S-au scris deja multe despre criză, cauzele ei, manifestările negative și modalitățile de a o depăși. Printre recomandări sunt multe care merită atenție și pot fi folosite în practică reală. Dar este foarte important să înțelegem că principala condiție pentru orice muncă de succes este consecvența, care într-o criză devine un atribut extrem de necesar al managementului afacerii. Mai jos se încearcă prezentarea sistematică a tuturor măsurilor anticriză. Sistemul este prezentat în fig. 1, are forma unui pește, care se numește diagrama Isshikawa.
Orez. unu.
Să dăm descriere scurta fiecare dintre factorii prezentaţi în schema generală. Toate cele ce urmează reprezintă o încercare de a integra în mod sistematic un set integral de măsuri de management anti-criză. Aceasta nu înseamnă că toate trebuie luate măsuri. După examinarea conținutului acestui paragraf, managerul însuși trebuie să aleagă ce i se potrivește cel mai bine și pe ce ar trebui să-și concentreze eforturile.
Ajustarea strategiei. După cum știți, peștele începe să se deterioreze din cap. Prin urmare, este necesar să începem prin a ajusta strategia. Lăsând neschimbată misiunea companiei, viziunea acesteia ar trebui reconsiderată, refuzând, aparent pentru o vreme, să atingă obiective mari ambițioase. Deși condițiile crizei pot provoca apariția unor noi obiective ambițioase, de exemplu, în ceea ce privește captarea pieței companiilor falimentare sau achiziționarea de companii mai slabe, care au șanse mici de supraviețuire. Trebuie amintit că criza creează condiții suplimentare pentru dezvoltare, dacă folosiți corect oportunitățile care apar.
Reconsiderați-vă atitudinea față de criză pe baza următorilor factori pozitivi:
- Criza stimulează consolidarea:
- ieftinirea activelor va duce la faptul că cei slabi vor muri, cei puternici vor deveni și mai puternici,
- consolidarea va avea loc cel mai probabil în comerțul cu amănuntul alimentar și bunuri de uz casnic, bănci, farmacii etc.
- Managerii vor primi practica de a gestiona într-o criză.
- Va avea loc o reevaluare a sistemului de riscuri, care au fost luate în considerare prea formal în ultima perioadă. După criză, managementul riscului va deveni un instrument de management mai eficient.
- Mai multe „bule de săpun” sunt „suflate”, în special, stocuri, imobiliare, petrol, metale...
- Poziția jucătorilor autohtoni puternici poate fi întărită printr-o posibilă reducere a concurenței din importuri și oportunități suplimentare de export.
Factorii enumerați sunt numiți aici mai degrabă condiționat. Vor fi pozitive pentru cei care pot dispune de ele. Și aceasta poate fi noua strategie a companiei.
Creșterea productivității.Într-o criză, factorul decisiv în menținerea eficienței companiei este viteza. Se pare că binecunoscuta formulă a relativității generale funcționează în afaceri: E=mc2 , însă, cu unele amendamente. E este performanța (performanța) afacerii, m este masa (volumul) resursei utilizate și c - rata la care este utilizată această resursă. Ideea aici este că viteza este luată în pătrat, adică. are un ordin de mărime un impact mai mare decât cantitatea de resursă utilizată. În perioada care a precedat criza, cea mai mare parte a companiei, pentru a spune ușor, „s-a relaxat oarecum”. Accentul principal era pe masă m , și nu în viteză: a fost angajat un personal mare de „back office”, în continuă creștere salariu specialiști cheie, realizând importanța lor, specialiști cheie au cerut condiții confortabile (mașini personale scumpe), cheltuielile de ospitalitate au crescut constant, au fost construite sau închiriate birouri scumpe. Această listă ar putea fi continuată. Lucrurile au ajuns la punctul în care tinerii absolvenți ai universităților din capitală au cerut un salariu de pornire de 1.000 de dolari. În același timp, nimeni nu s-a gândit la viteză.
A venit criza și a pus totul la locul lui. A avut loc o reevaluare rapidă a valorilor. Întrebarea a fost pusă pe net: „Domnilor, manageri bine plătiți, dacă nu ați fost în stare să prevăzuți criza și acum nu puteți depăși consecințele ei, atunci de ce primiți o remunerație mare și de ce faceți afaceri deloc nevoie de voi. Fie porniți viteza mare a activității dvs., fie - la revedere, doar la revedere și nu la revedere. Doar cei care pot lucra eficient vor rămâne. Dar a fi eficient nu înseamnă a alerga rapid prin birou. Este necesar să se analizeze rapid și în detaliu toți factorii de creștere a productivității afacerii, dacă este posibil, excluzând toate activitățile care nu aduc valoare proceselor de afaceri. Aceasta se referă atât la procesele tehnologice, cât și la cele operaționale. În cele mai multe cazuri, este destul de dificil să crești viteza proceselor tehnologice, deoarece calitatea poate avea de suferit. În același timp, majoritatea proceselor organizaționale au rezerve uriașe de accelerare. Și aici nu este necesar să reduceți neatenționat personalul, economisind costuri. De obicei, dimpotrivă, pentru a crește productivitatea, trebuie suportate costuri suplimentare. La o întreprindere binecunoscută autorului pentru revizia puțurilor de gaze, în loc de un operator, la o anumită etapă a ciclului tehnologic, au început să folosească două, adică. costuri crescute. Ca urmare, timpul de nefuncţionare a echipamentului a fost redus la zero, iar rata de reparare a puţurilor a crescut. Și viteza, așa cum spune formula lui Einstein, este la pătrat. În combinație cu alte tehnici similare, cantitatea de muncă efectuată de o echipă în timpul schimbului său a crescut. În cele din urmă, a devenit posibilă reducerea totală a uneia dintre cele cinci echipe permanente, fără a pierde cifra de afaceri totală. Profitul companiei a crescut brusc din cauza reducerii costurilor fixe.
Această rețetă nu este universală - este utilă atunci când producția are o cantitate mare de cheltuieli fixe. După cum spuneau înțelepții antici, adevărul este întotdeauna concret. În fiecare caz, este necesar să găsiți acele modalități de îmbunătățire a productivității care sunt acceptabile pentru o anumită afacere. Și nimeni, cu excepția specialiștilor care lucrează la întreprindere, nu o poate face mai bine. Adevărat, anumite instrumente pot fi recomandate acestor specialiști.
Un astfel de instrument este Teoria Constrângerilor (TOC) propus de E. Goldratt. Rețineți că aceasta sistem complet tehnologie, care în esența ei reproduce modelul verigii celei mai slabe, binecunoscut în tehnologie. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să vă concentrați eforturile? Pe veriga cea mai slabă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, indiferent cum le-am întări pe restul. Cu alte cuvinte, efortul depus în constrângeri nu va determina îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.
Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Theory of Constraints (TOC). El a descris-o chiar și în romane care demonstrează utilizarea tehnologiei TOC.
Schimbarea atitudinii față de marketing. Temerile tuturor agențiilor de marketing aflate în criză sunt justificate prin faptul că „acum toate companiile vor începe să taie bugetele de marketing”. Într-adevăr, acest lucru se observă cu adevărat în timpul unei crize: fiind în panică, companiile încep să reducă ceea ce se pot lipsi temporar. Acesta este, în primul rând, costul instruirii și promovării produselor pe piață. Asemenea măsuri par justificate doar la unele, poate chiar în stadiul inițial al dezvoltării crizei. Dacă această strategie continuă în viitor, compania s-ar putea să-și piardă pur și simplu avantaje competitive. Personalul nu va putea rezolva sarcinile pe care managementul le stabilește, iar piața va uita treptat de aceste avantaje competitive.
Practic, există două atitudini alternative față de marketing într-o companie.
Alternativa 1. Marketingul este politica consumatorilor din cadrul companiei, forțând compania să se schimbe fără probleme în direcția dorită de majoritatea consumatorilor. Companiile se adresează consumatorilor de pe piață astfel:
- „Îți vom oferi tot ce vrei dacă devii clienții noștri fideli.”
- „Suntem pregătiți să cheltuim mulți bani, dacă ați fi clienții noștri”.
Alternativa 2. Marketingul trebuie să fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul trebuie să măsoare costurile de promovare a produselor cu rezultatul care se obține în urma a numeroase programe de marketing din punct de vedere al unor indicatori economici de înțeles, precum profitul, cash flow-ul etc.
Într-o criză, va avea loc o schimbare în direcția celei de-a doua alternative. Dar se poate realiza în diferite moduri. Proprietarul și conducerea companiei pot lua prima cale radicală. Este ușor să reduceți pe cât posibil personalul de marketing al companiei, în timp ce reduceți bugetele tuturor programelor de marketing. Problema se întreabă dacă acest lucru va avea un efect economic. Fără îndoială că da! Reducerea costurilor totale cauzată de o astfel de reducere va duce la o creștere a profiturilor și a fluxului de numerar: „Mulțumită marketingului, ne-a ajutat să economisim costuri și, după cum știți, banii economisiți sunt bani salariali”.
A doua cale în cadrul alternativei de marketing profitabile implică un comportament conștient: 1) evaluăm cu sobru situația, 2) căutăm noi oportunități. Care este primul lucru de evaluat? Majoritatea companiilor produc mai multe tipuri de produse și le oferă pe piețe diferite. O unitate operațională poate deservi mai multe piețe simultan, cu perspective diferite. În aceeași zonă de cerere pot funcționa diferite unități de operare. Deci câte linii de activitate are compania de fapt? De ce este important. Aici funcționează binecunoscuta regulă 80/20: 80% din rezultatele oricărei activități sunt asigurate de 20% din eforturi. Într-o criză, o companie nu își poate permite să împrăștie resurse pe activități non-core (neprofitabile). În primul rând, merită să focalizezi atenția marketerilor asupra produselor și activităților promițătoare, concentrând toate costurile de marketing pe acest segment.
