Decizia de management este un act social care vizează rezolvarea situațiilor problematice. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu diverse aspecte ale muncii manageriale și este de neconceput fără o situație problematică, de ex. o situație de incertitudine în care există mai multe căi și nu este în totalitate clar care dintre ele este de preferat. De fapt, deciziile de management sunt doar idei, gânduri. Scopul managementului este de a munca adevarata oameni adevărați. O soluție de succes este una care este implementată eficient și eficient în practică (transformată în acțiune). Conceptul de „obiectiv” este apropiat de conceptul de „sarcină”, dar spre deosebire de obiectiv, atingerea acestuia este de dorit până la un anumit punct de timp în perioada pentru care este concepută decizia de management.
Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:
Persoane fizice - pot fi pur individuale (luate fără consultarea angajaților) și cu caracter exclusiv consultativ (care implică consultări cu angajații);
colective – sunt acceptate pe baza: consensului (consimțământului) tuturor celor interesați persoane, compromisul tuturor persoanelor interesate, vot.
Deciziile de management pot fi clasificate și în funcție de alte criterii:
In functie de conditiile in care se ia decizia – bazata pe informatii sigure, riscante si nesigure. De obicei, deciziile sunt luate fie într-un mediu de certitudine, când managerul poate fi mai mult sau mai puțin încrezător în rezultatele fiecărei decizii, fie într-un mediu de risc, i.e. incertitudine, când maximul pe care îl poate face un manager este să estimeze probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă;
· asupra termenului de acţiune a deciziei pe termen scurt, mediu şi lung;
După frecvența adopției - decizii unice și recurente;
După amploarea acoperirii - soluții generale (care acoperă toți angajații) și înalt specializate (privind diviziile individuale ale organizației);
După forma de pregătire - individuală, de grup și colectivă;
prin complexitate - simplu și complex;
prin rigiditatea reglementării: contur (indicați aproximativ schema de acțiuni ale subordonaților și dați-le spațiu pentru alegerea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziilor), structurat (asumați o reglementare strictă a acțiunilor subordonaților - setați structura acțiunilor), algoritmic ( reglementează extrem de strict activitățile subordonaților și exclude practic inițiativa acestora, stabilind algoritmul acțiunilor - o sarcină pas cu pas).
Există două abordări principale pentru luarea deciziilor în grup și individual.
Cu o abordare de grup, un manager de orice nivel managerial implică personalul în luarea deciziilor. Această abordare le permite managerilor superiori și mijlocii să treacă soluția micilor probleme zilnice către managerii de nivel inferior (scăpând „acumularea” de cazuri).
În cadrul unei abordări individuale, centralizarea procesului decizional, i.e. deciziile sunt luate de cel mai înalt eșalon de manageri (directori de top).
În acest sens, setul de caracteristici individuale ale managerului, în funcție de care poate lua unul dintre următoarele tipuri, are o importanță decisivă. decizii de management:
Deciziile de tip echilibrat sunt caracteristice managerilor care încep o problemă cu o idee inițială deja formulată care a apărut ca urmare a unei analize preliminare a condițiilor; considerat cel mai productiv tip;
Deciziile impulsive sunt tipice pentru cei al căror proces de construire a ipotezelor prevalează asupra acțiunilor de verificare și perfecționare a acestora, în urma cărora procesul decizional are loc brusc, ocolind etapa de fundamentare și verificare;
Soluții inerte – după apariția ipotezei inițiale, rafinarea acesteia este extrem de lentă, incertă și precaută;
decizii riscante – asemănătoare cu cele impulsive, dar nu ocolesc procesul de fundamentare a ipotezei. Liderul vine la evaluare abia după descoperirea unei inconsecvențe. Deși cu întârziere, elementele de construire a ipotezelor și de testare a ipotezelor sunt echilibrate;
deciziile de tip prudent se caracterizează prin evaluarea atentă a ipotezelor, criticitate, dorința de a evita erorile etc.
Managementul american se caracterizează prin împărțirea tuturor deciziilor de management în următoarele:
organizatoric - decizii pe care conducatorul le alege dintr-un numar de alternative pentru a-si indeplini atributiile datorate functiei sale; ele se împart în două grupe: programate, când numărul de alternative posibile este limitat și alegerea se face în direcțiile date de organizație, și neprogramate, luate în situații noi; privind problematica obiectivelor organizației, îmbunătățirea structurii acesteia, crearea de noi produse etc.;
Intuitive - sunt acceptate pe baza propriei intuiții de către un manager, de regulă, care are o experiență îndelungată în munca managerială;
raționale - nu depind de experiența și vechimea în muncă a managerului, acestea se bazează pe analiza și sinteza tuturor proceselor care au loc în organizație.
Procesul de luare a deciziilor
Managerii îndeplinesc patru funcții de management, așa că trebuie să facă față unui flux constant de decizii pentru fiecare dintre ei.
În centrul oricărei decizii se află o situație problematică. În faza de analiză a problemei, sarcina este de a identifica simptomele problemei și de a o evalua. Dacă se constată probleme, aceasta înseamnă că managerul și-a dat seama de abaterea de la planurile stabilite inițial. A evalua o problemă înseamnă a stabili amploarea și natura abaterilor.
Pentru studierea problemei se folosesc instrumente precum analiza informațiilor despre mediul intern și extern al organizației, analiza pieței, situațiile financiare ale organizației și invitația consultanților.
Cauza problemei pot fi forțe din afara competenței organizației, pe care managerul nu le poate influența. Acest tip de restricție restrânge posibilitățile de luare a unei decizii optime, așa că este necesar să se identifice sursa restricțiilor și să se identifice alternative.
Etapele procesului. Procesul de luare a deciziilor este complex și multifațet, astfel încât întrebările prin câte și prin ce etape ar trebui să treacă procesul decizional și care este conținutul specific al fiecăruia dintre ele, fiecare manager decide în felul său, în funcție de calificările sale, situația, stilul de conducere și cultura organizației. Adoptarea oricărei decizii manageriale necesită anumite costuri, de aceea este necesar să se stabilească dacă este necesar să se ia o decizie sau dacă se poate dispensa de la sfaturi, dorințe etc.
