Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru/
Introducere
1. Bazele teoretice și metodologice ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunii
1.1 Istoricul dezvoltării planificării strategice
1.2 Abordări de bază de planificare
2.1 Obiectivele și obiectivele dezvoltării inovatoare a regiunii
2.2 Măsuri de implementare și provocări legate de dezvoltarea inovatoare a regiunii
3. Elaborarea unui plan strategic pentru dezvoltarea inovatoare a regiunii
Concluzie
Lista literaturii folosite
Introducere
Astăzi, tranziția către o economie orientată spre inovare este principala tendință globală, care vizează crearea unei dezvoltări economice stabile și se bazează pe resurse intelectuale, noi tehnologii, ceea ce dă naștere la creșterea importanței gestionării proceselor inovatoare în regiuni. . Planificarea strategică devine unul dintre principalele instrumente de dezvoltare inovatoare și ar trebui să se bazeze pe principiile selectivității obiectivelor, multiplicității, resurselor limitate, ținând cont de specificul regiunii etc.
Elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare inovatoare a regiunii este necesară pentru rezolvarea problemelor de intensificare și modernizare a producției, creșterea nivelului de competitivitate, orientarea economiei spre export, consolidarea poziției regiunii la scară globală și națională. , și rezolvarea problemelor sociale și economice.
Relevanța temei lucrării se datorează elaborării insuficiente a diverselor aspecte ale aplicării planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a regiunilor. Având în vedere importanța teoretică și practică ridicată a acestui subiect, este necesar să se studieze mai amănunțit aspectele legate de îmbunătățirea potențialului inovator al regiunilor și găsirea de metode eficiente de evaluare a acestuia, interacțiunea participanților la procesul de inovare și dezvoltarea măsurilor. să implementeze prioritățile strategice ale dezvoltării inovatoare.
Considerând regiunea ca o entitate economică care se dezvoltă pe baza ideologiei inovatoare, a tradițiilor istorice, a avantajelor competitive, este necesară dezvoltarea unor instrumente practice de planificare strategică a dezvoltării inovatoare.
Asigurarea unui nivel ridicat și stabil de bunăstare, îmbunătățirea calității vieții populației și creșterea competitivității regiunilor este imposibilă fără formarea unui model inovator de dezvoltare economică a regiunilor. Reorientarea economiei țării într-un model de dezvoltare inovator este un proces destul de lung și laborios, care implică un set de măsuri direcționate care vizează activarea proceselor de inovare, coordonarea transformării resurselor, termenilor și etapelor, combinate într-o singură strategie.
Din cauza lipsei unui concept și modele comune de dezvoltare inovatoare, formarea economiei inovatoare a țării are loc pe fondul disproporțiilor socio-economice tot mai mari. Astăzi, se constată o creștere vizibilă a numărului de regiuni care sunt semnificativ în urma mediei naționale în ceea ce privește ratele de creștere în dezvoltarea lor economică.
În astfel de condiții, elaborarea unei strategii de dezvoltare inovatoare a regiunilor devine o condiție prealabilă pentru transformări eficiente ulterioare și dezvoltarea proceselor de integrare. Problema formării acestei strategii determină importanța analizării stării actuale a metodelor de planificare strategică pentru conformitatea acestora cu nevoile dezvoltării orientate spre inovare a regiunii. Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung Federația Rusă pentru perioada până în 2020//aprobat prin ordin al Guvernului Federației Ruse din 17 noiembrie 2008 nr. 1662-r
Sistemul curent management strategic Dezvoltarea socio-economică a regiunilor este imperfectă: îi lipsește relația dintre planificarea strategică a dezvoltării economice și inovatoare a regiunilor și, de asemenea, nu utilizează previziunile dezvoltării inovatoare regionale. Aplicabil indicatori planificați nu da evaluare cuprinzătoare procesele de inovare și starea sistemelor de inovare în regiuni.
Metode de management și planificare pentru dezvoltarea socio-economică a regiunilor utilizate în acest moment, își arată ineficiența în contextul tranziției către un model inovator și necesită îmbunătățirea metodologiei de planificare strategică.
Scopul acestei lucrări este un studiu sistematic și dezvoltarea unui set de măsuri de modernizare a planificării strategice a activităților inovatoare în regiuni.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:
- dezvăluie esența conceptului de „strategie de dezvoltare inovatoare a regiunii” și ia în considerare principiile de bază ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare;
- să studieze metodologia de evaluare a potențialului inovator;
- să analizeze principalele modele socio-economice de dezvoltare a regiunii, care au impact asupra inovației;
- să determine relația dintre indicatorii produsului regional brut și potențialul de inovare;
- elaborarea unei liste de activități pentru implementarea planificării strategice de dezvoltare inovatoare a regiunii.
Obiectul cercetării este managementul dezvoltării inovatoare a regiunii.
Subiectul cercetării îl constituie mecanismele economice și manageriale de îmbunătățire a planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunii.
Baza teoretică a acestui studiu a fost lucrări științifice oameni de știință autohtoni și străini dedicati planificării strategice a dezvoltării inovatoare, precum și reguli Federația Rusă cu privire la problemele politicii socio-economice și de inovare.
1. Bazele teoretice și metodologice ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunii
1.1 Istoricul dezvoltării planificării strategice
Practica internațională arată că într-o economie de piață se remarcă o tendință de întărire a interacțiunii dintre administrația publică și mecanismele de autoreglare a pieței. O sarcină importantă a gestionării economiei în astfel de condiții este asigurarea dezvoltării durabile a regiunilor.
Datorită faptului că funcția principală a managementului este planificarea, dezvoltarea unui sistem de planificare pentru dezvoltarea strategică a regiunilor devine o sarcină urgentă.
Planificarea devine necesară pe măsură ce proprietatea public-stată și municipală se dezvoltă. Pe baza datelor istorice, se poate concluziona că URSS a devenit primul stat în care a fost pusă în practică ideea posibilității managementului sistematic al economiei naționale, propusă de K. Marx.
Pentru a organiza managementul planificat în 1917, URSS a creat Consiliul Suprem al Economiei Naționale (VSNKh), iar în 1920 Comisia de Stat pentru Electrificare, pe baza căreia a fost organizat Comitetul de Stat de Planificare (Comisia Națională de Planificare) în anul următor.
Formarea și dezvoltarea metodelor de planificare și prognoză la nivel economic străin în Rusia a început în anii 1920. Karagadyan A.P. Planificarea strategică pentru dezvoltarea economică a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne // Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.
Principalele întrebări de planificare au fost:
Abordări de planificare. Unii savanți au considerat principiile genetice și teleologice ale creării planului drept punct de plecare al metodologiei de planificare. Abordarea genetică se bazează pe condiții obiective, analiza experienței altor țări și extrapolarea către viitor. În ceea ce privește planificarea, aceasta însemna concentrarea pe previziunea științifică bazată pe experiența trecută, fără a ține cont de nevoile societății și de condițiile actuale. Abordarea teologică presupune construirea intenționată a transformărilor;
În metodologia de planificare, pentru o lungă perioadă de timp, problema proporțiilor principiilor obiective și subiective în elaborarea planului a rămas controversată. Unii savanți credeau că procesul de alegere a unui scop depinde de poziția subiectivă a unui anumit specialist sau a unui oficial guvernamental. Acest fapt a relegat condițiile obiective pe plan secund și a făcut problematica stabilirea țintei planului. Această problemă a dus la apariția unui stil birocratic de management economic;
- atenția oamenilor de știință din acea vreme s-a concentrat asupra realității planurilor, conformarea acestora cu oportunitățile disponibile.
O caracteristică a primelor planuri a fost caracterul opțional al implementării lor. Abia din anii 1930 au devenit strict obligatorii și au dobândit caracter de directive. Lista obiectelor de planificare și a indicatorilor corespunzători a început să se extindă. Odată cu planificarea dezvoltării economiei, s-a acordat atenție planificării dezvoltării socio-economice, iar ulterior planificării protecției mediului.
O contribuție importantă la dezvoltarea instrumentelor de planificare a avut-o oamenii de știință autohtoni V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich și N.P. Fedorenko. Ca principală metodă de planificare, a început să fie utilizată metoda echilibrului, iar mai târziu - complexul-problemă și complexul teritorial. La sfârșitul anilor 70 în URSS au apărut metodele de optimizare, pe baza cărora s-au dezvoltat modele economice și matematice de funcționare eficientă a economiei și planificare sectorială.
Una dintre etapele importante a fost adoptarea rezoluției „Cu privire la îmbunătățirea planificării și consolidarea impactului mecanismului economic asupra îmbunătățirii eficienței producției și a calității muncii” în 1979. Potrivit acestui document, s-a avut în vedere consolidarea rolului planurilor pe termen mediu.
Următorul decret din 1987 a identificat o serie de măsuri care vizează îmbunătățirea validității științifice a planurilor și trecerea la metodele economice de planificare. Totodată, un rol important l-a avut dezvoltarea conceptului de dezvoltare socio-economică a țării pe termen lung, care a determinat prioritățile de dezvoltare economică, precum și direcțiile politicii investiționale, științifice și tehnologice. progres şi politică socială. De asemenea, sa planificat elaborarea de planuri anuale și cincinale și reducerea listei de indicatori.
Cu toate acestea, în ciuda validității lor științifice, aceste abordări nu au fost implementate în practică. Reformele economice din anii 1990 au dat naștere la multe judecăți economice incorecte cu privire la dezvoltarea economiei țării. În special, a existat o respingere a metodelor de reglementare planificată în favoarea metodelor unei economii de piață.
Sistemul de planificare economică centralizată a fost distrus, iar organele de planificare din structurile administrației teritoriale au fost desființate. Încetarea lucrărilor privind o analiză cuprinzătoare a situației socio-economice și prognoza dezvoltării socio-economice a provocat distrugerea baza de informatii calcule analitice. Acest lucru a cauzat dezorganizarea economiei și pierderea controlului asupra acesteia. Reformele economice menite să creeze o economie eficientă s-au dovedit a fi îndreptate împotriva populației țării. În societate au început să predomine tendințe negative în deteriorarea situației demografice:
- scaderea populatiei;
- excesul ratei mortalității față de rata natalității;
- reducerea speranței de viață;
- cresterea morbiditatii generale;
- o scădere generală a nivelului de trai;
- distrugerea sferei sociale.
La nivel regional, tendințele de dezvoltare a proceselor socio-economice corespund aproape în totalitate cu cele integral rusești. Acordarea dreptului organizațiilor de a-și determina propriile prețuri pentru produse a dus la o creștere a inflației costurilor, transferându-le consumatorilor. Ca urmare, cererea efectivă de produse a scăzut, ceea ce a determinat o scădere bruscă a volumelor naturale de producție.
Trecerea de la managementul planificat la managementul pieței a avut un impact negativ asupra agriculturii, care a suferit un declin serios. Până în prezent, criza din sectorul agricol nu a fost încă depășită pe deplin, în ciuda sprijinului din partea statului.
Astfel, experiența Rusiei de planificare a proceselor socio-economice sugerează că dezvoltarea sistemului de planificare în URSS a mers de la planificarea indicativă strategică la directivă totală. La începutul anilor 1990, a existat o eșec complet din planificarea dezvoltării socio-economice a țării în ansamblu, inclusiv a sistemelor socio-economice regionale, care a redus drastic eficiența structurilor guvernamentale și a fost unul dintre principalii factori de deteriorare a economiei și sferei sociale.
Principalele motive pentru respingerea planificării au fost, în primul rând, imperfecțiunea planificării directive și detalierea sporită a planurilor; în al doilea rând, adoptarea tezei despre „incompatibilitatea planului și a pieței”; în al treilea rând, lipsa resurselor pentru dezvoltarea socio-economică.
1.2. Abordări de bază în planificare
Bazele teoretice și metodologice ale planificării, create de economiștii interni, și experiența practică a URSS au devenit baza dezvoltărilor în domeniul planificării și previziunii economice în țări străine.
În anii 60 ai secolului XX, extinderea sferei planificării indicative și complicarea aparatului de stat au început să aibă loc în străinătate. Necesitatea planificării proceselor macroeconomice a fost cauzată de instabilitatea economică, integrarea sporită a diferitelor unități economice și sectoare ale economiei, creșterea ponderii statului în utilizarea PIB-ului și deteriorarea crescândă a mediului ca urmare a activitati ale intreprinderilor private.
Într-un număr de țări capitaliste în anii 1950, planificarea indicativă a fost dezvoltată pe scară largă, care sa dovedit a fi foarte eficientă ca mijloc de reglementare de stat a economiei de piață.
În următorul deceniu, în aceste state, a început extinderea ariei de planificare și complicarea aparatului administrativ. Planificarea a început să ocupe un loc important printre metodele de reglementare de stat a economiei.
După analiza experienței de planificare a statelor străine, se pot distinge patru abordări ale definiției conceptului de planificare indicativă, reflectând diversele sale aspecte.
