rus duce la lipsa unei analize adecvate a stării trecute a sistemului, la problemele prezentului și la incertitudinea viitorului.
Considerăm că trăsăturile managementului strategic al sistemului de învățământ sunt determinate de trăsăturile sale esențiale, principiile de funcționare, misiunea, necesitatea îndeplinirii unei funcții deosebite semnificative din punct de vedere social în societate modernăși direcții de dezvoltare care să răspundă nevoilor societății, ale statului și ale individului pe termen lung, ținând cont de capacitățile geografice, culturale, istorice și de resurse ale regiunilor.
Sistemul de învățământ rus în ceea ce privește managementul strategic are o serie de caracteristici. În primul rând, încă poartă amprenta sistemului sovietic. În al doilea rând, este în centrul atenției o resursă intelectuală puternică și diversificată, în mare măsură subestimată și nerevendicată, caracterizată, pe de o parte, prin creativitate și receptivitate la tot ce este nou și, pe de altă parte, prin neîncrederea în posibilitatea implementării de noi idei și proiecte. În al treilea rând, responsabilitatea dezvoltării sistemului revine direct statului (reprezentat de autoritățile educaționale), ale cărui decizii și acțiuni nu coincid întotdeauna cu așteptările comunității profesionale. În al patrulea rând, sistemul de reglementare a activităților educaționale se bazează pe standarde și cerințe care fixează strict activitățile educaționale, atât din punct de vedere al timpului, cât și al conținutului. În al cincilea rând, este un sistem de interese destul de eterogen cu sisteme de management și management care interacționează activ.
În înțelegerea noastră, managementul strategic în sistemul educației moderne ruse ar trebui să se bazeze pe următoarele prevederi fundamentale, indiferent de teritoriu:
Recunoașterea educației ca fiind cea mai importantă instituție socială și un sector specific al economiei, oferind tuturor cetățenilor care locuiesc în țară, condiții egale pentru obtinerea nivel inalt educație, ca
noua bunăstare a individului, mobilitatea sa socială;
Asigurarea dinamicii dezvoltării sistemului de învățământ pe baza tendințelor globale în dezvoltarea educației, universalitatea și variabilitatea educației, autorealizarea fiecărui individ, motivația pozitivă a acestuia de a primi educație, pregătirea pentru alegerea unei profesii, mai departe de sine. -educatie in concordanta cu nevoile individului si ale societatii;
Recunoașterea educației ca resursă strategică pentru dezvoltarea durabilă a țării ca spațiu multicultural care oferă o combinație de interese național-regionale, interregionale, integral rusești și internaționale în rezolvarea problemelor complexe ale educației.
Suntem de acord cu experții că arta managementului strategic constă în crearea și depanarea unei astfel de infrastructuri educaționale care să stabilească vectorii dezvoltării inovatoare, pregătind oamenii pentru economia viitorului; a reacționat la schimbările de pe piața muncii și, în același timp, a rezolvat problemele legate de transferul normelor și standardelor culturale și sociale ale vieții publice. În același timp, este important să se evite extremele „gosplanului” (distribuirea centralizată a resurselor și a misiunilor pentru formarea specialiștilor) și „ piata libera» (educația servește piața muncii). Abordarea inovatoare a reformei educației se bazează pe ideea că sistemul de învățământ nu se adaptează atât de mult la piața muncii, ci este el însuși o sursă și un incubator de idei noi, soluții inovatoare și tehnologii inovatoare.
Datorită lucrărilor lui M. Porter și adepților săi, a apărut o gamă largă de concepte și tehnici, al căror scop este dezvoltarea și menținerea avantajelor competitive prin predicția și utilizarea posibilităților mediului extern, unele dintre ele destul de aplicabile. la sistemul de învățământ dacă îl considerăm într-un mediu de piață extrem de competitiv cu instalarea pe o traiectorie de dezvoltare inovatoare.
Organismele de management al sistemului de învățământ ar trebui, de asemenea, să fie ghidate de recomandările experților ONU, care au ridicat problema unei schimbări fundamentale în abordările reglementărilor de stat. dezvoltarea comunității. La a XII-a întâlnire a experților dedicată Pro-
gram ONU pe teren controlat de guvernși finanțare, a fost propus în timpul dezvoltării programe guvernamentale utilizați „strategia de îmbunătățire modulară selectivă sinergică a capacității statului” . Cu alte cuvinte, să realizeze planificarea strategică a dezvoltării socio-economice, concepută pe termen lung (până la 50 de ani), defalcat în cicluri de 5-10 ani. Și, trebuie remarcat faptul că, în prezent, astfel de abordări ale planificării sunt utilizate în mod activ în străinătate, spre deosebire de Rusia, care încă nu stăpânește o nouă metodologie. planificare strategica, inclusiv în domeniul managementului sistemului de învățământ.
Astfel, managementul strategic în sistemul de învățământ modern este o nouă filozofie de management, care include un set dinamic de procese de management interconectate pentru luarea și implementarea deciziilor, în scopul păstrării avantaj competitiv sisteme pe termen lung.
Lista bibliografică
1. Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” din 10 iulie 1992 nr. 3266-1 // ziar rusesc. - 31.07.1992. - .Nr. 172 (cu ultima revizuire, introdus. lege federala din 27 octombrie 2008 Nr 180-FZ // Rossiyskaya Gazeta. -29.10.2008).
2. Decretul Guvernului Federației Ruse din 4 octombrie 2000 nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă” // Rossiyskaya Gazeta. - 10/11/2000. - .#196.
3. Decretul Guvernului Federației Ruse din 23 decembrie 2005 nr. 803 „Cu privire la aprobarea Programului țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru 2006-2010” // Culegere de legislație a Federației Ruse. -
2006. - №>2. - art. 186.
4. Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010 a fost aprobat prin ordinul Ministerului Educației din Rusia din 11 februarie 2002 nr. 393.
5. Androsova L.A. Sociologia managementului. Recomandări educativ-metodice. - Penza: Editura PGU, 2002. - 56 p.
6. Wigman S.L. Management strategic în întrebări și răspunsuri: Proc. indemnizatie. - M.: TK Well-bi, Editura Prospekt, 2004. - 296 p.
7. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist 2004. - 296 p.
8. Volkov A. Livanov D., Fursenko A. Învățământ superior: agenda 2008-2016 // Expert. -
2007. - №>32.
9. Guriev S. Educația noastră superioară // Expert. - 2007. - Nr. 35.
10. Noua enciclopedie economica / E.E. Rumiantsev. - M.: Infra-M, 2006. - 810 p.
11. Porter M. Concurență internațională: Avantajele competitive ale țărilor / Per. din engleza. -M. : Relaţii internaţionale, 1993. - 896 p.
12. Porter M. Concurs: Manual / Per. din engleza. - M. : Williams, 2003. - 495 p.
13. Sadovnichiy V., Kruzhalin V., Artyushina I., Shutilin V. Cum se calculează calitatea educației // Expert. - 2008. - .№4.
14. Shekhovtseva L.S. Bazele conceptuale ale managementului strategic al dezvoltării regiunii // Buletinul MSTU - 2006. - V. 9. - Nr. 4. - S. 690-693.
15. Economie: manual. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare / Ed. LA FEL DE. Bulatov. - M. : Editura BEK, 1997. - 816 p.
16. Dicţionar economic / Ed. UN. Az-Riliyan. - M.: Institutul de Nouă Economie, 2007. -1152 p.
17. Întărirea poziției guvernelor în domeniul politeștilor // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y., 1995.