Managementul factorilor economici. Principala manifestare a crizei de care suferă afacerile este lipsa banilor. Pe fig. 2 este o diagramă care explică cauzele și manifestarea lipsei de bani.
Orez. 2.
Deci, există doar trei motive principale: 1) compania nu reușește să vândă foarte mult, 2) compania suportă costuri mari, 3) compania nu știe să gestioneze capital de lucru. Aceste trei motive s-ar putea să nu apară în circumstanțe standard, fără criză, dar în condiții de criză au apărut din cauza lipsei de dorință a conducerii de a se reorganiza pentru a lucra în condiții noi. Cel mai rău dintre toate, atunci când toate cele trei cauze apar în același timp, ceea ce se întâmplă cel mai adesea. După cum puteți vedea din diagramă, indicatorii care semnalează conducerii că a apărut o problemă sunt profitul și fluxul de numerar. Pe ce ar trebui să se concentreze mai întâi echipa de management pentru a reduce măcar impactul problemei lipsei banilor - asupra profiturilor sau asupra fluxului de numerar. Profitul este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru obținerea de bani. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea companiei de a genera bani, aceasta trebuie să facă profit. În condiții standard, fără criză, această condiție este considerată de neclintit. Dar într-o criză, trebuie să generați bani în orice fel și să faceți acest lucru rapid. Ce se întâmplă în timpul unei crize? Vânzările sunt în scădere. Acesta este un motiv profund. Nu se poate remedia rapid - piețele se micșorează. Compensarea parțială pentru scăderea vânzărilor poate apărea din cauza reducerii costurilor. Acesta este ceea ce companiile „știu cum” să facă cel mai bine. Dar nu este un fapt că reducerea costurilor nu va duce la o scădere și mai mare a vânzărilor, ceea ce va duce în cele din urmă la pierderi și mai mari. Am discutat despre această posibilitate când am analizat aspectele de marketing.
În timpul unei crize, o companie are nevoie de timp pentru a-și restructura activitățile în raport cu condițiile de criză: micșorarea, tăierea unor activități, optimizarea personalului. După o astfel de restructurare, compania va învăța să trăiască într-un mod nou și să facă profit, cel mai probabil în volume mai mici, dar adecvate piețelor în scădere. În timpul acestei restructurari, compania nu va putea trăi fără bani. Prin urmare, banii trebuie făcuți sau economisiți cu orice preț. Deci, din cei doi indicatori ai schemei din Fig. 2 mai important este indicatorul fluxului de numerar operațional, mai degrabă decât profitul, cel puțin pentru primele etape criză.
Și aici intervine tehnologia Total Money Management, sau TCM, din termenul englezesc Gestionarea totală a numerarului. Esența TCM se manifestă în implementarea practică a următoarelor două prevederi fundamentale:
- 1) toate aspectele activităților întreprinderii trebuie să implice resurse financiare disponibile sau fundamental disponibile;
2) fiecare angajat al intreprinderii poate influenta starea resurselor financiare prin aplicarea zilnica a unor reguli simple.
În multe situații reale, managerii întreprinderilor în cursul activităților lor nu realizează importanța excepțională a banilor. Ei nu înțeleg că banii sunt un activ complet lichid. Având bani, o întreprindere poate rezolva absolut toate problemele, atât tehnologice, cât și de marketing și toate celelalte. Acest lucru este deosebit de acut în vremuri de criză. Scopul pragmatic al TCM este de a crea un sistem care:
- pe de o parte, contribuie la generarea eficientă a fluxurilor de numerar,
- iar pe de altă parte, contribuie la utilizarea nu mai puțin eficientă a acestora, din nou cu scopul de a genera fluxuri de numerar ulterioare.
Este important de înțeles că TCM nu constă numai din sloganuri „Economisește bani” care trebuie postate în întreaga firmă pentru a reuși. Acesta este departe de a fi cazul: TCM este, în primul rând, un sistem care acoperă toate activitățile companiei. Figura prezintă principalele blocuri ale TCM.
Orez. 3.
Natura sistemică a conceptului TCM se manifestă nu numai prin faptul că fiecare unitate funcțională și chiar fiecare persoană joacă un rol în implementarea orientărilor strategice, ci și prin faptul că se poate crea un efect suplimentar la joncțiunea dintre unități. Cu alte cuvinte, îmbunătățirile într-unul dintre blocurile prezentate în figură pot provoca modificări în alte blocuri, astfel încât efectul cumulat poate fi fie mai mare, fie mai mic decât suma celor două efecte individuale.
Transformarea activităților de investiții și financiare. Este general acceptat că în timpul unei crize, activitatea investițională ar trebui redusă. Practica reală dovedește acest lucru, judecând după numeroasele rapoarte privind suspendarea sau încetarea construcției de noi unități de producție, anularea deciziile luate despre investiții. Reducerea activității investiționale se datorează faptului că 1) pur și simplu nu există suficiente fonduri, 2) perspectivele pentru noi proiecte de investitii.
În același timp, criza oferă o oportunitate de a crește activele companiei și de a extinde sfera de activitate a acesteia prin absorbția altor întreprinderi mai slabe. Nu există nicio îndoială că într-o perioadă de criză are loc o redistribuire a proprietății - cei puternici îi absorb pe cei slabi.
Deci, transformarea activității investiționale ar trebui luată în considerare din două poziții:
- 1) dezvoltarea unei atitudini față de deciziile de investiții luate înainte de criză,
2) analiza oportunităților de creștere a activității investiționale prin achiziționarea de noi active, folosind o probabilă scădere a prețului acestora.
Într-o criză, procedurile și tehnologiile utilizate pentru desfășurarea activității de investiții în sine ar trebui revizuite. Iată caracteristicile tipice ale activității de investiții a companiilor naționale:
- Sarcina de dezvoltare a investițiilor, care este importantă pentru afaceri, este rezolvată prin externalizare (atribuită unei companii de consultanță).
- Sunt utilizate produse software închise, cum ar fi Project Expert, care nu oferă proprietarului și conducerii o idee transparentă a afacerii.
- Accentul este pus pe prognoza fluxului de numerar și calculul indicatorilor standard (VAN, IRR, DPB) fără o perspectivă profundă a economiei practice a proiectului. Totodată, alegerea ratei de actualizare nu corespunde specificului finanțării proiectelor.
- Analiza investiției durează 2-4 luni și se încheie cu o descriere destul de greoaie, care conține multe detalii inutile.
- Adesea, nu este posibil să se urmărească o legătură directă între o idee de afaceri și/sau îmbunătățirea tehnologică și economia proiectului.
Într-o criză, acest lucru nu este bine. Sarcina principală a proiectării investițiilor într-un mediu de criză este următoarea:
O facem pentru noi înșine, rapid și fără erori.
Deci, ca și până acum, viteza și calitatea deciziilor luate. Sunteți de acord că nu este nimic mai simplu decât să luați o decizie de a cumpăra companii care își pierd rapid eficacitatea, drept urmare proprietarii lor sunt gata să le vândă ieftin. Si apoi, ce? Revinde cuiva la un preț mai mare. Aceasta este ceea ce fac de obicei așa-numiții investitori de portofoliu. Nu este sigur că această operațiune speculativă va avea succes. Deci, trebuie să cumpărați, urmând obiectivele strategice. În timpul crizei, preluarea companiilor slabe va fi efectuată în principal de un investitor strategic. Acesta din urmă, prin definiție, va căuta să dezvolte obiectul achiziționat pentru a câștiga și mai mulți bani pe el.
Investitorul strategic are două probleme. În primul rând, trebuie să acționați rapid, altfel un alt investitor strategic va merge înainte. În al doilea rând, nu poți lua o decizie greșită, altfel banii cheltuiți nu vor fi returnați. Pentru a minimiza riscurile acestor două greșeli, tehnologiile de investiții utilizate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
- Tehnologia trebuie să permită concluzii rapide și corecte despre fezabilitatea investițiilor.
- Tehnologia trebuie să fie flexibil, adică capabil să facă mai multe recalculări în funcție de condițiile în schimbare.
- Tehnologia trebuie să fie individual, adică reflectă caracteristicile afacerii existente și solicitările speciale ale proprietarilor și managementului de vârf.
- Tehnologia trebuie să fie deschis si transparent: trebuie urmărită apariția fiecărui indicator ( larg utilizat Project Expert nu îndeplinește această cerință).
- Tehnologia trebuie să fie cât mai clar pentru un posibil investitor potențial: este suficient să arăți previziuni de marketing justificate și să arăți tabele financiare, iar investitorul este gata să ia o decizie.
Dacă o companie deține o astfel de tehnologie, este capabilă să evite aceste greșeli. În caz contrar, întreprinderile cu un rezultat economic negativ vor fi cumpărate și revândute.
Activitati financiare companiile aflate în criză apare în cele mai stresante condiţii. În esență, toate întreprinderile trec la o rație financiară de foame. Aceasta se referă în primul rând la sursele de creditare de finanțare.
Având probleme cu banii, șeful companiei nu ar trebui să le „șteargă” pe toate pentru criză. O criză, chiar și una externă, dezvăluie de fapt problemele ascunse ale companiei. Există trei grupuri de motive care conduc compania la o lipsă de bani. Prima grupă include motive de piață, care pot fi atât externe, cât și interne. Acestea sunt, în primul rând, o scădere a volumelor de vânzări și neajunsuri în managementul sortimentelor. Într-adevăr, volumele vânzărilor pot scădea din cauza unei cauze externe, de ex. din cauza scăderii pieței sau poate fi rezultatul unei strategii de marketing imperfecte a companiei. Chiar dacă piețele se micșorează, strategia de marketing trebuie să găsească o modalitate de a menține volumul. Printre cauzele interne ale deficitului de bani se numără imperfecțiunea sistemului de management financiar, care se manifestă în
- lipsa contabilitatii de gestiune
- planificare financiară deficitară
- calificarea scăzută a managerilor financiari,
- structura de management financiar suboptima,
- pierderea controlului asupra costurilor.