Conform primei abordări, planificarea indicativă este planificarea macroeconomică cu independență relativă a entităților economice. Această abordare a fost folosită în Rusia și China. Planificarea indicativă a fost considerată ca „procesul de formare a unui sistem de parametri (indicatori) care caracterizează starea și dezvoltarea economiei țării, corespunzător politicii socio-economice a statului, și de stabilire a măsurilor de influență a statului asupra proceselor sociale și economice în vederea atinge acești indicatori.” Economia mondială: manual / A. A. Abalkina și alții - Moscova: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - p.241
Următoarea abordare a planificării indicative reflectă funcțiile sale de orientare către informații și motivaționale. Potrivit acestuia, planificarea indicativă înseamnă că „statul, în interesul întregii națiuni, ținând cont de nevoile regiunilor, precum și ale entităților de piață, elaborează proiecte pentru dezvoltarea economică a întregului economie nationala(inclusiv sectorul privat); sunt stabilite repere economice specifice, inclusiv parametri macroeconomici și indicatori structurali cu resurse.” Ibid., p.242 Așa sunt motivate întreprinderile private participarea activăîn îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă statul şi implementarea proiectelor la nivel naţional.
A treia abordare se bazează pe faptul că planul indicativ conține sarcini obligatorii pt intreprinderi de stat. Întreprinderile private sunt, de asemenea, ghidate de indicatorii acestui plan, în ciuda faptului că acest lucru este opțional. În consecință, un plan indicativ este înțeles ca un sistem de indicatori care implementează managementul centralizat și reglementarea indirectă a diferitelor sectoare ale economiei. Acestea includ valori de referință care au valoare informațională pentru întreprinderi, indicatori de politică și autorități de reglementare economice, inclusiv taxe, prețuri, rate ale dobânzii și alte reglementări economice.
Adepții celei de-a patra abordări considerau că planificarea indicativă este un mecanism de coordonare a acțiunilor și intereselor statului și ale altor entități economice. Kudrov, V. M. Economia mondială: manual / V. M. Kudrov. - Moscova: Yustitsinform, 2010. - p.215 Această planificare îndeplinește atât un rol de informare, cât și de coordonare și presupune coordonarea activităților organelor de stat, regiunilor și întreprinderilor în procesul de dezvoltare independentă de către fiecare dintre ele a planurilor proprii și de producție și economice. programe. Susținătorii acestei abordări au considerat că planul este rezultatul diverselor clarificări și aprobări, ceea ce face ca toți participanții să fie interesați de implementarea lui. În același timp, indicatorii planificați sunt opționali și acționează doar ca indicatori economici care reflectă informații despre situația economică așteptată.
Funcţia de coordonare a planificării indicative este cea principală, deoarece toate celelalte funcţii, într-un fel sau altul, sunt de asemenea prezente în sistemul de planificare central-directivă. Dar este o planificare orientativă care face posibilă interacțiunea egală între organismele de stat și întreprinderile private.
Astfel, planificarea orientativă este procesul de formare a unui sistem de parametri care caracterizează starea și dezvoltarea economiei țării; stabilirea priorităţilor şi elaborarea măsurilor de reglementare de stat a proceselor socio-economice care vizează realizarea indicatorilor stabiliţi.
Planurile orientative nu conțin sarcini obligatorii pentru entitățile comerciale, ele sunt elaborate ținând cont de propunerile afacerilor private. Astfel, planurile orientative nu interferează cu stabilirea liberă a scopurilor entităților economice independente, ci îndeplinesc funcția de „faruri care evidențiază direcții promițătoare conjunctura economică și politica de stat”. Kudrov, V. M. Economia mondială: manual / V. M. Kudrov. - Moscova: Yustitsinform, 2010. - p. 294
Participarea la procesul de planificare a întreprinderilor private a condus la o formă structurală de planificare orientativă, atunci când statul urmărește și o politică structurală în conformitate cu programele țintă relevante. Întreprinderile private sunt sprijinite proporțional cu gradul lor de participare la aceste programe. Interesele subiecţilor publici şi privaţi de management sunt reglementate prin utilizarea stimulentelor fiscale, a împrumuturilor în condiţii preferenţiale şi a altor măsuri de sprijin de stat.
Forma strategică a planificării indicative se caracterizează prin flexibilitatea necesară schimbărilor rapide ale economiei și contribuind la dezvoltarea și implementarea politicilor socio-economice pe termen lung. În planificarea strategică, în comparație cu forma sa structurală, reglementarea acțiunilor subiecților, calendarul și numărul indicatorilor de planificare sunt semnificativ reduse.
potențial de inovare în planificarea strategică
2. Direcții de dezvoltare inovatoare a regiunii și metode de implementare a acestora
2.1 Scopuri și obiective ale dezvoltării inovatoare a regiunii
Dezvoltarea inovatoare se bazează pe puterea în continuă creștere a științei și tehnologie avansataşi devine principala cale de dezvoltare a societăţii în condiţiile civilizaţiei moderne. Caracteristica principală abordare inovativă este că sfera activității științifice și tehnice devine dominantă în dezvoltarea teritoriilor și asigură combinația optimă de creștere economică, progres social și protecția mediului.
O analiză a proceselor care au loc în economia modernă arată că pentru a crește eficiența acesteia este necesară stimularea acumulării și implementării cunoștințelor, a capacității regiunilor de a introduce noi dezvoltări și tehnologii în producție. Aceste aspecte reprezintă principala sursă de creștere economică stabilă și dezvoltare socială.
În acest sens, studiul abordărilor metodologice ale dezvoltării sistemului de inovare și rațiunea unei astfel de dezvoltări, menite să asigure o creștere economică stabilă a regiunilor, devine astăzi o sarcină științifică urgentă.
Pare necesar să se determine bazele metodologice pentru formarea unui sistem de inovare la nivel regional, premisele cărora au început să se contureze în a doua jumătate a secolului XX.
Oamenii de știință autohtoni din acea vreme considerau economia inovatoare ca un model fundamental nou de reproducere extinsă, în care rolul principal este atribuit dezvoltării inovatoare, progresului științific și tehnologic, iar informația devine o componentă importantă a procesului de reproducere.
Implementarea economiei inovației are loc prin următoarele inovații:
- inovatii tehnologice, caracterizate printr-un aport semnificativ al resurselor umane fata de cele materiale;
- tehnologii organizatorice si manageriale sau management inovator;
- cultura inovatoare, inclusiv tehnologiile educaționale.
Principalele probleme ale tranziției către o economie inovatoare sunt crearea de inovații, pregătirea societății pentru inovații, reproducerea acestora, precum și reproducerea activității inovatoare și mecanismele de reglementare a acesteia.
Scopurile și obiectivele dezvoltării inovatoare a regiunii decurg din politica științifică și inovatoare regională, care este determinată de condițiile economice ale unei anumite regiuni. Sarcinile dezvoltării inovatoare a regiunii se bazează pe crearea și dezvoltarea unei infrastructuri și a unui sistem modern sprijin financiar, prioritizarea, crearea și implementarea programelor și proiectelor relevante.
Procesul de selectare a priorităților în dezvoltarea inovatoare ar trebui să se bazeze pe un studiu al resurselor existente, o analiză a diferitelor limitări ale producției industriale pentru a asigura competitivitatea stabilă a producătorilor autohtoni pe piețele ruse și mondiale și o evaluare a capacităților inovației. factor de depășire a acestora.
Din punctul de vedere al unei abordări sistematice, reglementarea regională a dezvoltării inovatoare este un sistem deschis care este supus influenței factorilor externi și interni.
Factorii de influență externă care influențează direcțiile politicii de inovare în regiuni includ următorii:
- priorități naționale;
- priorități regionale;
- politica federală științifică, tehnică și de inovare;
- legislatia federala;
- legislatia regionala etc.
Orice schimbări serioase ale acestor factori conduc la transformarea direcțiilor strategice de dezvoltare a regiunilor și a modului de gestionare a regiunii.
Factorii de impact intern care afectează direcțiile politicii regionale de inovare includ:
- caracteristici ale mediului economic regional asociate orientării sectoriale, gradului de dezvoltare a forţelor productive din regiune, potenţialului ştiinţific, industrial şi tehnic existent;
- inițiative inovatoare ale entităților de afaceri;
- un mecanism motivaţional care se modifică în concordanţă cu dezvoltarea relaţiilor industriale.
Potrivit oamenilor de știință, „nu există o rețetă unică pentru aplicarea diferitelor măsuri pentru implementarea politicii regionale de știință și inovare. Fiecare stat și fiecare regiune abordează soluția problemelor dezvoltării regionale inovatoare, ținând cont de propriile caracteristici, tradiții, resurse și nevoi.” Economie regională / Ed. G. Polyak. - M.: Unitate-Dana, 2013. -p.242
2.2 Măsuri de implementare și provocări legate de dezvoltarea inovatoare a regiunii
O analiză a activității inovatoare a regiunilor face posibilă identificarea unui număr de măsuri organizatorice și economice care contribuie la dezvoltarea inovatoare regională.
Acestea includ:
- implementarea unor programe specifice specifice la nivel național, regional și local;
- subvenții guvernamentale directe și credite de la autoritățile regionale;
- stimulente fiscale oferite pentru a motiva dezvoltarea regională inovatoare;
- crearea de parcuri științifice;
- formarea de mici incubatoare de afaceri inovatoare;
- formarea, cu sprijinul statului, a centrelor de transfer de tehnologii din sectorul public în industrie;
- organizarea de consultări pentru antreprenori privind introducerea de inovații și altele.
Managementul proceselor de inovare în Rusia are loc la două niveluri: regional și federal. Nivelul federal prevede management care vizează crearea structurilor de stat pentru reglementarea activității de inovare, dezvoltarea metodologiei și mecanismelor, elaborarea politicilor fiscale și de investiții și determinarea cadrului de reglementare adecvat.
Subiectele implementării politicii de inovare sunt organismele guvernamentale regionale, entitățile de afaceri și populația. Aceste subiecte nu sunt echivalente în sarcinile lor în implementarea politicii regionale de inovare. O listă mai largă de sarcini este încredințată autorităților regionale ale statului, iar acestea nu sunt doar executorul acestora, ci și autorul completării politicii, un organism legitim care este responsabil pentru implementarea politicii de inovare în ansamblu. Fiind executor, organele de stat ale regiunilor creează condițiile necesare pentru stimularea implementării politicii și își desfășoară ele însele activitățile în conformitate cu aceste condiții.
Entitățile economice și populația participă la implementarea politicii de inovare în măsura în care statul reușește să le implice în această activitate prin crearea unor condiții stimulatoare.
Implementarea politicii de inovare în regiune presupune formarea unui mecanism special care vizează atingerea obiectivelor și luarea deciziilor strategice în cadrul priorităților și domeniilor de activitate stabilite.
În Federația Rusă, astăzi, se lucrează activ pentru a crea un sistem de inovare la nivel național și regional. Din 1997 s-a lucrat în această direcție, dar până acum se poate afirma că elementele individuale ale acestui sistem nu sunt încă interconectate între ele și cu alte sectoare ale economiei. Studiul și transferul experienței altor țări la realitatea rusă a avut loc prin împrumutarea elementelor individuale izolate de mecanismele comune, ceea ce nu a dus la rezultate pozitive. Drept urmare, Rusia nu a reușit să ofere un progres în domeniul dezvoltării inovatoare a economiei.
Există următoarele abordări pentru crearea unui sistem de dezvoltare inovatoare în regiune:
- proces;
- instituţional-evoluţionar;
- piata;
- consolidarea leadershipului.
Până în prezent, sistemul de formare a procesului de inovare nu este suficient de adaptat economie de piata, motivul principal pentru care este criza științei, inovației și dezvoltării tehnologice. Nu există priorități strategice la nivel național și regional. Noile mecanisme de cooperare și schimb de informații de cunoștințe sunt aplicate insuficient.
Principalele aspecte ale activității inovatoare a regiunilor ar trebui să se bazeze pe evaluarea stării lor inovatoare în ceea ce privește principalii parametri. O analiză a abordărilor existente și a experienței practice face posibilă identificarea principalelor domenii prioritare care ar trebui să devină baza dezvoltării unei strategii de dezvoltare inovatoare. Acestea ar trebui să includă:
- diseminarea celor mai noi tehnologii și dezvoltarea de noi domenii de modele tehnologice ale viitorului, creșterea competitivității producției ruse, dezvoltarea de noi piețe și creșterea nivelului de viață al populației;
- promovarea cercetării prioritare în domeniul tehnologiei și tehnologiei de nouă generație, care să asigure competitivitatea mărfurilor produse pe plan intern pe piețele interne și externe;
- dezvoltarea accelerată a tehnologiilor informaţionale ca sursă de creştere economică şi de creştere a productivităţii muncii;
- conferirea investitiilor un caracter inovator, imbunatatirea economiei bazata pe ultimele dezvoltari stiintifice si tehnice, trecerea de la mijloace fixe invechite din punct de vedere fizic si moral la sisteme tehnologice de ultima generatie care permit economisirea resurselor si cresterea competitivitatii produselor, dezvoltarea infrastructurii inovatoare.