Procesul de decizie poate fi privit ca execuția unui set interrelaționat de pași și subpași ai procesului de decizie:
1) colectarea de informații despre posibile probleme:
Monitorizarea mediului intern al organizatiei;
Supravegherea mediului extern;
2) identificarea și determinarea cauzelor problemei: o descrierea situației problemei;
Identificarea legăturii organizaționale în care a apărut problema;
Formularea problemei;
Evaluarea importanței sale;
Identificarea cauzelor problemei;
3) formularea scopurilor de rezolvare a problemei:
Determinarea scopurilor organizației;
Formularea obiectivelor pentru rezolvarea problemei;
4) fundamentarea strategiei de rezolvare a problemei:
Descrierea detaliată a obiectului;
Determinarea zonei de modificare a factorilor variabili;
Definirea cerințelor pentru soluție;
Definirea criteriilor de eficacitate a soluției;
Definirea restricțiilor;
5) dezvoltarea solutiilor:
Împărțirea unei sarcini în subsarcini;
Căutarea ideilor de soluții pentru fiecare subsarcină;
Construire model și calcule;
Definiție Opțiuni soluții pentru fiecare subsarcină și subsistem;
Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină;
Prognoza consecințelor deciziei pentru fiecare subsarcină;
Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme;
6) alegerea celei mai bune opțiuni:
Analiza eficacității opțiunilor de soluție;
Evaluarea influenței parametrilor necontrolați;
7) corectarea și aprobarea deciziei;
Elaborarea soluției cu interpreții;
Coordonarea soluției cu servicii care interacționează funcțional;
Aprobarea deciziei;
8) implementarea soluției:
Intocmirea unui plan de lucru pentru implementare;
implementarea acestuia;
Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării;
Evaluarea eficacitatii solutiilor adoptate si implementate.
Controlul asupra executării unei decizii de management este o formă de feedback prin care managerul primește informații despre executarea deciziei și atingerea obiectivelor organizației.
Cu ajutorul controlului, nu sunt relevate doar abateri de la sarcinile formulate în decizii, ci sunt îndeplinite și următoarele funcții:
diagnostic - dă o idee despre starea organizației;
orientarea – se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de lider capătă o semnificație deosebită în mintea interpreților, iar aceștia își direcționează eforturile în primul rând spre soluționarea lor;
stimularea - vizând implicarea în procesul muncii a tuturor rezervelor neutilizate;
corectiv - axat pe clarificări care se fac deciziei pe baza materialelor de control;
Pedagogic - încurajează executanții la munca conștiincioasă.
Metode de luare a deciziilor. Există trei grupuri de astfel de metode - informale, colective, cantitative.
Metode informale sau euristice - un set de tehnici și metode pentru alegerea celor mai bune decizii de către manager, o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. Metodele informale se bazează în principal pe intuiție. Avantajele lor sunt că sunt luate rapid, dar intuiția poate eșua, astfel încât aceste metode nu asigură alegerea unei decizii greșite.
Metodele colective de discuție și luare a deciziilor sunt asociate cu determinarea cercului de persoane care vor participa la această procedură. Principalul criteriu pentru formarea unui astfel de grup este competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare. Cel mai adesea, o astfel de echipă temporară (grup de lucru) include angajați din diverse departamente. Munca de grup se desfășoară în forme colective cum ar fi o întâlnire, o întâlnire, o discuție în comitet etc.
Cele mai comune metode de pregătire colectivă a unei decizii de management sunt:
Brainstorming - generarea comună de idei comune și adoptarea lor ulterioară;
Metoda Delphi este o procedură de chestionare cu mai multe runde, când după fiecare rundă datele personale primite sunt finalizate și rezultatele sunt raportate experților indicând locația evaluărilor. În runda 1 a sondajului nu este necesară nicio argumentare, iar în runda a 2-a, un răspuns diferit de celelalte este fie supus argumentării, fie expertul poate modifica aprecierea. După stabilizarea evaluărilor, sondajul se încheie și se adoptă decizia propusă de experți sau decizia corectată;
Metoda sistemului decizional japonez este un sistem inel, a cărui esență este următoarea: un proiect este pregătit pentru a fi luat în considerare de către șef, care este supus discuției persoanelor conform listei furnizate de șef. Toată lumea ar trebui să examineze soluția propusă și să comenteze în scris. Apoi are loc o întâlnire cu participarea celor a căror opinie nu este complet clară.
Experții aleg o decizie în conformitate cu preferințele individuale, iar dacă acestea nu se potrivesc, atunci apare totuși un vector de preferințe, care sunt determinate fie pe baza majorității de voturi, fie pe „principiul dictatorilor”, atunci când opinia unuia. persoană, de obicei un senior în funcție, este luată ca bază sau principiul Cournu, care este utilizat în cazurile în care toate soluțiile sunt diferite, deci există o soluție care ar îndeplini cerința raționalității individuale fără a încălca interesele fiecărui expert. .
Metodele cantitative se bazează pe o abordare științifică și practică care presupune alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații ( metoda matematica); se folosesc modele liniare, modele probabilistice şi statistice, teoria jocurilor, modele de simulare etc.
Eficiența soluției. Principii de decizie
Eficacitatea organizației depinde de calitatea deciziei de management. Decizia greșită nu numai că poate zgudui organizația, dar o poate strica. Prin urmare, adoptarea deciziilor manageriale impune o mare responsabilitate persoanei care ia decizia.
Eficacitatea deciziilor de management se realizează atunci când sunt respectate următoarele principii:
Ierarhia în luarea deciziilor - delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informaţii necesare şi care este direct implicat în implementare decizie;
Utilizarea conexiunilor orizontale directe - colectarea și prelucrarea informațiilor ar trebui efectuate fără a se recurge la conducerea superioară, ceea ce contribuie la luarea deciziilor într-un timp mai scurt și o responsabilitate sporită pentru implementarea acesteia;
centralizarea conducerii - procesul de luare a deciziilor ar trebui să fie în mâinile liderului; o conformitatea cu obiectivele organizației – soluția ar trebui să asigure cel mai pe deplin atingerea scopurilor; despre actualitatea deciziei, valabilitatea acesteia, realism (respectarea forțelor și mijloacelor echipei care o execută), economie (realizarea scopului la cel mai mic cost).