18. Strickland A.J., Thompson A.A. Management strategic: concepte și cazuri (ed. a VI-a). - Irwin, 1992. - 754 p.
19 Thorelli H.B. Strategie + structură = performanță: imperativul de planificare strategică. - Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.
1Dezvoltarea eficientă a unei instituții de învățământ într-un mediu de piață presupune luarea în considerare a tendințelor în domeniul educației și în managementul sistemelor educaționale. Se schimbă punctul de vedere asupra conținutului activității manageriale a conducătorului unei instituții de învățământ. Liniile directoare ale instituțiilor moderne de învățământ sunt independența, competitivitatea și parteneriatul. Principalele activități ale șefului unei instituții de învățământ într-un mediu de piață includ: activități de elaborare și implementare a unei strategii de dezvoltare organizare educaţionalăîn condiţiile pieţei serviciilor educaţionale; implementarea sarcinilor de marketing pentru interacțiunea cu partenerii cheie ai organizației educaționale; crearea condiţiilor pentru eficientizare activitati de marketing echipa didactică. Domenii de activitate alese ale conducătorului unei instituții de învățământ din conditii moderne ne permit să luăm în considerare un astfel de fenomen precum competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ și să actualizăm procesul de formare și dezvoltare a competenței de marketing a unui șef modern al unei instituții de învățământ.
competitivitate și parteneriat
independenta economica
dezvoltare durabilă
şef al unei instituţii de învăţământ
1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: secolul XX - secolul XXI. Moscova: Economist, 2004. 336 p.
2. Gaponenko A. L. Management strategic. M.: Omega-L, 2010. 464 p.
3. Karpov A. V. Psihologia managementului. M.: Gardariki, 2005. 584 p.
4. Moiseev A. M., Moiseeva O. M. Fundamentele managementului strategic școlar. M.: Centrul de Educație Pedagogică, 2008. 256 p.
5. Inovații în managementul intrașcolar / A. M. Moiseev, A. E. Kapto, A. V. Lorensov, O. G. Khomeriki. M.: Societatea Pedagogică a Rusiei, 1998. 232 p.
6. Potashnik M. M. Aspecte exclusive ale managementului școlar. M.: Societatea Pedagogică a Rusiei, 2012. 320 p.
Dinamismul mediului extern și intern al unei instituții de învățământ actualizează problema managementului eficient al unei instituții de învățământ într-un mediu de piață. În același timp, reperele de top sunt atingerea independenței financiare și statut social, asigurarea competitivității și formarea de parteneriate strategice.
Este deosebit de necesar de subliniat faptul că apariția unor noi valori, precum nevoia, serviciul, deschiderea, cooperarea, determină o creștere a importanței factorului personal în proces etc., determină o creștere a importanței factorului personal. și natura în dezvoltare a managementului.
Luați în considerare tendințele de conducere ale secolului XXI în managementul organizațiilor.
Deci, AI Naumov consideră că în secolul al XX-lea vor avea loc următoarele schimbări în managementul organizațiilor: trecerea de la managementul funcțional la managementul proceselor (bazat pe identificarea proceselor cheie și managementul acestora), de la munca de grup la munca de grup (munca de grup). se bazează pe leadership și comportamentul de rol, cheie ca încredere: astfel, se creează un grup ca un singur angajat cheie), trecerea de la luarea deciziilor la căutarea problemelor (managementul preventiv foarte eficient, care presupune prevenirea problemelor) și ultimul - de la puterea asupra oamenilor la puterea oamenilor (capacitatea de a influența oamenii are două baze - oficial (imperios) și personal (autoritate), al treilea tip de putere se bazează pe apropierea obiectivelor liderului și ale subordonaților, în timp ce, potrivit autorului, forța și eficacitatea puterii personale este mult mai mare decât cea organizațională, mai ales în condiții societate informaţională si dezvoltarea creativitatii la subordonati ca starea cheie XXI), îndreptându-se spre globalizare prin specificul local, de la cunoaștere la managementul cunoștințelor, de la învățare la organizarea învățării.
Tendințele indicate actualizează problema esenței activității de management al organizației și noile calități ale conducătorilor instituțiilor de învățământ care le oferă. dezvoltare eficientăîn condiţiile pieţei.
După cum notează O. S. Vikhansky, în noile condiții se pune problema gândirii netradiționale a managerilor. Cel mai important factor nu este prognoza a ceea ce va face compania în viitor, ci ce partener îl alege.
Există tendința de a înțelege strategia ca alegerea principalilor parteneri strategici și crearea unui sistem de relații, alianțe strategice. Problema strategică cheie este poziționarea companiei nu numai pe piață, ci mult mai larg - în mediul social, în societate în ansamblu, precum și în relația cu partenerii și alianța. Poziționarea companiei în raport cu statul este de asemenea importantă.
Se pot distinge următoarele trăsături ale activității de management în stadiul actual: subiectul și obiectul activității de management sunt oamenii (personalitățile) - activitatea de management este considerată subiect-subiect; activitate managerială este o metaactivitate, activitatea „de ordinul doi” și esența ei se exprimă în organizarea activităților altor persoane: „activitatea de organizare a activităților”. A treia caracteristică este diversitatea activităților manager: de la elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare, marketing, management operațional și management de personal, până la elaborarea de instrucțiuni și algoritmi pentru îndeplinirea sarcinilor tactice. În acest sens, se pune întrebarea cu privire la conținutul activităților manageriale ale șefului unei instituții de învățământ. Susținem punctul de vedere al lui A. M. Moiseev, care identifică următoarele tendințe în modernizarea conținutului managementului școlar: extinderea generală, îmbogățirea și diversitatea funcțiilor; creșterea mai rapidă a funcțiilor care vizează dezvoltarea școlii; sporirea atenției asupra funcțiilor de coordonare, analitice și predictive; dezvoltarea funcțiilor de management strategic, creșterea interrelațiilor dintre funcții; refuzul funcțiilor de management direct al proceselor educaționale; creșterea diferențelor în componența și structura funcțiilor de conducere în diferite școli.
A se asigura că o instituție de învățământ respectă tendințele identificate implică existența unei ierarhii de conducere adecvate, întrucât managementul dezvoltării este posibil doar prin includerea în acest proces a întregii echipe administrative, ai cărei membri se află la diferite niveluri de conducere, înțeleg și acceptă un strategie de dezvoltare unică și, prin urmare, va fi capabil să implementeze obiectivele și să îndeplinească sarcinile necesare în funcție de nivelul ocupat și funcționalitatea.
A. Karpov înțelege nivelul de conducere„Aparținerea liderului la una dintre cele trei semnificații principale ale „continuumului de management” general – de vârf, de mijloc sau de bază” .
În funcție de mărimea instituției de învățământ, se disting un număr diferit de niveluri de management, dar în mod tradițional toate nivelurile sunt împărțite condiționat în trei categorii: cel mai inalt nivel(șeful unei instituții de învățământ); nivel mediu(membri ai administrației instituției de învățământ, directori adjuncți, șefi de grupuri de lucru); de bază (nivel tehnic).(responsabil pentru anumite procese importante pentru instituția de învățământ).
În contextul articolului nostru, considerăm că managementul dezvoltării unei instituții de învățământ se realizează de către cele mai înalte și medii niveluri de management în interacțiune activă cu liderii nivelului tehnic.