În scopul unei descoperiri inovatoare, este necesară dezvoltarea relațiilor între stat, întreprinzătorii privați și populație. Atingerea acestor obiective și implementarea domeniilor prioritare de dezvoltare inovatoare a regiunilor presupune organizarea managementului pe baza unei abordări sistematice care necesită formarea unui sistem de management unificat în cadrul sistemului de inovare al regiunilor. Sistemul regional de inovare este un complex de instituții și organizații de diferite forme de proprietate situate pe teritoriul regiunii și care desfășoară procese de creare și diseminare a noilor tehnologii, precum și condițiile organizatorice și legale de gestionare a acestuia, determinate de influența combinată a politicii științifice și de inovare a statului desfășurată la nivel federal și a politicii socio-economice a regiunii. Managementul activității de inovare în condițiile modernizării economiei naționale: ghid de studiu / VV Grishin. - Moscova: Dashkov și Kє, 2010. - p. 125 Formarea politicii științifice și tehnice trece în prim-plan în lista de funcții ale sistemului regional de inovare.
La nivel regional, sarcinile managementului sunt:
- dezvoltarea socio-economică durabilă a regiunilor;
- utilizarea eficientă a potențialului material, tehnic și de muncă;
- satisfacerea nevoilor pietei interne;
- evaluarea competitivității întreprinderilor existente în vederea stabilirii nivelului de susceptibilitate și activitate inovatoare;
- selectarea domeniilor prioritare, al căror potenţial competitiv este cel mai mare;
- dezvoltarea de programe de implementare a politicii de inovare cu implicarea investitorilor privați (bănci comerciale, companii financiare, fonduri de investiții);
- asigurarea unor regimuri adecvate de stimulare economică diferenţiată.
Astfel, guvernele regionale ar trebui să dezvolte și să implementeze o politică științifică și tehnologică eficientă bazată pe o politică națională de știință și inovare. În același timp, este necesar să se țină cont de nivelul de potențial inovator al fiecărei regiuni.
3. Elaborarea unui plan strategic pentru dezvoltarea inovatoare a regiunii
Cu procesul de formare administrația localăși punerea în aplicare a reformelor pieței în Federația Rusă, a apărut un sistem fundamental nou de opinii cu privire la procesul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor bazat pe principiile echilibrării intereselor și stabilirea unui sistem de cooperare reciproc avantajoasă între guvern, afaceri și societate. În același timp, restructurarea relațiilor interbugetare și criza economică au sporit nevoia autorităților locale de a gestiona dezvoltarea inovatoare a regiunilor, bazată pe utilizarea eficientă a potențialului și adaptarea la schimbările din mediul extern.
Pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare stabilă a regiunii este necesară dezvoltarea unui mecanism modern de planificare strategică bazat pe alternative strategice. Vakhromov E.N. Economia regională în structura pe mai multe niveluri a economiei de piaţă / E.N. Vakhromov // Buletinul Universității de Stat din Irkutsk. 2009. - Nr 2. - S. 26-30
Planificarea strategică face parte din managementul strategic care vizează atingerea stării dorite a regiunilor pe termen lung. Baza unei astfel de planificări este orientarea către starea viitoare a teritoriului, realizarea efectivă a potențialelor și întărirea tendințelor pozitive.
Planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii presupune elaborarea unor judecăți bazate științific asupra perspectivelor de dezvoltare inovatoare a economiei bazate pe modele economice și socio-politice de dezvoltare și pe influența factorilor de mediu într-un timp nedeterminat (Fig. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizarea sistemului de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii în scopul dezvoltării inovatoare a regiunii// Probleme teoretice și aplicative de economie și servicii. - 2012. - Nr. 8. - pp. 96-108
Figura 1 - Principalele etape în formarea unei strategii de gestionare a dezvoltării inovatoare a regiunii
În prima etapă de elaborare a unui plan strategic de dezvoltare inovatoare a regiunii, se impune analizarea impactului asupra dezvoltării economice a unui număr de factori: investiții interne și externe, mișcare. resurse financiare, nivel științific și inovativ, gradul de calificare a forței de muncă.
În procesul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii trebuie aplicată cu precădere metoda normativă de determinare a caracteristicilor cantitative ale inovativității, ținând cont de orientarea spre atingerea scopului strategic de dezvoltare regională.
În practica internă, planificarea strategică poate fi înțeleasă ca acțiuni de planificare care sunt complet diferite ca conținut și formă organizațională, semnificativ diferite de ideea ideală de planificare strategică.
Planificarea strategică ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:
- principiul subsidiarității - transferul de autoritate, resurse și responsabilitate către nivelurile inferioare de conducere cu un scop. Utilizarea lor mai eficientă;
- integrare externă și internă - includerea regiunii în procesele mondiale, federale, interregionale socio-economice și culturale pentru a obține beneficii și avantaje maxime;
- parteneriatul social-- construirea unui nou tip de interacțiune între puterea de stat, afacerile private și populație;
- punerea în comun a resurselor;
- participarea populaţiei - implicarea cetăţenilor în discutarea problemelor regiunii;
- transparență - deschiderea activităților autorităților.
Există mai multe elemente principale în formarea unui plan strategic:
1) aspectul modern al regiunii;
2) imaginea de perspectivă a regiunii;
3) mediul intern al regiunii;
4) mediul extern al regiunii;
5) strategie - un sistem de acțiuni pentru atingerea stării dorite a regiunii pe termen lung.
Aceste elemente sunt combinate în diverse opțiuniși să elaboreze un plan pentru dezvoltarea strategică inovatoare a regiunii. Planul strategic al regiunii cuprinde următoarele secțiuni:
- preambul;
- analiza strategica;
- scenarii de dezvoltare inovatoare;
- directii strategice;
- mecanisme de gestionare a implementării planului strategic și a proiectelor acestuia;
- un plan de acțiune pentru implementarea strategiei pe 1-2 ani.
Astfel, planul strategic devine decisiv pentru dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru atingerea stării dorite de dezvoltare inovatoare a regiunii. În același timp, ar trebui format un anumit mecanism de planificare strategică, bazat pe parteneriatul guvernului, afacerilor și populației. Acest mecanism include nu numai textul documentului în sine, ci și structuri organizatorice și proceduri reproductibile în mod constant pentru elaborarea, discutarea, implementarea, monitorizarea și actualizarea strategiei. Mecanismul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor este prezentat vizual în fig. 2.
Figura 2 - Mecanismul de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii
Astfel, planul strategic de dezvoltare inovatoare a regiunii este necesar pentru autoritățile locale ca plan de acțiune pentru alegerea zonelor prioritare pentru alocarea resurselor, precum și pentru investitorii care iau decizii privind investițiile pe termen lung. Karagadyan A.P. Planificarea strategică pentru dezvoltarea economică a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne // Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.
Concluzie
Dezvoltarea și implementarea metodelor de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunilor va asigura o tranziție lină și eficientă la un model inovator al economiei regionale în contextul dezechilibrului socio-economic și al diferențierii interregionale a dezvoltării inovatoare.
Pe parcursul studiului au fost fundamentate și dezvoltate o abordare metodologică și instrumente de planificare strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii, care fac posibilă elaborarea unei strategii eficiente de tranziție pentru un model de dezvoltare economică orientat spre inovație.
Principalele concluzii obținute în urma redactării lucrării:
1. Dezvoltarea inovatoare a sistemului socio-economic al regiunii presupune un proces progresiv care vizeaza dezvoltarea conditiilor de consolidare a activitatii de inovare prin construirea unui sistem regional de inovare, implementat in directiile principale de tranzitie a economiei regiunii la un model de dezvoltare inovator. .
2. Principalele diferențe între planificarea strategică a dezvoltării inovatoare a regiunii și cea tradițională sunt următoarele:
- formarea unui sistem unificat de scopuri bazat pe principiul descompunerii;
- utilizarea unei abordări metodologice fundamental noi, bazată pe sprijinirea și dezvoltarea inovațiilor;
- orientarea către starea viitoare a sistemului economic al regiunii prin utilizarea bazei informaţionale a dezvoltărilor ştiinţifice;
- aplicarea unui sistem de indicatori care arată starea sistemului de inovare al regiunilor pentru monitorizarea și prognoza dezvoltării inovatoare a regiunilor;
- folosirea unor noi abordări ale adoptării decizii de management.
3. Criteriul de sistematizare a abordărilor de formare a principiilor de bază ale planificării strategice regionale ar trebui să se bazeze pe principiile generale de planificare și luarea în considerare a caracteristicilor etapelor tehnologice ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunilor.
4. Pentru a se asigura că principiile vizează nivelarea problemelor dezvoltării strategiilor regionale, este necesar să se determine componența principiilor de bază ale planificării strategice pentru dezvoltarea inovatoare a sistemului economic al regiunii.
5. Abordarea metodologică a dezvoltării unei strategii de dezvoltare inovatoare a sistemului economic al regiunii se bazează pe crearea de produse inovatoare unice, a căror producție va crește eficiența activității inovatoare a regiunii.
Pe parcursul lucrărilor au fost rezolvate următoarele sarcini:
- folosind principiile de bază ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare, a fost elaborat un set sistemic de scopuri și obiective;
- este descris algoritmul pentru formarea unui portofoliu strategic proiecte inovatoare, care poate sta la baza dezvoltării unei strategii inovatoare de dezvoltare a regiunii;
- se propune o abordare metodică a analizei nivelului de dezvoltare inovatoare a regiunii pe baza generalizării metodelor existente și ținând cont de universalitatea indicatorilor;
- abordare metodologică clarificată a evaluării eficacității programe regionale planificarea strategică, bazată pe atingerea indicatorilor țintă și schimbările de poziție a regiunii în ratingul corespunzător.
Semnificația practică a lucrării constă în faptul că prevederile teoretice prezentate în lucrare completează cunoștințele descrise anterior în literatura de specialitate și articolele științifice în domeniul dezvoltării planificării strategice regionale a dezvoltării socio-economice și inovatoare a regiunilor, clarifică și își extind aparatul conceptual. Concluziile și propunerile care au fost obținute în cursul studiului completează instrumentele de planificare strategică a dezvoltării economiei regionale și pot deveni baza pentru continuarea studiului acestui subiect.
Propunerile formulate în cadrul lucrării de îmbunătățire a planificării strategice a dezvoltării inovatoare a economiei regionale pot fi utilizate pentru îmbunătățirea eficienței deciziilor de management, elaborarea de programe de dezvoltare socio-economică a regiunilor și măsuri de creștere a activității lor inovatoare.
Lista literaturii folosite
1. Conceptul de dezvoltare socio-economică pe termen lung a Federației Ruse pentru perioada până în 2020//aprobat prin ordinul Guvernului Federației Ruse din 17 noiembrie 2008 Nr. 1662-r
2. Strategia de dezvoltare inovatoare a Federației Ruse pentru perioada până în 2020 (aprobată prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 8 decembrie 2011 nr. 2227-r).
3. Andreev A.V. Fundamentele economiei regionale: un manual pentru universități / A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 p.
4. Alexandrova, A.V. Management strategic: Manual / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondrasheva. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 p.
5. Vakhromov E.N. Economia regională în structura pe mai multe niveluri a economiei de piaţă / E.N. Vakhromov // Buletinul Universității de Stat din Irkutsk. 2009. - Nr 2. - S. 26-30.
6. Ivanova M.V. Economia regională în contextul federalismului rus / M.V. Ivanova//Nordul și piața: formarea unei ordini economice. - 2011. - V. 2. - Nr. 28. - S. 146-149.
7. Managementul inovării: ghid de studiu / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moscova: KnoRus, 2009. - 415 p.
8. Managementul inovării: manual / A.V. Gugelev. - Moscova: Dashkov i Kє, 2010. - 335 p.
9. Managementul inovării: manual / K.V. Baldin și alții - Moscova: Academia, 2010. - 362 p.
10. Kistanov V.V. Economia regională a Rusiei: manual / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Finanțe și statistică, 2011. - 584 p.
11. Kozieva I.L. Geografie economică și studii regionale: manual / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 p.
12. Kudrov, V.M. Economia mondială: manual / V.M. Kudrov. - Moscova: Yustitsinform, 2010. - 509 p.
13. Kurnyshev V.V. Economia regională. Fundamentele teoriei și metodelor de cercetare: un manual pentru universități / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 p.
14. Economia mondială: manual / A.A. Abalkina și alții - Moscova: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 p.
15. Economia regională. Resurse naturale și fundamente ecologice / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 p.
16. Economia regională / Ed. G. Polyak. - M.: Unitate-Dana, 2013. - 464 p.
17. Economia regională: un manual pentru universități / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Pol și altele; Ed. prof. T.G. Morozova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI, 2012. - 472 p.
18. Managementul activității de inovare în condițiile modernizării economiei naționale: manual / VV Grishin. - Moscova: Dashkov i Kє, 2010. - 366 p.
19. Fetisov G.G. Economie și management regional: manual / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 p. - (Educatie inalta).
20. Chapek V.N. Economia regională: un manual pentru universități / V.N. Chapek.- Rostov-pe-Don: Phoenix, 2012. - 256 p.
21. Economie și managementul inovării: complex educațional și metodologic / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: Editura MIU, 2012. - 239 p.
