S-au scris deja multe despre criză, cauzele ei, manifestările negative și modalitățile de a o depăși. Printre recomandări sunt multe care merită atenție și pot fi folosite în practică reală. Dar este foarte important să înțelegem că principala condiție pentru orice muncă de succes este consecvența, care într-o criză devine un atribut extrem de necesar al managementului afacerii. Mai jos se încearcă prezentarea sistematică a tuturor măsurilor anticriză. Sistemul este prezentat în fig. 1, are forma unui pește, care se numește diagrama Isshikawa.
Orez. unu.
Să dăm descriere scurta fiecare dintre factorii prezentaţi în schema generală. Toate cele care urmează reprezintă o încercare de a integra în mod sistematic un set holistic de măsuri Management de criza. Aceasta nu înseamnă că toate trebuie luate măsuri. După examinarea conținutului acestui paragraf, managerul însuși trebuie să aleagă ce i se potrivește cel mai bine și pe ce ar trebui să-și concentreze eforturile.
Ajustarea strategiei. După cum știți, peștele începe să se deterioreze din cap. Prin urmare, este necesar să începem prin a ajusta strategia. Lăsând neschimbată misiunea companiei, viziunea acesteia ar trebui reconsiderată, refuzând, aparent pentru o vreme, să atingă obiective mari ambițioase. Deși condițiile crizei pot provoca apariția unor noi obiective ambițioase, de exemplu, în ceea ce privește captarea pieței companiilor falimentare sau achiziționarea de companii mai slabe, care au șanse mici de supraviețuire. Trebuie amintit că criza creează condiții suplimentare pentru dezvoltare, dacă utilizați corect oportunitățile care apar.
Reconsiderați-vă atitudinea față de criză pe baza următorilor factori pozitivi:
- Criza stimulează consolidarea:
- ieftinirea activelor va duce la faptul că cei slabi vor muri, cei puternici vor deveni și mai puternici,
- consolidarea va avea loc cel mai probabil în comerțul cu amănuntul alimentar și bunuri de uz casnic, bănci, farmacii etc.
- Managerii vor primi practica de a gestiona într-o criză.
- Va avea loc o reevaluare a sistemului de riscuri, care au fost luate în considerare prea formal în ultima perioadă. După criză, managementul riscului va deveni un instrument de management mai eficient.
- Mai multe „bule de săpun” sunt „suflate”, în special, stocuri, imobiliare, petrol, metale...
- Poziția jucătorilor autohtoni puternici poate fi întărită printr-o posibilă reducere a concurenței din importuri și oportunități suplimentare de export.
Factorii enumerați sunt numiți aici mai degrabă condiționat. Vor fi pozitive pentru cei care pot dispune de ele. Și aceasta poate fi noua strategie a companiei.
Creșterea productivității.Într-o criză, factorul decisiv în menținerea eficienței companiei este viteza. Se pare că binecunoscuta formulă a relativității generale funcționează în afaceri: E=mc2 , însă, cu unele amendamente. E este performanța (performanța) afacerii, m este masa (volumul) resursei utilizate și c - rata la care este utilizată această resursă. Ideea aici este că viteza este luată în pătrat, adică. are un ordin de mărime un impact mai mare decât cantitatea de resursă utilizată. În perioada care a precedat criza, cea mai mare parte a companiei, pentru a spune ușor, „s-a relaxat oarecum”. Accentul principal era pe masă m , și nu în viteză: a fost angajat un personal mare de „back office”, în continuă creștere salariu specialiști cheie, realizând importanța lor, specialiști cheie au cerut condiții confortabile (mașini personale scumpe), cheltuielile de ospitalitate au crescut constant, au fost construite sau închiriate birouri scumpe. Această listă ar putea fi continuată. Lucrurile au ajuns la punctul în care tinerii absolvenți ai universităților din capitală au cerut un salariu de pornire de 1.000 de dolari. În același timp, nimeni nu s-a gândit la viteză.
A venit criza și a pus totul la locul lui. A avut loc o reevaluare rapidă a valorilor. Întrebarea a fost pusă pe net: „Domnilor, manageri bine plătiți, dacă nu ați fost în stare să prevăzuți criza și acum nu puteți depăși consecințele ei, atunci de ce primiți o remunerație mare și de ce faceți afaceri deloc nevoie de voi. Fie porniți viteza mare a activității dvs., fie - la revedere, doar la revedere și nu la revedere. Doar cei care pot lucra eficient vor rămâne. Dar a fi eficient nu înseamnă a alerga rapid prin birou. Este necesar să se analizeze rapid și în detaliu toți factorii de creștere a productivității afacerii, dacă este posibil, excluzând toate activitățile care nu aduc valoare proceselor de afaceri. Aceasta se referă atât la procesele tehnologice, cât și la cele operaționale. În cele mai multe cazuri, accelerați procese tehnologice destul de dificil, deoarece calitatea poate avea de suferit. În același timp, majoritatea proceselor organizaționale au rezerve uriașe de accelerare. Și aici nu este necesar să reduceți neatenționat personalul, economisind costuri. De obicei, dimpotrivă, pentru a crește productivitatea, trebuie suportate costuri suplimentare. La o întreprindere binecunoscută autorului pentru revizia puțurilor de gaze, în loc de un operator, la o anumită etapă a ciclului tehnologic, au început să folosească două, adică. costuri crescute. Ca urmare, timpul de nefuncţionare a echipamentului a fost redus la zero, iar rata de reparare a puţurilor a crescut. Și viteza, așa cum spune formula lui Einstein, este la pătrat. În combinație cu alte tehnici similare, cantitatea de muncă efectuată de o echipă în timpul schimbului său a crescut. În cele din urmă, a devenit posibilă reducerea totală a uneia dintre cele cinci echipe permanente, fără a pierde cifra de afaceri totală. Profitul companiei a crescut brusc din cauza reducerii costurilor fixe.
Această rețetă nu este universală - este utilă atunci când producția are o cantitate mare de cheltuieli fixe. După cum spuneau înțelepții antici, adevărul este întotdeauna concret. În fiecare caz, este necesar să găsiți acele modalități de îmbunătățire a productivității care sunt acceptabile pentru o anumită afacere. Și nimeni, cu excepția specialiștilor care lucrează la întreprindere, nu o poate face mai bine. Adevărat, anumite instrumente pot fi recomandate acestor specialiști.
Un astfel de instrument este Teoria Constrângerilor (TOC) propus de E. Goldratt. Rețineți că aceasta sistem complet tehnologii, care în esența sa reproduce modelul verigii celei mai slabe, binecunoscut în tehnologie. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să vă concentrați eforturile? Pe veriga cea mai slabă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, indiferent cum le-am întări pe restul. Cu alte cuvinte, efortul depus în constrângeri nu va determina îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.
Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Theory of Constraints (TOC). El a descris-o chiar și în romane care demonstrează utilizarea tehnologiei TOC.
Schimbarea atitudinii față de marketing. Temerile tuturor agențiilor de marketing aflate în criză sunt justificate prin faptul că „acum toate companiile vor începe să reducă bugetele de marketing”. Într-adevăr, acest lucru se observă într-adevăr în timpul unei crize: fiind în panică, companiile încep să reducă ceea ce se pot lipsi temporar. Acesta este, în primul rând, costul instruirii și promovării produselor pe piață. Asemenea măsuri par justificate doar la unele, poate chiar în stadiul inițial al dezvoltării crizei. Dacă această strategie continuă în viitor, compania s-ar putea să-și piardă pur și simplu avantajul competitiv. Personalul nu va putea rezolva sarcinile pe care managementul le stabilește, iar piața va uita treptat de aceste avantaje competitive.
Practic, există două atitudini alternative față de marketing într-o companie.
Alternativa 1. Marketingul este politica consumatorilor din cadrul companiei, forțând compania să se schimbe fără probleme în direcția dorită de majoritatea consumatorilor. Companiile se adresează consumatorilor de pe piață astfel:
- „Îți vom oferi tot ce vrei dacă devii clienții noștri fideli.”
- „Suntem pregătiți să cheltuim mulți bani, dacă ați fi clienții noștri”.