Oamenii de știință identifică următoarele cerințe pentru liderii moderni ai unei instituții de învățământ: conformitatea mecanismului de control cu complexitatea (compoziția) obiectului și capacitățile subiectului; crearea unui sistem de feedback permanent; disponibilitatea resurselor (căutarea resurselor este o funcție directă a oricărui manager); alegerea corectă a criteriilor de evaluare a calității managementului; luarea în considerare a factorului uman, dezvoltarea potențialului inovator, asigurarea competitivității și dezvoltării durabile a acestuia.
Înainte de a evidenția caracteristicile gestionării dezvoltării unei instituții de învățământ, să clarificăm conceptul de „dezvoltare”. Potrivit lui A. L. Gaponenko, „dezvoltarea este o mișcare înainte, formarea de noi trăsături, formarea de noi caracteristici structurale ale obiectelor. Dezvoltarea înseamnă evoluția, îmbunătățirea, îmbunătățirea, progresul, precum și creșterea și extinderea acesteia. În raport cu organizația, dezvoltarea înseamnă schimbări durabile în direcția activităților funcțiilor îndeplinite, structura organizației, nivelul de eficiență și calitatea activităților organizației.
Spre deosebire de strategia de funcționare, al cărei obiect este activitatea organizației pe piață, strategia de dezvoltare are ca scop crearea potențialului inovator și a avantajelor competitive ale organizației. Având în vedere că există patru tipuri de strategii de dezvoltare: o strategie de creștere, o strategie de creștere moderată, o strategie de reducere și o strategie combinată, vom oferi o scurtă descriere a fiecărui tip de strategie. Strategia de creștere caracteristică de obicei organizațiilor care tocmai au apărut pe piață, iar scopul lor principal este de a împrumuta. Această strategie se caracterizează printr-o creștere intensă a avantajelor competitive prin inovare constantă. Strategia de creștere moderată (atât intern, cât și extern) este tipic pentru organizațiile al căror domeniu de activitate este tradițional. Dezvoltarea stabilă în majoritatea zonelor este esența acestei strategii. Strategia de reducere a personalului a activităților sale este asociată cu reorganizarea zonelor de activitate nepromițătoare, respingerea serviciilor educaționale (de exemplu, servicii educaționale suplimentare), care nu sunt solicitate. Cel mai adesea folosit în practica organizațiilor strategie combinată, care cuprinde elementele descrise mai sus și, în funcție de activitățile instituției de învățământ, determină ritmul lor de dezvoltare: evidențiază zonele care necesită creștere intensivă, dezvoltare stabilă și stabilizarea activităților.
Managementul dezvoltării strategice a unei organizații educaționaleîn condițiile pieței presupune elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare, inclusiv formularea misiunii unei instituții de învățământ, a obiectivelor și priorităților strategice, o analiză strategică a mediului de management și analiza competitiva instituție de învățământ, dezvoltarea de strategii competitive, de marketing și strategii de dezvoltare a serviciilor educaționale, formarea unei poziții pe piață a unei instituții de învățământ etc.
Un alt motiv de evidențiere a activităților de conducere ale conducătorului unei instituții de învățământ este teza conform căreia instituțiile de învățământ care doresc să obțină rezultate educaționale înalte pentru o perioadă lungă de timp, au fluxuri financiare stabile, o populație studențească stabilă și un personal didactic stabil, se dezvoltă, au avantajele competitive și înflorirea, ar trebui să fie incluse în interacțiunea pe piață cât mai curând posibil și să construiască un sistem de interacțiune cu consumatorii de servicii educaționale în persoana elevilor, a părinților acestora, a societății și a statului.
Suntem de acord cu A. M. Moiseev și considerăm ca cel mai apropiat mediu social al unei instituții de învățământ: familiile elevilor; straturi active ale populatiei locale, grupuri de referinta; administrațiile locale și autoritățile lor educaționale; structuri de producție și afaceri; instituții de sănătate; alte instituții de învățământ; organizații culturale și educaționale; agențiile de aplicare a legii; mass-media locală; variat organizatii publice creat de populația locală.
În fiecare dintre grupurile desemnate, este posibil să se evidențieze parteneri strategici ale căror obiective vor fi apropiate de obiectivele instituției de învățământ (sau obiectivele instituției de învățământ și ale partenerului nu se vor contrazice).
Cât de eficient construiește șeful unei instituții de învățământ relații cu un grup de parteneri strategici, stabilește o interacțiune strânsă cu aceștia, coordonează obiectivele comune (sau coerente), va depinde în mare măsură strategia de dezvoltare a unei instituții de învățământ pe piața serviciilor educaționale.
După cum am remarcat deja, pentru a implementa un sistem eficient de relații (atât aspectele sale externe, cât și interne), este necesar să existe o viziune comună a întregului personal didactic asupra scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă, precum și adoptarea acestuia. profesori valori comune și modalități de atingere a obiectivelor identificate. Acest lucru se realizează prin crearea în organizație a unei atmosfere socio-psihologice deosebite de unitate și interconectare a angajaților la toate nivelurile de management atât pe verticală, cât și pe orizontală.
Ca condiţii propice formării şi dezvoltării unei astfel de atmosfere se pot distinge: formarea unui sistem de marketing intern într-o instituţie de învăţământ; formarea unei instituții de învățământ ca organizație de auto-învățare și sistem de formare a potențialului uman al unei instituții de învățământ; dezvoltarea unui sistem de motivație materială și non-materială (satisfacție în muncă, fericire de creativitate și succes, respect, implicare în ceva semnificativ, autorealizare, patriotism corporativ etc.); „Asistență” în implementarea activităților de marketing (asistență în dezvoltare, prezentări comune, vorbire în public, sprijin în deciziile managementului etc.).
Astfel, ne-am identificat principalele activități ale șefului unei instituții de învățământ moderne din piață. În opinia noastră, acestea includ:
1) activități de elaborare și implementare a strategiei de dezvoltare a unei organizații educaționale în condițiile pieței serviciilor educaționale;
2) implementarea sarcinilor de marketing pentru interacțiunea cu partenerii cheie ai organizației educaționale;
3) crearea condiţiilor pentru activităţi eficiente de marketing ale personalului didactic.
Domeniile de activitate identificate ale șefului unei instituții de învățământ în condiții moderne ne permit să luăm în considerare un astfel de fenomen precum competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ și să actualizăm procesul de formare și dezvoltare a competenței de marketing a unui șef modern. a unei instituţii de învăţământ.
Conducătorul unei instituții de învățământ cu competență de marketing este capabil să asigure competitivitatea și independența unei instituții de învățământ pe piață, întrucât competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ presupune nu numai managementul, managementul eficient al activităților de marketing și implementarea acesteia în direcții importante din punct de vedere strategic, dar și construirea unei strategii de dezvoltare în contextul marketingului relațional cu partenerii strategici.
Recenzători:
Alexandrova M.V., Ph.D., Profesor, Prorector pentru Lucrări Educaționale și Metodologice al Institutului Novgorod pentru Dezvoltarea Educației, Veliky Novgorod.
Kaplunovich T.A., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Prorector pentru Lucrări Științifice și Experimentale al Institutului Novgorod pentru Dezvoltarea Educației, Veliky Novgorod.