22. Karagadyan A.P. Planificarea strategică pentru dezvoltarea economică a regiunilor Federației Ruse: concepte științifice tradiționale și abordări moderne // Buletinul Institutului de Economie al Academiei Ruse de Științe. - 2009. -№2.
23. Petrukhina E.V. Caracteristici și regularități ale planificării strategice a dezvoltării inovatoare a regiunilor// Cercetare de baza. - 2013. - Nr. 4 (Partea 3). - S. 710-714.
24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizarea sistemului de sprijinire a întreprinderilor mici și mijlocii în scopul dezvoltării inovatoare a regiunii// Probleme teoretice și aplicative de economie și servicii. - 2012. - Nr. 8. - S. 96-108.
25. Yakovleva N.V. Abordări teoretice și metodologice ale analizei sistemelor mezoeconomice ale economiei inovatoare// Buletinul Universității de Stat din Ural de Sud. Seria: Economie și Management. - 2009. - Nr. 29 (162). - S. 57-62.
Găzduit pe Allbest.ru
Documente similare
Inovație: analiza teoretică a conceptului. Fundamentele teoretice și metodologice, conceptul, structura și funcțiile potențialului de inovare. Cercetarea și evaluarea potențialului inovator și a personalului pe exemplul Direcției de servicii pentru pasageri din Khabarovsk.
lucrare de termen, adăugată 20.07.2010
Concepte și categorii de bază ale potențialului inovator al organizației. Evaluarea cantitativă și expertă a potențialului inovator. Personal, informații, componente financiare, logistice, organizaționale și manageriale ale inovației.
lucrare de termen, adăugată 01.12.2015
Esența și conceptele de bază ale potențialului inovator al angajaților organizației. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea potențialului inovator al personalului organizației din CJSC „RosEnergoStroy”. Nivelul de calificare al muncii utilizate, evaluarea acesteia.
lucrare de termen, adăugată 04.12.2015
Conceptul de climat de inovare și formarea acestuia. Esența potențialului inovator al întreprinderii și calculul nivelului acesteia. Prioritatea potențialului intelectual în formarea acestuia. Prevederi metodologice pentru evaluarea potentialului inovator al unei intreprinderi.
lucrare de control, adaugat 11.06.2013
Esența climatului de inovare și potențialul organizației. Principalele funcții ale formării structurilor sistemelor de control. Structura procesului de inovare. Indicatori ai stării inovatoare a organizației. Balanced scorecard în organizație.
lucrare de termen, adăugată 16.12.2010
Caracteristicile potențialului tehnic general al economiei naționale a Rusiei și a teritoriului Khabarovsk în contextul restructurării economice. Caracteristici de evaluare a potențialului inovator al Centrului de Informare și Calcul al Căii Ferate Sakhalin.
lucrare de termen, adăugată 20.01.2014
Justificarea relevanței propunerii inovatoare, descrierea acesteia. Elaborarea de măsuri pentru plasarea și promovarea unui nou produs pe piață, ținând cont de specificul propunerii inovatoare și de indicatorii obținuți pentru evaluarea eficienței economice.
lucrare de termen, adăugată 06.08.2011
Potențialul economic inovator al întreprinderii: analiza clasificării și caracteristicilor structurii. Analiza SA „Myasokombinat”: sarcini, structura climatului de inovare, evaluare. Dezvoltarea potențialului inovator prin comercializarea inovațiilor de produs.
teză, adăugată 24.03.2012
Conceptul de management al inovației, esența și caracteristicile sale, locul și importanța în managementul unei organizații moderne. Nivelurile managementului inovării, caracteristicile și caracteristicile lor distinctive. Motive pentru complexitatea dezvoltării sferei inovației în Rusia.
rezumat, adăugat 17.04.2009
Studierea tendințelor de dezvoltare a aparatului teoretic de management al inovării și a premiselor pentru apariția acestuia. Identificarea principalelor etape în dezvoltarea managementului inovării ca disciplină științifică. Definiție de ultimă oră a acestei discipline.
UDC 638.330.142
A.P. Dorogovtsev, Z.M. Universitatea de Stat Magrupova Cherepovets PE CHESTIUNEA PLANIFICAREA STRATEGICĂ A ACTIVITĂȚILOR INOVAtoare
Una dintre cele mai presante probleme economia rusă- creșterea competitivității industriei prin reechiparea sa tehnologică și creșterea industriilor intensive în știință care creează valoare adăugată ridicată. Modelul general de dezvoltare a economiei noastre și a bazei sale materiale și tehnice este reînnoirea inovatoare a tehnologiilor utilizate și a produselor fabricate ca bază pentru creșterea economică, satisfacând nevoile tot mai mari de bunuri și servicii diverse și de înaltă calitate. Acest lucru devine deosebit de evident și prioritar în condițiile dezvoltării unei societăți moderne bazate pe cunoaștere, i.e. inovatoare în natură.
Managementul inovației -
un concept relativ nou pentru comunitatea științifică și cercurile de afaceri din Rusia. În prezent, Rusia se confruntă cu un boom în inovare. Unele forme și metode de management economic sunt înlocuite cu altele. În aceste condiții, toate organizațiile, toate entitățile de afaceri sunt obligate să se angajeze în activități inovatoare.
Activitatea inovatoare oferă entităților economice avantaje competitive, contribuie la consolidarea și extinderea întreprinderilor pe piață. Cu toate acestea, activitatea de inovare este încă insuficientă. Adesea, echipamentele noi se dovedesc a fi doar un analog îmbunătățit și nu permit producerea de produse inovatoare.
Astfel nevoia
managementul activității de inovare este relevant și are ca scop rezolvarea unor probleme socio-economice importante.
În prezent, este nevoie urgentă ca întreprinderile să aibă acces la tehnologii avansate.
Teoretic, există două abordări. Puteți merge pe calea achiziționării de licențe și know-how pentru tehnologii, produse și mărci comerciale mari companii străine. O altă modalitate este să ne bazăm pe propriul nostru potențial științific și tehnic, care nu este în mare măsură solicitat astăzi de industria națională. Este mai promițător din multe puncte de vedere, însă necesită anumite costuri financiare și decizii organizatorice și manageriale.
Managementul inovării este unul dintre domeniile managementului strategic în care se desfășoară nivel superior conducerea companiei. Scopul său este de a determina principalele direcții ale științifice, tehnice și industriale
activități ale companiei în următoarele domenii: dezvoltarea și implementarea de noi produse (inovare), modernizarea și îmbunătățirea produselor, dezvoltarea ulterioară
producerea de tipuri tradiționale de produse, eliminarea din producție a produselor învechite. Dezvoltarea și lansarea de noi tipuri de produse devine o direcție prioritară a strategiei companiei, din moment ce
determină toate celelalte direcţii ale dezvoltării sale.
Un exemplu izbitor care demonstrează această idee este activitatea inovatoare a OAO Severstal. În tabel. 1 prezintă date care arată că cel mai mare efect al companiei este dezvoltarea de noi tipuri de produse.
Alegerea strategiei este cheia succesului inovării. O firmă se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă la timp. Alegerea strategiei este cea mai importantă componentă
ciclul de management al inovării. Într-o economie de piață, nu este suficient ca un manager să aibă un produs bun, el trebuie să monitorizeze îndeaproape apariția noilor tehnologii și să planifice implementarea acestora în compania sa pentru a ține pasul cu concurenții.
Strategia este strâns legată de procesul decizional. În ambele cazuri, există scopuri (obiecte ale strategiei) și mijloace prin care se obțin rezultatele așteptate (se iau decizii). O strategie clar articulată este importantă pentru promovarea inovării.
tabelul 1
Ponderea efectelor din implementarea programelor vizate, %
Programe țintă 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Total
Îmbunătățirea calității produsului 4,62 9,69 9,98 3,7 10,9 8,04 8
Creșterea volumelor de producție 16,65 10,51 8,42 9,42 7,62 14,34 11
Reducerea costurilor 41,19 32,61 50,03 23,34 14,82 19,71 29
Creșterea profitului din producție 37,54 47,19 31,57 63,54 66,66 57,91 52
Total pentru programul de activități 100 100 100 100 100 100 100
Strategia înseamnă un set interconectat de acțiuni în numele consolidării viabilității și puterii unei anumite întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi. Cu alte cuvinte, o strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător pentru a vă atinge obiectivele.
Un număr tot mai mare de firme recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere. Trebuie să trăim nu numai pentru ziua de azi, ci și să anticipăm și să planificăm posibilele schimbări pentru a face asta
supraviețuiește și câștigă competiția. Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare. Planificarea strategică are două obiective principale:
1. Distributie eficienta si
utilizarea resurselor. Aceasta este așa-numita „strategie internă”. Se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, achiziţionarea de întreprinderi în noi industrii, ieşirea din nedorite
industrii, selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.
2. Adaptarea la mediul extern. Scopul este de a oferi eficient
adaptarea la schimbările factorilor externi (la schimbările economice, factorii politici, situația demografică etc.).
Activitatea inovatoare a întreprinderilor industriale s-a triplat în ultimii cinci ani. În această perioadă, procesul de inovare a avut ca scop extinderea gamei și îmbunătățirea calității produselor, crearea de noi piețe de vânzare și înlocuirea produselor învechite care au fost întrerupte. Deci, dacă nivelul activității inovatoare în industria regiunii este de 16%, atunci pentru întreprinderile de metalurgie feroasă, chimică și petrochimică
industrie - 67%, în inginerie mecanică și prelucrarea metalelor - 22%. Se realizează finanțare inovatoare
întreprinderile în principal prin fonduri proprii. Cele mai multe inovații atât în Federația Rusă, cât și în regiune se regăsesc în complexul chimic, inginerie mecanică și prelucrarea metalelor, fabricarea instrumentelor și metalurgia feroasă.
Activitatea inovatoare a unor întreprinderi metalurgice precum CherMK OAO Severstal și Severstal-Metiz este deosebit de pronunțată în regiune. Principalii furnizori de inovații sunt Institutul de Oțel și Aliaje din Moscova, OAO Cherepovetsky Azot, care implementează dezvoltările TsNIIKhM, OAO Ammofos, care cooperează cu Universitatea Tehnică Chimică de Stat din Rusia. Marea majoritate a întreprinderilor dezvoltă și implementează noi soluții tehnice și tehnologice pe cont propriu. Interacțiunea adecvată a acestora cu organizațiile științifice, de proiectare și alte organizații pentru a rezolva probleme inovatoare în noile condiții nu sa dezvoltat încă.
Alegerea strategiei depinde de mulți factori, inclusiv de poziția pe piață
întreprindere, dinamica schimbării acesteia, producție și tehnică
potențialul, produsul sau serviciile produse, starea economiei sale și alți indicatori. Baza dezvoltării
strategia de inovare este teoria ciclului de viață al produsului, poziția pe piață a organizației și politica sa științifică și tehnică. Strategia de inovare se bazează pe principiul „timpul este bani”. Elaborarea de strategii inovatoare este apanajul celor mai înalte eșaloane de management, capabile să stabilească obiective, să evalueze oportunități și resurse pentru implementarea acestora, să analizeze tendințele în activitățile de marketing și în domeniul științific și tehnic, să aleagă o alternativă și să întocmească planuri operaționale detaliate. .
Inovație strategică
probleme în Condițiile rusești astăzi este legată nu atât de cucerirea de noi piețe, cât de sarcinile Management de criza: reorganizare (recuperare) întreprinderi, investiții (interne, străine), lichidare (cum este cel mai bun mod de a dispune de proprietate), vânzare (cui și în ce condiții). În ceea ce privește inovația, vorbim despre dezvoltarea unor astfel de măsuri strategice care ar contribui, de exemplu, la restructurarea întreprinderilor. Restructurarea în sine nu este capabilă să scoată întreprinderea din criză, dar pentru ca procesul de transformare structurală să nu devină formal, acesta ar trebui, în opinia noastră, să fie însoțit de:
Revizuirea și îmbunătățirea gamei de produse (modificarea acesteia și actualizarea proprietăților consumatorilor), consolidarea legăturilor cu furnizorii și consumatorii;
Modificări corespunzătoare în potențialul de producție și de muncă al întreprinderii.
Inovațiile sunt chemate să devină nucleul unor astfel de schimbări structurale progresive în economia întreprinderilor. În același timp, pentru
construirea cu succes a lanțului „idee – dezvoltare – producție – vânzări” este importantă:
Asigurați-vă că întreprinderile sunt receptive la inovație și investiții;
Găsiți potențiali investitori pentru un proiect de investiții cu adevărat competitiv.
Evaluând condițiile de inovare din regiunea noastră, se poate observa că potențialul acestora este considerat un factor important în activitatea economică a regiunii. Evaluarea regiunii pentru inovație
atractivitatea se află pe locul 18 printre alte regiuni, înaintea multor regiuni învecinate. În ultimul an, în regiunea Vologda, costurile inovației tehnologice în toate tipurile de activități au crescut de 2,5 ori, inclusiv de cercetare și dezvoltare de produse noi - de 1,9 ori, pentru achiziționarea de noi tehnologii - de 3,0 ori, pentru costurile de pentru proiectarea producției - de 5,6 ori, pentru cercetare de marketing - de 7,7 ori. Aceasta indică apariția proceselor atunci când creșterea investițiilor devine
inovatoare.