Alternativa 2. Marketingul trebuie să fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul trebuie să măsoare costurile de promovare a produselor cu rezultatul care se obține în urma a numeroase programe de marketing din punct de vedere al unor indicatori economici de înțeles, precum profitul, cash flow-ul etc.
Într-o criză, va avea loc o schimbare în direcția celei de-a doua alternative. Dar se poate realiza în diferite moduri. Proprietarul și conducerea companiei pot lua prima cale radicală. Este ușor să reduceți pe cât posibil personalul de marketing al companiei, în timp ce reduceți bugetele tuturor programelor de marketing. Problema se întreabă dacă acest lucru va avea un efect economic. Fără îndoială că da! Reducerea costurilor totale cauzată de o astfel de reducere va duce la o creștere a profiturilor și a fluxului de numerar: „Mulțumită marketingului, ne-a ajutat să economisim costuri și, după cum știți, banii economisiți sunt bani salariali”.
A doua cale în cadrul alternativei de marketing profitabile implică un comportament conștient: 1) evaluăm cu sobru situația, 2) căutăm noi oportunități. Care este primul lucru de evaluat? Majoritatea companiilor produc mai multe tipuri de produse și le oferă pe piețe diferite. O unitate operațională poate deservi mai multe piețe simultan, cu perspective diferite. În aceeași zonă de cerere pot funcționa diferite unități de operare. Deci câte linii de activitate are compania de fapt? De ce este important. Aici funcționează binecunoscuta regulă 80/20: 80% din rezultatele oricărei activități sunt asigurate de 20% din eforturi. Într-o criză, o companie nu își poate permite să împrăștie resurse pe activități non-core (neprofitabile). În primul rând, merită să focalizezi atenția marketerilor asupra produselor și activităților promițătoare, concentrând toate costurile de marketing pe acest segment.
Managementul factorilor economici. Principala manifestare a crizei de care suferă afacerile este lipsa banilor. Pe fig. 2 este o diagramă care explică cauzele și manifestarea lipsei de bani.
Orez. 2.
Deci, există doar trei motive principale: 1) compania nu reușește să vândă foarte mult, 2) compania suportă costuri mari, 3) compania nu știe să gestioneze capital de lucru. Aceste trei motive s-ar putea să nu apară în circumstanțe standard, fără criză, dar în condiții de criză au apărut din cauza lipsei de dorință a conducerii de a se reorganiza pentru a lucra în condiții noi. Cel mai rău dintre toate, atunci când toate cele trei cauze apar în același timp, ceea ce se întâmplă cel mai adesea. După cum puteți vedea din diagramă, indicatorii care semnalează conducerii că a apărut o problemă sunt profitul și fluxul de numerar. Pe ce ar trebui să se concentreze mai întâi echipa de management pentru a reduce măcar impactul problemei lipsei banilor - asupra profiturilor sau asupra fluxului de numerar. Profitul este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru obținerea de bani. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea companiei de a genera bani, aceasta trebuie să facă profit. În condiții standard, fără criză, această condiție este considerată de neclintit. Dar într-o criză, trebuie să generați bani în orice fel și să faceți acest lucru rapid. Ce se întâmplă în timpul unei crize? Vânzările sunt în scădere. Acesta este un motiv profund. Nu se poate remedia rapid - piețele se micșorează. Compensarea parțială pentru scăderea vânzărilor poate apărea din cauza reducerii costurilor. Acesta este ceea ce companiile „știu cum” să facă cel mai bine. Dar nu este un fapt că reducerea costurilor nu va duce la o scădere și mai mare a vânzărilor, ceea ce va duce în cele din urmă la pierderi și mai mari. Am discutat despre această posibilitate când am analizat aspectele de marketing.
În timpul unei crize, o companie are nevoie de timp pentru a-și restructura activitățile în raport cu condițiile de criză: micșorarea, tăierea unor activități, optimizarea personalului. După o astfel de restructurare, compania va învăța să trăiască într-un mod nou și să facă profit, cel mai probabil în volume mai mici, dar adecvate piețelor în scădere. În timpul acestei restructurari, compania nu va putea trăi fără bani. Prin urmare, banii trebuie făcuți sau economisiți cu orice preț. Deci, din cei doi indicatori ai schemei din Fig. 2 mai important este indicatorul fluxului de numerar operațional, mai degrabă decât profitul, cel puțin pentru primele etape criză.
Și aici intervine tehnologia Total Money Management, sau TCM, din termenul englezesc Gestionarea totală a numerarului. Esența TCM se manifestă în implementarea practică a următoarelor două prevederi fundamentale:
- 1) toate aspectele activităților întreprinderii trebuie să implice resurse financiare disponibile sau fundamental disponibile;
2) fiecare angajat al întreprinderii poate influența starea resurselor financiare prin aplicarea zilnică a unor reguli simple.
În multe situații reale, managerii întreprinderilor în cursul activităților lor nu realizează importanța excepțională a banilor. Ei nu înțeleg că banii sunt un activ complet lichid. Având bani, o întreprindere poate rezolva absolut toate problemele, atât tehnologice, cât și de marketing și toate celelalte. Acest lucru este deosebit de acut în vremuri de criză. Scopul pragmatic al TCM este de a crea un sistem care:
- pe de o parte, contribuie la generarea eficientă a fluxurilor de numerar,
- iar pe de altă parte, contribuie la utilizarea nu mai puțin eficientă a acestora, din nou cu scopul de a genera fluxuri de numerar ulterioare.
Este important de înțeles că TCM nu constă numai din sloganuri „Economisește bani” care trebuie postate în întreaga firmă pentru a reuși. Acesta este departe de a fi cazul: TCM este, în primul rând, un sistem care acoperă toate activitățile companiei. Figura prezintă principalele blocuri ale TCM.
Orez. 3.
Natura sistemică a conceptului TCM se manifestă nu numai prin faptul că fiecare unitate funcțională și chiar fiecare persoană joacă un rol în implementarea orientărilor strategice, ci și prin faptul că se poate crea un efect suplimentar la joncțiunea dintre unități. Cu alte cuvinte, îmbunătățirile unuia dintre blocurile prezentate în figură pot provoca modificări în alte blocuri, astfel încât efectul cumulat poate fi fie mai mare, fie mai mic decât suma celor două efecte individuale.
Transformarea activităților de investiții și financiare. Este general acceptat că în timpul unei crize, activitatea investițională ar trebui redusă. Practica reală dovedește acest lucru, judecând după numeroasele rapoarte privind suspendarea sau încetarea construcției de noi unități de producție, anularea anterioarelor deciziile luate despre investiții. Reducerea activității investiționale se datorează faptului că 1) pur și simplu nu există suficiente fonduri, 2) perspectivele pentru noi proiecte de investiții sunt neclare.
În același timp, criza oferă o oportunitate de a crește activele companiei și de a extinde sfera de activitate a acesteia prin absorbția altor întreprinderi mai slabe. Nu există nicio îndoială că într-o perioadă de criză are loc o redistribuire a proprietății - cei puternici îi absorb pe cei slabi.
Deci, transformarea activității investiționale ar trebui luată în considerare din două poziții:
- 1) dezvoltarea unei atitudini față de deciziile de investiții luate înainte de criză,
2) analiza oportunităților de creștere a activității investiționale prin achiziționarea de noi active, folosind o probabilă scădere a prețului acestora.
Într-o criză, procedurile și tehnologiile utilizate pentru desfășurarea activității de investiții în sine ar trebui revizuite. Iată caracteristicile tipice ale activității de investiții a companiilor naționale:
- Sarcina de dezvoltare a investițiilor, care este importantă pentru afaceri, este rezolvată prin externalizare (atribuită unei companii de consultanță).
- Închis produse software precum Project Expert, care nu oferă proprietarului și conducerii o viziune transparentă asupra afacerii.
- Accentul este pus pe prognoza fluxului de numerar și calculul indicatorilor standard (VAN, IRR, DPB) fără o perspectivă profundă a economiei practice a proiectului. Totodată, alegerea ratei de actualizare nu corespunde specificului finanțării proiectelor.
- Analiza investiției durează 2-4 luni și se încheie cu o descriere destul de greoaie, care conține multe detalii inutile.