Link bibliografic
Donina I.A. CARACTERISTICI ALE GESTIUNĂRII DEZVOLTĂRII UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT MODERNE ÎN CONDIȚIILE PIEȚEI. // Probleme moderne ale științei și educației. - 2013. - Nr. 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (data accesului: 18/03/2020). Vă aducem la cunoștință jurnale publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”
Tehnologie pentru dezvoltarea unei strategii pentru o instituție de învățământ
Obiectivele strategice sunt principalele activități care conduc la implementarea misiunii unei instituții de învățământ. Scopul extinde și clarifică declarația misiunii, determină ce rezultate calitative (schimbări) trebuie atinse. Scopul principal al obiectivului este de a motiva profesorii școlii, de a-i convinge de necesitatea implementării misiunii desemnate și de a-i orienta în strategia de dezvoltare a instituției de învățământ (Fig. 1).
Poza 1
Structura scopului strategic al unei instituții de învățământ
https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">
Dezvoltarea strategiei se referă la răspunsul la trei întrebări critice:
Care este starea actuală a instituției de învățământ?
Unde ar vrea să fie peste trei, cinci, zece ani?
Cum se obține rezultatul dorit?
Pentru a răspunde la prima întrebare, este necesar să aveți o bună înțelegere a situației actuale în care se află PO înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și pentru aceasta este nevoie de o bază de informații care să asigure procesul de adopție. decizii strategice date relevante pentru a analiza situațiile trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a dezvoltării strategice a unei instituții de învățământ precum orientarea acesteia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să se definească clar la ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.
Dezvoltarea strategiei unei instituții de învățământ se realizează în condiții de incertitudine, care generează atât procese în afara organizației, cât și în interiorul acesteia. Mediul extern se caracterizează prin instabilitatea factorilor care obligă instituţia de învăţământ la schimbare.
Scopul dezvoltării unei strategii este de a obține un avantaj competitiv pe termen lung bazat pe utilizarea punctelor forte ale unei instituții de învățământ, compensarea punctelor slabe, luând în considerare avantajele și amenințările generate de mediul extern al organizației. Cei mai importanți factori pentru ca o instituție de învățământ să obțină succes sunt resurse umaneși utilizarea rezervelor ascunse cultura organizationala.
Implementarea strategiei rezolvă două sarcini interdependente:
1. Managementul strategiei în piața serviciilor educaționale. O strategie este un mijloc prin care se modifică relația unei instituții de învățământ cu partenerii și concurenții, datorită căruia instituția de învățământ primește avantaje competitive.
2. Managementul sistemului educațional: modificări interne (un set de echipamente materiale, tehnice, metodologice ale instituției, modificări structura organizationalaȘi excelență profesională managerii și angajații săi). Acest lucru vă permite să răspundeți în mod adecvat la schimbările din mediul extern, să vă adaptați la acestea și să le utilizați în propriile scopuri.
Dezvoltarea strategiei începe cu un răspuns detaliat la următoarele întrebări:
Cum este astăzi sistemul de învățământ, instituția de învățământ și activitatea lor?
Care sunt serviciile și produsele noastre, funcțiile, pozițiile pe piața educațională?
Ce ar trebui să devină mâine, peste 5-10 ani?
Ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele?
La elaborarea unei strategii, este necesar să se țină cont de natura pe mai multe niveluri a funcționării unei instituții de învățământ. Nivelul corporativ este asociat cu instituția de învățământ în ansamblu, ținând cont de interesele sistemului de învățământ municipal. Nivelul de sortiment determină domeniile de activitate pentru implementarea serviciilor educaționale pentru toate categoriile de consumatori. Nivelul funcțional oferă o soluție pentru sarcinile stabilite la nivelurile anterioare.
La elaborarea unei strategii se analizează condițiile care s-au dezvoltat în jurul sistemului educațional:
Oportunități și tendințe în dezvoltarea cererii bugetare și comerciale pentru serviciile sistemului de învățământ, instituție de învățământ;
Posibilitati de integrare cu alte sisteme de invatamant, institutii de invatamant;
Oportunități de integrare verticală educațională cu dezvoltatori externi, clienți, intermediari și consumatori de servicii;
Starea și perspectivele sistemului de management și potențialul de personal al unei instituții de învățământ.
Dezvoltarea strategiei se bazează pe o serie de principii care vă permit să determinați cu mai multă acuratețe modalitățile de atingere a obiectivelor strategice.
Teoria creșterii graduale- adaptarea treptată a sistemului unei instituţii de învăţământ la condiţiile mediului extern.
Abordare flexibila - schimbări rapide și activități de planificare în funcție de condițiile actuale.
Creativitate- Accent pe previziune în rezolvarea problemelor actuale și posibile viitoare.
Când dezvoltați o strategie, luați în considerare:
Acoperirea tuturor domeniilor de activitate ale sistemului de învățământ, instituție de învățământ;
Consecvența cu circumstanțele externe;
Consecvența cu oportunitățile de resurse;
Comunicarea cu direcțiile de dezvoltare pe termen lung ale sistemului de învățământ, instituția de învățământ;
Contabilitatea priorităților în scopurile și obiectivele adoptate de instituția de învățământ;
Strategia de dezvoltare a unei instituții de învățământ poate fi prezentată sub forma unui plan strategic. Un plan strategic este un scurt document care vizează principalul lucru pentru creșterea competitivității unei instituții de învățământ. Planul strategic conține idei care oferă îndrumări pentru administrație și personal, potențiali investitori, autorități și public în luarea deciziilor operaționale, ținând cont de viziunea de viitor. Planul strategic nu anulează sau înlocuiește alte tipuri de planuri, ci determină dezvoltarea doar în domeniile cele mai importante, prioritare pentru o instituție de învățământ. Planul strategic este elaborat și implementat public, pe baza parteneriatului public-privat.
Planul strategic determină direcția generală (strategia) de dezvoltare a unei instituții de învățământ pe o perioadă de până la 10 ani. Se concentrează pe cheie, majoritatea direcții promițătoare, identificate pe baza unei analize a potențialului, punctelor forte și punctelor slabe ale instituției de învățământ, posibile scenarii de dezvoltare a lumii exterioare.
- scopul principal al dezvoltării unei instituții de învățământ în această etapă;
Principalele direcții strategice pentru atingerea scopului principal;
- obiective în cadrul direcțiilor strategice;
Măsuri specifice de implementare a strategiilor alese cu fixare de indicatori pentru implementarea măsurilor planificate, estimări de costuri, participanți la implementarea măsurilor.
Este recomandabil să se elaboreze textul planului strategic (strategiei) în trei versiuni:
Versiune oficială de bază;
Versiunea integrală, care include justificări detaliate ale strategiei alese, precum și proiecte și programe care specifică acțiunile planului. Este emis ca un set de aplicații pentru versiunea de bază;
Versiunea de prezentare subliniind pozițiile principale ale versiunii de bază.
În procesul de elaborare a strategiei, se parcurg următoarele etape de fond:
Analiza (diagnosticarea starii, studiul factorilor externi si interni care determina dezvoltarea, analiza SWOT);
Stabilirea obiectivelor (determinarea și aprobarea obiectivului principal, direcțiilor strategice principale, obiectivelor),
Planificare (formarea de strategii private pentru atingerea obiectivelor în fiecare direcție și selectarea măsurilor, repartizarea responsabilității pentru implementarea planului).
Perfecţionarea şi perfecţionarea planului strategic se realizează la fiecare 3-5 ani.