Metodele de aducere a hotărârilor luate la executanți joacă un rol deosebit în eficacitatea deciziilor. În acest scop, decizia este împărțită în sarcini de grup și individuale, iar selecția interpreților este efectuată.
Se crede că există patru motive principale pentru nerespectarea deciziilor:
Decizia nu este clar formulată;
decizia este clar formulată, dar executantul nu a înțeles-o;
decizia este clar formulată, executantul a înțeles-o, dar nu a avut condițiile și mijloacele necesare pentru implementarea ei;
Toate acestea au fost, dar interpretul nu a avut acord intern cu soluția propusă de manager.
Astfel, eficacitatea unei decizii manageriale depinde nu numai de optimitatea acesteia, ci de forma de aducere la executant (ordine, persuasiune etc.).
Majoritatea deciziilor de management au atât consecințe pozitive, cât și negative. Managementul eficient este întotdeauna un act de echilibru abil, care implică pierderi atunci când sunt necesare pentru atingerea scopului principal. Deci, managerul practic nu poate selecta doar cei mai capabili, cei mai experimentați specialiști pentru munca în organizație și nu poate întotdeauna să trateze angajații așa cum își doresc.
Astfel, poate cel mai important motiv pentru succesul restaurantelor McDonald's este un proces atât de precis pentru producția de hamburgeri și cartofi prăjiți care poate fi implementat cu o calitate constantă, chiar și folosind muncitori slab calificați. Aceasta înseamnă că managerii restaurantelor McDonald's trebuie să fie siguri că fiecare angajat va executa cu exactitate toată tehnologia prescrisă. De aceea, McDonald's angajează oameni tineri, fără experiență: aceștia se potrivesc mai bine la metoda liniei de asamblare decât cei cu experiență în restaurante. Dar există și consecințe negative ale acestei abordări - fluctuație mare a personalului, riscul pierderii angajaților talentați care pot deveni lideri buni, capabili să urce pe scara ierarhică până în vârf. Totuși, dacă evaluăm situația în ansamblu, se poate argumenta că efectele pozitive le depășesc pe cele negative.
Modelarea în management
Știința managementului a dezvoltat multe concepte de luare a deciziilor manageriale. Există modele și metode de luare a deciziilor în diverse domenii de activitate – modelul de management al inventarului, „arborele decizional” etc.
Vorbind despre modele de management, modelele de management japoneze și americane sunt de obicei evidențiate.
Modelul de management japonez a fost capabil să regândească creativ experiența străină acumulată în domeniul organizării și managementului pe baza tradițiilor sale naționale. Acest sistem a fost recunoscut la nivel mondial ca fiind cel mai eficient. Secretul succesului ei este că se concentrează pe lucrul cu oamenii.
Luați în considerare caracteristicile modelului de management japonez.
Japonia, săracă în resurse, s-a concentrat mult timp pe producerea de produse de calitate la costuri reduse, ținând cont de faptul că „bogăția noastră este resurse umane', care ar trebui îngrijit corespunzător.
În managementul japonez, ideea americană de management a prins imediat rădăcini: un angajat ar trebui să lucreze toată viața într-o singură companie. Angajații lucrează mult timp într-o firmă, pentru că atunci când se mută în altă firmă, își pierd vechimea, beneficiile, pensiile, se vor confrunta cu salarii mici; „dezertorii” sunt în general considerați oameni de clasa a doua. Cei care lucrează mult timp într-un singur loc sunt taxați salariile conform indicatorilor de vechime în muncă şi a rezultatelor muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților multe beneficii - indemnizații pentru întreținerea familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, îngrijire medicală, plăți pentru nevoi sociale.
Filosofia modelului de management japonez este „Toți suntem o singură familie”, așa că managerii japonezi consideră că este cel mai important să se stabilească relație normală cu muncitori. La SONY, 75-85% dintre angajații chestionați se consideră o singură echipă ale cărei acțiuni comune aduc succesul tuturor membrilor săi. Japonezii sunt convinși că poți schimba orice în viața ta, dar nu poți schimba compania, care se numește „uchi” – „acasă”, „familie”. Un muncitor japonez, întrebat despre profesia sa, va denumi întotdeauna compania în care lucrează.
Personalul oricărei companii japoneze își începe ziua exersând și cântând imnul companiei lor, apoi toți angajații (indiferent de poziție) recită poruncile companiei, dedicați, de regulă, muncii asidue și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință. Ziua înființării companiei este sărbătorită în fiecare an.
Pentru a consolida și mai mult autoidentificarea lucrătorului cu compania sa, sistemul de management japonez practică și încurajează munca suplimentară, absența frecventă a zilelor libere și utilizarea incompletă a concediilor plătite. Un astfel de comportament demonstrează devotamentul angajatului față de compania sa.
Managerii japonezi răspund prompt la plângerile angajaților, sunt prezenți la locul de producție în fiecare zi, vorbesc cu lucrătorii și specialiștii despre cum să îmbunătățească performanța economică și sunt interesați de bunăstarea lucrătorilor (pacientul nu lucrează bine).
Nu există privilegii de rang sau de clasă în sistemul japonez. Deci, managerii SONY sunt îmbrăcați în aceleași jachete albastre ca și muncitorii; managerii sunt primii care reduc salariile în timpul unei scăderi a producției.
Toți angajații companiei sunt în permanență împreună - într-o cameră mare deschisă, fără pereți despărțitori, unde există un mobilier simplu și esențial. Acest „birou” unic este conceput pentru a le aminti încă o dată angajaților companiei că lucrează pentru a obține un succes comun.
Stimulentele materiale de diferite feluri (în special cele sociale) leagă și mai puternic angajatul de compania sa. Angajatul știe că bunăstarea lui personală depinde de utilitatea sa față de grupul din care aparține și, prin urmare, de performanța companiei sale. Ca rezultat - intensitate și productivitate ridicată a muncii și absența aproape completă a fluctuației personalului. Stimularea morală este şi ea caracteristică: promovarea; acordarea de premii, cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drept de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se constată activitatea valoroasă a salariatului; oferirea de stimulente pentru cumpărarea de acțiuni ale companiei; plata excursiilor in organizarea clientului (inclusiv in strainatate); publicarea de articole speciale într-o publicație intra-societală; organizarea de deplasări în afara orașului pentru angajații cu familii pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune pentru angajați cu conducerea companiei; locuri de parcare special amenajate etc.