- Adesea, nu este posibil să se urmărească o legătură directă între o idee de afaceri și/sau îmbunătățirea tehnologică și economia proiectului.
Într-o criză, acest lucru nu este bine. sarcina principală Proiectarea investițiilor într-un mediu de criză este după cum urmează:
O facem pentru noi înșine, rapid și fără erori.
Deci, ca și până acum, viteza și calitatea deciziilor luate. Sunteți de acord că nu este nimic mai simplu decât să luați o decizie de a cumpăra companii care își pierd rapid eficacitatea, drept urmare proprietarii lor sunt gata să le vândă ieftin. Si apoi, ce? Revinde cuiva la un preț mai mare. Aceasta este ceea ce fac de obicei așa-numiții investitori de portofoliu. Nu este sigur că această operațiune speculativă va avea succes. Deci, trebuie să cumpărați, urmând obiectivele strategice. În timpul crizei, preluarea companiilor slabe va fi efectuată în principal de un investitor strategic. Acesta din urmă, prin definiție, va căuta să dezvolte obiectul achiziționat pentru a câștiga și mai mulți bani pe el.
Investitorul strategic are două probleme. În primul rând, trebuie să acționați rapid, altfel un alt investitor strategic va merge înainte. În al doilea rând, nu poți lua o decizie greșită, altfel banii cheltuiți nu vor fi returnați. Pentru a minimiza riscurile acestor două greșeli, tehnologiile de investiții utilizate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
- Tehnologia trebuie să permită concluzii rapide și corecte despre fezabilitatea investițiilor.
- Tehnologia trebuie să fie flexibil, adică capabil să facă mai multe recalculări în funcție de condițiile în schimbare.
- Tehnologia trebuie să fie individual, adică reflectă caracteristicile afacerii existente și solicitările speciale ale proprietarilor și managementului de vârf.
- Tehnologia trebuie să fie deschis si transparent: trebuie urmărită apariția fiecărui indicator ( larg utilizat Project Expert nu îndeplinește această cerință).
- Tehnologia trebuie să fie cât mai clar pentru un posibil investitor potențial: este suficient să arăți previziuni de marketing justificate și să arăți tabele financiare, iar investitorul este gata să ia o decizie.
Dacă o companie deține o astfel de tehnologie, este capabilă să evite aceste greșeli. În caz contrar, întreprinderile cu un rezultat economic negativ vor fi cumpărate și revândute.
Activitati financiare companiile aflate în criză apare în cele mai stresante condiţii. În esență, toate întreprinderile trec la o rație financiară de foame. Aceasta se referă în primul rând la sursele de creditare de finanțare.
Având probleme cu banii, șeful companiei nu ar trebui să le „șteargă” pe toate pentru criză. O criză, chiar și una externă, dezvăluie de fapt problemele ascunse ale companiei. Există trei grupuri de motive care conduc compania la o lipsă de bani. Prima grupă include motive de piață, care pot fi atât externe, cât și interne. Acestea sunt, în primul rând, o scădere a volumelor de vânzări și neajunsuri în managementul sortimentelor. Într-adevăr, volumele vânzărilor pot scădea din cauza unei cauze externe, de ex. din cauza scăderii pieței sau poate fi rezultatul unei strategii de marketing imperfecte a companiei. Chiar dacă piețele se micșorează, strategia de marketing trebuie să găsească o modalitate de a menține volumul. Printre cauzele interne ale deficitului de bani se numără imperfecțiunea sistemului de management financiar, care se manifestă în
- lipsa contabilitatii de gestiune
- planificare financiară defectuoasă
- calificarea scăzută a managerilor financiari,
- structura de management financiar suboptima,
- pierderea controlului asupra costurilor.
Criza externă emergentă ar trebui să dezvăluie toate cauzele interne, sporind perfecțiunea tuturor aspectelor activităților companiei, în fața cauzelor externe obiectiv existente.
Ce să faci pentru a reduce lipsa de bani. În primul rând, nu trebuie să cedeți în panică și să prezentați sistematic direcțiile în care este necesar să acționați. Sistemul de măsuri prezentat în fig. 4 pare foarte simplu.
Orez. patru.
După ce a construit un fel de pat Procrustean al sistemului, este necesar să ne gândim în detaliu la modalitățile posibile. Aceste măsuri vor varia de la companie la companie. Mai jos este o listă cu cele mai tipice măsuri pentru fiecare dintre grupuri.
- Măsuri pe termen scurt pentru creșterea fluxului de bani:
- vânzarea sau închirierea activelor imobilizate,
- raționalizarea gamei de produse,
- restructurarea creantelor in instrumente financiare,
- utilizarea plății anticipate parțiale,
- dezvoltarea unui sistem de reduceri pentru cumpărători,
- atragerea surselor de creditare de finanţare pe termen scurt.
- Măsuri pe termen scurt pentru reducerea fluxului de bani:
- reducerea costurilor,
- amânarea plății obligațiilor,
- utilizarea reducerilor furnizorilor,
- revizuirea programului de investiții,
- planificarea taxelor,
- decontări și compensări de facturi.
- Măsuri pe termen lung pentru creșterea fluxului de bani:
- emisiune suplimentară de acțiuni și obligațiuni,
- restructurarea companiei - lichidare sau separare în unități de afaceri separate,
- căutarea unui investitor strategic,
- caut un investitor de portofoliu.
- Măsuri pe termen lung pentru reducerea fluxului de bani:
- contracte pe termen lung care prevăd reduceri sau plăți amânate,
- planificarea taxelor.
Este clar că nu toate măsurile de mai sus sunt disponibile în mod egal într-o criză, acest lucru se aplică, de exemplu, emisiunii suplimentare de acțiuni sau obligațiuni. Cu toate acestea, o căutare sistematică a oportunităților financiare ar trebui să conducă la succes.
Mega sistem motivațional. Acest aspect al programului de ansamblu de transformare a activităților companiei în criză este prezentat în diagrama din fig. 1 sub formă de coadă de pește. După cum știți, cu ajutorul cozii, peștele își mărește viteza de mișcare. Acesta este sensul sistemului mega-motivațional. Toți factorii de mai sus de restructurare a activităților companiei ar trebui să înceapă să funcționeze foarte repede, așa cum mulți lideri le place să spună: „Trebuie să o fac ieri”. Cum să faci totul să înceapă să funcționeze cât mai curând posibil? Răspunsul fundamental este simplu: este necesar să punem personalul companiei în condiții în care ei înșiși vor fi interesați sau obligați să o facă. Îmi amintesc un fragment din filmul „Peculiaritățile vânătorii naționale”, când o vacă a fost transportată într-un depozit pentru bombe a avionului. Ea nu a putut fi ejectată din depozitul de bombe. Atunci comandantul a spus-o foarte figurat: „dacă vrei să trăiești, nu te vei supăra atât de mult”.
Acesta este sensul fundamental al termenului de megamotivare. Megamativarea poate fi implementată în două moduri polare:
- 1) reducerea N% din personal, motivând restul cu posibilitatea de a continua munca,
2) treceți la plata după rezultat, oferind oamenilor posibilitatea de a câștiga prin atingerea obiectivelor mai înalte care apar ca urmare a crizei.
Prima modalitate este banală, dar poate fi eficientă. Efectul final al acestei metode va fi determinat de măsura în care managerul „curăță” corect rândurile personalului său. Dacă personalul rămas se poate „răspândi” pentru ca toată lumea să supraviețuiască, atunci efectul este garantat. Dacă încep să zboare din depozitul de bombe, înseamnă că le-au „curățat” pe cele greșite.
În acest sens, a doua metodă este mai asigurată împotriva erorilor. Personalul companiei este departe de a fi omogen în ceea ce privește abilitățile manageriale și capacitatea de a lucra în condiții de criză. Deoarece nimeni nu are experiență de lucru în condițiile dificile ale unei crize, abilitățile de management ar trebui să se manifeste (sau să apară) în procesul crizei în sine. Acest lucru nu se va întâmpla tuturor. Însă proprietarul sau managerul trebuie să creeze condiții pentru personal care să permită angajaților să înțeleagă singuri dacă abilitățile și aptitudinile lor corespund sarcinilor stabilite. Acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem motivațional care minimizează partea fixă a recompensei și crește fundamental partea variabilă, care va fi determinată de rezultatul obținut. În astfel de condiții, lucrătorii incapabili vor pleca singuri, deoarece nu vor putea să-și rezolve obiectivele și să câștige bani decenti. Această abordare poate fi formalizată folosind KPI, care descriu cantitativ sarcina atribuită angajatului. Tehnologia de determinare a părții variabile este descrisă folosind fig. 5.