Criza externă emergentă ar trebui să dezvăluie toate cauzele interne, sporind perfecțiunea tuturor aspectelor activităților companiei, în fața cauzelor externe obiectiv existente.
Ce să faci pentru a reduce lipsa de bani. În primul rând, nu trebuie să cedeți în panică și să prezentați sistematic direcțiile în care este necesar să acționați. Sistemul de măsuri prezentat în fig. 4 pare foarte simplu.
Orez. 4.
După ce a construit un fel de pat Procustean al sistemului, este necesar să ne gândim în detaliu la modalitățile posibile. Aceste măsuri vor varia de la companie la companie. Mai jos este o listă cu cele mai tipice măsuri pentru fiecare dintre grupuri.
- Măsuri pe termen scurt pentru creșterea fluxului de bani:
- vânzarea sau închirierea activelor imobilizate,
- raționalizarea gamei de produse,
- restructurarea creantelor in instrumente financiare,
- utilizarea plății anticipate parțiale,
- dezvoltarea unui sistem de reduceri pentru cumpărători,
- atragerea surselor de creditare de finanţare pe termen scurt.
- Măsuri pe termen scurt pentru reducerea fluxului de bani:
- reducerea costurilor,
- amânarea plății obligațiilor,
- utilizarea reducerilor furnizorilor,
- revizuirea programului de investiții,
- planificarea taxelor,
- decontări și compensații de facturi.
- Măsuri pe termen lung pentru creșterea fluxului de bani:
- emisiune suplimentară de acțiuni și obligațiuni,
- restructurarea companiei - lichidare sau separare în unități de afaceri separate,
- căutarea unui investitor strategic,
- caut un investitor de portofoliu.
- Măsuri pe termen lung pentru reducerea fluxului de bani:
- contracte pe termen lung care prevăd reduceri sau plăți amânate,
- planificarea taxelor.
Este clar că nu toate măsurile de mai sus sunt disponibile în mod egal într-o criză, acest lucru se aplică, de exemplu, emisiunii suplimentare de acțiuni sau obligațiuni. Cu toate acestea, o căutare sistematică a oportunităților financiare ar trebui să conducă la succes.
Mega sistem motivațional. Acest aspect al programului de ansamblu de transformare a activităților companiei în criză este prezentat în diagrama din Fig. 1 sub formă de coadă de pește. După cum știți, cu ajutorul cozii, peștele își mărește viteza de mișcare. Acesta este sensul sistemului mega-motivațional. Toți factorii de mai sus de restructurare a activităților companiei ar trebui să înceapă să funcționeze foarte repede, așa cum mulți lideri le place să spună: „Trebuie să o fac ieri”. Cum să faci totul să înceapă să funcționeze cât mai curând posibil? Răspunsul fundamental este simplu: este necesar să punem personalul companiei în condiții în care ei înșiși vor fi interesați sau obligați să o facă. Îmi amintesc un fragment din filmul „Peculiaritățile vânătorii naționale”, când o vacă a fost transportată într-un depozit pentru bombe a avionului. Ea nu a putut fi ejectată din depozitul de bombe. Atunci comandantul a spus-o foarte figurat: „dacă vrei să trăiești, nu te vei supăra atât de mult”.
Acesta este sensul fundamental al termenului de megamotivare. Megamativarea poate fi implementată în două moduri polare:
- 1) reducerea N% din personal, motivând restul cu posibilitatea de a continua munca,
2) treceți la plata după rezultat, oferind oamenilor posibilitatea de a câștiga prin atingerea obiectivelor mai înalte care apar ca urmare a crizei.
Prima modalitate este banală, dar poate fi eficientă. Efectul final al acestei metode va fi determinat de măsura în care managerul „curăță” corect rândurile personalului său. Dacă personalul rămas se poate „răspândi” pentru ca toată lumea să supraviețuiască, atunci efectul este garantat. Dacă încep să zboare din depozitul de bombe, înseamnă că le-au „curățat” pe cele greșite.
În acest sens, a doua metodă este mai asigurată împotriva erorilor. Personalul companiei este departe de a fi omogen în ceea ce privește abilitățile manageriale și capacitatea de a lucra în condiții de criză. Deoarece nimeni nu are experiență de lucru în condițiile dificile ale unei crize, atunci abilitățile de management ar trebui să apară (sau să apară) în procesul crizei în sine. Acest lucru nu se va întâmpla tuturor. Însă proprietarul sau managerul trebuie să creeze condiții pentru personal care să permită angajaților să înțeleagă singuri dacă abilitățile și aptitudinile lor corespund sarcinilor stabilite. Acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem motivațional care minimizează partea fixă a recompensei și crește fundamental partea variabilă, care va fi determinată de rezultatul obținut. În astfel de condiții, lucrătorii incapabili vor pleca singuri, deoarece nu vor putea să-și rezolve obiectivele și să câștige bani decenti. Această abordare poate fi formalizată folosind KPI, care descriu cantitativ sarcina atribuită angajatului. Tehnologia de determinare a părții variabile este descrisă folosind fig. cinci.
Orez. cinci.
După cum reiese din diagrama figurii, dacă angajatul atinge valoarea KPI planificată, el primește recompensa planificată. Valoarea remunerației scade proporțional cu o scădere a KPI-ului efectiv realizat și devine zero dacă KPI-ul atins devine mai mic decât o anumită valoare minimă (punctul min din figură). Dacă KPI-ul efectiv realizat devine mai mare decât valoarea planificată, atunci prima crește, dar nu la infinit, ci până la un anumit număr (punctul maxim din figură). Ultima caracteristică a acestui algoritm asigură managerul împotriva subestimarii valorii KPI planificate. În timpul unei crize, întreaga imagine se deplasează spre dreapta, stabilind obiective mai mari pentru angajat și permițându-i acestuia să câștige mai mult. Dacă într-o astfel de situație partea permanentă a câștigului se face foarte mică, de exemplu, la nivelul salariului de trai acceptat în țară, muncitorul va fi obligat să facă tot ce este posibil și imposibil să supraviețuiască. Și seamănă din nou cu o vacă într-un depozit pentru bombe.
Abordările enumerate sunt o tehnologie motivațională pentru managerii individuali, un fel de instrument bonus. Dacă proprietarul și managerul gândesc strategic, el trebuie să înțeleagă că acest instrument în sine nu este suficient. El trebuie să analizeze nu doar problemele actuale și cum va trăi compania după criză. Un lider care gândește strategic trebuie să înțeleagă că el singur nu este capabil să scoată compania din criză. Pentru a lucra într-o criză, a avea sau a construi o echipă este esențială. Doar o echipă puternică este capabilă nu doar să reziste crizei, ci și să obțină noi avantaje. Trebuie să analizezi cine face parte din echipa ta. Ce trăsături și trăsături personale sunt caracteristice membrilor echipei și ce sarcini rezolvă.
Cursul introduce analiza generală a organizației, cauzele situațiilor de criză în proiecte, căile de ieșire din criză.
Îndeplinirea sarcinilor practice formează abilitățile necesare pentru a recunoaște criza proiectului într-un stadiu incipient al apariției acestuia, pentru a identifica problemele din proiect și rolul acestora în prezicerea crizei, precum și pentru a determina cauzele reale ale crizei în proiect. Și dacă proiectul este deja în criză, atunci cum să ieși cu pierderi minime.
Știi:
- semne ale unei crize iminente;
- principalele faze ale crizei și opoziției în fiecare fază;
- procedura si instrumentele pentru efectuarea analizei de criza;
- abordări pentru rezolvarea problemelor crizei managementului de proiect.
- identificarea simptomelor proiectelor de criză;
- determinați adevăratele motive pentru care proiectul este în criză;
- găsiți cele mai bune modalități de a rezolva situațiile de criză;
- să se familiarizeze cu metode practice de scoatere a proiectelor din criză;
- strategie acțiune ulterioarăîn organizaţie pentru a reduce riscurile proiectelor de criză.
Gestionați oamenii în perioade de criză.
Determinați de ce organizația se confruntă periodic cu proiecte de criză.
Înțelegeți ce trebuie să faceți într-o organizație în care toate (majoritatea) proiectelor sunt în criză.
Învățați lecții din proiectul de criză.
Scopul cursului
Formarea cunoștințelor și abilităților necesare pentru a elimina amenințarea unei crize și modalități de ieșire dintr-o situație de criză.
Publicul țintă
- manageri de proiect,
- lideri tehnici sau ingineri șefi de proiect,
- manageri de risc,
- membri ai echipelor de management de proiect,
- profesioniști ale căror activități sunt legate de procesele de management de proiect.
Pregătirea necesară
- experiență în gestionarea sau participarea la proiecte;
- elementele de bază ale managementului de proiect;
- cunoștințe și abilități în domeniul de aplicare al cursului UP130 „Fundamentele managementului de proiect”
1. Introducere în managementul crizelor
- Crizele și managementul crizelor
- Clasificări de criză
- Crize, probleme, conflicte și riscuri
- Etapele crizelor
- Crize în timpul proiectului
3. Răspunsul
4. Analiza
5. Planificare
6. Acțiune
7. Reacție
8. Criza managementului de proiect în organizație
Certificare
Document primit
certificat pentru dezvoltare profesională, sau Certificat.
Interesul pentru aplicarea metodelor de management de proiect în ultimii ani a înregistrat o creștere rapidă, și în toate sectoarele economiei. În cursul „creșterii” managementului de proiect rusesc, formele de interes s-au schimbat, iar după acestea, configurația serviciilor de consultanță. Managementul de proiect într-o criză este foarte diferit de managementul de proiect în anii „grași”.