În companiile japoneze, 45% dintre angajați sunt angajați la recomandarea unei rude, cunoștințe etc. Recomandatorul este responsabil pentru cele recomandate. Managementul japonez practică pe scară largă crearea de dinastii lucrătoare. În primul rând, sunt promovați angajații cu astfel de calități precum onestitatea, decența, modestia și diligența.
Formarea continuă a unui angajat se realizează la locul de muncă, la locul de muncă. Angajații companiilor japoneze își îmbunătățesc educația teoretică în centre de formare și seminarii (în special, în SUA).
Drept urmare, Japonia este cea mai competitivă țară din lume, care în același timp ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, a politicii sociale și a calității vieții.
Modelul de management american își pierde treptat poziția de lider în lume și începe să dobândească anumite trăsături ale modelului japonez.
Înapoi | |
O decizie managerială este rezultatul activității unui manager. Eficacitatea unei decizii de management este definită ca raportul dintre rezultate și costurile implementării acesteia. Eficacitatea activității managerului determină calitatea deciziilor manageriale.
Calitatea deciziilor de management este caracteristicile sale care joacă un anumit rol în procesul de management.
În conformitate cu esența și scopul, se disting mai multe caracteristici de calitate:
- validitatea constă în nivelul de cunoaștere și utilizare a legilor și principiilor efective existente pe baza cărora întreprinderea se dezvoltă;
- oportunitatea implică faptul că, cu cât este mai mare nevoia pentru o anumită decizie la momentul adoptării acesteia, cu atât este mai mare gradul de eficacitate a acesteia și, prin urmare, calitatea;
- autoritatea imbunatateste calitatea unei decizii de management daca aceasta este luata de o persoana cu drepturile si competenta corespunzatoare, in conformitate cu documente normative- atât de stat, cât și care funcționează în cadrul întreprinderii;
- raționalitatea este o caracteristică a calității deciziilor de management în ceea ce privește minimizarea fondurilor investite în dezvoltarea acestuia și în conformitate cu costurile implementării acestuia;
- concizia prezentării și înțelegerea pentru interpret rezidă în concizia și claritatea deciziei luate, precum și în simplitatea formulării și elimină formularea ornamentată, ambigua. Următorul indicator de calitate depinde de aceasta;
- coerența deciziilor luate cu deciziile și documentele de reglementare deja existente care reglementează activitățile organizației.
În procesul de elaborare a deciziilor de management, trebuie luați în considerare următorii factori:
- caracterizarea problemei în ceea ce privește complexitatea, noutatea, gradul de certitudine și tipul acesteia;
- elaborarea problemei este determinată de disponibilitatea metodelor, programelor și abilităților de implementare a acesteia;
- caracteristicile informațiilor, cum ar fi volumul, disponibilitatea, fiabilitatea, relevanța etc.;
- resurse limitate: temporare, de muncă, financiare, logistice etc.;
- organizarea dezvoltarii solutiilor;
- competența, educația și experiența de muncă a managerilor;
- factori subiectivi, precum capacitatea membrilor echipei de a lucra împreună, coeziunea acestora etc.;
- tehnologii informaționale, cu ajutorul cărora se realizează colectarea, analiza și prelucrarea informațiilor.
În procesul de transpunere a deciziilor de management în realitate, următoarele puncte sunt importante:
- particularitatea soluției alese se caracterizează prin complexitatea, noutatea, clasa, etc., ca și problema în sine;
- structura organizatorică pentru implementarea deciziilor de management, adică unitățile în care se va desfășura și repartizarea responsabilităților;
- termenii de implementare;
- competența interpreților;
- autoritatea liderului în rândul subordonaților;
- factori socio-psihologici;
- fiabilitate si productivitate mijloace tehnice management;
- gradul de organizare și control asupra interpretului.
Calitatea înaltă a deciziilor manageriale este asigurată în cazul unei abordări sistematice a rezolvării problemei. Ar trebui utilizate metode și modele bazate pe dovezi ale implementării acestora, care să corespundă situației actuale în ceea ce privește raportul rezultatelor la pierderile generate de orice decizie luată.
Calitatea deciziilor manageriale este, fără îndoială, sporită de utilizarea modernului tehnologia Informatieiși dezvoltare software. O influență semnificativă asupra deciziei o au personalul organizației, componența sa calitativă (calificări, vârsta angajaților, experiența de lucru etc.), capacitățile creative și capacitatea membrilor săi de a interacționa eficient (compatibilitate psihologică).
În plus, decizia de management ar trebui să fie cât mai flexibilă posibil, astfel încât întreprinderii să aibă posibilitatea de a aplica metodele și tehnologiile pentru implementarea acesteia cu pierderi minime.
În ciuda faptului că calitatea unei decizii de management (eficiența) este principala sa caracteristică, determinarea nivelului acesteia este asociată cu o serie de dificultăți. Este adesea dificil de determinat rezultatul unei decizii, în special latura ei creativă, deoarece, în primul rând, rareori sunt stabilite cerințe prin care să fie evaluată calitatea acesteia și, în al doilea rând, rezultatul este în mare măsură legat de factori socio-psihologici care nu sunt pot fi cuantificate. Cel mai adesea, în practică, calitatea deciziilor de management este evaluată în funcție de impactul acestora asupra profiturilor.
Evaluarea calității soluției poate fi efectuată pe etape dezvoltare, adoptare și implementare.
Evaluarea calității soluției în faza lucrari efectuate în selectarea opțiunilor posibile și în alegerea soluției finale.
Acest proces se desfășoară pe baza unor criterii obiective, dintre care cel mai comun este criteriul optimității. Dar, în practică, de multe ori rămâne nerealizat, deoarece nu ține cont de riscurile asociate resurselor limitate. Pentru a calcula acest indicator în absența unui cadru de reglementare, termenul de finalizare a lucrărilor este stabilit cu ajutorul datelor statistice, evaluări ale experților, bazat pe cazuri și dezvoltare de matrice de rețea.