Sarcina principală a implementării strategiei este de a construi o organizație cu un potențial strategic ridicat, capabilă să se adapteze rapid la schimbările din mediul extern, competitivă pe termen lung și obținând constant rezultate ridicate. Pentru a îndeplini această sarcină, în cursul implementării strategiei, administrația instituției de învățământ își concentrează activitățile pe domenii precum:
Alocarea resurselor între activități, care este deosebit de importantă atunci când există o lipsă de resurse sau costul ridicat al acestora;
Stabilirea unei politici de susținere a strategiei, care să includă aducerea viziunii strategice, misiunii, obiectivelor și orientărilor strategice întregului cadre didactice, asigurarea continuității elementelor strategiei la toate nivelurile ierarhiei și diviziilor funcționale prin coordonarea și coordonarea. a tuturor planurilor, programelor, proiectelor instituției de învățământ;
Motivarea cadrelor didactice de a urma scopuri strategice, inclusiv nu numai metode stimulente financiare, dar și metode administrative de control și influență asupra angajaților, precum și măsuri de încurajare morală și stimulente pentru creșterea carierei;
Asigurarea unei remunerații echitabile pentru obținerea rezultatelor în cursul implementării planurilor strategice și tactice, ținând cont de gradul de responsabilitate și contribuție la atingerea scopurilor și obiectivelor strategice stabilite;
Creare cultură corporatistă sprijinirea implementării strategiei, inclusiv formarea unui „spirit corporativ”, dezvoltarea loialității personalului, reducerea fluctuației personalului, creșterea inițiativei în concordanță cu obiectivele instituției de învățământ, socializarea personalului organizației;
Furnizarea informațiilor necesare, comunicări pentru toți angajații instituției de învățământ, dezvoltarea instrumentelor metodologice și organizatorice pentru gestionarea implementării strategiei;
Utilizarea practicilor pozitive pentru dezvoltarea continuă a instituției, inclusiv un sistem de formare continuă și formare avansată a cadrelor didactice, organizarea de traininguri continue și seminarii practice pentru schimbul de experiență, sprijinirea inițiativelor, formarea unui climat creativ, Managementul carierei;
Implementarea managementului strategic direct, formarea unui sistem de planificare strategică permanentă, monitorizarea schimbărilor strategice din mediul extern și intern, continuitatea planurilor strategice, programelor, proiectelor.
Atunci când se formează o strategie, responsabilitatea trebuie distribuită, ținând cont de caracteristicile culturii organizaționale, tradiții și stil de management. Discrepanța dintre cultură și tipul de responsabilitate devine adesea motivul ineficacității strategiei. Deci, dacă într-o instituție de învățământ s-a dezvoltat o cultură autoritară, în care decizia șefului este definitivă și nenegociabilă, introducerea unui sistem de responsabilitate de grup va paraliza efectiv activitățile instituției, întrucât membrii echipei înzestrați cu egalitate. puterile nu vor putea lua o singură decizie independentă. Dimpotrivă, stilul „democratic” de management, tradiția de luare a deciziilor colegiale într-o instituție, provoacă o rezistență puternică la concentrarea responsabilităților pentru elaborarea și implementarea unei strategii de către șef, chiar și în cazul urgente necesitând control autoritar.
Cu toate acestea, munca în echipă este de preferat concentrării responsabilității pentru deciziile strategice cu șeful unei instituții de învățământ, deoarece:
Pentru a formula o strategie, profund cercetare strategică care afectează domeniile de competenţă ale diverselor unităţi funcţionale. Alegerea strategică va fi cea mai bună dacă, în implementarea ei, se ține cont de opiniile celor mai buni specialiști ai instituției în domeniile lor funcționale. Repartizarea responsabilitatii pentru deciziile strategice intre acestea ar trebui sa asigure echilibrul optim intre initiativa si prudenta, intre masurile riscante si conservatorism;
La formarea unei echipe de management strategic se creează condiții pentru luarea în considerare a ideilor specialiștilor cu opinii diferite (și adesea opuse), ceea ce face posibilă găsirea unui compromis la formarea unei strategii. Aceasta, la rândul său, reduce rezistența la schimbările strategice în instituția de învățământ și crește eficiența implementării strategiei;
Crearea unei echipe pentru formarea și implementarea unei strategii înseamnă selectarea specialiștilor din organizație care au o viziune strategică comună, care au aceeași înțelegere a scopurilor și obiectivelor strategice, folosesc aceleași instrumente pentru a lua decizii strategice etc. Oamenii cu minte are un efect de sinergie puternic, crescând puterea competitivă a unei instituții de învățământ.
Totuși, responsabilitatea colectivă în managementul strategic poate fi un factor de slăbiciune a organizației dacă responsabilitatea fiecărui membru al echipei nu este echilibrată de autoritatea sa, iar îndatoririle de responsabilitate. De asemenea, responsabilitatea de grup reduce eficacitatea strategică a organizației dacă limitele de responsabilitate pentru anumite persoane sunt definite ambiguu, se intersectează sau nu oferă o acoperire completă a tuturor. atributii functionale echipe de management strategic. Asadar, pentru aplicarea sistemului responsabilitatii de grup in cadrul echipei de management strategic este necesara determinarea sistemului de delegare a autoritatii in organizatie, care decurge din cultura organizationala stabilita.
Unul dintre principalii factori în atingerea competitivității unei instituții de învățământ este formarea și consolidarea avantajelor organizaționale. Deși cultura este un atribut unic pentru fiecare organizație, atunci când se creează și se consolidează punctele forte organizaționale, de regulă, munca se desfășoară în conformitate cu următoarea schemă logică:
Pasul 1. Este necesar să se determine care dintre specialiștii instituției are abilitățile și experiența necesare și să le compare cu nevoile instituției de învățământ - pentru a efectua un audit de personal. Pe baza auditului de personal efectuat, se ia o decizie care vizează extinderea sau aprofundarea abilităților individuale ale specialiștilor în măsura necesară pentru organizația în ansamblu. În paralel, se întreprind acțiuni de motivare a echipei.
Pasul 2În această etapă, se realizează analiza rezultatelor formării avantajelor organizaționale, care constă în evaluarea și studiul constant a măsurii în care organizația învață să funcționeze eficient și eficient.
Pasul 3 Această etapă, de regulă, este comparabilă în timp cu procesul de formare a strategiilor pentru activitățile principale. Din punct de vedere al formării avantajelor organizatorice, acest proces este completat de procedura de delegare a puterilor în domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic și în pozițiile cele mai influente.
Pasul 4 Odată luate decizii fundamentale privind responsabilitatea pentru anumite activități, este necesar să se ia decizii specifice cu privire la ce autoritate să se delege și cui, ținând cont de calitățile personale și de afaceri. De regulă, în această etapă, este specificată structura actuală de management și sunt alocate domenii de responsabilitate ale managementului de vârf al organizației.
Una dintre deciziile importante luate în această etapă este definirea tipului de structură de guvernare. În același timp, trebuie avut în vedere că creșterea democratizării managementului, respingerea autoritarismului în luarea deciziilor manageriale crește interesul profesorilor pentru munca eficientă.
Pasul 5În această etapă se efectuează controlul relațiilor din organizație și coordonarea intra-companie. Metoda clasică de coordonare a activităților se bazează pe generalizarea fluxurilor de informații în sistemul de management și luarea deciziilor, ținând cont de situația generală. Trebuie avut în vedere că, cu cât relațiile organizate mai formal în organizație, cu atât necesită mai mult sprijin suplimentar, cu atât mai des apare sarcina redistribuirii resurselor, cu atât gradul de posibilitate a unui conflict este mai mare.