Chiar și în urmă cu 10 ani, problemele legate de managementul proiectelor erau considerate mai mult ca o modă sau chiar un fel de „fetish” al managerilor individuali. Însăși includerea cuvintelor „proiect”, „management de proiect” în lexicul managerial a fost considerată utilă. Dar până la sfârșitul acestei perioade, nivelul de cunoștințe teoretice generale a devenit mai ridicat și cererea de servicii de management de proiect a devenit mai concretă. Sarcinile managementului de proiect au început să fie legate de procesele curente ale companiilor, structurile organizaționale și strategiile de dezvoltare.
Mulți companiile ruseștiÎn urma celor occidentale, s-au reorientat și în loc de implementarea pe scară largă a soluțiilor dificile, care de obicei țin ani de zile, au început să aleagă soluția sarcinilor selectate. Unele companii, urmând tendința occidentală, au decis să transfere complet funcțiile individuale de management de proiect în zona de responsabilitate a unei echipe profesionale externe. Externalizarea a început să iasă în evidență ca o linie de afaceri separată a multor companii de consultanță.
O altă caracteristică a dezvoltării managementului de proiect în Rusia în ultimii ani este atenția din ce în ce mai mare acordată acestui domeniu din partea autorităților publice. Și nu doar la nivel regional, ci și la nivel federal. Și acest lucru este de înțeles, deoarece implementarea proiectelor de anvergură de importanță națională (PNP, programe de stat și țintite) necesită transparență a managementului, eficiența și validitatea deciziilor luate, precum și calitatea planificării. Toate acestea se manifestă foarte bine în exemplul celui mai mare program de stat din ultimii ani - pregătirile pentru Jocurile Olimpice din 2014, în implementarea cărora suntem direct implicați.
Dar, în ciuda dezvoltării rapide, piața managementului de proiect a abordat criza într-o manieră pestriță. Problemele de creștere au apărut din obiectivele globalizate ale clienților care nu au fost determinate de disponibilitate și nevoi reale, din soluții „laxe” ale unui număr de antreprenori care construiau în grabă sisteme de control din cauza cererii în creștere.
Prezent dificil
Criza financiară globală și-a făcut propriile ajustări și a schimbat abordările privind managementul proiectelor în timpul crizei. Cu toate acestea, influența sa nu poate fi apreciată doar ca negativă. Mai mult decât atât, conform observațiilor consultanților noștri, criza a semănat semințele unui nou interes, noi oportunități și noi domenii de aplicare a abordărilor de management de proiect.
În a doua jumătate a anului 2008, multe companii au fost în pierdere și și-au înghețat bugetele de investiții. Acum situația se schimbă serios. Acele companii care s-au dovedit a fi mai eficiente decât concurenții lor, a căror conducere era pregătită să nu stea cu mâinile în mâini în fața incertitudinii, își demonstrează acum pregătirea pentru dezvoltare internă. O conducere mai lungă de vedere depune eforturi pentru dezvoltarea afacerii, având ca scop îmbunătățirea eficienței acesteia.
În plus, chiar acum, când mulți au dobândit experiență indispensabilă de supraviețuire în timpul crizei, se înregistrează o creștere a activității investiționale. Companiile caută noi domenii pentru afacerile lor, diversificând investițiile, investind în proiecte care implică rentabilitate pe termen lung a investiției.
Dacă înainte de criză prioritatea era îndreptată către proiecte concepute pentru cererea nesfârșită a consumatorilor (de exemplu, proiecte de dezvoltare), acum investitorii sunt gata să ia în considerare posibilitatea de a investi în proiecte de dezvoltare pe termen lung. Sunt luate în considerare perspectivele pentru crearea de noi industrii, dezvoltarea de noi tehnologii care vor aduce profit în viitor. Acest lucru este facilitat de stat, care folosește din ce în ce mai mult instrumente pentru a sprijini astfel de proiecte.
Desigur, un investitor, care acceptă investiții pe termen lung, dorește să-și minimizeze riscurile. Acest lucru poate fi realizat doar prin îmbunătățirea calității managementului proiectelor și programelor. De aceea - in legatura cu cerintele tot mai mari pentru sistemul de management al proiectelor, monitorizare si raportare, companiile apeleaza la profesionisti in acest domeniu pentru astfel de servicii.
Dacă mai devreme se construia mult pe încredere, acum iese în prim plan alegerea unei echipe profesioniste capabile să ofere un sistem de management eficient și transparent. Monitorizarea încorporată de către investitor sau client este o caracteristică aproape obligatorie a proiectelor de investiții - oamenii doresc să verifice și să controleze.
Într-o criză, managementul nu trece neobservat programe guvernamentale. Autoritățile federale, fiind unul dintre cei mai mari investitori din Rusia, solicită procesarea „sloganurilor” de management de proiect în soluții de lucru.
Experiența implementării proiectelor în timpul anului de criză arată că dezvoltarea nu s-a oprit. Societăți comerciale implementează elemente individuale ale sistemelor de management al proiectelor care pun bazele dezvoltării viitoare. Se introduc soluții specializate privind metodele de management program-țintă în autoritățile de stat (în Ministerul Agriculturii al Federației Ruse, în organizațiile care implementează programul de stat de pregătire pentru Jocurile Olimpice din 2014 și multe altele). Baza teoretică a managementului de proiect rus se extinde - noi standarde naționale sunt create în sistemul GOST R.
Perspective prognozate
Potrivit cercetării noastre analitice, în ciuda tuturor dificultăților actuale, managementul de proiect în Rusia nu face decât să își consolideze pozițiile, devenind un instrument puternic în lupta pentru eficiență și competitivitate.
Acalajul pieței de la sfârșitul anului 2008 și prima jumătate a anului 2009 este înlocuit de o creștere a numărului de apeluri „fierbinte” și de pre-vânzare. Unele dintre ele se caracterizează prin bugete mici - companiile sunt în căutarea unei direcții de dezvoltare, puncte de sprijin în noile condiții. Dar aceasta este o realitate inevitabilă dictată de recesiune.
Se formează noi criterii de valoare pentru serviciile de management de proiect: utilitate rapidă și concretă, capacitatea de a delega complet responsabilitatea pentru blocuri de muncă specifice către profesioniști, oferind managementului companiei informații oportune, de încredere și suficiente pentru luarea deciziilor.
A doua jumătate a anului 2009 se caracterizează prin disponibilitatea Clienților de a lua decizii privind trecerea la etapele contractuale a relațiilor în consultanță, externalizare și implementare a sistemelor informaționale. Numărul de proiecte aflate în derulare a atins deja nivelul de dinainte de criză.
Cu toate acestea, structura cererii de astăzi este diferită de perioada anterioară crizei. S-au schimbat tipurile de proiecte în curs de implementare, serviciile solicitate, cerințele pentru sistemul de management din partea Clienților și Investitorilor. Reprofilarea propriu-zisă a pieței, la rândul său, a determinat necesitatea unor schimbări și în companiile de consultanță. Unii dintre ei nu s-au putut adapta la noile cerințe și și-au slăbit pozițiile, ceea ce a condus la o redistribuire a sarcinii asupra participanților mai puternici de pe piață.
Această tendință este resimțită de GC „Proiectul PRACTIC”. Datorită interesului tot mai mare pentru managementul proiectelor, luăm în considerare posibilitatea renunțării la programele de reduceri anticriză utilizate anterior, care, desigur, nu vor afecta Clienții cu care s-au stabilit deja parteneriate sau au fost încheiate contracte de prestare de servicii. încheiat. Totodată, nu se preconizează introducerea în viitorul apropiat de noi sisteme de reduceri pentru servicii de consultanță și externalizare. Serviciile profesioniștilor adevărați cu experiență vastă în implementarea proiectelor rămân la cerere și nu pot fi ieftine.
În general, prognoza pentru dezvoltarea pieței de management de proiect, potrivit specialiștilor noștri, este pozitivă, iar această piață se poate dovedi a fi o pârghie pentru depășirea crizei întregii economii ruse.
Mikhail Kozodaev, partener director,
Director de consultanțăGK „PRACTICA Proiectului”
Vizualizări: 2 810
Criza financiară globală, recesiunea economiei globale, scăderea prețurilor la principalele mărfuri de export rusești au creat dificultăți serioase bugetului de stat și multor întreprinderi interne în finanțarea nu numai a dezvoltării, ci și a activităților curente, din cauza reducerii afacerilor. volumele și numărul de personal. Criza te face să te gândești la schimbare și la aplicare metode moderne managementul de proiect este cea mai bună și dovedită modalitate de a implementa schimbarea rapid, transparent și rentabil. Principalul lucru în schimbare este intenția fermă de a le implementa, înțelegerea și determinarea de a folosi abordările oferite de managementul modern de proiect. Acest subiect fierbinte la începutul anului 2009 au fost consacrate o serie de activități ale grupurilor de interes special ale SOVNET, pe baza cărora a fost întocmit acest articol.
Criza este atât o sursă de daune, cât și o oportunitate de reînnoire. Ea realizează atât de important socio-economic funcții, precum dezvăluirea conflictelor și disproporții ascunse, identificarea celor mai puternici proprietari, restabilirea adecvării condițiilor socio-economice, actualizarea elitelor etc. . Din punctul de vedere al practicii managementului de proiect (PM), o criză este o lipsă a oricărei resurse care nu permite continuarea și finalizarea unui proiect (etapă, lucru pe proiect) în condiții acceptabile. Dacă toate condițiile sunt îndeplinite, dar proiectul încă „nu merge”, atunci există o lipsă de resurse manageriale.
Rezultatele din 2008 și din primul trimestru din 2009 nu inspiră optimism. Cu toate acestea, criza a început mult mai devreme, despre prevestitorii ei s-a vorbit atât de des, încât pur și simplu au încetat să-i acorde atenție. „Actuala criză financiară se distinge atât prin profunzime, cât și prin amploare – este poate prima dată de la Marea Depresiune când a cuprins întreaga lume. „Declanșatorul” care a declanșat mecanismul de criză au fost problemele de pe piața creditelor ipotecare din SUA. Criza se bazează însă pe motive mai fundamentale: macroeconomice, microeconomice și instituționale. Rol cheie Asimetria informațională a jucat un rol în dezvoltarea crizei actuale1. Structura instrumentelor financiare derivate a devenit atât de complexă și opacă încât a devenit aproape imposibil să se evalueze valoarea reală a portofoliilor companiilor financiare... Piața creditului. a intrat în paralizie. Evolutia situatiei in sector Financial afectat grav sectorul real al economiei.