Pe lângă criteriul optimității, puteți utiliza indicatorul eficienței economice, definit ca rezultat minus costurile. Din acest punct de vedere, o scădere a costului de producție, o creștere a calității acestuia, a rentabilității etc.
În etapa de luare a deciziei se calculează eficiența economică planificată.
Pe scena acceptare decizie, alegerea finală a celei mai potrivite opțiuni are loc pe baza eficienței economice, a criteriului optimității și a probabilității implementării acesteia. Recent, pe lângă aceste criterii, s-a acordat o atenție deosebită factorilor socio-psihologici, consecințelor de mediu și perspectivelor de viitor ale organizației.
Pe scena implementare decizie, controlul și ajustarea acesteia se efectuează în fazele intermediare și finale, iar termenele stabilite pentru implementarea ei sunt comparate cu cele efective. Analiza se bazează pe efectul economic (raportul cost-beneficiu).
Rezultatele analizei sunt utilizate în activitatea ulterioară a managementului pentru a identifica direcții ulterioare pentru dezvoltarea organizației și pentru a elimina obstacolele în calea atingerii obiectivelor.
Principalele direcții de dezvoltare ale organizației sunt economice, socio-psihologice și organizaționale.
Direcția economică constă în realizarea maximă a intereselor economice ale participanților în procesul de elaborare și implementare a soluției și în utilizarea diferitelor resurse.
Direcția socio-psihologică presupune creșterea nivelului de profesionalism al managerilor, formarea unei echipe pe baze științifice și dezvoltarea interesului acesteia pentru activitatea de creație, precum și implicarea în toate etapele procesului decizional.
Direcția organizatorică își concentrează atenția pe ridicarea nivelului de muncă al angajaților de conducere și îmbunătățirea mișcării și utilizării mijloacelor de producție. Îmbunătățirea măsurilor organizaționale duce la creșterea eficienței organizației.
Pagină
7
Elaborarea măsurilor începe cu aducerea informațiilor privind calitatea către subdiviziunile relevante, care o analizează, elaborează măsurile necesare, le coordonează cu alte subdiviziuni și le supun spre aprobare conducerii întreprinderii.
Înregistrarea evenimentelor se realizează sub formă de comenzi, instrucțiuni, planuri sau programe de lucru. Este important ca toate măsurile planificate să fie prevăzute cu resursele necesare și ca implementarea lor să fie monitorizată.
Luarea deciziilor de către conducerea întreprinderii
La cursurile de management, funcției de „luare a deciziilor” i se acordă o atenție deosebită, deoarece fără luare a deciziilor nu există management.
În acest sens, este de obicei luat în considerare tipuri diferite, modele și metode de luare a deciziilor, iar decizia în sine este înțeleasă ca alegerea unei alternative. Decizia este însă, aparent, nu doar alegerea unei alternative, ci și adoptarea cea mai bună opțiuneîntre alternative.
Tehnologia decizională în domeniul calității se bazează pe abordări și metode generale adoptate în management: decizii intuitive, decizii bazate pe judecăți, decizii raționale bazate pe experiența trecută.
Fără a nega utilitatea diferitelor moduri de a lua decizii, deciziile raționale par a fi cele mai minuțioase. Aceste decizii prevăd o anumită succesiune a adoptării lor și includ mai multe etape:
1. Diagnosticarea problemei.
2. Formularea restricţiilor şi criteriilor.
3. Identificarea și evaluarea alternativelor.
4. Alegerea unei alternative sau, să adăugăm, a unei soluții optime. La fel ca dezvoltarea măsurilor, luarea deciziilor necesită luarea în considerare a tuturor factorilor de calitate pentru ca decizia să fie eficientă. Cu alte cuvinte, este necesar să se țină cont nu doar de factorii tehnici, ci și organizatori și, în special, umani.
Deciziile se iau de obicei la aprobarea măsurilor întocmite sub formă de diverse documente, care trebuie să prevadă în mod necesar resursele necesare și controlul asupra implementării măsurilor.
Implementarea activitatilor
În conformitate cu standardul ISO 8402, implementarea măsurilor poate fi realizată folosind acțiuni corective pentru eliminarea rapidă a neconformităților identificate, precum și măsuri preventive sau preventive, în funcție de natura măsurilor dezvoltate.
Implementarea activităților este funcția finală a ciclului de management al calității. Se realizează după luarea deciziilor, care sunt transmise sub formă de comenzi, planuri de acțiune sau grafice de lucru tuturor executanților, precum și serviciului de calitate pentru monitorizarea și înregistrarea implementării acestora.
În procesul de implementare a activităților, acestea pot fi aduse ajustări, uneori este necesară refuzarea unor activități sau amânarea termenelor de implementare a acestora. Serviciul de calitate în astfel de cazuri întocmește modificările necesare.
Pe baza rezultatelor lucrărilor se pot întocmi acte și protocoale, care sunt aprobate de conducerea întreprinderii.
După implementarea activităților, ciclul de management al calității se repetă: se efectuează din nou controlul calității (dar ținând cont de măsurile luate), se analizează informațiile primite, dacă este necesar, se desfășoară din nou activități și așa mai departe, mergând de-a lungul bucla de calitate.
Și dacă, pe baza rezultatelor monitorizării și analizei informațiilor, toate măsurile necesare au fost pregătite și implementate cu succes în producție, atunci următorul ciclu de management se repetă pentru mai mult de nivel inalt calitate.
Interacțiunea cu mediul extern pe probleme de calitate
Această funcție asigură următoarele activități principale:
cercetare de piață și interacțiune activă cu consumatorii și clienții pentru a determina cerințele de calitate a produselor;
stabilirea de relaţii strânse cu furnizorii resurselor de muncă, capital, servicii și energie;
selectarea furnizorilor calificați pentru a obține materiale de calitate și produse achiziționate;
implementarea legislatiei existente in domeniul calitatii;
colectarea și analiza informațiilor privind progresul științific și tehnologic și realizările concurenților, lucrările de brevetare și licențiere.