Orez. 5.
După cum reiese din diagrama figurii, dacă angajatul atinge valoarea KPI planificată, el primește recompensa planificată. Valoarea remunerației scade proporțional cu o scădere a KPI-ului efectiv realizat și devine zero dacă KPI-ul atins devine mai mic decât o anumită valoare minimă (punctul min din figură). Dacă KPI-ul efectiv realizat devine mai mare decât valoarea planificată, atunci prima crește, dar nu la infinit, ci până la un anumit număr (punctul maxim din figură). Ultima caracteristică a acestui algoritm asigură managerul împotriva subestimarii valorii KPI planificate. În timpul unei crize, întreaga imagine se deplasează la dreapta, stabilind obiective mai mari pentru angajat și permițându-i acestuia să câștige mai mult. Dacă într-o astfel de situație partea permanentă a câștigului se face foarte mică, de exemplu, la nivelul salariului de trai acceptat în țară, muncitorul va fi obligat să facă tot ce este posibil și imposibil să supraviețuiască. Și seamănă din nou cu o vacă într-un depozit pentru bombe.
Abordările enumerate sunt o tehnologie motivațională pentru managerii individuali, un fel de instrument bonus. Dacă proprietarul și managerul gândesc strategic, el trebuie să înțeleagă că acest instrument în sine nu este suficient. El trebuie să analizeze nu doar problemele actuale și cum va trăi compania după criză. Un lider care gândește strategic trebuie să înțeleagă că el singur nu este capabil să scoată compania din criză. Pentru a lucra într-o criză, o condiție critică este prezența sau crearea unei echipe. Doar o echipă puternică este capabilă nu doar să reziste crizei, ci și să obțină noi avantaje. Trebuie să analizezi cine face parte din echipa ta. Ce trăsături și trăsături personale sunt caracteristice membrilor echipei și ce sarcini rezolvă.
Aleșcenkov P.V.
Student în anul 2 la NOU HPE „Institutul de Afaceri și Drept”
Consilier științific Loginova O.B.
Formularea (ajustarea) misiunii organizației în timpul crizei
Astăzi devine clar că actuala criză economică, care a afectat nu numai starea sistemului economic mondial, ci și pe deplin economia rusă, este cea mai profundă din ultimele decenii.În timpul unei crize, aproape toate companiile se confruntă cu o stare de instabilitate și tensiune ridicată - concurența directă și alternativă escaladează brusc, loialitatea consumatorilor și a clienților se prăbușește. În același timp, criza economică este o oportunitate de a vă clarifica scopul, de a determina direcția și strategia afacerii dvs., de a face investiții profitabile, de a obține o creștere a cotei de piață și de a vă asigura profituri stabile.
Pentru a implementa această idee, trebuie să începeți cu primul pas planificare strategica, și anume din luarea în considerare și ajustarea ulterioară a misiunii existente a organizației.
Pentru a corecta misiunea întreprinderii, este necesar să se efectueze o „zdruncinare” mai globală a tuturor și a tuturor, sau, așa cum a devenit la modă să se spună în eșaloanele superioare ale establishmentului mondial, să se facă un „repornire”.
Misiunea este o scurtă expresie a funcției pe care o îndeplinește organizația în societate, adică sensul existenței sale. Declarația de misiune ar trebui să răspundă la următoarele întrebări: ce face organizația? Pentru cine își desfășoară activitățile angajații organizației? În ce segment de piață își desfășoară activitatea? Declarația de misiune descrie motivul existenței firmei (de exemplu, implementarea unui program social, furnizarea de servicii, lupta împotriva bolilor etc.). Conceptul de misiune este folosit în realizarea de imagini atunci când se creează orice fel de imagine.
O companie care schimba simbolurile, imaginea, fara a schimba esenta comportamentului managerial, ca urmare, nu face decat sa multiplice numarul de angajati cinici fata de companie. Liderii înțelepți înțeleg că succesul și prosperitatea companiei sunt în cea mai strânsă și directă dependență de factorii culturali ai dezvoltării afacerii. Imaginea companiei care există în mintea angajaților este imaginea sa internă; imaginea companiei care există în mintea clienților, concurenților, partenerilor, i.e. oameni care nu sunt printre angajați - aceasta este imaginea externă a companiei.
Din cele de mai sus rezultă că elemente structurale imaginea în cursul percepției sale sunt comparate cu criterii obiective (starea reală a lucrurilor) și deja pe această bază sunt evaluate ca fiind bune sau rele, se determină dacă misiunea corespunde valorilor și ideilor de bine și rău împărtășită în societate.
Dezvoltarea (ajustarea) misiunii este o muncă îndelungată și minuțioasă care necesită o coordonare constantă a opiniilor și dorințelor fondatorilor și managerilor companiei cu nevoile personalului de „a fi inspirat de o misiune minunată”.
Există multe moduri de a formula misiunea unei organizații. Unul dintre modelele interesante, în opinia noastră, care sunt folosite pentru a dezvolta (corecta) misiunea este modelul „nivelelor neurologice” (Tabelul 1).
În acest tabel, liniile de jos descriu nivelurile logice inferioare (de zi cu zi, gândire concretă), iar liniile de sus descriu nivelurile logice superioare (gândirea strategică, ideologică). Amestecarea nivelurilor duce de obicei la situații anecdotice (sau tragice) în care oamenii nu se înțeleg.
Documentul „Misiunea companiei” include trei niveluri logice superioare:
Misiuni de destinație;
misiuni de identificare;
misiune-valori.
Luați în considerare, din acest punct de vedere, cunoscuta sintagmă „Eu și prietenii mei avem o tradiție: pe 31 decembrie să mergem la baie” sus nivelurile logice.
Este ușor de observat că propunerea este formulată la primul nivel logic, adică. la nivelul mediului. La al doilea nivel logic (acțiuni), ar putea arăta astfel: „Mergem la baie”. Al treilea nivel logic (strategii și abilități): „Când mergem la baie, ne adunăm cu grijă, ne acordăm psihologic, cumpărăm bere și...” Al patrulea nivel logic (motive și valori): „Mergem la baie pentru că ne simțim bine acolo”. Al cincilea nivel logic (identificare): „Suntem însoțitori de baie”. În cele din urmă, al șaselea nivel (misiuni): „Suntem însoțitori de baie, pentru că ne simțim ca o părticică a culturii ruse”.
Dacă întrebați un european cine sunt kamikazei, el vă va răspunde că kamikazei sunt piloți sinucigași care au lovit echipamentele aliate în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Totuși, să încercăm să luăm în considerare această situație din punctul de vedere al unui samurai care pilota un avion. La începutul secolului al XIII-lea. Trupele lui Genghis Khan, după ce au cucerit China, au adunat flota chineză, și-au pus cavaleria și soldații chinezi pe ea și au pornit să cucerească Japonia. Japonezii se pregăteau pentru apărare, rugându-se zeiței soarelui Amoteras, cerându-i ajutorul. Între timp, flota chineză a intrat într-o furtună: unele dintre nave s-au scufundat, iar unele au fost duse înapoi în China de curent. În timp ce mongolii se pregăteau pentru o nouă expediție, Genghis Khan a murit. Luptele civile au început printre mongoli și nu le-a păsat niciodată de Japonia. În conștiința religioasă japoneză, aceasta a găsit următoarea explicație: zeița soarelui Amoterasu a trimis vântul solar - Kamikaze, care a salvat Japonia. Un samurai care pilota un avion care nu va mai ateriza niciodată a simțit ca o particulă a vântului solar.