În ceea ce privește conținutul său, managementul strategic al inovației este pragmatic. Evidențiază faptele reale și oportunitățile potențiale pe care o întreprindere trebuie să le ia în considerare pentru a-și asigura succesul și prosperitatea în viitor. În același timp, obiectivele strategice de inovare, de regulă, nu au o caracteristică cantitativă. Ele sunt formulate sub formă de declarații sau acorduri cu privire la intenții inovatoare, din care
conceptul antreprenorial
întreprinderilor, se determină strategiile de bază și funcționale care o implementează și se elaborează un sistem formal de susținere a planurilor operaționale , , .
Nu există un model unic de strategie de inovare pentru toate întreprinderile, la fel cum nu există un management strategic universal unic al inovației. Fiecare întreprindere care operează într-o economie de piață este unică prin caracteristicile sale.
În consecință, conținutul managementului strategic al activității de inovare este unic, iar formele și metodele acestuia nu pot fi replicate pentru multe întreprinderi. Scopul OAO Severstal este de a deveni unul dintre liderii mondiali în metalurgia feroasă.
Poziția actuală a companiei poate fi descrisă drept „căutarea liderilor”. Pentru a fi printre liderii mondiali, este necesar să ne dezvoltăm pe parcurs companii de succes asigurați-vă că vă folosiți experiența în activități de cercetare. Cele mai de succes companii siderurgice astăzi sunt: Mittal-Arcelor, Nippon Steel, Posko.
Un factor important în succesul lor este, desigur, promovarea activă a noilor materiale și tehnologii pe piață în cadrul unei interacțiuni strânse cu consumatorii, consumatorii consumatorilor, organizațiile științifice, i.e.
dezvoltarea intenționată a pieței prin împingerea consumatorilor să treacă la noi tehnologii. În același timp, o contribuție semnificativă la obținerea unor astfel de rezultate este prezența propriilor centre de cercetare.
Strategia este punctul de plecare pentru cercetarea teoretică și empirică. Organizațiile pot diferi în măsura în care factorii de decizie cheie s-au angajat în strategia de inovare. Dacă managementul de vârf susține încercările de a implementa o inovație, probabilitatea ca aceasta să fie acceptată pentru implementare în organizație crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește și ea.
În prezent, sarcinile asociate cu punerea în aplicare a științifice și tehnice
activități, cu condițiile de promovare a produselor științifice și tehnice pe
piața industrială sunt importante și relevante pentru regiunea Vologda. Pe măsură ce integrarea economiei ruse în economia globală se adâncește și concurența internațională se intensifică, importanța acestora crește constant.
Eficacitatea inovării
activitatea depinde, de asemenea, de finalizarea cuprinzătoare a rezultatelor implementării muncii științifice și tehnice, deoarece în procesul de implementare a activităților inovatoare, introducerea produselor științifice și tehnice, crearea unui produs real cu proprietăți ridicate de consum.
Dezvoltarea economică se bazează pe procese inovatoare, a căror esență este implementarea de noi combinații de factori și condiții. activitate economică.
În același timp, o contribuție semnificativă la obținerea unor astfel de rezultate este prezența cercetărilor proprii
Organizarea cercetării științifice la OAO Severstal poate fi caracterizată prin următoarele cifre. În ultimii 20 de ani, OAO Severstal a efectuat aproximativ 2.100 de lucrări de cercetare, dezvoltare și tehnologia
(C&D), inclusiv aproximativ 1300 de lucrări realizate de oameni de știință și specialiști din institutele de cercetare din industrie și universitățile de specialitate. În același timp, cota evoluții promițătoare, care nu au analogi în lume, nu depășește 3%.
Încetarea finanțării pentru institutele de cercetare din industrie și universitățile de specialitate a dus la eliminarea virtuală a științei industriei, la pierderi grave de personal, la îmbătrânirea și distrugerea experimentală.
baza de cercetare. Procentul acestor teme de cercetare (cercetare exploratorie privind crearea de noi tehnologii pentru produse noi cu ciclu lung de viață) în portofoliul de cercetare și dezvoltare al CherMK OAO Severstal a scăzut de la 60% la 7 - 8% în 1992 - 1995, la 0% în 1998 - 2000 și până la 3% în 2003 - 2006.
Până în anii 90. dezvoltarea de noi produse (pentru prima dată pentru Severstal, bazate pe analogi cunoscuți în Federația Rusă și în străinătate), inclusiv sub ordinele direcției de marketing, a fost considerată dezvoltarea unui produs nou care nu are analogi, întrucât nu a existat concurenţă între întreprinderile din ţară. După anii 90 procentul acestor teme de cercetare în portofoliul C&D este în creștere lent, dar sigur, iar la începutul anului 2006 se ridica la aproximativ 8% (Tabelul 2).
masa 2
Subiecte de cercetare, dezvoltare și lucrări tehnologice în curs de desfășurare %
1. Cercetare exploratorie privind dezvoltarea de noi produse și tehnologii care nu au analogi în practica mondială și internă (cercetare și baza instrumentală a institutelor de cercetare din industrie și universităților) 3
2. Dezvoltarea NVP, corespunzătoare strategiei tehnologice a direcțiilor de dezvoltare a produsului, pentru prima dată pentru OAO Severstal, conform analogilor cunoscuți din Federația Rusă și din străinătate și comenzi de la direcția de vânzări 8
3. Îmbunătățirea proprietăților de consum ale produselor existente 31
4. Reducerea costurilor și îmbunătățirea eficienței producției 39
5. Pregătirea tehnologică a producției pentru unitățile și echipamentele tehnologice nou puse în funcțiune și reconstruite 5
6. Propuneri pentru ecologie și îmbunătățirea condițiilor de muncă 14
Pe lângă faptul că activitatea pentru viitor vă permite să dezvoltați în mod intenționat piața, împingând consumatorii să accelereze tranziția la noi tehnologii, vă permite, de asemenea, să creșteți atractivitatea pentru investitorii occidentali.
Bibliografie
1. Gorfinkel V., Shvandar V. Comunicații inovatoare și forme de organizare a acestora // The Economist. - 2002. - Nr. 10. - S. 17 - 24.
2. Danilov I., Tsaregorodtsev P. Inovația ca instrument universal pentru îmbunătățirea competitivității unei întreprinderi // Standarde și calitate. - 2004. - Nr. 1. - S. 70 - 72.
3. Ismailov T.A., Gamidov G.S. Economia inovatoare - o direcție strategică a dezvoltării Rusiei în secolul XXI. Mod de acces:
4. Shvandar V.A., Gorfinkel V.Ya. Managementul inovației. - M.: Manual Vuzovsky, 2004. - 381s.
Stabilirea relației dintre abordările metodologice ale evaluării, selecției și implementării strategiilor și inovațiilor. Activitatea de producție și economică a întreprinderii pe baza dezvoltării inovatoare provoacă o schimbare în compoziția și conținutul sarcinilor de planificare strategică. În acest caz, interrelaţionarea funcţiilor managementului strategic şi al inovării face posibilă dezvoltarea unor direcţii eficiente pentru managementul strategic al dezvoltării inovatoare prin formarea unei strategii inovatoare.
Intensificarea activității inovatoare la toate nivelurile este relevantă pentru economia țării, iar doar o cale de dezvoltare inovatoare va asigura competitivitatea produselor și a întreprinderilor prin actualizarea constantă a echipamentelor și tehnologiilor, extinderea piețelor de vânzare, utilizarea eficientă a potențialului științific și tehnologic. și stimulând creșterea acestuia.
Dezvoltarea inovatoare ar trebui definită ca bazată pe integrarea metodelor de evaluare a strategiilor de dezvoltare și de selectare a inovațiilor.
Capacitatea unei întreprinderi de a se dezvolta dinamic pe propria bază prin formarea sistematică a unui set de acțiuni care vizează dezvoltarea, implementarea și modificarea ulterioară a inovațiilor. Potenţialul inovator exprimă totalitatea resurselor disponibile ale întreprinderii, izolate prin capacitatea acestora de a se implica în procesul de inovare.
Înainte de strategic managementul inovării sarcina este de a distribui eficient resursele disponibile ale potențialului de inovare, de a determina nevoia de resurse pentru a asigura inovarea pe întreg ciclul de viață, de a dezvolta un set de măsuri pentru a consolida viabilitatea și capacitatea întreprinderii - formarea unei strategii interne pentru dezvoltarea inovației și implementarea adaptivă a inovațiilor stăpânite în conformitate cu etapele procesului de inovare și schimbările din mediul extern - o strategie externă pentru dezvoltarea inovatoare.
Importanța managementului strategic al dezvoltării inovatoare a unei întreprinderi creează necesitatea definirii unei strategii inovatoare în structura strategiei globale a întreprinderii. Dezvoltarea inovatoare, la rândul ei, se bazează pe un sistem de etape interconectate care vizează evaluarea și selecția efectivă a inovațiilor pentru implementare în întreprindere. Aceste etape sunt fundamentate prin metode economice de eficientizare a inovării astfel încât întreprinderile la nivel corporativ, la stabilirea obiectivelor pe termen lung, să poată analiza și ține cont de sarcinile dezvoltării inovatoare.
Convergența și întrepătrunderea proceselor strategice și de inovare este asigurată prin integrarea metodelor de evaluare a strategiilor de dezvoltare și de selectare a inovațiilor pe baza următoarelor etape principale:
1) analiza mediului extern și dezvoltarea comportamentului inovator;
2) analiza mediului intern și evaluarea activității inovatoare;
3) luarea în considerare a opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor strategice;
4) selectarea proiectelor inovatoare;
5) studiul de fezabilitate și justificarea organizatorică și tehnică a strategiilor inovatoare;
6) analiza potenţialului inovator;
7) evaluarea eficacității dezvoltării și implementării inovațiilor de produs și tehnologice, ținând cont de capacitățile infrastructurii interne;
8) analiza procesului de inovare pentru a identifica corespondența dintre rezultatele obținute și cele planificate ale implementării inovațiilor.
Astfel, implementarea uneia dintre caracteristicile esențiale ale mecanismului de integrare a dezvoltării strategice și inovatoare, care constă în convergența și întrepătrunderea acestor două procese, se poate realiza pe baza unui model de stabilire a relației dintre abordările metodologice ale evaluarea, selecția și implementarea strategiilor și inovațiilor.
Aceasta contribuie la implementarea surselor eficiente de dezvoltare inovatoare a întreprinderii, și anume:
– definirea scopurilor și obiectivelor strategice bazate pe inovații,
– construirea unei politici eficiente de inovare,
– dezvoltarea și implementarea inovațiilor ca direcții de dezvoltare strategică,
– sprijin pentru investiții pentru procesele de inovare la nivel corporativ.
Considerând dezvoltarea unei întreprinderi ca un proces continuu de dobândire și extindere a capacităților sale de resurse. Trebuie subliniat faptul că, deoarece cursul de dezvoltare al fiecărei întreprinderi este strict individual. Aceasta înseamnă că fiecare întreprindere are un set individual de resurse, este imposibil să nu ținem cont de impact. Ceea ce face ca setul de resurse existent la alegerea strategiei întreprinderii. Argumentând că un factor important în alegerea unei întreprinderi a unuia sau altui tip de strategie de inovare ar trebui să fie furnizarea de resurse într-o combinație organică cu obiectivele strategiei. Să studiem interacțiunea acestor doi factori și influența lor asupra formării unei strategii de dezvoltare inovatoare de către o întreprindere. Menționând că obiectivele inovatoare ale organizației provin din obiectivele strategice generale, iar setul de resurse al întreprinderii formează potențialul inovator necesar.
Deci, se poate argumenta că managementul dezvoltării inovatoare a unei întreprinderi nu se limitează doar la determinarea scopurilor strategiei inovatoare, ci necesită o evaluare a capacităţilor companiei pentru implementarea acestora.
Rezultă de aici că scopul de inovare formează un vector de dezvoltare care ar trebui să asigure realizarea obiectivelor stabilite, dar cele mai bune rezultate pot fi obţinute de o întreprindere numai dacă obiectivele acesteia corespund potenţialului de inovare existent prin care se dezvoltă organizaţia.
Alegerea și implementarea unei strategii de inovare depind de starea potențialului de inovare. Formarea cărora poate fi realizată în detrimentul componentelor și elementelor mediului intern al organizației. Setul de resurse de care dispune o organizație își formează potențialul inovator și îi caracterizează pregătirea pentru dezvoltarea sistematică inovatoare. Și, în consecință, afectează structura și direcția strategiei de inovare.
In contact cu
În această etapă, trebuie să dezvoltați opțiuni pentru căi și mijloace alternative pentru a atinge obiectivele pe care le-ați selectat în etapa anterioară. Apoi, prin comparare și evaluare, aruncați toate opțiunile inutile și dezvoltați strategia finală. Această strategie ar trebui să descrie direcția generală de căutare și dezvoltare a inovației, modalități de atingere a obiectivului inovației, precum și studiul de fezabilitate a acesteia. Astfel, rezultatul final al planificării strategice este crearea unui proiect direct inovator.