Aici nu vom lua în considerare conținutul și metodele de realizare a acestor lucrări. Remarcăm doar că una dintre enumerarea lor indică cât de importante sunt aceste domenii de lucru nu numai din punct de vedere al calității, ci în general pentru funcționarea cu succes a întreprinderii.
Principalele aspecte ale calității produsului
Calitatea produsului este privită din diferite unghiuri. În acest sens, există mai multe aspecte ale calității.
Aspectul filozofic este fundamental. În filosofie, calitatea este înțeleasă ca întregul ansamblu de proprietăți care caracterizează un obiect ca atare, deosebindu-l de obiectele lumii înconjurătoare.
Din punct de vedere tehnic, producătorii și consumatorii sunt interesați doar de acele proprietăți ale produsului care îi determină latura tehnică. Acestea sunt proprietăți fizice, chimice, tehnologice și alte proprietăți (masă, compoziție chimică, temperatură, eficiență, viteză). Proprietățile tehnice joacă un anumit rol în modelarea calității unor produse atât de complexe precum mașinile.
Aspectul legal este studiul și reglementarea relației oamenilor în crearea și utilizarea produselor.
Produsele sunt create și utilizate de echipe de oameni care intră în relații individuale și colective. Ele se formează între designeri, producători, consumatori de produse, organizații de vânzări, precum și în cadrul fiecăreia dintre aceste echipe. Aceste relații includ: determinarea răspunderii pentru calitatea proastă a pieselor, ansamblurilor și produselor în general; pentru căsătorie și abaterea de la cerințele standardelor și specificațiilor tehnice pentru produse; reglementarea relațiilor dintre furnizori și consumatori; stabilirea responsabilitatii pentru furnizarea produselor care nu corespund cerinţelor clientului etc. O atenţie deosebită se acordă în prezent relaţiilor internaţionale pentru furnizarea de produse.
Aspectul economic este studiul calității produselor din punct de vedere al costurilor, precum și studiul costurilor în comparație cu rezultate. Aspectul economic nu este mai puțin important decât cel social, în special pentru produsele de inginerie. Din punct de vedere economic, orice produs este rezultatul muncii. Prin urmare, pentru crearea produselor și formarea în același timp a proprietăților sale separate, sunt necesare costuri cu forța de muncă (vii și materializate). Costurile sunt, de asemenea, necesare atunci când se utilizează mai multe tipuri de produse. Aceasta se referă la costurile nu numai pentru funcționarea mașinilor, ci și pentru repararea și întreținerea spațiilor industriale și rezidențiale, comunicații de transport, mobilier etc. De asemenea, crearea de mașini cu o anumită calitate și îmbunătățirea acesteia au un obiectiv comun principal pentru toate tipurile lor - reducerea costurilor cu forța de muncă atunci când se execută. munca necesara. Economiile trebuie să acopere în mod necesar costurile: în mecanizarea primară, economiile de trai și de muncă socială pentru munca mecanizată trebuie să fie mai mari decât costurile asociate cu utilizarea mașinilor; în cazul înlocuirii unor mașini cu altele, costul total al vieții și munca socială atunci când se utilizează utilaje noi ar trebui să fie mai mic decât la un număr echivalent de mașini vechi.
Conform standardului ISO 9000, calitatea este un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile declarate și implicite. Astăzi, în lume sunt utilizate diverse sisteme de management al calității. Cu toate acestea, în procesul educațional, ca parte a formării economiștilor și managerilor pe baza Universității Medicale de Stat din Kursk, în primul rând, în procesul educațional, sunt studiate astfel de sisteme care oferă capacitatea de a implementa cele opt principii cheie ale totalului. managementul calității TQM (Managementul total al calității). Acest lucru este determinat de faptul că astfel de principii au fost stăpânite și implementate în procesul de management în multe companii naționale de top și formează baza standardelor internaționale în domeniul managementului calității ISO 9000. Includerea lor obligatorie în cursul disciplinei „Calitate Management” permite absolvenților Facultății de Economie și Management să fie competitivi pe piața de angajare în selecția în structurile de conducere ale marilor întreprinderi.
Deci, principiile prevăzute în complex de materialul disciplinei „Managementul calității” sunt formate mai jos.
1. Orientare către client. O concentrare strategică asupra consumatorului, furnizată în mod corespunzător din punct de vedere organizațional, metodic și tehnic, este vitală pentru fiecare organizație și fiecare întreprindere care operează pe o piață competitivă. Scopul principal al orientării către client este satisfacerea nevoilor acestuia, ceea ce va duce la reținerea realității și la cucerirea potențialilor clienți. Orientarea către client presupune următoarele acțiuni:
stabilirea cerinţelor, preferinţelor şi aşteptărilor consumatorilor;
definirea unor cerințe noi, suplimentare, care pot duce în cele din urmă la satisfacția clienților la un nivel de calitate mai ridicat;
efectuarea unei analize cuprinzătoare a acestor cerințe și așteptări;
Contabilitatea și respectarea cerințelor, preferințelor, dorințelor și așteptărilor consumatorului în procesul de producție a bunurilor și serviciilor;
evaluarea satisfacției clienților;
Analiza rezultatelor obtinute;
dezvoltarea și implementarea măsurilor care vizează îmbunătățirea activităților organizației pentru creșterea nivelului de satisfacție a clienților.
2. Rolul conducerii. A avea un lider este conditie necesara succes durabil. Liderii definesc și stabilesc misiunea, politica, scopurile, obiectivele, tacticile, planificare strategica, precum și microclimatul din organizație. Ele trebuie să se formeze cultură corporatistăîntr-o echipă în care toţi angajaţii sunt implicaţi în atingerea scopului general al organizaţiei.
3. Implicarea angajaților. Total Quality Management (TQM) sugerează că toți angajații companiei, și nu doar managementul, ar trebui să fie implicați în procesul de creare a unui produs de calitate.
4. Abordarea procesului. Toate tipurile de acțiuni ale companiei trebuie considerate ca procese, adică ca secvențe ordonate logic de etape individuale care transformă intrările în ieșiri. Prezentarea managementului calitatii ca un sistem de procese interconectate asigura buna performanta si eficienta in activitatile oricarei organizatii. Abordarea prin proces a managementului calității este managementul unei organizații prin construirea unui sistem de procese, gestionarea acestora și implementarea activităților pentru îmbunătățirea proceselor.