Astfel, avem o descriere metaforică a misiunii, care creează o identificare cu o particulă a vântului solar, și anume, identificarea controlează comportamentul uman la niveluri logice inferioare, incluzând acțiuni, strategii, mediu etc. Un profesor de istorie la o școală japoneză este angajat într-un fel de branding, a cărui primă etapă este povestea zeiței soarelui Amoterasu, invazia mongolă și vântul solar. Din punct de vedere tehnic, aceasta este o misiune metaforică care creează o anumită identificare: „Cine era pilotul din avion? Cine sunt? Suntem particule ale vântului solar!” Autoidentificarea, la rândul ei, va determina valorile, acțiunile, strategiile micuțului japonez. Astfel, dacă dorim să influențăm acțiunile, faptele, achizițiile unei persoane, este necesar să ne creăm o identificare care să le definească.
Cu toate acestea, în practica creării unei reputații și branding, nu vedem nicio încercare de a studia serios întregul complex de niveluri neurologice, cu accent pe identificarea în cadrul unei campanii de publicitate a unui singur brand. Mai degrabă, putem vorbi despre tendința de a lucra pe unul, în cel mai bun caz - pe două niveluri.
Cea mai de succes la primele două niveluri - misiune și identificare - a fost publicitatea Băncii Imperiale. Misiune: „La al doilea!” Identificare: „Acuratețea este amabilitatea regilor!” Mai mult, sloganuri, afișe etc. pot fi subsisteme ale metaforei misiunii.
O greșeală tipică în discuția și desfășurarea misiunii, care este ușor de detectat și neutralizat folosind acest model, este încercarea de a formula misiunea la cele mai joase niveluri logice.
De exemplu, „scopul” unei companii este exprimat ca „a face bani”. Dacă o firmă are o astfel de misiune, special dezvoltată sau formată spontan, atunci fără prea multe dificultăți se pot prevedea dificultățile cu care se va confrunta: costuri mari de tranzacție, i.e. eficiență scăzută în situațiile de pe piețele în care banii au devenit „lungi” și a început concurența non-preț. Într-o astfel de situație, investițiile sunt de obicei necesare în zone care nu aduc un efect financiar rapid. O companie care are misiunea de a „face bani” nu este capabilă să supraviețuiască acestei etape. O astfel de companie are o „stabilitate în caz de urgență” scăzută, ceea ce este deosebit de periculoasă într-un mediu instabil. economia rusă. Angajații unei astfel de companii într-o criză se vor salva pe ei înșiși, nu compania.
Acum luați în considerare un exemplu de structură de misiune competentă:
Scop: „un far în marea agitată a afacerilor rusești”;
Identificare: deveniți lider în industrie;
Valori: personal cu înaltă calificare, îngrijire clienți, rentabilitate ridicată, onestitate.
Dacă o firmă care vrea să găzduiască campanie publicitara, a transferat o misiune astfel structurată către o agenție de publicitate, apoi cel puțin o direcție a politicii de informare a companiei devine agentie de publicitate evident: este necesară difuzarea elementelor misiunii cu ajutorul soluțiilor creative către publicul țintă adecvat.
Există o proprietate importantă a misiunii reale care ajută la dezvoltarea publicității. Din punct de vedere al programării neurolingvistice (NLP), misiunea companiei este un atractor. Termenul este împrumutat din teoria auto-organizării, din punctul de vedere al căreia sistemele complexe nu pot fi controlate efectiv prin acțiuni simple, deoarece se auto-organizează și trăiesc conform propriilor legi și sunt doar parțial supuse influențelor exterioare.
În numele „NLP”, partea „neuro” indică faptul că, pentru a descrie experiența unei persoane, este necesar să cunoașteți și să înțelegeți „limbajele creierului” - acele procese neurologice care sunt responsabile pentru stocarea, procesarea și transmiterea de informații.
„Lingvistic” subliniază importanța limbajului în descrierea trăsăturilor mecanismelor gândirii și comportamentului, precum și în organizarea proceselor de comunicare. „Programare” definește gândirea sistematică și procesele comportamentale: „program” în limba greacă înseamnă „o secvență clară de pași care vizează obținerea unui rezultat”.
Un atractor este un punct în jurul căruia se organizează un sistem. Introducerea unui atractor influențează alegerea căii de dezvoltare, comportamentul sistemului și determină în mare măsură viitorul acestuia.
Din punctul de vedere al NLP, nivelurile logice superioare (Scopul, Identificarea, Valorile) pot juca rolul de atractori.
Utilizarea identificării ca instrument de atracție și de gestionare a situațiilor de urgență este descrisă minunat de Kipling în Cartea junglei. Când o turmă de bivoli merg la Mowgli, care se identifică drept bivoli, puiul de om îi spune: „Tu și cu mine suntem de același sânge – tu și eu”. Iar bivolii îl recunosc ca fiind al lor și se supun.
Misiunea companiei îndeplinește funcția de atractor, în jurul căruia „harta” companiei 33 este auto-organizată cu toate oportunitățile și limitările potențiale, abilitățile, strategiile și opțiunile de acțiune.
Misiunea companiei se realizează prin obiective, strategii, alegerea activităților, descrierea postului, lucrați cu personalul.
Pentru a ajusta misiunea într-o criză, managerii de top și șefii diviziilor structurale ale companiei ar trebui invitați să organizeze " masa rotunda„ pe tema „Corectarea misiunii companiei în timpul crizei” conform programului, care include discuții asupra următoarelor aspecte:
Există un plan convenit pentru misiunea organizației?
Sunt toți membrii organizației familiarizați cu misiunea? Care sunt opiniile, ideile, evaluarea lor?
Funcționează misiunea existentă ca un atractor?
Pe ce niveluri neurologice se bazează misiunea actuală?
Ce niveluri neurologice nu sunt afectate? De ce?
Cum se formulează (corectează) misiunea organizației folosind modelul „nivelurilor neurologice”?
32. http://www.nlp.ee 33. Harta este model mental, care descrie teritoriul, adică realitatea obiectivă. Atunci când iau decizii despre cum să acționeze, oamenii și companiile sunt ghidate nu de realitatea obiectivă, ci de ideile lor despre aceasta, de exemplu. carduri. „Harta” este întotdeauna diferită de „teritoriul” pe care îl descrie. Fiecare persoană sau companie are propriul card, care este diferit de cardul altei persoane, companie.
Cursul introduce analiza generală a organizației, cauzele situațiilor de criză în proiecte, căile de ieșire din criză.
Îndeplinirea sarcinilor practice formează abilitățile necesare pentru a recunoaște criza proiectului într-un stadiu incipient al apariției acestuia, pentru a identifica problemele din proiect și rolul acestora în prezicerea crizei, precum și pentru a determina cauzele reale ale crizei în proiect. Și dacă proiectul este deja în criză, atunci cum să ieși cu pierderi minime.
Știi:
- semne ale unei crize iminente;
- principalele faze ale crizei și opoziției în fiecare fază;
- procedura si instrumentele pentru efectuarea analizei de criza;
- abordări pentru rezolvarea problemelor crizei managementului de proiect.
- identificarea simptomelor proiectelor de criză;
- determinați adevăratele motive pentru care proiectul este în criză;
- găsiți cele mai bune modalități de a rezolva situațiile de criză;
- să se familiarizeze cu metode practice de scoatere a proiectelor din criză;
- strategie acțiune ulterioarăîn organizaţie pentru a reduce riscurile proiectelor de criză.
Gestionați oamenii în perioade de criză.
Determinați de ce organizația se confruntă periodic cu proiecte de criză.
Înțelegeți ce trebuie să faceți într-o organizație în care toate (majoritatea) proiectelor sunt în criză.
Învățați lecții din proiectul de criză.
Scopul cursului
Formarea cunoștințelor și abilităților necesare pentru a elimina amenințarea unei crize și modalități de ieșire dintr-o situație de criză.
Publicul țintă
- manageri de proiect,
- lideri tehnici sau ingineri șefi de proiect,
- manageri de risc,
- membrii echipei management de proiect,
- profesioniști ale căror activități sunt legate de procesele de management de proiect.
Pregătirea necesară
- experiență în gestionarea sau participarea la proiecte;
- elementele de bază ale managementului de proiect;
- cunoștințe și abilități în domeniul de aplicare al cursului UP130 „Fundamentele managementului de proiect”
1. Introducere în managementul crizelor
- Crizele și managementul crizelor
- Clasificări de criză
- Crize, probleme, conflicte și riscuri
- Etapele crizelor
- Crize în timpul proiectului
3. Răspunsul
4. Analiza
5. Planificare
6. Acțiune
7. Reacție
8. Criza managementului de proiect în organizație
Certificare
Document primit
certificat pentru dezvoltare profesională, sau Certificat.