Pasul 6În etapa finală a formării avantajelor organizaționale se iau decizii privind mediul imediat. În această etapă se realizează repartizarea responsabilităţii pentru coordonarea acţiunilor cu partenerii instituţiei de învăţământ. Prezența unor relații externe stabile ale unei instituții de învățământ este un avantaj organizațional important, întrucât într-un mediu de piață sunt necesare conexiuni largi, cu numeroase niveluri de garanție a comunicării, coordonării și controlului.
La evaluarea strategiei elaborate se ia in considerare un set de indicatori ai mediului extern si intern. Analiza evaluează îndeplinirea de către instituția de învățământ a sarcinii statului, satisfacția consumatorilor cu serviciile educaționale, competitivitatea instituției de învățământ și reputația pe care instituția și-a dezvoltat-o în societate. Succesul strategiei este evidențiat de echilibrul bugetului instituției de învățământ, concentrarea profesorilor pe introducerea de inovații, formarea sistemului de valori al organizației, absența conflictelor și alte caracteristici ale mediului social și organizațional al instituţia (Fig. 3).
Următoarea literatură a fost utilizată în dezvoltarea materialelor:
1. Dyukov, fundamente teoretice și metodologice pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a școlii. [Resursa de internet] // http://pedsovet. org/component/.
2. Program de dezvoltare a unei instituții de învățământ [Text] / folder direct: „Manager educațional”. – M.:, 2010. – 400 p.
3. Moiseev, autodeterminarea comunității școlare [Text] / . // Managementul școlii. 2010. Nr. 10. - S. 26 - 31.
4. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii în scheme. [Resursa de internet] // http://images. *****/.
cinci.” Managementul inovațieiîn managementul școlii. Tutorial. [Text] / , . – M.:
APKiPPRO, 2008. – 72 p.
6. Svetenko, T. V. „Managementul inovator în managementul școlii”. Tutorial. [Text] / , . – M.:
APKiPPRO, 2008. – 160 s.
7. Serikov, și personalitatea: Teoria și practica proiectării sistemelor pedagogice [Text] / . – M.: Logos, 1999. – 272 p.
8. Management strategic. Tutorial. Editat de Dr. E.S. prof. [Resursa de internet] / http://www. *****/.
9. Khutorskoy, inovație: manual [Text] / . – M.: Academia, 2008. – 256 p.
10. Yamburg, documente școlare. Strategia și tactica dezvoltării școlii moderne [Text] / . - M .: Centrul „Căutare Pedagogică”, 2010. - 208 p.
11. Yasvin, V. Proiectarea dezvoltării școlii. [Text] / V. Yasvin. – M.: Chistye Prudy, 2011. - 32 p.
Figura 3
Schema de evaluare a eficacității strategiei AM
|
Ieșire colecție:
STRATEGIE PENTRU DEZVOLTAREA UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT
Zykova Svetlana Ilyinichna
Master of Management BrPK, Bratsk
Strategia unei organizații este un plan principal de acțiune care prioritizează obiectivele strategice, resursele și o secvență de pași pentru atingerea obiectivelor strategice. Această definiție se formează pentru întreprinderile industriale.
Strategia este o armă complexă și potențial puternică cu care organizare modernă poate rezista la schimbarea conditiilor. Cu toate acestea, aceasta este o armă dificilă. Implementarea și utilizarea sa nu sunt ieftine, dar există dovezi puternice că implementarea managementului strategic dă roade cu răzbunare, mai ales pentru o organizație care se află într-un mediu instabil.
Managementul strategic este necesar pentru a obține performanță într-un mediu competitiv. Practic, toate manualele, articolele sunt scrise pentru organizații industriale,
în timp ce pentru instituţiile de învăţământ acest lucru este de asemenea relevant. Relevanța constă în faptul că competitivitatea pe piața serviciilor educaționale este în creștere și este nevoie de o abordare competentă pentru a atinge un nivel ridicat de performanță. management strategic in educatie. Prin urmare, este necesară adaptarea managementului strategic al întreprinderilor la nevoile strategice ale instituțiilor de învățământ.
Există patru tipuri principale de strategii.
Strategii de creștere concentrată - o strategie de consolidare a pozițiilor pe piața serviciilor educaționale, o strategie de dezvoltare a sistemului de servicii educaționale, o strategie de dezvoltare a serviciilor educaționale în sine.
Strategii de creștere integrată - strategie de integrare verticală inversă, strategie de integrare verticală înainte.
Strategii de diversificare de creștere - strategie de diversificare centrată, strategie de diversificare orizontală.
Strategii de reducere - strategie de eliminare, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de reducere a costurilor.
În esență, o strategie este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale. Acesta include principii generale pe baza cărora managerii unei anumite organizații pot lua decizii interconectate menite să asigure o realizare coordonată și ordonată a obiectivelor pe termen lung.
Există patru grupuri diferite de reguli:
- Regulile utilizate în evaluarea performanței organizației în prezent și în viitor. Latura calitativă a criteriilor de evaluare este de obicei numită un reper, iar conținutul cantitativ este o sarcină.
- Regulile prin care se formează relațiile organizației cu mediul ei extern, determinând: ce tipuri de activități și tehnologii va dezvolta, cum se poate obține superioritatea față de concurenți. Acest set de reguli se numește strategie produs-piață sau strategie de afaceri.
- Regulile prin care se stabilesc relațiile și procedurile în cadrul unei organizații. Ele sunt adesea denumite concept organizațional.
- Regulile prin care o firmă își desfășoară activitățile de zi cu zi, numite proceduri operaționale de bază.
Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a ajuta la focalizarea atenției asupra anumitor domenii și oportunități; în al doilea rând, să renunțe la toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.
Necesitatea strategiei anterioare dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare va conduce organizația la evenimentele dorite. În formularea unei strategii, nu este posibil să se prevadă toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.
Pe măsură ce procesul de căutare descoperă alternative specifice, apar informații mai precise. Cu toate acestea, poate pune sub semnul întrebării validitatea alegerii strategice inițiale. Prin urmare, utilizarea cu succes a strategiei este imposibilă fără feedback.
Cele mai importante obiective strategice ale unei instituții de învățământ este crearea condițiilor pentru creșterea competitivității acesteia în domeniul serviciilor educaționale pentru formarea profesională a tinerilor.
Nivelurile de strategie dintr-o organizație sunt fundamental diferite de nivelurile de strategie dintr-o instituție de învățământ.
Primul nivel este analitic. Aici se realizează o analiză în etape a tuturor departamentelor și structurilor instituției de învățământ. Identifică deficiențe și puncte pozitive strategiile anterioare. Stabiliți dacă sarcinile stabilite au fost implementate, dacă obiectivele au fost atinse etc.
Al doilea nivel este definirea unui obiectiv strategic. La acest nivel se dezvoltă direcția de dezvoltare a unei instituții de învățământ, se exprimă sensul existenței unei instituții de învățământ. Scopul principal ar trebui să fie creșterea competitivității unei instituții de învățământ în domeniul serviciilor educaționale.
A treia este alegerea strategiei. În această etapă, ei determină cum să atingă obiectivul strategic și să își realizeze misiunea.
Al patrulea nivel este execuția. Este necesară implicarea adecvată a capacității existente a instituției de învățământ pentru implementarea strategiei. Acest lucru se aplică în special utilizării potențialului de muncă.
Următoarele niveluri sunt evaluarea și controlul implementării strategiei. Sunt în mod logic ultimul proces realizat în strategia unei instituții de învățământ. Pentru efectuarea evaluării și controlului este necesar să se determine: indicatori de evaluare, standarde de evaluare și control, aflarea motivelor lipsei de performanță, efectuarea de ajustări, dacă este necesar și posibil. La acest nivel, monitorizarea și evaluarea au ca scop aflarea în ce măsură implementarea strategiei conduce la atingerea obiectivelor instituției de învățământ.