ISO 9004:2000 Sisteme de management al calității - Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței precizează următoarele despre abordarea procesului: „Pentru ca o organizație să funcționeze eficient și eficient, trebuie să definească și să gestioneze un set de activități conexe. O activitate care utilizează resurse și este gestionată pentru a dobândi capacitatea de a transforma intrările în ieșiri este considerată un proces. Adesea, rezultatul unui proces formează direct intrarea pentru următorul. Abordarea procesuala in managementul calitatii iti permite sa influentezi rapid calitatea activitatilor, ceea ce contribuie la o realizare mai rapida a calitatii cerute a obiectului de control, si la cresterea eficientei deciziilor de management privind imbunatatirea continua a calitatii produsului.
5. Abordarea de sistem a managementului. O abordare sistematică este o abordare în care orice sistem este considerat ca un set de elemente interconectate și are o intrare (resurse), o ieșire (scop), precum și o conexiune cu mediul și feedback. Abordarea sistemelor este una dintre abordările complexe ale managementului. Sistemul calității este un subsistem țintă al managementului organizației. Conform ISO, un sistem de calitate este un set de structura organizationala, metodologii, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului general al calității. Sistemul de management al calității pentru produse (servicii) este un ansamblu de organe de conducere și de conducere și obiecte de management care interacționează strâns între ele folosind instrumente materiale, tehnice, informaționale, intelectuale etc.
O abordare sistematică a managementului calității încurajează organizațiile să analizeze cerințele clienților, să identifice procesele care contribuie la obținerea de produse acceptabile pentru clienți și să mențină aceste procese într-o stare controlată. Sistemul de management al calității poate fi baza pentru îmbunătățirea continuă pentru a crește probabilitatea unei satisfacții îmbunătățite a clienților. Oferă încredere organizației și clienților în capacitatea sa de a livra produse care respectă pe deplin cerințele.
6. Îmbunătățirea continuă.Îmbunătățirea continuă a organizației în ansamblu pe baza calității trebuie considerată ca obiectiv permanent al acesteia. Experiența industriei europene, americane și japoneze a arătat că este imposibil să se stabilească limite pentru îmbunătățire, deoarece îmbunătățirea în sine trebuie să fie un sistem și o parte integrantă a sistemului de management.
Îmbunătățirea continuă și continuă a calității bunurilor și serviciilor are ca scop satisfacerea nevoilor oamenilor, cerințelor, așteptărilor, preferințelor și intereselor acestora în timp util. Acest lucru asigură competitivitatea și o creștere a valorii de utilizare a bunurilor produse de organizație, ceea ce este benefic atât pentru consumator, cât și pentru organizație.
De obicei, acțiunile de îmbunătățire a calității unui produs sau serviciu includ: a) analiza și evaluarea status quo-ului pentru a identifica zonele de îmbunătățire; b) stabilirea obiectivelor de îmbunătățire; c) căutarea posibilelor soluţii pentru atingerea scopurilor; d) evaluarea si alegerea solutiilor; e) implementarea deciziilor alese; e) măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea performanței pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse; g) înregistrarea modificărilor.
Rezultatele sunt analizate pentru a identifica noi oportunități de îmbunătățire. Părere de la clienți și alte părți interesate, auditurile și revizuirile sistemului de management al calității pot fi, de asemenea, utilizate pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire.
7. Luarea deciziilor pe baza faptelor. Implementarea principiului este concepută pentru a exclude deciziile nerezonabile. Este necesar să se colecteze și să analizeze cu atenție dovezile, atât primare, cât și secundare, și să se ia decizii pe baza acestora. Cele mai comune acum sunt metodele statistice de control, analiză și reglare.
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii. Organizația și furnizorii sunt interdependenți, iar relația lor reciproc avantajoasă sporește capacitatea lor de a crea valoare. Scopul principal al acestui principiu este schimbarea strategiei întreprinderii în raport cu interacțiunea cu furnizorii săi. Doar o relație reciproc avantajoasă oferă ambelor părți cele mai bune oportunități și beneficii. Eforturile reciproce pentru a asigura îmbunătățirea continuă ar trebui să devină norma pentru ambele părți. Sistemul de management al calității ar trebui să includă condițiile prealabile pentru construirea unei astfel de interacțiuni.
Aceste principii sunt cel mai bine utilizate în ciclul Deming utilizat în procesul de luare a deciziilor manageriale și modelul sistemului de management al calității al lui D. Juran. De aceea, aceste abordări sunt oferite de noi pentru studii obligatorii de către studenți în cadrul disciplinei „Managementul calității”. Mai jos este metodologia lor, pe care studenții Facultății de Economie și Management o stăpânesc în timpul procesului de învățământ.
Aplicarea largă în practică, care determină un loc prioritar în cadrul disciplinei „Managementul calității”, este ocupată de ciclul PDCA (care mai este numit și ciclul calității, principiul îmbunătățirii continue sau în onoarea autorului său E. Deming). Managementul calității produselor se realizează ciclic și trece prin anumite etape, numite ciclul Deming. Implementarea unui astfel de ciclu se numește cifra de afaceri a ciclului Deming. Conceptul ciclului Deming nu se limitează la managementul calității produselor, ci este legat și de orice activități manageriale și casnice. Algoritmul său include execuția secvențială a patru elemente prezentate în Figura 1: Planificați (planificați), efectuați acțiuni (realizați), controlați (verificați), corectați (acționați).
Figura 1 - Ciclul Deming
Prin verificări constante înainte, în timpul și după procesul de producție, dezvoltarea responsabilității pentru calitate și, mai ales, prin auditarea constantă a procesului de producție, pot fi detectate puncte slabe în diferite procese din întreprindere. PDCA servește tocmai la identificarea cauzelor defectelor și a sprijini întregul proces până la eliminarea defectelor.