Consultanții Strategy Partners Group au analizat experiența globală a companiilor care au depășit criza și strategiile de depășire a crizei, care s-au dovedit a fi cele mai de succes.
Crizele mondiale
Am analizat acțiunile internaționale și companiile ruseștiîn timpul următoarelor crize economice:
- 1990-1991 . Recesiunea economică 1990-1991 a început în SUA, unde în octombrie 1987 s-a înregistrat o scădere puternică a indicelui DJIA. Probleme serioase în sectorul financiar, creșterea prețului petrolului în 1990 a lăsat din ce în ce mai puține speranțe pentru „miracolul” la care se așteptau mulți economiști. Statele Unite au intrat într-o recesiune și, ca urmare, o inflație ridicată, șomaj, un deficit bugetar și o creștere slabă a PIB-ului.
- 1997. Criza financiară asiatică a lovit țările din Asia de Sud și de Est în iulie 1997. Cauza de bază a crizei a fost creșterea extrem de rapidă a economiilor asiatice, care a contribuit la afluxul masiv de capital în aceste țări, la creșterea capitalurilor publice și corporative. datoria, supraîncălzirea economiei și boom-ul pieței imobiliare. Pentru economiile regiunii în perioada 1997-1998. s-au caracterizat printr-o depreciere moneda nationala, scăderea indicilor bursieri, creșterea inflației, o creștere a datoriilor corporative, falimentele corporative de nivel înalt.
- 1998. Cauzele crizei economice din Rusia au fost scăderea prețului petrolului, datoria publică uriașă, criza lichidității, precum și politica economică populistă a statului și construcția piramidei GKO. Pe 17 august 1998, Rusia a intrat în incapacitate de plată. Ca urmare a crizei, încrederea populației și a investitorilor străini în băncile ruseștiși statului, precum și la moneda națională; un număr mare de întreprinderi mici au dat faliment, multe bănci au izbucnit. Populația a pierdut o parte semnificativă din economii, iar nivelul de trai a scăzut.
- 2008 . Precursorul crizei financiare globale din 2008 a fost criza creditelor ipotecare din Statele Unite. Destul de repede, debitorii de încredere au simțit și ei probleme cu împrumuturile. Treptat, criza creditelor ipotecare a început să se transforme într-una financiară și ca urmare s-a extins dincolo de granițele Statelor Unite. Până la începutul anului 2008, criza a căpătat un caracter mondial și a început treptat să se manifeste printr-o scădere larg răspândită a volumelor de producție, o scădere a cererii și prețurilor materiilor prime și o creștere a șomajului.
Ce determină comportamentul companiei într-o criză
Fiecare companie în timpul unei crize pune o serie de întrebări, răspunsul greșit la care poate fi critic:
Care este amploarea dezastrului?
|
Cum să fii pregătit pentru orice viitor?
|
Cum să îmbunătățiți profitul și fluxul de numerar?
|
Cum să răspunzi la strategic schimbări?
|
După cum arată practica, succesul sau eșecul în depășirea crizei depinde dacă o companie reușește să găsească răspunsul corect la întrebările enumerate mai sus:
Problemă potențială |
Un exemplu de permisiune nereușită |
Un exemplu de rezolvare reușită |
Subestimarea sau supraestimarea amplorii problemelor |
● Lehman Brothers ● Inkombank |
● Alfa-bank |
Nedorința de a schimba rapid situația |
||
Îmbunătățirea insuficientă a eficienței sau prejudiciu pe termen lung |
● SBS-Agro |
|
Subestimarea oportunităților emergente, nepregătirea pentru creșterea ulterioară a pieței |
● Korkunov ● Standard rusesc |
Patru strategii reușite de ieșire din criză
În timpul unei crize, succesiunea acțiunilor oricărei companii este clară. În primul rând - micșorarea afacerii pentru a-i asigura supraviețuirea în fața scăderii cererii și eliberarea suplimentară bani lichizi(reducerea costurilor, eliminarea zonelor și activelor ineficiente sau non-core). Apoi - dezvoltare intensivă în cadrul unui nou model de afaceri sau dezvoltarea unor noi direcții atractive.
Cu toate acestea, pentru a determina setul de instrumente specifice care să vă permită nu numai să nu ratați oportunitățile de deschidere, ci și să le folosiți pentru a consolida poziția companiei pe piață, aveți nevoie de o strategie.
Cel mai adesea, companiile folosesc una dintre cele patru strategii pentru a scoate companiile dintr-o criză:
În implementarea fiecăreia dintre strategii, companiile au folosit o gamă largă de instrumente. Astfel, fuziunile și achizițiile au fost adesea precedate de restructurarea afacerilor existente și de retragerea activelor non-core. Am dat exemple de 10 strategii de ieșire din criză de succes, concentrându-ne pe elementul strategiei care s-a dovedit a fi cheie.
Schimbarea poziției
Criza din 1998, Rusia. După ce a prezis cu succes direcția migrației valorii produsului după criza din 1998, Korkunov a intrat în segmentul scump de ciocolată și a ocupat 57% din piață în acesta.
„Korkunov” din 1997 construiește o fabrică de cofetărie în Odintsovo. Lansarea fabricii a venit în apogeul crizei. În septembrie 1999, fabrica a produs primele sale produse de ciocolată sub marca A. Korkunov. Ponderea consumatorilor mărcii „A. Korkunov" în segmentul dulciurilor în cutii a ajuns la aproape 22% până în 2003, cota de piață în segmentul de ciocolată scumpă - 57%. Ca urmare a acțiunilor de succes din timpul crizei, Korkunov și-a crescut valoarea, iar în 2007 80% din companie a fost vândută lui Wrigley pentru 300 de milioane de dolari.
- Segment nou de piață. „Korkunov” a intrat în segmentul ciocolatei scumpe, în care nimeni nu a îndrăznit să acționeze. Odintsovo fabrica de cofetărie a apărut la doar un an de la criză, când segmentul scump al pieței de cofetărie era considerat complet nepromițător și era complet „gol”.
- Competiție. Absența concurenților și scăderea prețurilor publicitare i-au permis lui Korkunov să preia o cotă semnificativă de piață și să creeze control strategic în detrimentul mărcii.
- Producătorii occidentali de produse scumpe de ciocolată au părăsit țara (inclusiv viitorul partener strategic al lui Korkunov, Alfred Ritter, producătorul de ciocolate Ritter Sport, care a părăsit piața). Partenerul italian, cu care Korkunov plănuia să facă afaceri, a fost speriat de criza din 1998 și a părăsit Rusia, lăsând clădirile neterminate ale fabricii de ciocolată.
- Producătorii autohtoni - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo și alții - s-au concentrat pe segmentul ieftin.
Criza din 2008-2009, globală. Subaru a crescut vânzările de mașini printr-o poziționare adecvată și politici de vânzare.
Subaru aparține unui cluster dependent din punct de vedere financiar care a suferit foarte mult nu numai în Europa și Rusia, ci și în Statele Unite. Categoria de produse autoturisme din SUA a fost lovită extrem de puternic, vânzările aproape tuturor mărcilor au scăzut. Oferta majorității producătorilor nu răspunde noilor nevoi ale cumpărătorilor. În aceste condiții, Subaru a putut să-și crească vânzările și să-și consolideze poziția competitivă.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- Produse noi. Subaru a adus noi modele pe piata. Lansarea la timp a modelului Subaru Forester de generația a treia a oferit o creștere semnificativă a vânzărilor (107%) pentru condițiile crizei
- Preturi noi. Compania a oferit termeni profitabili cumpărându-ți mașinile.
- Rețeaua de dealeri. Subaru a reușit să organizeze o vânzări eficientă și o rețea de dealeri foarte eficientă.
Revizuirea portofoliului de afaceri, concentrarea pe activitățile de bază
Criza din 1991, globală. Arrow în timpul crizei a crescut de 6 ori valoarea afacerii, mergând spre o restructurare dură.