Pe lângă supărarea finanțelor americane, mai sunt și altele probleme globale. Chiar și o imagine simplificată a relațiilor lor de bază este izbitoare prin complexitatea sa. Rezolvarea acestor probleme necesită eforturi comune, și considerabile, ale multor state, deoarece fiecare dintre ele (arme nucleare, efect de seră, ploi acide etc.) poate deveni activ în orice moment și poate da naștere unei astfel de crize, în comparație cu care cea actuală poate părea fericire.
Există o discuție aprinsă în presa mondială despre cine este vinovat pentru dificultățile economice de astăzi. 76% dintre rezidenții din SUA dau vina pe bănci pentru ceea ce se întâmplă și companii financiare, 58% consideră principalii vinovați ai prăbușirii cumpărătorilor de locuințe evident insolvenți etc.
Subliniem două aspecte principale ale crizei de astăzi.
1. Principalul său beneficiar general recunoscut este economia americană supraîncălzită, care are nevoie de un motiv decent pentru a „dezumfla bulele financiare”.
2. Vinovații numiți oficial sunt de fapt invulnerabili.
Între timp, dependența excesivă a multor țări ale lumii de economia americană face ca Statele Unite să fie principalul „exportator” al problemelor interne.
De multe ori economia rusă pare a fi o victimă a crizei globale, dar de fapt nu este. Cu mult înainte de 2008, mulți experți au avertizat că indicatorii cheie ai stării financiare, economice și sfera socială RF-urile nu sunt doar alarmante, dar au o tendință clară de a crește nepotrivirea întregului sistem și de a reduce stabilitatea acestuia. Dificultățile financiare tot mai mari demonstrează dependența Rusiei atât de starea de lucruri din economia globală, cât și de problemele nerezolvate ale guvernării în interiorul țării. După o serie de întâlniri internaţionale pe cel mai inalt nivel a devenit clar că este extrem de dificil să se dezvolte o soluție unică de combatere a crizei și motivul pentru aceasta sunt contradicțiile geopolitice globale, care sunt foarte greu de depășit.
În Rusia de astăzi, cel mai complet și obiectiv document deschis este „Raportul de expert”, la elaborarea căruia au participat autorii articolului. O analiză a documentelor doctrinare existente ale Federației Ruse arată că astăzi nu există o strategie bazată științific, o metodologie pentru dezvoltarea acesteia și instrumente adecvate de management de proiect pentru a rezolva eficient problema întreprinderilor autohtone care ies din criză și trec la o cale de dezvoltare inovatoare. .
2. ABORDARE SISTEMICĂ
„Crizele sunt o parte integrantă a sistemelor vii. Acest raționament de înțeles teoretic este luat cu durere atunci când ne confruntăm cu o criză în practică. Mai ales când criza depășește sistemul pe care îl putem gestiona personal. Pentru a depăși cu succes criza, printre altele, este necesar să se mențină un anumit nivel de diversitate în sistem. Schimbarea condițiilor de activitate în vremuri dificile și după necesită noi setări, proiecte și uneori linii de activitate (tipuri de afaceri) de la orice entitate de afaceri. Dacă un sistem nu are o marjă de diversitate sau de pregătire pentru schimbare, este posibil să nu supraviețuiască unei crize. În acest sens, dezvoltarea unor astfel de proiecte alternative precum „Proiectul Rusia” este foarte oportună. Abordarea sistematică este utilizată pe scară largă în managementul proiectelor, ceea ce înseamnă că este necesară utilizarea ei pentru a analiza situația financiară și economică actuală și căile de ieșire din ea.
Statistica utilizării cuvântului „criză” în documentele clasice despre PM este interesantă. Nu este menționat niciodată în Ghidul PMI PMBOK® - doar probleme și conflicte în legătură cu activele procesului organizațional și managementul echipei de proiect. Document
IPMAICB 3.0 acest cuvânt apare foarte des, dar este folosit într-un sens restrâns. Există un element de competență special „Conflicte și crize”, dar „acoperă modalități de depășire a conflictelor și crizelor care pot apărea între indivizi și părțile implicate într-un proiect sau program”. Nu vorbim de o criză sistemică externă. Această situație este surprinzătoare, având în vedere că există o secțiune foarte mare a managementului general dedicat managementului crizelor și cu caracteristici semnificative.
Eram convinși că „în SUA și Europa de Vest, managementul crizelor este introdus activ în domeniul bancar ca un element important și necesar. funcționare cu succes institutii financiare. Mai mult, managementul crizelor a devenit o parte atributivă a întregului spectru al infrastructurii de afaceri, financiare și organizaționale a relațiilor de piață. Companiile care gestionează riscurile la nivelul cerut primesc anumite beneficii de la stat și reduceri suplimentare pentru asigurări. Managementul crizelor este un program cuprinzător care reduce consecințele realizării riscului în cel mai rău scenariu într-o recesiune economică profundă.
Spre deosebire de managementul riscurilor, managementul crizelor este un domeniu de activitate complet independent, al cărui scop este reducerea consecințelor unei crize, și nu eliminarea cauzelor acesteia. În ani stabili, acest lucru a funcționat cu succes, dar 2008 a arătat din nou că optimizarea individuală, adică. American, elemente ale sistemului financiar și economic mondial nu înseamnă optimizarea acestuia în ansamblu.
Pentru o mai bună înțelegere a mecanismului de acțiune a diferitelor forțe de criză, pot fi folosite rezultatele științifice ale teoriei catastrofelor. Această teorie studiază legile generale, principiile și abordările diferitelor situații catastrofale și este una dintre părțile unei teorii mai generale a sistemelor complexe. Lume criză sistemică astăzi a devenit tema principală, prin urmare, cerințele de competență relevante, modelele, procesele ar trebui integrate în sistemele PM cât mai curând posibil. Autorii acestui articol au început acest lucru deja în toamna anului 2008, folosind standardul eurasiatic de management al proiectelor (ESPM) ca bază a muncii lor ca o dezvoltare logică a ideilor ICB (IPMA), NTK (SOVNET), un set de Standardele PMI, trecute și evoluții moderne Prim-ministrul Rusiei, CSI și principalele țări din Asia. În secțiunea „Particularități ale managementului de proiect într-o criză” noua editie STC SOVNET include o serie de prevederi propuse și de autori.
Se crede pe scară largă că chinezii scriu cuvântul „criză” cu două hieroglife care indică cuvintele „pericol” și „oportunitate”, i.e. pentru ei, în orice situație dificilă, pe lângă probleme, există și potențial. Nu toată lumea este de acord cu această interpretare, dar situația actuală arată că, chiar și în condiții dificile, școala chineză de management de stat, economic și de proiect folosește eficient oportunitățile disponibile și toate perspectivele sunt deschise pentru RPC.
din criză printre primii. „Astăzi, economia chineză a devenit a treia ca mărime din lume, depășind-o pe cea germană... În același timp, mulți experți preferă să compare economiile diferitelor țări pentru a calcula PIB-ul la paritatea puterii de cumpărare, care ia în considerare diferenta de preturi. La acest indicator, China se află de câțiva ani pe locul doi, cu un avans semnificativ față de Japonia, care ocupă locul trei.
Criza din Rusia are propriile sale caracteristici, așa că copierea fără minte a măsurilor altor oameni este inacceptabilă. Criza sistemică globală este globală, dar majoritatea măsurilor anticriză, din păcate, nu urmăresc obiectivul de protecție, prosperitate și prosperitate pentru toată lumea în același timp. Specialiștii FMI vorbesc și despre pericolele copierii oarbe. „Economiile emergente au fost afectate mai puternic decât economiile dezvoltate. Acest lucru se datorează ieșirii puternice de capital și reducerii cererii de produse de export de pe piețele dezvoltate, precum și scăderii prețurilor la materiile prime... Nu vor fi și mai rău dacă vor începe să copieze politica anticriză a țările dezvoltate. Țările în curs de dezvoltare trebuie să facă față crizei în felul lor, cred experții fondului. Politica anti-criză a Rusiei este în general similară cu ceea ce recomandă FMI. Dar din anumite motive, rezultatele sunt departe de a fi strălucitoare: în primul trimestru al anului 2009, PIB-ul s-a prăbușit cu 9%, producția industrială - cu 14,3%, iar industria prelucrătoare s-a prăbușit cu 20,8%. Şomajul a crescut cu 34,4%. Este aceasta o rețetă proastă, o utilizare greșită a medicamentului sau este doar o recuperare care urmează să vină?” .
Nu există o strategie unificată anti-criză la fel de benefică pentru toate țările, la fel cum nu există modele universale de management al proiectelor anticriză. De aceea, pe baza ESUP, standardul eurasiatic pentru managementul proiectelor anti-criză a fost dezvoltat ca o soluție care integrează experiența mondială și interesele naționale ale Rusiei și ale altor țări eurasiatice. Această abordare nu neagă alte modele și standarde, dar distinge clar segmentele lor de piață de aplicare și gravitează către ideologia IPMA ca fiind multiculturală inițial.
În practica noastră, folosim următorul sistem de definiții.
1.Poziționarea crizei (Fig. 2).
■Criza din mediul extern al proiectului:
Criză sistemică în mediul extern al proiectului;
Criză locală în mediul extern al proiectului.
■Criza din mediul intern al proiectului:
Criză sistemică în mediul intern al proiectului;
Criza locala in mediul intern al proiectului:
a) o criză în domeniul subiectului proiectului;
b) criză în managementul proiectelor;
c) criză în alte zone funcționale ale proiectului.
2. Sursa crizei.
■Extern în raport cu proiectul (impus din exterior).