Funcția de planificare
. Acțiunile trebuie planificate înainte de începerea schimbării. Acest pas acoperă analiza stării actuale, informații despre potențialul de îmbunătățire, precum și dezvoltarea unui concept planificat.
Funcția de implementare.
Acesta este numele cursului de acțiune, care corespunde nu conceptului comun de transformare, ci aprobării, testării și optimizării conceptului acceptat anterior cu ajutorul unor instrumente simple și implementate rapid.
Funcția de control.
Aici, rezultatul implementat într-un proces mic este controlat și verificat cu atenție pentru o mișcare largă de îmbunătățiri ca un nou standard.
Funcția de acțiune corectivă.
În acest pas, noul concept este implementat, documentat și revizuit periodic. Aceste acțiuni pot acoperi schimbări mari în structura și cursul proceselor. Îmbunătățirile încep din nou cu pasul de planificare.
În practică, ciclul PDCA este aplicat în mod repetat la intervale diferite. La desfășurarea activităților de bază, ciclul PDCA este aplicat cu frecvența ciclurilor de raportare și planificare. Atunci când se întreprind acțiuni corective, durata PDCA poate fi mai mică sau mai mare decât ciclurile de raportare și planificare și este stabilită în funcție de natura, domeniul de aplicare, durata și conținutul acțiunilor pentru eliminarea cauzelor abaterii.
Un alt instrument căruia ar trebui să i se acorde o mare importanță în procesul educațional al disciplinei „Managementul calității” este „spirala calității”, justificată de J. Juran. Ideile din spatele modelului Juran sunt reflectate în seria de standarde internaționale ISO 9000. Spirala Juran este un model spațial atemporal care definește principalele etape ale activității de management al calității în continuă evoluție. Fiecare rotire a spiralei în sus semnifică un proces de îmbunătățire a calității (Figura 2).
Figura 2 – Model de calitate („Spirala de calitate” sau „Spirala Juran”)
unde: 1 - cercetarea de piata si cercetarea indicatorilor operationali ai calitatii produsului; 2 - întocmirea specificaţiilor de proiectare pentru fabricarea produselor de calitate îmbunătăţită; 3 - lucrări de proiectare; 4 - intocmirea caietului de sarcini pentru procesul de fabricatie a produselor; 5 - dezvoltarea tehnologiei și pregătirea producției; 6 - achiziționarea de materiale, componente și piese, echipamente tehnologice și unelte; 7 - fabricarea de unelte, accesorii și instrumente; 8 - procesul de fabricare a produselor; 9- controlul tehnic al procesului de producție; 10 - control tehnic produse terminate; 11-testarea produselor; 12 - vânzări; 13- întreținereîn perioada de funcționare; 14- cercetarea de piata si cercetarea indicatorilor de calitate operationala. C - comunicarea cu furnizorii; R - publicitate și vânzare.
Modelul este concentrat concept de marketing activitățile de producție și comerciale ale întreprinderii, asigură un studiu constant al cererii pe piața de vânzare și indicatorii operaționali ai calității produsului. În același timp, ciclul de management al calității se încheie cu o anchetă de piață. Acest model este reflectat în standardele internaționale ISO 9000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de calitate. În conformitate cu ISO 9004-1 ciclu de viață producția include 11 etape, care sunt prezentate sub forma unei „bucle de calitate” (Figura 3).
Figura 3 - Bucla de calitate
Bucla de calitate este modelul lui Juran având în vedere securitatea mediu inconjurator, care este un cerc vicios al calității, incluzând 11 etape ale ciclului de viață al produsului. Sub bucla de calitate în conformitate cu standarde internaționale ISO înțelege ciclul de viață al produselor închise sub formă de inel, incluzând următoarele etape principale: marketing; design și dezvoltare cerinte tehnice, dezvoltare de produs; logistică; pregătirea producției și dezvoltarea tehnologiei și proceselor de producție; producție; control, testare și examinare; ambalare și depozitare; vânzări și distribuție de produse; montare; Operațiune; asistență tehnică și service; eliminarea.
În procesul de pregătire a elevilor, este important ca aceștia să sublinieze caracteristica fundamentală a „spiralei calității”: aceasta va fi incompletă fără a indica motivul tranziției buclei într-o spirală. Aceste motive ar trebui să includă, în primul rând, factorul uman și dezvoltarea (și impactul corespunzător) a bazei materiale și tehnice, care sunt un fel de vector de îmbunătățire a calității. Dacă starea și capacitățile bazei materiale și tehnice nu îndeplinesc cerințele necesare pentru producerea de produse de înaltă calitate, sau calificările lucrătorilor sunt insuficiente sau interesul acestora pentru munca de calitate nu este asigurat, atunci vectorul calității se va apropia. zero. Într-o astfel de situație, trebuie să se înțeleagă clar că eficacitatea procesului de management al calității va fi nesemnificativă sau nu va aduce deloc o creștere a nivelului de calitate, prin urmare imaginea sa este prezentată sub forma unei bucle plate. Dacă starea și capacitățile bazei materiale și tehnice, calificările angajaților permit producerea de produse de înaltă calitate, iar angajații sunt interesați de munca de înaltă calitate, atunci o buclă plată cu un management clar al calității se schimbă într-o spirală de calitate cu o tendință ascendentă, asigurând în același timp o creștere a nivelului de calitate după fiecare ciclu de management.
Acesta este un exemplu al faptului că cunoștințele, aptitudinile și abilitățile dobândite de elevi în chestiuni clare și management eficient calitatea este un factor nu mai puțin important decât potențialul de muncă și baza materială și tehnică. Aceasta determină importanța pregătirii de calitate la disciplina „Managementul calității” ca element important în sistemul de cunoștințe, aptitudini și posesiuni ale viitorilor economiști și manageri.
Lista bibliografică
- Agarkov A.P. Control de calitate: Tutorial. M: ITK „Dashkov și K”, 2014. - 208s.
- Metode de luare a deciziilor de management: ghid de studiu / S.A. Belyaev, N.S. Bushina, O.V. Vlasova și alții; Sub conducerea lui Kurkina M.P. - Kursk: KSMU, 2016 - 225 p.
- Rebrin Yu.I. Managementul calității: manual. Taganrog: Editura TRTU, 2004. - 174p.