Varietatea strategiilor utilizate în managementul strategic face foarte dificilă clasificarea acestora. Dintre caracteristicile de clasificare, cele mai semnificative sunt următoarele:
- nivelul decizional;
- conceptul de bază al atingerii avantajelor competitive;
- etapă ciclu de viață industrii;
- puterea relativă a poziției în industrie a organizației;
- gradul de „agresivitate” a comportamentului organizaţiei în competiţie.
Un factor de complicare este că majoritatea strategiilor nu pot fi identificate prin una dintre caracteristici. Zabelin P.V. și Moiseeva N.K. Ei propun să clasifice toate strategiile după trei criterii:
- apartenența la cele cinci strategii fundamentale pentru atingerea avantajelor competitive (strategii globale);
- apartenența la strategiile de management al portofoliului de domenii de afaceri (strategii de portofoliu);
- aparţinând unor strategii aplicate în funcţie de condiţiile externe şi interne (funcţionale).
Pentru fiecare avantaj strategic există o slăbiciune sau un dezavantaj: orice strategie are avantajele și dezavantajele sale legate de conținut.
1. Strategia stabilește direcția
Puncte forte: Punctul principal al strategiei este de a arăta organizației un curs de dezvoltare de încredere în condițiile existente. Dezavantaje: Curs strategic poate, ca și perdelele, să ascundă pericolele potențiale. Direcția este de mare importanță, dar uneori este mai indicat să încetinești, să încetinești, cu grijă, fiind atenți la ceea ce se întâmplă în lateral, pentru a schimba comportamentul la momentul potrivit.
2. Strategia coordonează eforturile
Puncte forte: Strategia promovează coordonarea activităților. În absența unei strategii, în organizație domnește haosul, când conducerea „trage căruciorul” în direcții diferite. Puncte slabe: Coordonarea excesivă a efortului duce la domnia „gândirii de grup” și la pierderea vederii periferice, din cauza căreia observăm adesea noi oportunități. Strategia adoptată domină organizația, pătrunzând în fiecare celulă a acesteia.
3. Strategia caracterizează organizaţia
Puncte forte: Strategia conturează natura organizației și demonstrează caracteristicile sale distinctive. Strategia oferă nu numai o cheie pentru înțelegerea generală a organizației, ci și o modalitate convenabilă de a înțelege modul în care aceasta „face afaceri”. Dezavantaje: Definirea unei organizații în ceea ce privește strategia ei poate fi prea simplistă, până la punctul de a folosi stereotipuri, rezultând că amploarea și complexitatea sistemului sunt trecute cu vederea.
4. Strategia oferă logică
Puncte forte: Strategia înlătură incertitudinea și asigură ordine. În acest sens, se aseamănă cu o teorie care simplifică și unifică lumea și facilitează funcționarea unei structuri cognitive. Dezavantaje: Ralph Waldo Emerson a spus că „logica proastă este un semn care bântuie oamenii cu mintea îngustă...” Creativitatea nu tolerează consistența - creatorul găsește noi combinații de fenomene care erau considerate anterior incompatibile. Orice strategie, ca orice teorie, este o simplificare care distorsionează inevitabil realitatea.
Când există o convingere puternică în acțiunile lor, de regulă, se pot obține rezultate foarte bune. Acesta este tocmai rolul strategiei: odată cu adoptarea ei, principalele probleme sunt eliminate, iar oamenii, după ce au hotărât asupra principalului lucru, în loc să discute despre alegerea celei mai bune oferte, acordă atenție detaliilor - alegerea obiectivelor specifice. .
Lipsa strategiei nu este întotdeauna un factor negativ. Acțiunile gândite contribuie la creșterea flexibilității organizației și în absența unei strategii unificate. Organizațiile caracterizate prin sisteme de control rigide, aderarea la proceduri formale și dorința de constanță își pierd capacitatea de a inova și de a experimenta.
Bibliografie:
- Economia mondială // Management strategic [resursă electronică] - Mod de acces. - URL: http: www.ereport.ru
- Petrov A.N. Management strategic / Under. ed. UN. Petrov. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 496 p.
Rudnev V.A. Misiune, strategie și acțiuni practice. //Director. - 2006. - Nr. 8.
În perioada de reformă și modernizare a învățământului, sistemului de servicii educaționale se impun noi cerințe. Modelul de gestionare a eficacității sistemului de învățământ este din ce în ce mai concentrat pe subiectele procesului de învățământ. Concurența în domeniul serviciilor educaționale este în creștere. Pe lângă instituțiile de învățământ de stat, instituțiile private au început să joace un rol important.
În „Conceptul pentru dezvoltarea socio-economică pe termen lung a Federației Ruse pentru perioada până în 2020”, se acordă o atenție deosebită implementării obiectivelor pe termen lung ale dezvoltării socio-economice și educației țării, în special. Sistemul de servicii educaționale este un element structural al proceselor de pregătire și reproducere a personalului capital uman, determină perspectivele și oportunitățile de dezvoltare în continuare a economiei ruse.
În contextul proceselor de integrare în sistemul de învățământ preșcolar și școlar, problema managementului strategic este deosebit de acută, ceea ce va permite un răspuns flexibil la schimbările în curs. Din nefericire, practica arată că cadrele didactice au o înțelegere redusă a planificării strategice și a implementării strategiei în domeniul procesului educațional.
Misiunea unei instituții de învățământ este unică prin aceea că acoperă toți participanții la procesul educațional în toate etapele acestuia. Misiunea școlii, ca orice întreprindere non-profit, nu este legată de obținerea de profit, are o temă de serviciu. Misiunea oricărei instituții de învățământ are elemente comune (care este inerente întregului complex de educație) și specifice (ceea ce este caracteristic unui anumit tip sau unei anumite modificări a unei instituții de învățământ), unice (care este scopul acestei organizații și îl deosebește de toate celelalte organizații similare). Pe baza misiunii are loc procesul de stabilire a obiectivelor.
Este important de înțeles că obiectivele principale ar trebui să vizeze dezvoltarea potențialului instituției de învățământ, axat pe noi acțiuni de obținere a rezultatelor, și nu doar pe reacția la evenimentele actuale (Fig. 2).
Orez. 2.
Pentru a determina obiectivele strategice (și apoi mai specifice) ale unei instituții de învățământ (IE), managementul trebuie să:
- - să înțeleagă importanța stabilirii obiectivelor;
- - să înțeleagă diferențele dintre obiectiv și imaginea viitorului dorit;
- - să poată lucra cu ierarhia scopurilor, să construiască un „arborele scopurilor”;
- - abordarea strictă a formulării obiectivelor pentru echipă și a coordonării înțelegerii acestora cu profesorii și alți participanți la munca comună.
Pentru a formula un obiectiv realizabil și realist, este necesar să se țină cont de parametrii obținuți în analiza SWOT a OS. Scopul instituției de învățământ ar trebui să unească obiectivele principalelor participanți la procesul educațional (Fig. 3).
Primul domeniu sau grup de rezultate care este semnificativ pentru instituția de învățământ sunt rezultatele educaționale semnificative social și personal ale elevilor.
Pentru instituțiile de învățământ, asigurarea unui nivel decent de calitate în procesul educațional este principalul obiectiv strategic care va ajuta la obținerea unor avantaje competitive.