Planificarea operațională a inovației.
Aici proiectul de inovare este împărțit în etape separate. Ca parte a etapelor primite, trebuie să planificați activități individuale, al căror scop este implementarea strategiei pe care ați dezvoltat-o. Fiecare eveniment determină datele de început și de sfârșit pentru o anumită activitate, numărul de interpreți, cantitatea necesară de resurse etc. Astfel, ca rezultat planificare operationala Primiți un plan secvenţial detaliat al acţiunilor dumneavoastră pentru a implementa inovaţia.
Ce metode de alegere a politicii de inovare există?
Există mai multe metode de alegere a direcției politicii de inovare:
1. Metoda de scriere a scenariilor.
Această metodă constă în pregătirea unui plan detaliat de implementare a inovației. Strict vorbind, un scenariu este o situație posibilă logică și plauzibilă în inovațiile din viitor, iar scopul însuși al scrierii unui scenariu este de a evidenția tocmai această situație. Pentru început, trebuie să selectați o echipă care să elaboreze un scenariu pentru dezvoltarea viitoare a proceselor și să identifice posibilele consecințe ale acestora. În continuare, ar trebui să formați întrebări speciale care vă vor ajuta să identificați și să analizați situația viitoare și să le rezumați într-un tabel pentru o reprezentare vizuală a situațiilor primite. Sau poți crea un scenariu în timpul jocului cu reguli care imită situația reală și înregistrează mișcările diverșilor jucători. Analiza rezultată a situației viitoare vă va permite să definiți și să formulați obiective și să dezvoltați o politică inovatoare pentru a le atinge. Avantajul acestei metode este că factorii de decizie de inovare examinează posibila situație viitoare de pe piață și identifică acele detalii și procese care altfel ar putea fi ușor ratate.
2. Metoda jocurilor.
Un joc este un tip special de simulare a unei situații cu orice număr de participanți, fiecare dintre care joacă un anumit rol care îi este atribuit de scenariu și respectă un set de anumite reguli.
Jocurile strategice, inclusiv jocurile de afaceri, sunt folosite pentru a lua decizii inovatoare. Jocurile strategice sunt jocuri conflictuale în care apare o situație conflictuală atunci când interesele a doi sau mai mulți participanți la sistemul economic se ciocnesc. Aici, sistemul de comportament - strategie - al participanților la joc într-o anumită situație conflictuală, precum și eficacitatea deciziilor acestora depind de modul de acțiune al celorlalți participanți. Jocurile de afaceri sunt un fel de jocuri strategice. Ele presupun imitarea de către un grup de persoane de activitate economică. Jocul de afaceri se desfășoară în mai multe etape, după fiecare dintre acestea situația inițială suferă modificări sub influența deciziilor luate.
În timpul jocului se elaborează diverse situații, iar apoi, pe baza rezultatelor obținute, se determină un program. acțiune ulterioară, adică se dezvoltă o politică de inovare.
3. Metoda Delphi.
Este o metodă de prezicere a posibilelor evenimente viitoare în care efectuați un sondaj individual de experți folosind chestionare pentru a afla părerea acestora. ÎN acest caz Trebuie să oferiți experților informațiile necesare și să excludeți comunicarea directă între membrii grupului, ceea ce elimină efectul factorilor psihologici: refuzul de a vorbi public, antipatiile personale, atenția la opiniile anumitor persoane etc. Experții sunt chestionați folosind chestionare în mai multe runde, rezultatele sondajului sunt prelucrate și aduse la cunoștința experților, permițându-le să țină cont de circumstanțe pe care anterior le-au neglijat. În timpul fiecărei runde ulterioare, participanților la sondaj li se oferă întrebări suplimentare și, de asemenea, li se cere să le revizuiască estimări inițiale. Ca rezultat, acest lucru duce la o restrângere a intervalului de estimări. În continuare, este compilat un scenariu care descrie opinia generală a experților despre fundalul problemei, starea ei actuală și previziunile pentru viitor. Rezultatul scenariului este formularea scopului principal, care servește drept bază pentru compilarea așa-numitului „arborele obiectivelor”. Construirea unui „arborele obiectivelor” nu numai că asigură legătura și acordul dintre obiectivele planului într-un sens calitativ, dar face și posibilă efectuarea unei evaluări cantitative a importanței acestora.
2. Stadiul strategic al managementului în activitatea de inovare și tipurile de structuri organizatorice ale întreprinderilor inovatoare
Etapa strategică a managementului în inovare: Accelerarea ritmului de dezvoltare științifică și tehnologică duce la creșterea ratei de reînnoire a produselor (serviciilor) și a consumatorilor de obișnuire cu produse noi și, în consecință, la o reducere a ciclurilor de viață ale produselor, tehnologie, cerere, la o creștere a intensității concurenței pe piețele de vânzare ale întreprinderilor . Experiența dezvoltării firmelor occidentale arată că inovațiile sunt un factor important în creșterea competitivității unei întreprinderi în general și a produselor acesteia în special. Pentru întreprinderile ucrainene, intensificarea inovației devine nu numai un factor cheie de succes în competiție, ci și o condiție pentru supraviețuirea pe piață. Modernizarea tehnologiilor, reînnoirea și modificarea gamei de produse, îmbunătățirea sistemelor de organizare și management permit întreprinderilor autohtone să-și adapteze produsele la cerințele pieței, să mențină nivelul necesar al cererii, să reducă costurile, să stabilizeze și să îmbunătățească performanța financiară și economică. O analiză a diferitelor definiții ale termenului „inovație” ne permite să concluzionam că oamenii de știință individuali interpretează acest termen în funcție de scopul, obiectul și subiectul cercetării lor. Cu toate acestea, în orice caz, conținutul specific al inovației este schimbarea. În consecință, activitatea inovatoare a unei întreprinderi este procesul de implementare a schimbărilor (inovațiilor), care constă în transformarea ideilor științifice și tehnice într-un rezultat care are aplicare practică. În totalitate, activitatea inovatoare a întreprinderii cuprinde toate tipurile de lucrări de cercetare (fundamentală, de căutare, aplicată), proiectare, proiectare tehnologică, experimentală, activități de dezvoltare a inovațiilor în producție și cu consumatorii acestora, adică implementarea inovațiilor. Studiile privind problemele de organizare a activității de inovare la întreprinderile rusești au relevat faptul că, împreună cu lipsa eficienței programe guvernamentale sustinerea si finantarea proiectelor inovatoare, lipsa propriei capital de lucru pentru întreprinderi, introducerea de inovații necesită adesea costuri semnificativ mai mari decât cele așteptate atunci când se decide să inoveze; Inovațiile potențial eficiente nu sunt implementate sau sunt introduse cu o întârziere semnificativă în timp (datorită unei evaluări eronate a momentului de implementare, cu rezistență puternică la inovare, cu organizare imperfectă a proceselor de inovare). Importanța aducerii pe piață a unei inovații de întreprindere cât mai devreme (sau cel puțin la timp) (de exemplu, un nou produs sau serviciu) ridică problema reducerii duratei ciclului de inovare. Prin urmare, pentru a identifica oportunitățile de reducere a duratei procesului de inovare, este necesară o analiză detaliată a componentelor sale principale. În multe lucrări ale autorilor autohtoni și străini, sunt prezentate caracteristicile diferitelor abordări ale organizării proceselor inovatoare. Cu toate acestea, în ciuda variabilității modelelor de procese de inovare de către autori individuali, întreaga varietate de alternative propuse poate fi împărțită în două grupe în funcție de orientarea proceselor de inovare. Primul grup include modelele autorilor L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash, Fumio Kodama, L. Vodachek, O Vodachkova, T. Alimova, care acordă prioritate fundamentalelor, cercetarea exploratorie, aplicata si proiectarea experimentala in procesul de inovare (Tabelul 1). Conceptul general al modelelor de organizare a proceselor inovatoare ale autorilor de mai sus poate fi reprezentat în diagramă (Fig. 1). Cu acest concept de organizare a proceselor inovatoare, inovațiile se bazează pe cunoștințele științifice și pe capacitățile întreprinderii. Cererea de piață și acceptabilitatea inovațiilor întreprinderii în modelele propuse de procese inovatoare: - fie deloc studiate (L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama), - fie studiate la etapă cercetare de piata stadiu de piață, adică după lansarea inovației în producție (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), când, în opinia noastră, poate fi prea târziu pentru a „schimba” ceva în conceptul de inovație într-o situație nefavorabilă de piață - sau este considerată înainte de lansarea inovației în producție, dar după organizarea procesului de producție (T. Alimova), ceea ce, de asemenea, în opinia noastră, duce la creșterea riscului cererii pieței pentru inovare și a cheltuirii ineficiente a resurselor. , efort și timp.
Orez. unu.
De remarcat că din grupul de autori de mai sus cercetare strategică cercetarea de piata se recomanda a fi efectuata numai in modelul procesului de inovare propus de T. Alimova, cu toate acestea, fezabilitatea financiara si economica a efectuarii unor astfel de studii dupa insusirea productiei de inovare este de asemenea discutabila. Astfel, însumând rezultatele studiului modelelor de organizare a proceselor inovatoare propuse de primul grup de autori, putem concluziona că activitatea inovatoare a întreprinderilor la aplicarea acestui concept nu este orientată spre piață, ci pornește din capacitățile de întreprinderea în domeniul C&D. Marketingul în aceste modele este asociat doar cu comercializarea inovațiilor. Condițiile de piață nefavorabile în raport cu inovarea pot duce la rezultate financiare și economice negative ale activității inovatoare a întreprinderii. În plus, dezvoltarea și producerea unei inovații fără a ține cont de nevoile pieței necesită utilizarea unei strategii de împingere a propunerii în timpul implementării acesteia, ceea ce crește și riscurile și costurile inovației. Un alt grup de autori, care include JAA Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya. Goldstein, P. Doyle, recomandă organizarea procesului de inovare, ținând cont de cerințele pieței, aflate deja în fazele incipiente ale dezvoltării inovației ( Masa 2). Conceptul general de modele de organizare a proceselor de inovare recomandat de autorii acestui grup este prezentat în fig. 2. Astfel, prin acest demers, se recomandă efectuarea cercetărilor de marketing imediat după faza de generare a unei idei de inovare. Dezvoltarea conceptului de inovare pe baza cercetării de marketing și, prin urmare, luând în considerare cerințele pieței, în opinia noastră, crește eficiența activității inovatoare a întreprinderii, reducând riscurile și minimizând timpul și resursele cheltuite pentru inovare.
Orez. 2.
Donald G. Marguis, G. Ya. stadiul inițial proces de inovare. Acest model de organizare a procesului de inovare permite specialiștilor companiei nu doar să studieze nevoile actuale ale consumatorilor, ci și să identifice nevoile viitoare ale pieței și să concentreze toate eforturile creative pentru a genera idei în direcția „corectă”, ceea ce va afectează favorabil durata și eficiența financiară și economică a procesului de inovare.
În acest model al procesului de inovare, faza cercetării de marketing la etapa de piață nu este evidențiată separat, totuși, este posibil ca cercetarea de piață să fie implicată de autori în procesul de marketing sau diseminare a inovației. În conformitate cu clasificarea proceselor de inovare propusă de Roy Roswell, prima versiune luată în considerare a modelului de organizare a procesului de inovare aparține primei generații de procese de inovare. Roswell caracterizează această generație astfel: "Modelul push-tehnologie. Un proces simplu liniar-secvențial cu accent pe rolul cercetării și dezvoltării și o atitudine față de piață doar ca consumator al rezultatelor activității tehnologice de producție." În consecință, astfel de modele de procese de inovare, des întâlnite în recomandările autorilor autohtoni, sunt modele vechi de o jumătate de secol. A doua abordare luată în considerare a organizării procesului de inovare, potrivit lui Roswell, aparține generației a II-a de procese de inovare. Roswell definește această generație astfel: „Același model liniar-secvențial, dar cu accent pe importanța pieței, ale cărei nevoi R&D răspunde (need pull model)”. Astfel, modelele similare de procese de inovare care au loc în publicațiile autohtone, în ciuda eficienței lor mai mari în comparație cu modelele din prima generație, sunt și ele „învechite din punct de vedere moral”. Având în vedere evoluția ulterioară a proceselor de inovare, Roswell evidențiază modele de procese de inovare din generația a III-a: „Un model cuplat (model de cuplare). În mare măsură, o combinație de modele ale generațiilor I și II, cu accent pe relația dintre abilități și oportunități tehnologice cu nevoile pieței” (Fig. 3).
Orez. 3.
Potrivit lui Roswell, generația IV de procese inovatoare este încă relevantă astăzi. Diferența sa este că „atenția se concentrează pe activitățile paralele ale grupurilor integrate și pe legăturile externe orizontale și verticale” . caracteristica principală Procesele inovatoare de generația a IV-a constă în organizarea dezvoltării paralele a inovației de către mai multe grupuri de specialiști diversificați ai întreprinderii: angajați ai departamentelor de marketing, cercetare și dezvoltare, producție, tehnică, planificare și economică, marketing, financiar etc. (Fig. 4) .