Săgeată, un distribuitor global care oferă o gamă completă de produse, servicii și soluții în domeniul electronicii și tehnologia calculatoarelor, până la începutul crizei din 1991 își pierduse deja poziția strategică. Întreaga industrie electronică era într-o recesiune severă și starea financiara compania era deja slăbită - în 1990, vânzările companiei s-au ridicat la doar 970 de milioane de dolari.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- active non-core. Vremurile grele impun măsuri dure: compania a scăpat de toate operațiunile laterale și suplimentare, cu excepția bazei necesare supraviețuirii. În special, afacerea de procesare a plumbului a fost vândută pentru a obține fonduri suplimentare.
- Achizitii noi.În același timp, Arrow a achiziționat și alte afaceri pentru a-și dezvolta propriile afaceri. Veniturile din vânzare au fost folosite pentru achiziționarea unui număr semnificativ de companii ale căror operațiuni se bazează pe sinergii și economii de scară. Cu fiecare nouă achiziție, situația financiară a companiei s-a îmbunătățit datorită intrărilor suplimentare de venituri și a reduse dublarea funcțiilor.
- Așadar, Arrow a reușit să achiziționeze al treilea cel mai mare jucător din industrie, în urma căruia compania a ieșit pe primul loc în vânzări. Această achiziție nu numai că a crescut semnificativ indicatori financiari companie, dar și-a sporit și eficiența.
- În total, Arrow a făcut trei achiziții de succes în timpul crizei din 1991 și încă douăsprezece după încheierea acesteia, în 1994.
- Rambursarea unei mari datorii la plata dividendelor. De la mijlocul anului 1991, reduceri ale dobânzii și redresarea pieței hârtii valoroase a contribuit la îmbunătățirea situației. Profitând de creșterea acțiunilor sale, compania a emis cu promptitudine noi acțiuni și a plătit o datorie mare pe dividende din veniturile primite.
Criza din 1997, Asia. YTL Power s-a concentrat pe piața internă în timpul crizei asiatice și, prin consolidarea legăturilor cu statul și efectuarea de achiziții agresive, a câștigat controlul asupra multor active din Malaezia.
Principala linie de activitate Putere YTL- comercializarea apei si prelucrarea apei uzate, precum si industria energiei electrice. După achiziții, capitalizarea a crescut cu 25% între 1997 și 1999.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- Concentrați-vă pe piața internă. Înainte de criza economică, compania căuta oportunități pe piețele externe. După o plasare cu succes pe piața valorilor mobiliare și anularea datoriilor, compania a avut resurse financiare gratuite, ceea ce i-a oferit avantaj competitiv. YTL sa concentrat pe piața internă din Malaezia și a încercat să câștige influență în cercurile guvernamentale.
- Management agresiv. Compania a folosit tactici de management agresive și tactici dure de negociere ca parte a unei strategii de diversificare agresivă.
- Achiziția de companii profitabile.În timpul crizei, conducerea companiei și-a îndreptat atenția de la proiectele Greenfield (pe care s-a construit imperiul YTL) către proiecte care sunt deja profitabile. Acest lucru ne-a permis să scurtăm perioada de rambursare și să creștem IRR și DCF.
- Finanțarea altor proiecte. YTL a colaborat și a finanțat alte proiecte oportuniste care au oprit construcția din cauza lipsei de resurse financiare. În loc să investească fonduri, compania a primit o parte semnificativă din acțiunile din aceste proiecte.
Criza San 1997 Miguel- Companie filipineză- pe parcursul criza și-a simplificat operațiunile și gestionarea capitalului, ceea ce i-a permis să crească valoarea cu 40% în 1998-99.
San Miguel a fost înființată în 1890 ca o mică fabrică de bere. Acum contribuția lui San Miguel la PIB-ul Filipinelor este de 4% și aduce 6% din toate plățile fiscale. Compania activează în mai multe domenii: producția de băuturi, produse alimentare, materiale de ambalare si alte bunuri.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- Optimizarea operațiunilor:
- San Miguel a luat măsuri pentru a crește ponderea capacității utilizate
- Compania sa concentrat pe activitatea de bază, care este controlată pe deplin de echipa de management
- San Miguel a fuzionat cu Ayala's Purefoods când prețul companiei a devenit atractiv
- San Miguel preia rafinăriile care au mare nevoie de resurse financiare
- Compania a raționalizat marketingul și distribuția pe piața filipineză și, de asemenea, a redus numărul de angajați în întreprinderile filipineze.
- San Miguel și-a mutat o parte din producția de bere în China, realizând primul profit în 1999.
- Îmbunătățirea managementului banilor
- San Miguel și-a plătit datoriile la timp și și-a redus plățile financiare. Compania a scăpat de afacerile cu datorii mari - Coca-Cola Beverages. Compania a părăsit alianțele Coca-Cola Amatil și Nestle Philippines, care au umflat semnificativ D/E
- Compania a scăpat de activele neprofitabile - activele au fost revizuite și
restructurat și, acolo unde este posibil, retras
Revizuirea listei de produse fabricate: concentrarea pe interacțiunea strategică dintre activele acestora
San Miguel și-a revizuit portofoliul de produse pentru a trece de la produse fără chip la produse de marcă cu valoare adăugată
Compania a crescut producția de ambalaje și și-a lansat vânzarea către consumatori externi (anterior, aproape toate ambalajele produse erau consumate intern de SM)
Fuziuni si achizitii
Criza din 1997, Asia. Alaska Milk Corporation a implementat o politică de achiziții prudente în timpul crizei, ceea ce a permis companiei să își mărească semnificativ capitalizarea în viitor.
Alaska Milk Corporation produce și furnizează lapte praf uscat, lapte gata preparat și alte produse lactate lichide.
Compania este lider în producția de lapte evaporat și condensat, ocupând în prezent 36%, respectiv 43% din piață. Din 1997 până în 2000, capitalizarea companiei a crescut cu 52%.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- Preluări. Alaska a încheiat anul fiscal 1997 cu un excedent de 553 milioane Php. Acest lucru a fost facilitat de materii prime mai ieftine în timpul crizei, scăzute cheltuieli de capital companiilor, a crescut în timpul crizei, cererea de produse. Împreună cu o politică financiară prudentă și absența unor datorii mari, toți acești factori au permis companiei să treacă la achiziția de producători cu un brand puternic și distribuitori.
- Distributie. Alaska și-a extins rețeaua de distribuție și, pentru a se asigura împotriva riscurilor asociate unui singur produs, a format un parteneriat cu Nabisco și Kellog's, devenind distribuitor al produselor lor.
Criza din 1997, Asia. Hana Electronics a devenit un exemplu al eficacității M&A ca instrument de creștere în perioade de criză.
HANA Electronics produce piese pentru o gamă largă de produse electronice, inclusiv ceasuri, telefoane mobile și carduri inteligente. Cifra de afaceri a companiei este de aproximativ 400 de milioane de dolari Produsele HANA Electronics sunt utilizate în producția de calculatoare, auto, echipamente de telecomunicații și bunuri de larg consum. Valoarea acțiunilor în 1999 aproape sa dublat față de 1997.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- Absorbția unui jucător puternic înainte de criză. Ca urmare a acestei achiziții, HANA Electronics și-a putut continua strategia de modernizare a produselor în timpul crizei și și-a extins baza de clienți nu numai în timpul crizei, ci și după aceasta.
- Absorbție în timpul unei crize. HANA Electronics a preluat o companie care produce piese metalice pentru semiconductori.
- Absorbție imediat după criză. HANA Electronics a achiziționat o companie într-o afacere conexă de înaltă tehnologie care utilizează semiconductori în producția sa.
- Menținerea cererii. HANA Electronics, după ce a încheiat un număr suficient de contracte pe termen lung cu clienții, a reușit să mențină nivel inalt cererea pentru produsele lor.
- Creșterea profitului brut. Datorită îmbunătățirii activitati de productie, o creștere a ponderii capacităților încărcate, o slăbire a poziției monedei naționale (baht thailandez), rata de creștere a profitului brut al companiei a crescut de la 19% în 1997 la 25,5% în 1998.