■Intern în raport cu proiectul (inițiat din interior).
Orez. 2. Poziţionarea crizei
3. Relații „subiect – obiect”.
■Criza se dezvoltă sub influența unor factori care nu se află sub controlul managerului de proiect.
■ Managerul de proiect organizează și gestionează criza în beneficiul său.
4. Natura activității, echipă, manager.
■Ofensiv, i.e. utilizarea activă a crizei pentru îmbunătățirea condițiilor și oportunităților de rezolvare a problemelor proiectului.
■ Apărare, adică realizarea masurilor de protectie pentru a pastra, pe cat posibil, conditiile si posibilitatile de rezolvare a problemelor proiectului.
Pe baza abordării sistematice de mai sus, distingem două domenii:
1) managementul proiectelor anti-criză (combaterea consecințelor unei crize incontrolabile);
2) managementul de criză al proiectului (rezolvarea sarcinilor de management prin organizarea de crize gestionate deliberat).
Managementul proiectelor anti-criză(AKPM) este o sinteză a managementului anti-criză, managementului de proiect, managementului riscului și managementului zonelor funcționale afectate de criză („aducerea unei nave din apele furtunoase în cele calme”). Managementul proiectelor de criză este un instrument standard folosit de mulți factori interesați și participanți la proiect, conștient sau inconștient, pentru a-și acoperi atingerea obiectivelor în detrimentul celorlalți („face apa noroioasă”, „pește în ape tulburi”).
Ceea ce este esențial pentru orice aplicare a acestor abordări este că o criză sistemică nu poate fi evitată și pentru care nu poate fi pregătită.
În această perioadă dificilă, nu vă fie teamă de pierderi, scopul principal organizația (și proiectele sale) ar trebui să-și crească propria eficiență. Mai mult, criza sistemică nu poate fi depășită în cadrul unui proiect separat; o ieșire din ea este posibilă doar prin eforturile comune ale tuturor subiecților care formează structurile unui nou ciclu de dezvoltare.
În domeniul PM există și o criză a modelelor de management. Criza actuală din Rusia arată din ce în ce mai mult ca o catastrofă, a cuprins sectorul real al economiei și a devenit o problemă serioasă pentru managerii de companii și de proiecte. Au ei capacitatea de a face față situației actuale? Da, pentru că modelele mondiale ale PM au rezumat cea mai bună experiență acumulată. Nu, pentru că criza care a izbucnit are o amploare fără precedent, există deja, iar modelele PM pentru depășirea ei nu vor fi dezvoltate decât după câțiva ani. A fost posibilă introducerea tehnologiilor de management în aceste modele într-o criză de această amploare? Aparent, este imposibil, deoarece următoarele axiome sunt încorporate implicit în standardele occidentale răspândite:
■optimizarea managementului pentru o economie stabilă prosperă, procese de afaceri sofisticate și competențe de management;
■ concentrarea pe interesele proiectului sau corporației;
■Eurocentrismul și superioritatea culturii manageriale occidentale.
Dacă aveți o înțelegere suficientă a integrării proiectelor dumneavoastră în sisteme mari, atunci puteți continua să lucrați ca înainte. Dacă nu, atunci este timpul să decideți și să modificați sistemul de management, folosiți mai dinamic modele corporative management de proiect cu următoarele caracteristici:
■format deschis, fixare nu pe nuanțele subtile ale metodologiei, ci pe stabilirea scopurilor;
■localizare inițială, conexiune organică cu mentalitatea, limbajul, practicile de afaceri;
■ apropierea de instalaţiile de control;
■timp minim de răspuns la condițiile în schimbare;
■orientarea către nevoile regionale şi naţionale.
Un exemplu de implementare a acestei abordări este sistemul AKPM (Fig. 3), dezvoltat pentru următoarele domenii de aplicare a proiectului, afaceri: lichidare, conservare, conservare; fuziune, reprofilare, dezvoltare; reducerea producției, personalului; restructurarea portofoliului financiar, portofoliului de proiecte; introducerea de noi tehnologii, schimbarea strategiei.
Obiectivele ACPM sunt atinse prin organizarea de măsuri de protecție și de reglementare în trei domenii: mediu extern, mediu intern, sistem de management. O caracteristică a AKPM este un răspuns prompt la schimbări atât în afara întreprinderii, cât și în interiorul acesteia. Într-o astfel de situație, nevoia de a analiza perspectivele întreprinderii în ansamblu, de a dezvolta o strategie de dezvoltare ulterioară a acesteia, crește de multe ori. Doar după ce s-au hotărât obiectivele pe termen lung, după ce au dezvoltat criterii de evaluare a rezultatului, este posibil să ajutăm întreprinderea în rezolvarea problemelor. Modelul AKPM are ca scop dezvăluirea potențialului ascuns pentru dezvoltarea întreprinderii și ajutarea liderilor întreprinderii la toate nivelurile. ACPM este o aplicare sistematică a metodelor și instrumentelor de gestionare a diverselor arii funcționale de proiecte, portofolii și programe în vederea obținerii rezultatelor dorite într-o criză a societății, economiei naționale, industriei, proiectelor.
4. PRACTICĂ PRIVIND MANAGEMENTUL DE PROIECTE ANTI-CRIZE
Ce masuri trebuie luate?
■Monitorizare îmbunătățită a situației în toate domeniile importante pentru afaceri.
■Analiza de sistem a informatiilor colectate conform unei scheme standard sau in mod anticriza.
■Analiza pozitiei unei intreprinderi sau a unui proiect pe piata, clarificarea strategiei.
■Planificarea scenariilor.
■Armonizarea proiectului cu mediul extern pe perioada crizei.
■ Menținerea unei vederi clare și a gândirii sobre.
De ce instrumente vei avea nevoie?
■ O listă structurată de proiecte globale este utilizată pentru a identifica legătura unui proiect cu mediu inconjurator. Această listă ar trebui să includă proiectele contrapărților companiei, industria în care operează,
economie naţională, structuri interstatale.
■Set de instrumente de analiză strategică.
4.2.Pune lucrurile în ordine în mediul intern
Mediul intern al companiei și proiectul este complet în mâinile dumneavoastră. Nivelul de instabilitate nu trebuie să se potrivească cu starea pieței.
Acțiuni (în acest cazîn esență, acestea ar trebui să fie similare cu acțiunile întreprinse de echipajul navei într-o situație dificilă: „Urgență echipaj!”, „Haine pentru primul mandat!”, „Înlăturați pânzele, excesul de încărcătură peste bord, nasul în jos!”:
■ activarea modului anti-criză al sistemului de management, care asigură un control sporit, timp de răspuns redus, riscuri și costuri inutile;
■ scăpa de proiectele, lucrările, resursele inutile;
■să consolideze controlul celor mai importanţi parametri;
■ spuneți echipei adevărul - acest lucru va genera încredere și va sprijini inițiativa;
■ Faceți schimbări în mod viguros și sistematic.
Ca instrumente în acest caz puteți folosi următoarele.
■ Lista structurata de proiecte intreprinderi. Este complet în mâinile tale.
Actualizați-l, analizați portofoliul de proiecte, luați decizii sănătoase din punct de vedere financiar cu privire la componența, relațiile și ordinea proiectelor, alocarea rațională a resurselor. Trebuie să decideți dacă să continuați proiectul așa cum este, să îl modificați, să îl amânați, să îl reziliați, să îl externalizați, să colaborați cu alte afaceri sau să creați un nou proiect. Utilizarea AKPM presupune apelarea la instrumente mai puțin costisitoare, simple și rapid de utilizat, precum și schimbarea politicii de personal.
■Implementarea valorilor de bază: aderarea la strategia anticriză; management eficient programe și portofolii; stabilirea rațională a obiectivelor; exploatarea posibilităţilor de concurenţă.
■Proiectarea succesului după criză. Cu cât concurența este mai ascuțită, cu atât este nevoie de instrumente mai puternice, așa că AKPM este alegerea potrivită pentru acțiuni viguroase în vremuri de criză și nu numai.
4.3 Configurați sistemul de control
Acțiuni. Principalul lucru în acest caz ar trebui să fie formarea unui sistem de management și este necesar să îl construiți inițial cu o marjă de siguranță, deoarece afacerile în Rusia sunt o criză constantă.
Instrumente.
■În gestionarea unei companii și a proiectelor acesteia în timpul unei crize, se recomandă utilizarea unui model dinamic care să reflecte nu numai starea actuală de lucruri, ci și schimbările viitoare.
■ Un model dinamic de management al întreprinderii este implementat cu soluții de management al portofoliului de proiecte care vă permit să răspundeți rapid la condițiile în schimbare și să atingeți obiectivele strategice cu resurse minime.
Nu căuta un sistem anticriză gata făcut, creează-l după propriile nevoi. Criza - aceasta este o șansă pentru dezvoltarea producției, a tehnologiilor inovatoare, o oportunitate de consolidare a pozițiilor prin fuziuni și achiziții și utilizarea activelor și a forței de muncă care au scăzut brusc din preț.
Oferim următoarele.
■Pregătește-te pentru o ieșire lungă și dificilă din criză.
■Bazați-vă numai pe propriile forțe.
■ Mutaţi de la modele de proces la modelele de competenţe.
■ Dezvoltarea modelelor anticriză.
■Partajați proiecte, reduceți costurile și riscurile.
■ Dezvoltați managementul portofoliului.
■ Și cel mai important: predați PM „într-un mod real”!
5. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI ȘI INOVAȚIA ÎN CRISĂ
Astăzi, este imperativ să se țină cont de particularitățile crizei, precum și de dezvoltarea managementului de proiect, apariția de noi metodologii și schimbarea domeniului de aplicare a acestora. Criza presupune instabilitate, de aceea este necesar să renunțăm la tentația de a folosi o abordare mecanicistă și să aplici un model dinamic de gestionare a portofoliilor de proiecte ale întreprinderii (Fig. 4), care oferă feedback și monitorizare continuă, o evaluare constantă a semnificației tuturor proiectelor și linii de afaceri.