Orez. 4.
Prevăzând dezvoltarea ulterioară a modelelor de procese inovatoare, Roswell evidențiază a cincea generație de procese inovatoare (prezent - viitor), numindu-le „modele de rețele strategice (model de rețea strategică), integrare strategică și stabilire de legături”. Un astfel de proces de inovare diferă prin faptul că procesului paralel de dezvoltare a inovației se adaugă noi funcții: efectuarea cercetării și dezvoltării folosind tehnologia computerelor și sistemele informatice, rețele electroniceși mijloace de comunicare, cu ajutorul cărora se stabilesc legăturile strategice ale inovatorilor cu furnizorii, partenerii, consumatorii (Fig. 5). O analiză a evoluției modelelor de procese de inovare a permis identificarea necesității unei tranziții în activitatea de inovare a întreprinderilor: - în primul rând, de la organizarea proceselor de inovare bazate pe capacitățile interne ale întreprinderii (C&D) la o organizație axată pe nevoile pieței, - în al doilea rând, de la procese inovatoare liniar-secvențiale - la procese bazate pe activitățile paralele ale echipelor integrate pentru dezvoltarea inovațiilor. În plus, procesul de inovare de astăzi ar trebui să aibă o legătură strânsă nu numai cu conceptul de marketing, ci și cu conceptul de organizare strategică a activității inovatoare a întreprinderii. Acest concept constă în faptul că o condiție necesară pentru dezvoltarea pe termen lung a unei întreprinderi este orientarea către satisfacerea nevoilor prospective ale pieței. Conceptul de organizare strategică a activității de inovare prevede asigurarea unui sistem stabil (pe termen lung) avantaj competitivîntreprinderilor prin implementarea continuă a activităților inovatoare bazate pe analiza strategică continuă a situației pieței, identificarea perspectivelor de dezvoltare inovatoare a întreprinderii și a pieței, concentrarea fondurilor și eforturilor întreprinderii pe domeniile cele mai atractive din punct de vedere strategic de activitate de inovare.
Orez. cinci.
Miezul organizării strategice a activității inovatoare a întreprinderii ar trebui să fie strategia activității inovatoare, care este dezvoltată în cadrul strategiei corporative (cuprinzătoare) de dezvoltare a întreprinderii și determină formarea unui set strategic de întreprindere: marfă, marketing, competitiv, resurse, financiare, producție și alte strategii, fiind forța lor motrice, adică predetermina conținutul, compoziția și agresivitatea strategiilor. Aplicarea conceptului de organizare strategică a activității de inovare va permite întreprinderii să îmbunătățească calitatea deciziilor manageriale și să asigure o creștere a eficienței activității de inovare în general și a fiecărei inovații în special prin reducerea timpului alocat dezvoltării și implementării. de inovare și, în consecință, minimizarea costului resurselor materiale și financiare.
Tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderilor inovatoare.
Rezolvarea problemelor cu care se confruntă întreprinderea inovatoare se realizează în cadrul unor structuri organizatorice formate din unități interconectate și interacționate care vizează atingerea scopurilor întreprinderii inovatoare. Structura organizationala o întreprindere inovatoare este un ansamblu de divizii principale sau funcționari individuali, specialiști menționați să rezolve în mod consecvent problemele unei întreprinderi inovatoare, precum și unități auxiliare, de servicii și management; sistemul de interconectare și responsabilitate a acestora. Structura organizatorică a unei întreprinderi inovatoare se formează sub influența mai multor factori:
- - caracteristici ale ramului cunoașterii, științei, tehnologiei, producției;
- - independența sau locul în structura asociației;
- - nivelul de specializare si gradul de cooperare;
- - termeni de rezolvare a problemelor inovatoare;
- - resursele de unică folosință ale întreprinderii inovatoare;
- - tehnologie, automatizare a muncii etc.
Cele mai importante principii pentru construirea și îmbunătățirea structurilor întreprinderilor inovatoare sunt:
- - primatul scopurilor, functiilor, sarcinilor si caracterul secundar al unitatilor care le rezolva;
- diviziunea raţională, specializarea şi cooperarea muncii; - - ierarhizarea interacţiunii diviziunilor structurale cu un număr minim de niveluri ierarhice;
- - asigurarea manevrabilitatii la fiecare nivel ierarhic;
- - inadmisibilitatea subdiviziunilor cu dubla subordonare;
- - stabilirea dimensiunii optime a unitatilor;
- - capacitatea de a se restructura rapid la schimbarea scopurilor, obiectivelor etc.
Întreaga varietate existentă a structurilor organizatorice ale întreprinderilor inovatoare poate fi redusă la mai multe tipuri, oferind diferite opțiuni de repartizare a responsabilităților, funcțiilor și muncii efectuate, specializării și cooperării:
- - functional;
- - tematic;
- - un tip mixt de structuri organizatorice ale întreprinderilor inovatoare.
Tipul funcțional de structură este un ansamblu de unități complet specializate care execută anumite părți ale muncii corespunzătoare profilului și specializării lor. Este obișnuit acolo unde se efectuează lucrări similare de același tip, permițând împărțirea în componente separate. Este destinat soluționării primare a problemelor interne - crearea celor mai favorabile condiții pentru specializarea și profilarea muncii specialiștilor.
Tipul tematic de structură se caracterizează prin faptul că aici unitățile reunesc specialiști de diverse profiluri. Funcționând în condiții de autonomie aproape completă, fiecare unitate tematică își desfășoară activitatea de la început până la sfârșit, iar implementarea lor la timp și de înaltă calitate aproape că nu depinde de activitățile altor unități. Totodată, structura tematică pare să vizeze rezultatul final, adică consumatorul extern.
În practica reală, opțiunile de structură mixtă sunt cel mai des folosite, creând cele mai bune oportunități pentru o muncă rapidă și de înaltă calitate. În același timp, se determină cel mai rațional raport de diviziuni funcționale și tematice în structuri flexibile și dinamice, oferind posibilitatea coordonării orizontale a lucrărilor care vizează îndeplinirea sarcinilor stabilite și inovațiile planificate.
O structură organizatorică rațională trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
- - corespund obiectivelor principale ale întreprinderii inovatoare;
- - concentrarea pe perspectivele de dezvoltare a inovațiilor, studiul cererii pentru acestea pe piață;
- - să fie flexibil și capabil să se adapteze la noi scopuri și obiective;
- - contribuie la îmbunătățirea calității inovațiilor dezvoltate;
- - asigura cea mai raţională diviziune, specializare şi cooperare a muncii;
- - evita dublarea muncii;
- - utilizați cele mai raționale tehnologii pentru efectuarea muncii;
- - asigurarea posibilitatii de incarcare rationala si uniforma a tuturor categoriilor principale de executanti;
- - contribuie la economisirea tuturor tipurilor de resurse
- 3. Tehnologie și metode de management al inovării
Tehnologia este actualizată continuu pe măsură ce știința și tehnologia se dezvoltă. Principalele tendințe în dezvoltarea tehnologiilor moderne de producție sunt trei domenii principale:
Ё tranziție de la tehnologiile discrete (ciclice) la cele continue (de flux)
procesele de producție ca fiind cele mai eficiente și mai economice;
Ё introducerea de cicluri tehnologice închise (fără deșeuri) ca parte a
producția ca fiind cea mai neutră din punct de vedere ecologic;
Ё creșterea intensității cunoașterii tehnologiilor „înalte” și „de ultimă oră”,
ca cea mai mare prioritate în afaceri.
În secolul al XX-lea , mai ales din a doua jumătate a acesteia, au apărut o serie de noi tehnologii: biotehnologia pentru sinteza organică a substanțelor artificiale cu proprietăți dorite, tehnologia artificială materiale de construcție, tehnologia membranară a cristalelor artificiale și materiei ultrapure, tehnologiile laser, nucleare, spațiale și, în sfârșit, tehnologia informației. Adevărata revoluție a informației este legată, în primul rând, de crearea computerelor electronice la sfârșitul anilor 40 și, de atunci, s-a calculat epoca dezvoltării tehnologiei informației, al cărei nucleu material este format din microelectronică. Microelectronica formează elementul de bază al tuturor mijloacelor moderne de recepție, transmitere și procesare a informațiilor, sistemelor de control și comunicare. Microelectronica în sine a apărut inițial tocmai ca tehnologie: într-un singur dispozitiv cristalin, s-a dovedit a fi posibil să se formeze toate elementele principale ale circuitelor electronice. O proprietate importantă a tehnologiei informației este că pentru ea informația nu este doar un produs, ci și o materie primă. Mai mult, modelarea electronică a lumii reale, realizată în calculatoare, necesită prelucrarea unei cantități nemăsurat de informații mai mari decât o conține rezultatul final. Modelarea electronică devine o parte integrantă a activității intelectuale a omenirii. Comparația „creierului electronic” cu cel uman a condus la ideea creării de neurocomputere - computere care pot învăța. Neurocalculatorul acționează în același mod ca o persoană, adică caută în mod repetat prin informații, face multe greșeli, învață din ele, le corectează și, în cele din urmă, face față cu succes sarcinii. Neurocalculatoarele sunt folosite pentru recunoașterea modelelor, percepția vorbirii umane, scrierea de mână etc. Fiecare pas de succes de-a lungul acestei căi îi ajută pe oameni să înțeleagă mecanismul proceselor care stau la baza psihicului și inteligenței noastre. Această cale poate duce de la microtehnologii la nanotehnologii și nanosisteme, care încă aparține domeniului science fiction-ului. Nașterea noilor tehnologii a fost întotdeauna revoluționară, dar, pe de altă parte, revoluțiile tehnologice nu au distrus tradițiile clasice. Fiecare tehnologie anterioară a creat o anumită bază materială și culturală necesară apariției celei următoare. Fiecare schimbare a generațiilor de mijloace de tehnologie și tehnologie a informației necesită recalificare și o restructurare radicală a gândirii inginerești a specialiștilor, o schimbare a echipamentelor tehnologice extrem de costisitoare și crearea unei tehnologii informatice din ce în ce mai produse în masă. Această stabilire a unui ritm evolutiv constant este foarte caracter general, mai ales că domeniul avansat al ingineriei și tehnologiei determină ritmul caracteristic timpului dezvoltării tehnice în ansamblu. Tehnologia informației are o proprietate integratoare atât în raport cu cunoștințele științifice în general, cât și cu toate celelalte tehnologii. Este cel mai important mijloc de implementare a așa-numitei sinteze formale a cunoștințelor. În sistemele informatice bazate pe computer are loc un fel de sinteză formală a cunoștințelor eterogene. Memoria computerului în astfel de sisteme este ca o enciclopedie care a absorbit cunoștințe din diverse domenii. Aceste cunoștințe sunt stocate și schimbate aici datorită formalizării sale. Extinderea emergentă a posibilităților de programare a cunoștințelor calitativ diferite ne permite să ne așteptăm în viitorul apropiat la o raționalizare și automatizare semnificativă a activității științifice. În același timp, introducerea științei ca bază fundamentală în tehnologii moderne necesită un asemenea volum și calitate a activității de calcul care nu poate fi desfășurată prin niciun mijloc tradițional, cu excepția mijloacelor oferite de calculatoarele moderne. Un rol deosebit este atribuit întregului complex de tehnologie și tehnologie a informației în restructurarea economiei spre intensitate științifică. Acest lucru se explică prin două motive. În primul rând, toate industriile incluse în acest complex sunt ele însele intensive în știință (factorul cunoașterii științifice și teoretice devine din ce în ce mai important). În al doilea rând, tehnologia informației este un fel de convertor pentru toate celelalte sectoare ale economiei, atât industriale, cât și neindustriale, principalul mijloc de automatizare a acestora, schimbarea calitativă a produselor și, ca urmare, transferarea lor parțială sau totală în categoria științei. -intens. Legat de aceasta este natura de economisire a forței de muncă a tehnologiei informației, care se realizează, în special, în gestionarea multor tipuri de muncă și operațiuni tehnologice. Tehnologia informației în sine creează mijloacele pentru evoluția sa. Formarea unui sistem de auto-dezvoltare este cel mai important rezultat obținut în domeniul tehnologiei informației. Metode. Metodele de management, sau influența, în procesul de management sunt o secțiune importantă în management. Dintre acestea, principalele sunt organizatorice și administrative, sau organizatorice și administrative, economice și socio-psihologice. Recent, au devenit importante și metodele sociologice. Toate aceste metode de management nu pot functiona izolat unele de altele, intrucat reprezinta un ansamblu de modalitati prin care sistemul de control il influenteaza pe cel controlat in vederea atingerii unui scop anume. Pentru realizarea anumitor scopuri, precum si a functiilor si principiilor managementului se folosesc metodele de mai sus. Metoda de management -- un set de tehnici și modalități de influențare a unui obiect gestionat pentru atingerea obiectivelor. Cuvântul „metodă” este de origine greacă, tradus literal prin „cercetare”, are două sensuri: primul este o metodă de studiere a fenomenelor naturale, o abordare a fenomenelor studiate, o cale sistematică a cunoașterii științifice și a stabilirii adevărului; a doua este o tehnică, o metodă sau un mod de acțiune. În management, există o varietate foarte mare de metode de management și clasificări ale acestora. Cea mai utilizată este clasificarea metodelor de management în funcție de conținutul, orientarea și forma organizatorică a acestora, care reflectă impactul administrativ, economic și social asupra sistemului gestionat. Orientarea metodelor de management este axată pe sistemul (obiectul) de management. Poate fi atât întreprinderea în ansamblu, cât și subdiviziunea ei separată (departament, departament etc.). Poate fi, de asemenea, o funcție de întreprindere (producție, marketing, inovare, finanțe, informare) sau o funcție de management (planificare, organizare, motivare și control). Conținutul metodelor de management este specificul metodelor și metodelor de influență. Forma organizatorică a metodelor de management este impactul asupra unei anumite situații. Poate fi directă (imediată) sau indirectă (stabilirea unei sarcini și crearea unor condiții stimulatoare). În legătură cu cele de mai sus, se disting următoarele metode de management: organizatoric și administrativ, sau organizatoric și administrativ, bazate pe directive directe; economic, determinat de stimulente economice; socio-psihologice, folosite pentru creșterea activității sociale a angajaților.