Criza din 2008-2009 LHC GROUP în perioada crizei a crescut prin achiziții, făcând mai multe tranzacții pe lună, ceea ce i-a permis să realizeze o dublare a valorii pe parcursul celor 7 luni de criză.
GRUPUL LHC redă servicii medicaleîn SUA în afara marilor orașe - atât acasă, cât și în spitale. Compania operează prin propriile divizii, precum și printr-o rețea de parteneri. Veniturile companiei în 2007 s-au ridicat la circa 300 de milioane de dolari.Compania are aproximativ 3.000 de angajați.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- Compania a profitat de oportunitățile care i s-au deschis - prezența unei cereri stabile și a unui flux de numerar stabil au oferit Grupului LHC oportunitatea de a face achiziții de succes.
Schimbarea poziției
Criza din 1991cea mai buna achizitiedupă recesiunea din SUA din 1990-1991. a trecut la un model de profit de discount, a consolidat serviciul post-vânzare, a mărit capitalizarea de 5 ori în 3 ani.
cea mai buna achizitie este unul dintre cele mai mari lanțuri de supermarketuri electronice din Statele Unite. Fondată în 1966, rețeaua a demonstrat constant o creștere dinamică. În prezent, rețeaua operează nu numai în SUA, ci și în Canada, Europa, Mexic și China.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- Format nou. BestBuy a schimbat formatul magazinului: suprafața medie a magazinelor a fost aproape dublată, acestea au început să fie folosite ca depozite (interiorul este podele și rafturi din beton), iar viteza de deservire a clienților a fost crescută.
- Gamă. Compania a redus gama de marfuri la minimul necesar, optimizandu-si stocurile.
- Serviciu. BestBuy a consolidat serviciul post-vânzare și reparațiile în garanție, ceea ce a permis companiei să genereze venituri suplimentare și să crească loialitatea clienților.
- Imagine.În același timp, compania și-a păstrat concentrarea pe foștii săi clienți și a putut să le ofere imaginea „magazinului cu cel mai mic preț”
Investind în inovare
Criza din 1997 Samsung Electronics nu a făcut economii pe procese importante din punct de vedere strategic, ci s-a bazat pe dezvoltarea de noi tipuri de produse, care i-au permis să devină lider mondial după criză.
Samsung Electronics- producator de electronice. Este lider global în semiconductori, echipamente de telecomunicații și convergență digitală. Produce cipuri de memorie, afișaje cu cristale lichide, Telefoane mobileși monitoare. Aproximativ 138.000 de oameni lucrează în 124 de birouri ale companiei din 56 de țări.
Inițiative strategice în timpul crizei:
- R&D. Samsung Electronics a investit în dezvoltarea de noi produse și după încheierea crizei a devenit lider în echipamente de telecomunicații, display-uri cu ecran plat, tranzistori cu film subțire
- Logistică. Compania a trecut la logistica just-in-time, reducând stocul la jumătate și eliberând 1,5 miliarde de dolari în numerar.
Principala nișă de piață pentru ferestrele BSW, pe care Harry Seaton a realizat-o încă din anii 1970, a fost că toate aceste diverse restricții care guvernează repararea și restaurarea clădirilor vechi funcționează împotriva majorității companiilor existente de înlocuire a ferestrelor. El a creat o firmă care a proiectat ferestre personalizate pentru clădiri, păstrând propriile dimensiuni și stil, dar folosind materiale și proceduri standard pentru a le realiza. Firma lui Harry le-a clasificat și a folosit rezultatele clasificării pentru o standardizare care...
Distribuiți munca pe rețelele sociale
Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare
Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm> |
|||
21577. | Descrierea activitatilor societatii de productie si comercializare | 664,4 KB | |
Caracteristicile tipurilor de strategii de promovare a unui produs nou pe piata. Principalele abordări ale dezvoltării unei strategii de promovare a unui nou produs pe piață. Descrierea activitatilor societatii de productie-comercializare. Gestionarea dezvoltarii unui nou produs si a strategiei de promovare a acestuia pe piata. | |||
16066. | Îmbunătățirea sistemului de motivare în societatea comercială „Red Cube” | 1,02 MB | |
Scopul proiectului de absolvire este de a studia fundamentele teoretice și de a dezvolta măsuri de îmbunătățire a sistemului de motivare în societatea comercială „Red Cube”. Realizarea scopului stabilit a presupus rezolvarea următoarelor sarcini: - studierea conţinutului conceptului „sistem de motivare” în organizare modernăși teoriile de bază ale motivației; - să analizeze activităţile societăţii comerciale „Red Cube” pentru a realiza un studiu al sistemului de motivare a angajaţilor şi a identifica deficienţele acestuia; - Dezvoltarea masurilor pentru imbunatatirea... | |||
20543. | Îmbunătățirea sistemului de management al stocurilor unei companii comerciale | 1,84 MB | |
Fundamentul succesului companiilor comerciale este capacitatea de a răspunde nevoilor în schimbare ale clienților, oferind în același timp servicii adecvate. În acest sens, se acordă o atenție deosebită acurateței prognozei în faza de achiziție. Desigur, pentru a obține o precizie ridicată a prognozei, este necesar să se construiască un proces de planificare a multor operațiuni, începând cu etapa de producție și coordonarea comenzilor cu fabricile și terminând cu livrarea mărfurilor către consumatorii finali. | |||
11675. | Îmbunătățirea tehnologiei de selectare a managerilor de vânzări într-o companie comercială | 253,32 KB | |
Îmbunătățirea tehnologiei managementul personalului este o chestiune de o importanță capitală în activitatea oricărei întreprinderi, dar este deosebit de importantă în sistemul bancar. LA conditii moderne de către aceștia, factorul uman este decisiv în aprecierea atractivității băncii | |||
8326. | Principalele obiecte și metode de gestionare a sistemului de operare Windows. Caracteristicile sistemului de operare Windows | 30,78 KB | |
Principalele obiecte și metode de gestionare a sistemului de operare Windows. Funcțiile sistemului de operare Windows Obiecte de bază și tehnici de management ale sistemului de operare Windows Toate sistemele de operare Microsoft: Windows 95 Windows 98 Windows Me Windows 2000 Windows XP Windows Vist și Windows 7 sunt sisteme de operare care asigură multitasking într-o grafică cu mai multe ferestre interfața cu utilizatorul multi utilizatori. Principala diferență între Windows 98 și versiunile ulterioare și predecesorii lor este că oferă o integrare mai strânsă cu Internetul. În acest fel... | |||
4301. | Windows 98 | 8,49 MB | |
Principalele caracteristici ale sistemului de operare Windows 98 є: arhitectura pe 32 de biți vitіsnyayucha sarcini bogate și grafică bogată în flux și interferențe corіstuvalnіtsіy. Conectarea de noi dispozitive periferice pentru tehnologia Plug and Play. Vocabularul memoriei virtuale în însumare | |||
5503. | Crearea aplicațiilor Windows aplicate | 1,9 MB | |
scop teza este să scrieți o aplicație Windows folosind exemplul unui program organizator care vă permite să păstrați un jurnal electronic și o agendă telefonică. | |||
2779. | GESTIUNEA MEMORIE UNIX SI WINDOWS | 93,5 KB | |
Scrieți un program care compară timpul mediu de acces la hard disk cu și fără cache de scriere activată. Comparați și justificați rezultatele obținute. Sistem de operare - Windows. | |||
2785. | LUCRU CU MEDIUL GRAFIC UNIX ȘI WINDOWS | 84,65 KB | |
Scopul lucrării este de a studia arhitectura sistemului X Window, mecanismele de bază de afișare a informațiilor grafice și modalitățile de gestionare a ferestrelor grafice în UNIX, principalele componente ale interfeței ferestrei în Windows. | |||
20765. | Grafică pe computer folosind Windows Forms | 109,5 KB | |
Există multe limbaje de programare, dar doar câteva dintre ele sunt cu adevărat bune. Un limbaj de programare bun ar trebui să fie atât eficient, cât și flexibil, iar sintaxa sa trebuie să fie concisă, dar clară. Ar trebui să faciliteze scrierea codului corect fără a vă împiedica să faceți acest lucru și, de asemenea, să accepte cele mai moderne funcții de programare, dar nu și cele mai la modă tendințe care duc la o fundătură. |