În condiții de criză, importanța anumitor domenii ale managementului de proiect se schimbă.
În practică, aceasta înseamnă că soluțiile corporative pentru managementul portofoliului de proiecte și programe ies în prim-plan. Aceste soluții oferă o analiză în timp real a tuturor activităților de proiect din cadrul întreprinderii. În același timp, puteți vedea întreaga situație în ansamblu, din punctul de vedere al diferiților criterii și parametri și din experiența managerilor de proiect, a analiștilor și experților. Capacitatea de a analiza diverse scenarii pentru desfășurarea evenimentelor este deosebit de relevantă în condiții dificile. Managementul riscului este de mare importanță, iar în timpul unei crize este necesară armonizarea sistemelor corporative de management al riscului și a sistemelor de management al portofoliului de proiecte. Pentru ultima componentă, trei sarcini principale vor fi relevante:
1) determinarea cererii și ofertei de resurse pentru depistarea precoce a redundanței sau insuficienței acestora;
2) optimizarea planificării interogărilor și a alocării resurselor folosind metode de analiză a scenariilor;
3) repartizarea globală a resurselor după diverse criterii, atribuiri în timp real.
Managementul financiar este de o importanță deosebită într-o criză. Sistemul de management al portofoliului corporativ (CPMS) face ca fluxurile financiare ale companiei să fie transparente pentru manageri. Criza duce inevitabil la deprecierea activelor, deci sarcinile de gestionare a acestora în conformitate cu obiectivele strategice ar trebui, de asemenea, abordate în cadrul CPMS. Inovațiile sunt de o importanță deosebită în acest moment. Din păcate, în acest moment, multor întreprinderi le este greu să găsească oportunități de dezvoltare inovatoare.
Odată cu trecerea Federației Ruse la un model de piață liberal, Programul cuprinzător de progres științific și tehnologic și consecințele sale sociale și economice, care a existat în URSS până în 1990, a fost redus, iar realizările interne în domeniul dezvoltării inovatoare s-au pierdut împreună cu ea. În același timp, a fost distrus și conceptul de inovații manageriale și sociale interne, fără de care toate noile dezvoltări vor merge treptat către acele țări în care vor fi solicitate. Cu toate acestea, chiar și în astfel de condiții, un model eficient de management al proiectelor de inovare poate aduce rezultate foarte pozitive.
Astăzi, crizele sunt percepute ca o proprietate naturală a sistemelor biologice, sociale, financiare și economice. Specialiştii trebuie să poată lucra, indiferent de ce s-ar întâmpla, prin urmare, în condiţii economice dificile, valoarea managementului profesional de proiect creşte şi mai mult. Să efectueze cu competență măsuri îndreptate împotriva crizei,
să formeze un portofoliu de proiecte pentru a-l depăși cu succes și, mai important, să se pregătească pentru dezvoltarea inovatoare după stabilizarea situației - aceasta este baza succesului.
SURSE
1. Economia chineză a ajuns pe locul trei în lume. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.
2. Glușcenko V.V. Introducere în crizologie. Crizologia financiară. Management de criza. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.
3. Politica economică de stat și doctrina economică a Rusiei. Spre o economie inteligentă și morală. - M.: Expert științific, 2008.
4. Standard eurasiatic pentru managementul proiectelor anti-criză, versiunea 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ ESUP_K_090321_01.pdf.
5. Standard de management de proiect eurasiatic, versiunea 1.2, ECUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.
6.Standard de management de proiect eurasiatic. Extensie pentru proiecte inovatoare, versiunea 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.
7. Karlinskaya E.V. „Provocările inovatoare ale modernității și documentele doctrinei ruse privind inovarea în criză: utopie sau realitate?” http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.
8. Karlinskaya E.V. Aplicarea metodologiilor de proiect pentru managementul inovării în lumea modernă: Raport la Conferința științifică SU-HSE " Management modern: probleme, ipoteze, cercetări”. 20-21 noiembrie 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.
9. Karlinskaya E.V. Standarde, metodologii și instrumente pentru gestionarea inovației întreprinderilor autohtone într-o criză: Actele Conferinței Internaționale a Forumului Internațional X Aniversare " High Tech secolul 21". - M., 2009.
10. Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Managementul proiectelor la întreprinderi aflate în criză în Rusia: modele, metode, aplicații. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.
11. Kudrin A.L. Criza financiară globală și impactul acesteia asupra Rusiei // Questions of Economics. - 2009. - Nr. 1.
13.Modul eurasiatic de management al proiectelor.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.
14. Palagin V.S. Management de proiect în sistemul de tehnologii umanitare înalte. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.
15. Palagin V.S. Tehnologii umanitare înalte ale managementului de proiect rusesc: lucrările Conferinței internaționale a Forumului internațional de aniversare a X-a „Tehnologii înalte ale secolului XXI”. - M., 2009.
16. Palagin V.S. Instrumentalizarea Constituției și a doctrinelor Rusiei în managementul proiectelor naționale. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.
17. Palagin V.S. Standard corporativ pentru managementul proiectelor în 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.
18. Palagin V.S. Standarde mondiale de management de proiect și geopolitică // Managementul companiei. - 2008. - Nr. 5.
19. Palagin V.S. Strategia de dezvoltare a modelelor naționale de management de proiect pentru Rusia: lucrările celei de-a IX-a conferințe științifice internaționale „Rusia: probleme și soluții cheie”. - M., 2008.
20. Palagin V.S. Dezvoltarea teritorială a Rusiei și o abordare sistematică a aplicării standardelor mondiale de management de proiect. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.
21. Palagin V.S., Belyaev M.V. Sistemul de interese naționale și proiectarea strategică națională: lucrările Conferinței științifice internaționale a IX-a „Rusia: probleme și soluții cheie”. - M., 2008.
22. Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Răspunsul nostru la Manifest. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.
23. Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Criza financiară: timpul pentru gestionarea proiectelor. - http://www.epmc.ru/docs/Fincrisis2008.pdf.
24. Kovalev A. Probleme de actualitate ale managementului crizelor bancare // Director financiar. - 2007. - Nr. 11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp
25.ICB - IPMA Competence Baseline, Versiunea 3.0. (2006). Asociația Internațională de Management de Proiect, Editura Van Haren, Zaltbommel, NL.
26. Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor: Ghidul PMBOK®. editia a 4-a. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, SUA.
27. Cu criza tu! // Expert. - 2009. - Nr. 1.
Palagin Vladimir Sergheevici - Ph.D. dr., profesor asociat, CPM, PMP, CEO Centrul de management de proiect eurasiatic (Moscova)
Karlinskaya Elena Viktorovna - Director general al InnIT LLC (Moscova)
Jurnal MANAGEMENTUL PROIECTELOR ȘI PROGRAMULUI ■ 03(19)2009
Care sunt mecanismele și metodele de management anti-criză? Cum se realizează managementul anti-criză al întreprinderii? De unde să comanzi serviciile unui manager anticriză?
Este suficient pentru tine situație tipică. Un alt an financiar s-a încheiat. Se formează și se depune raportarea întreprinderii. Problemele nu au scăzut însă după aceea, ci dimpotrivă.
Taxele trebuie plătite, conturile de plătit cresc, au început să apară delincvențe la creditele bancare, salariile personalului sunt sub media industriei, furnizorii refuză să amâne plățile. Poza, sincer, este tristă, există o criză.
Dar nu există situații fără speranță. Cel mai important este să găsești soluția potrivită din timp!
Eu, Alla Prosyukova, vă voi spune despre un lucru astăzi. cale eficientă depășirea tuturor acestor probleme în companie - Management de criza.
Chiar dacă compania ta nu are probleme, afacerea este înfloritoare, elementele de bază ale managementului crizelor nu vor strica. Cum se spune: "Precautia este ca o inarmare"!
Asadar, haideti sa începem!
1. Ce este managementul crizelor și spre ce se urmărește
Îmi propun să definesc conceptul principal al subiectului încă de la început.
Proceduri care vizează îmbunătățirea activităților financiare și economice ale companiei, permițându-i acesteia să iasă din criză.
Principalele sarcini ale unui astfel de management sunt:
- prevenirea situațiilor negative la nivelul întreprinderii;
- recunoașterea crizei;
- depășirea consecințelor acestora;
- atenuarea proceselor de criză.
Managementul anti-criză este solicitat atât în timpul unei crize, cât și în scopuri preventive.
Prevenirea include:
- monitorizarea activitatilor companiei;
- detectarea în timp util a proceselor negative;
- evaluarea activității diviziilor companiei;
- dezvoltarea unui set de măsuri pentru prevenirea fenomenelor de criză.
Managementul crizelor presupune:
- stabilizarea situației financiare a întreprinderii;
- creșterea volumului vânzărilor;
- optimizarea cheltuielilor companiei;
- creșterea profitului;
- rezolvarea conflictelor interne.
2. Care sunt metodele de management anti-criză - 5 metode principale
Orice management implică utilizarea unei game întregi de proceduri diferite. Anti-criză nu face excepție.
Vă propun să faceți cunoștință cu cele mai populare metode.
Metoda 1: Reducerea costurilor
În timpul unei crize, compania, de regulă, se confruntă cu dificultăți financiare. În acest caz, utilizarea unei astfel de metode de management anticriz ca reducerea costurilor este justificată.
Costurile sunt reduse prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt legate de activitatea de bază a companiei, optimizarea costurilor cu personalul etc.
Exemplu
Un prim exemplu al acestei metode ar fi criza din 2009 de la Ford. Problemele producătorului auto la acea vreme au fost observate pe toate fronturile.
Cele mai importante au fost:
- criza economică sistemică;
- răscumpărarea de acțiuni de către concurenți;
- conflicte interne;
- scăderea încrederii consumatorilor.