- Introducere
Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului strategic, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică este concepută pentru a asigura creșterea economică necesară și nivelul dorit de dezvoltare a întreprinderilor pentru perioada următoare pe termen lung.
În țările cu economii de piață dezvoltate, concurența ia din ce în ce mai mult forma hipercompetiției, în care avantajele competitive pot fi atât câștigate cât și pierdute rapid. În aceste condiții, întreprinderile trebuie să fie pregătite pentru schimbări constante care necesită acțiuni active pe piață, cum ar fi flexibilitatea produselor și a resurselor și răspuns rapid la acțiunile concurenților. Personalul întreprinderilor ar trebui să aibă o cultură organizațională modernă, în special, un potențial cognitiv ridicat și pregătire pentru schimbare. Cele de mai sus nu înseamnă că managementul strategic, ca sistem de management al întreprinderii, își pierde astăzi sensul și este înlocuit de arta improvizației. Pur și simplu restrânge timpul pentru un răspuns strategic, care necesită constantă sistem eficient monitorizarea pieței și a stării bazei de resurse a întreprinderii, precum și disponibilitatea unui sistem de răspuns strategic de urgență la o amenințare. În ceea ce privește întreprinderile rusești, atât gradul de intensitate a concurenței, cât și stadiul de evoluție a pieței în care se află, determină relevanța schimbărilor strategice (transformărilor) pentru a-și atinge competitivitatea sustenabilă pe piață.
Efectuarea schimbărilor strategice într-o întreprindere (firmă) este un proces planificat și controlat. Implementarea sa se bazează pe cercetări teoretice și aplicate în domeniul managementului schimbării.
Transformarea afacerii se realizează ca urmare a muncii simultane, deși cu viteze diferite, în cele patru direcții prezentate: reframing - transformarea conștiinței corporative a unei întreprinderi (firme) în direcția înțelegerii situației inițiale, umplând conștiința corporativă cu o nouă viziune asupra viitorului și hotărârea de a se schimba. În această etapă, rutinele de nivel fundamental (mentalitate, trăsături culturale, instituționale, cognitive) ar trebui supuse unor schimbări calitative; restructurare - atingerea nivelului minim suficient de eficienta si competitivitate a intreprinderii, care sa permita acesteia sa ramana pe piata; transformări la nivelul rutinelor funcționale; revitalizare (revitalizare) - intrarea în stadiul de creștere prin realizarea unei legături efective cu mediul pieței; reînnoire - dobândirea unui reflex durabil de adaptare la schimbările de mediu, care permite întreprinderii să realizeze o dezvoltare calitativă durabilă.
Teoria și practica schimbării strategice se bazează pe următoarele abordări metodologice: metoda dezvoltării organizaționale ca schimbare fundamentală intenționată a culturii corporative (organizaționale) în scopul adaptării organizației la condițiile de mediu în schimbare (subsistemul social al organizării afacerilor); metoda de reinginerire a proceselor de afaceri ca replanificare fundamentală și radicală a acestora pentru a obține îmbunătățiri semnificative ale indicatorilor cheie, cum ar fi costurile, calitatea, nivelul serviciului (subsistemul tehnologic al organizării afacerii); metoda sistemică - sinteza dezvoltării și reinginerării organizaționale, ca cea mai eficientă metodă de transformare, necesitând diagnosticarea sistemică a organizației și dezvoltarea impacturilor sistemice asupra acesteia folosind instrumente de planificare strategică.
O strategie de întreprindere este un program cuprinzător de acțiuni planificate pentru atingerea obiectivelor strategice. Formarea unei strategii presupune analiza și dezvoltarea programelor de actualizare a tuturor domeniilor întreprinderii și duce în multe cazuri la reforma completă a acesteia. Un instrument pentru dezvoltarea unei strategii este metodologia de planificare strategică.
- Esența și conceptul de planificare strategică
Planificarea strategică într-o întreprindere este una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea cu succes a acesteia. Fără un astfel de plan, întreprinderea va merge în necunoscut, ghidată doar de influențe externe nesistematizate și decizii interne ale managerilor. Planificarea strategică dă principalul lucru - scopul, știind care conducerea companiei va lua decizii justificate și care vizează realizarea acestuia. Toate procesele sunt planificate la nivelul întreprinderii: marketing, producție, finanțe și așa mai departe. Planificarea strategică include acestea și alte planuri. În timpul implementării sale, este necesară coordonarea tuturor proceselor care au loc în întreprindere. Acest lucru se face pentru a se asigura că fiecare decizie mică din organizație este luată cu o legătură clară cu un obiectiv specific, dezvoltat ca rezultat al planificării strategice.
În prezent, planificarea strategică și-a luat locul într-o serie de funcții de management. Astăzi, împreună cu metodele formale, cantitative, planificarea strategică utilizează o abordare creativă, intuitivă. Nefiind o modalitate universală de a obține succesul în afaceri, ea creează în același timp baza pentru funcționarea cu succes a companiei.
Analiza mediului organizației este procesul de identificare a elementelor critice ale mediului extern și intern care pot afecta capacitatea firmei de a-și atinge obiectivele.
Analiza de mediu îndeplinește o serie de funcții importante în activitățile companiei: din punct de vedere al planificării strategice, îmbunătățim contabilitatea celor mai importanți factori care afectează organizația economică și viitorul acesteia; din punct de vedere al politicii companiei, o ajută să-și creeze cea mai favorabilă impresie despre ea însăși; din punct de vedere al activitatilor curente, furnizeaza informatiile necesare desfasurarii cat mai bune a functiilor de munca.
Mediul intern al unei organizații este sursa sângelui său vital. Conține potențialul care permite organizației să funcționeze și, prin urmare, să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Dar mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar moartea organizației. Sarcina managementului este de a menține un echilibru între organizație și mediul extern prin crearea unui produs prin utilizarea potențialului mediului intern și schimbul acestuia în mediul extern pentru resursele necesare asigurării vieții organizației. În procesul de interacțiune a unei organizații cu mediul extern, managementul strategic este interesat în primul rând de modul în care organizația ar trebui să se comporte pe termen lung pentru a realiza un echilibru în schimbul cu mediul extern în condițiile interacțiunii competitive cu alte organizații, și deci să asigure existența durabilă a organizației.
În mediul extern, procesele dinamice de schimbare au loc constant, ceva dispare constant și ceva apare. O parte a acestor procese deschide noi oportunități pentru organizație, creează condiții favorabile pentru aceasta. Cealaltă parte, dimpotrivă, creează dificultăți și limitări suplimentare. Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți poate întâmpina în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, atunci când studiem mediul extern, este necesar să ne concentrăm pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.
Analiza de mediu este foarte importantă pentru dezvoltarea strategiei unei organizații și a unui proces foarte complex care necesită o monitorizare atentă a proceselor care au loc în mediu, evaluarea factorilor și stabilirea unei legături între factori și acei puncte tari și puncte slabe, precum și oportunități și amenințări. care sunt cuprinse în mediul extern. Evident, fără cunoașterea mediului, organizația nu va putea exista. Cu toate acestea, nu plutește ca o barcă fără cârmă, vâsle sau pânză. Organizația studiază mediul pentru a-și asigura progresul cu succes către obiectivele sale. Prin urmare, în structura procesului de planificare strategică, analiza mediului este urmată de stabilirea misiunii organizației și a obiectivelor acesteia.
După finalizarea analizei mediului intern și extern, compania stabilește principalele linii directoare pentru activitățile sale, pe baza rezultatelor etapei precedente. Uneori, definirea obiectivelor în planificarea strategică precede analiza mediului. Această practică are propriul ei sens: însăși existența unei organizații economice sugerează că are niște scopuri și motive pentru viață. Acest proces consta in stabilirea sensului existentei firmei, scopul, rolul si locul acesteia intr-o economie de piata. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri după care se ghidează firmele, pe baza nevoilor pieței, a naturii consumatorilor, a caracteristicilor produsului și a prezenței avantajelor competitive.
Analiza strategică este un mijloc de transformare a bazei de date obţinute din analiza mediului în plan strategic al organizaţiei.
Instrumentele de analiză strategică includ: modele formale și metode cantitative. Perioada de entuziasm deosebit pentru ei și apariția celor mai populare modele se încadrează în anii 70 ai secolului precedent; analiză creativă independentă bazată pe specificul organizației date, abilitățile analitice și intuitive ale managerilor și planificatorilor.
Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale: compararea țintelor companiei și oportunităților reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea; analiza posibilelor opțiuni pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.
Atunci când sunt identificate alternative strategice, firma trece la etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni strategice specifice și pregătirea unui plan strategic.
O strategie de inovare poate fi definită ca un set interconectat de acțiuni tehnice, tehnologice și organizaționale care vizează asigurarea competitivității unei întreprinderi și dezvoltarea durabilă a acesteia. Baza dezvoltării unei strategii inovatoare este teoria ciclului de viață al produsului, poziția pe piață a companiei și politica sa științifică și tehnică.
În etapa de implementare a strategiei dezvoltate, este necesar să se efectueze un control strategic constant. Sarcina controlului este de a afla dacă implementarea strategiei va duce la atingerea obiectivelor.
- Etapele acceptării decizii strategice
În prima etapă, se efectuează o cercetare de piață cuprinzătoare, și anume, un studiu al produsului și al structurii companiei a pieței, o analiză a preferințelor și motivațiilor consumatorilor, segmentarea consumatorilor și o posibilă definire a ferestrelor de piață, un studiu al macro-mediul companiei, o analiză a practicilor comerciale și a normelor comerciale de comportament și un studiu al cadrului legislativ.
În a doua etapă, se determină propriile capacități ale companiei și se identifică cadrul de utilizare a uneia sau alteia strategii de inovare.
În a treia etapă, din cauza instabilității factorilor de piață și a prezenței anumitor limite intra-societate, se dezvoltă strategii alternative (de preferință cel puțin trei) pentru adaptarea companiei la noile condiții de mediu.
La a patra etapă, conducerea companiei face o evaluare costisitoare și țintită a fiecărei alternative și ia în considerare posibilitățile de finanțare a soluției alese.
A cincea etapă presupune elaborarea unui plan de acțiune pentru implementarea strategiei de inovare alese. În aceeași etapă, este numit un manager de proiect și se întocmește un plan de afaceri, luând în considerare toate riscurile posibile pentru proiect (economice, politice, tehnice.)
Organizarea procesului decizional este a șasea etapă, la care se produce: concretizarea concluziilor și concluziilor formulate la cel mai înalt nivel de management; aducerea prevederilor deciziei la toate nivelurile de conducere; repartizarea funcțiilor; delegarea de autoritate către managerii inferiori.
Formarea unei strategii competitive corporative prin utilizarea realizărilor managementului inovator se bazează pe interacțiunea dintre mediul extern, un sistem funcțional (organizație), care tinde spre stabilitate, și sistemul de management, care asigură adaptarea organizației la condiţiile de funcţionare (faţă de mediul extern).
- Diagnosticarea mediului extern și intern al întreprinderii
Diagnosticarea afacerilor presupune o analiză minuțioasă a factorilor externi și interni, fiind punctul de plecare al planificării strategice.
Diagnosticarea întreprinderii este efectuată pentru toate componentele sale de resurse și procesele principale (tipuri de activități liniare și funcționale).
Resursele întreprinderii sunt active fixe și active curente, tehnologii, personal, potențial de inovare, finanțe.
Principalele procese (tipuri de activități funcționale), a căror diagnoză este obligatorie: marketing și vânzări, achiziții (aprovizionare), producție, personal, finanțe. Pe lângă obiectele obligatorii de diagnosticare menționate mai sus sunt structura de proprietate a întreprinderii, sistemul de management actual și structura organizatorică.
Metode de analiză a întreprinderii: SWOT - analiză; analiza costurilor prețului în comparație cu costurile și prețurile concurenților; evaluarea competitivității și eficienței portofoliului de afaceri folosind matrici speciale.