Al doilea domeniu posibil de stabilire a obiectivelor strategice este calitatea vieții participanților la procesul educațional:
- - copiii, inclusiv nivelul lor de bunăstare, starea de spirit, motivația (astfel de obiective sunt legate de asigurarea confortului mediului educațional, de calitatea alimentației, de posibilitatea de a practica sport și de îmbunătățirea sănătății etc.);
- - angajații instituției de învățământ - dezvoltarea profesionalismului și creșterea personală a acestora. Acest lucru se datorează condițiilor de muncă ale profesorilor și educatorilor, dezvoltării componentei creative, creării unui sistem de stimulare productiv și eficient, inclusiv activități de inovare etc.
Orez. 3. Schema generală de dezvoltare a scopului strategic al instituţiei de învăţământ
A treia grupă de obiective strategice pot fi obiectivele propuse în ceea ce privește caracteristicile calitative ale echipei, dezvoltarea coeziunii, compatibilitatea, organizarea etc.
În cele din urmă, al patrulea grup include obiective în domeniul caracteristicilor sistemului OS.
În același timp, diviziunile structurale ale școlii pot și ar trebui să aibă propriile strategii și acoperă următoarele domenii:
- - supravieţuirea, funcţionarea stabilă şi dezvoltarea şcolii;
- - activitati didactice si extracurriculare;
- - niveluri primare, medii si liceale;
- - suport software si metodologic;
- - sprijinul diagnostic al procesului educațional;
- - încadrarea de personal și lucrul cu personalul școlii;
- - suport logistic si financiar;
- - relaţiile externe ale şcolii şi relaţiile acesteia cu comunitatea locală;
- - relatii cu administratia locala si autoritatile din invatamant;
- - sisteme de management al școlii.
Dezvoltarea strategiei unei instituţii de învăţământ se bazează pe o serie de principii. Să le luăm în considerare mai detaliat.
- 1) Teoria creșterii treptate presupune adaptarea treptată a unei instituții de învățământ la condițiile unui mediu extern instabil.
- 2) Abordare flexibilă. Sistemul de operare trebuie să răspundă rapid și eficient provocărilor mediului și mediului intern.
- 3) Abordare creativă. Nu uitați că principala caracteristică a OU este orientarea sa creativă. De aici și posibilitatea utilizării unor metode nestandardizate în domeniul realizării obiectivelor.
Particularitățile dezvoltării strategiei unei instituții de învățământ este concentrarea acesteia pe rezolvarea următoarelor sarcini: dezvoltarea obiectivelor strategice ale companiei; evaluarea capacităților și resurselor sale; analiza tendințelor în domeniul activităților de marketing; evaluarea modurilor alternative de activitate; definirea unei strategii pentru viitor; pregătirea planurilor operaționale detaliate, a programelor și a bugetelor; evaluarea activităților pe baza anumitor criterii, ținând cont de obiectivele și planurile urmărite.
Pe baza necesității rezolvării sarcinilor de mai sus, în procesul de elaborare a unei strategii se face o evaluare a potențialului organizației, a capacităților și resurselor acesteia pentru atingerea scopurilor comune; analiza factorilor interni care asigură creșterea și consolidarea poziției instituției; analiza factorilor externi care necesită adoptarea de măsuri menite să se adapteze la condițiile în schimbare și la situațiile emergente; evaluarea activităților alternative și selecția cele mai bune opțiuni pentru atingerea scopurilor stabilite; luarea deciziilor luate ca bază pentru elaborarea planurilor pe termen lung de funcționare și dezvoltare.
Pe baza analizei efectuate în procesul de elaborare a unei strategii, gândirea strategică se formează prin discutarea și acordul cu aparatul liniar administrativ al conceptului de dezvoltare în ansamblu; recomandarea de noi strategii de dezvoltare, crearea de noi tipuri de produse, îmbunătățirea produselor existente, formularea proiectelor de obiective și pregătirea directivelor pentru planificarea pe termen lung, precum și dezvoltarea planurilor strategice și monitorizarea implementării acestora.
Adoptarea și punerea în aplicare a deciziilor în timp util în legătură cu apariția unor situații neașteptate (măsuri guvernamentale, acțiuni ale concurenților, rezultatele realizărilor științifice și tehnologice) necesită utilizarea unui sistem de așa-numită clasare a sarcinilor strategice în management.
Acest sistem prevede următoarele:
- - efectuarea de monitorizare și analiză constantă a factorilor externi: piață, științific și tehnic, general economic, social, politic;
- - aducerea rezultatelor analizei și evaluării acestora către conducere, care ierarhizează sarcinile în funcție de gradul de luare a deciziilor asupra acestora și de succesiunea utilizării:
- a) cele mai urgente și importante, care necesită o examinare imediată;
- b) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următoarea perioadă de planificare,
- c) sarcini importante, dar nu urgente, care necesită o monitorizare constantă;
- d) sarcini care nu merită atenție și nu necesită decizii asupra lor.
Managementul strategic se bazează pe obiectivele strategice ale organizației, și anume, pe structura viitoare a activităților, pe potențialul științific, industrial, uman creat, pentru care resursele sunt alocate pe zona țintă.
Strategia de dezvoltare a unei instituții de învățământ este de obicei prezentată sub forma unui plan strategic care vizează creșterea competitivității unei instituții de învățământ.
Planul strategic conține idei care oferă îndrumări pentru administrație și personal, potențialii investitori, autorități și public în luarea deciziilor operaționale, ținând cont de viziunea de până la 10 ani.
- - scopul principal al dezvoltării unei instituţii de învăţământ în această etapă;
- - principalele directii strategice pentru realizarea scopului principal;
- - scopuri in cadrul directiilor strategice;
- - măsuri specifice de implementare a strategiilor alese cu fixare de indicatori de implementare a măsurilor planificate, estimări de costuri, participanți la implementarea măsurilor.
După întocmirea planului, este necesar să se evalueze flexibilitatea acestuia, capacitatea de a răspunde în mod adecvat la tendințele vremurilor. La evaluarea strategiei elaborate se utilizează un set de indicatori ai mediului extern și intern. Succesul strategiei este evidențiat de echilibrul bugetului instituției de învățământ, concentrarea profesorilor pe introducerea de inovații, formarea sistemului de valori al organizației, absența conflictelor și alte caracteristici ale mediului social și organizațional al instituția (Anexa 1).
Consolidarea potențialului de integrare al instituțiilor de învățământ face posibilă depășirea cu succes a influenței factorilor negativi de mediu, aplicarea unor scheme inovatoare de management, testarea și evaluarea eficacității noilor modele de management și finanțare. O analiză comparativă a diferitelor strategii de integrare va face posibilă luarea în considerare în mod constant a intereselor legitime ale diferitelor părți interesate care sunt protejate ca legislatia actualași procedurile interne de management. Introducerea noilor tehnologii informaționale și de management va face posibilă acoperirea cu servicii educaționale a acelor segmente de populație care anterior nu aveau acces deplin la servicii educaționale rezolvând astfel o întreagă gamă de probleme sociale, culturale și economice.
Una dintre principalele condiții pentru optimizarea sistemului de planificare strategică integrată institutii de invatamant este orientarea țintă pentru atingerea eficienței și eficacității economice maxime, precum și luarea în considerare a dezavantajelor și avantajelor strategiilor de integrare educațională în cadrul complexului educațional pentru activități comune, ținând cont de interesele tuturor participanților.