Principalele au fost asociate cu greve ale personalului care cereau o majorare a salariilor cu 30%. Compania nu-și putea permite creșterea nici măcar cu 15%.
În acest moment, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a reduce costurile întreprinderii, inclusiv costurile cu personalul.
Conducerea adoptată urmatoarele solutii: reduceți numărul de angajați cu 1200 de persoane, reduceți fond de bonusuri, pentru a reduce plățile către acționari.
Măsuri similare, în combinație cu reducerea gama de modele mașinile produse au făcut posibilă depășirea cu succes a crizei.
Metoda 2: Creați rapoarte optime
Pentru activitățile unei întreprinderi de criză, formarea unei raportări optime, adică capabilă să reflecte în mod obiectiv starea de fapt a companiei, are o importanță deosebită.
Se bazează pe analiza mișcării Baniși profitabilitatea firmei cu probleme.
Metoda 3. Reorganizarea structurii firmei
Managementul crizelor folosește reorganizarea firmelor sub formă de separare și/sau separare. Această metodă vă permite să stabilizați financiar poziția companiei, să preveniți pierderea valorii sale de piață, să diversificați capitalul.
Metoda 4. Creșterea fluxului de numerar
Creșterea fondurilor face posibilă realizarea măsurilor anticriză. Aici este important să se determine corect modalitățile prioritare de creștere a fluxului de numerar al întreprinderii.
Alegerea metodelor este destul de largă, le vom analiza mai detaliat mai jos.
Metoda 5. Determinarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei
O analiză a activității unei firme de criză servește drept bază pentru dezvoltarea unei strategii anticriză. Această strategie se modifică sub influența multor factori ai mediului intern și extern al întreprinderii.
Este important să le luăm în considerare pe toate. Doar cu această abordare, managementul anticriz va fi eficient.
Definirea unei strategii anti-criză poate fi împărțită condiționat în 3 etape:
- Diagnosticare cuprinzătoare a companiei;
- Ajustarea obiectivelor si misiunii companiei in functie de rezultatele obtinute.
- Alegerea unei strategii alternative care poate scoate compania dintr-o situație de criză.
3. Cum să scoți compania din criză - 6 pași importanți
Situația dificilă din economie, sancțiunile internaționale, cursurile de schimb ridicate complică activitățile aproape oricărei întreprinderi rusești.
Pentru a preveni dezvoltarea crizei, este necesar să se cunoască principalele etape ale retragerii companiei din situația actuală.
Etapa 1. Determinarea epicentrului crizei
Concluzia companiei din criză trebuie să înceapă cu definirea unui sit în activitățile sale, care a devenit punctul de plecare. Aceasta poate fi o creștere necontrolată a costurilor de producție, o deteriorare a calității produsului, nerespectarea relațiilor contractuale, o creștere a creanțelor etc.
Doar o definire exactă a epicentrului crizei ne va permite să dezvoltăm măsuri anticriză eficiente.
Etapa 2. Lucrul cu personalul
Managementul personalului în dificultățile financiare ale unei companii este cea mai importantă componentă a managementului anticriză.
Într-o astfel de situație, este necesar să se efectueze acțiunile prezentate în tabel:
№ Eveniment Conţinut 1 Optimizarea numărului și structurii personalului Revizuirea tabloului de personal, formarea de noi descrierea postului, refuzul serviciilor angajaților care efectuează operațiuni (îndatoriri) minore, lucrează cu fracțiune de normă etc. 2 Suport informațional Echipa trebuie să fie conștientă de starea reală a lucrurilor din companie - lipsa de informații dă naștere la zvonuri și destabilizază situația 3 Crearea unui microclimat favorabil în echipă Eliminați neînțelegerile, dezacordurile din echipă și orice alte situații care pot duce la conflicte 4 Instruire Recalificarea angajaților în conformitate cu noile condiții și cerințe de criză Practica arată că astfel de acțiuni sunt capabile să stabilească echipa pentru a rezolva noi sarcini strategice.
Etapa 3. Reducerea costurilor
Reducerea costurilor trebuie să fie rezonabilă. Este foarte rău când această procedură afectează negativ calitatea produselor și serviciilor oferite.
De obicei, reducerea costurilor se realizează prin:
- reducerea costurilor cu materialele (cumpărarea de materii prime și componente mai ieftine, utilizarea tehnologiilor care economisesc resursele, încheierea de contracte cu furnizorii locali);
- reducerea finanțării pentru cercetare și dezvoltare;
- reduceri de salarii;
- reglementarea sortimentului;
- cheltuieli pentru nevoi administrative si economice etc.
Cu ajutorul unui profesionist, este necesar să analizați toate costurile articol cu articol. Cu siguranță vor exista poziții care pot fi reduse sau optimizate.
Etapa 4. Promovarea vânzărilor
Există multe modalități de a stimula vânzările. Alegerea specifică depinde de tipul de activitate al companiei.
Deci, dacă este necesar să se stimuleze vânzările la întreprinderi comerciale, atunci se aplică vânzările, promoțiile.
Dacă stimulăm vânzările unei întreprinderi de producție, atunci aceasta este corespondența oferte comerciale pe baza potențialilor clienți, carduri de reducere, soluții complexe de service clienți, utilizarea sistemelor CRM pentru procesarea cererilor clienților.
Etapa 5. Optimizarea fluxului de numerar
Compania optimizează fluxurile de numerar printr-o serie de activități.
Aici sunt câțiva dintre ei:
- reconcilierea zilnică a soldului disponibilității fondurilor;
- formarea registrului de plati;
- promovare venituri neexploatare prin vânzarea de echipamente, materiale etc. nefolosite;
- reduceri pentru clienții care achiziționează produse contra cost;
- reducerea duratei creditului comercial;
- creșterea vânzărilor;
- conservarea mijloacelor fixe neutilizate (va reduce impozitul pe proprietate).
Etapa 6. Restructurarea conturilor de plătit
Una dintre etapele importante ale managementului anticriz este restructurarea datoriei existente față de creditori.
Acest lucru se poate face prin atribuirea creanțelor dumneavoastră către creditorii companiei. Avantajul acestei metode este reducerea costului deservirii creditorilor, în timp ce nu este nevoie să devii fonduri.
De asemenea, folosit:
- rate;
- schimb de datorii cu titluri de valoare;
- anularea datoriilor.
4. Cine oferă servicii de gestionare a crizelor - o privire de ansamblu asupra companiilor TOP-3
Managementul crizelor este un proces complex. Eficiența depinde în mare măsură de specialiștii implicați în dezvoltarea și implementarea procedurilor și proceselor necesare.
Îmi propun să facem cunoștință cu o selecție de companii implicate profesional Management de criza.
Compania din Moscova „Navigator-Consult”, fondată în 2003, este specializată în trei domenii: audit, consultanță și evaluare.
Detalii despre principalele activități ale Navigator-Consult LLC sunt prezentate în tabel:
Toți auditorii și evaluatorii companiei au certificate și certificate de calificare, experiență vastă de specialitate. Raspunderea profesionala a angajatilor este asigurata de Alfa Insurance.
Compania este specializata in consultanta in restaurante.
Servicii principale:
- sprijin pentru activitățile instituțiilor;
- proiecta;
- Design si constructii;
- Management de criza;
- auditul restaurantelor;
- servicii de intermediere.
Pe baza unei analize profunde, cuprinzătoare, echipa profesionistă RESTCONSALT este capabilă să dezvolte o strategie care crește eficiența și profitabilitatea oricărei unități de catering.
„BusinessHelper” oferă clienților săi asistență în afaceri și oferă servicii în domeniul consultanței în management. Compania operează în toate regiunile Federației Ruse.
Avantajele companiei:
- lucrează pentru rezultat;
- solutii individuale pentru fiecare client;
- diagnosticare profundă a organizației, ținând cont de caracteristicile specifice;
- Toți angajații sunt practicieni cu o vastă experiență în domeniul lor.
5. Cum să crești rezistența unei întreprinderi la o criză - 3 sfaturi utile
Boala este mai ușor de prevenit decât de vindecat. Acest adevăr comun este cunoscut tuturor. Este relevant și pentru „sănătatea” întreprinderilor și organizațiilor. Până la urmă, criza companiei este și un fel de boală. Și, prin urmare, este necesar să se efectueze măsuri preventive pentru a preveni dezvoltarea acestuia.
Cum să o facă? Citiți sfatul meu.
Sfat 1. Diagnosticați periodic fenomenele de criză la întreprindere
Datorită profesiei mele principale, de multe ori trebuie să mă ocup de documentația diferitelor companii. Deci, pentru mulți, raportarea managementului este într-o stare deplorabilă.
Chiar dacă este efectuată, datele sale nu sunt analizate, sau sunt analizate superficial. O situație similară se dezvoltă și în contabilitate. Desigur, într-o astfel de situație, semnele importante ale unei crize a berii sunt ratate.
Sfatul meu: nu neglijați analiza tuturor tipurilor de raportare! Acest lucru va face posibilă diagnosticarea în avans a fenomenelor de criză ale întreprinderii și luarea măsurilor necesare în timp util.
Sfat 2. Folosiți serviciile unui manager de criză
Dacă o criză este în prag, atunci este mai bine să nu încerci să o rezolvi singur. Invitați un specialist - un manager anti-criză. Serviciile sale sunt utile nu numai în vârful crizei, ci și la primul semn de tensiune în activitatea companiei.
Managerul va efectua o analiză SWOT cuprinzătoare, va dezvolta un plan de acțiune pentru a evita cataclismul și pierderile majore, va optimiza fluxurile de numerar și costurile.
Sfat 3. Nu întârzia folosirea mecanismelor anticriză
La primele simptome ale unei crize viitoare, măsurile anticriză ar trebui aplicate imediat. Nu ar trebui să te aștepți la asta "se va dizolva de la sine".
Amintiți-vă, dacă barca s-a crăpat și nu este reparată la timp, atunci se va scufunda. Așa că nu duceți problema la dezastru!