Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
LUCRARE DE CURS
Îmbunătățirea managementului întreprinderii într-o criză
- Conţinut
- Introducere
- Capitolul 1. Caracteristici generale și caracteristici ale MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR ÎN CRISĂ
- 1.1 Esența sistemului de management al întreprinderii; feluri structuri organizatorice management
- 1.2 Caracteristici și cauze ale crizei în întreprindere
- Capitolul 2. ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR (MĂSURI ANTICRIZA)
- 2.1 Măsuri anti-criză ale statului
- 2.2 Criză - managementul întreprinderii
- Capitolul 3. Caracteristicile generale ale activității SA AVTOVAZ în condiții de criză
- 3.1 Evaluarea și diagnosticarea stării de criză a întreprinderii
- 3.2 Analiza sistemului de management
- 3.3 Justificarea strategiei de ieșire a întreprinderii din criză
- Concluzie
- Lista literaturii folosite
- Aplicații
- „În viitor vor exista două feluricompanii - rapide și moarte".
- David Weiss, șeful corporației internaționale
Northern Telecom
Introducere
Realitatea economică modernă îi obligă pe liderii de afaceri să ia constant decizii într-o criză financiară și economică, activitatea comercială este plină de diverse situații de instabilitate, care pot duce la insolvență sau faliment. În acest sens, problema gestionării întreprinderilor în criză devine deosebit de relevantă. Aceasta este problema lucrării de față. Imperfecțiunea mecanismelor existente, lipsa unui sistem eficient de management al întreprinderii privează economia rusă de perspectivele unei creșteri economice stabile. Este nevoie să se elaboreze și să se ia decizii manageriale care să asigure implementarea strategiei alese și eliminarea abaterilor. Materialul practic generalizat acumulat pe parcursul lucrării va oferi unei întreprinderi aflate într-o stare de criză sau pre-criză posibilitatea de a aplica cadrul metodologic de monitorizare și evaluare a activităților sale, precum și un set de metode utilizate în cazul detectării semne ale unei crize. La o anumită întreprindere de construcție de mașini a OJSC AvtoVAZ, care se află în criză, setul de măsuri propus pentru depășirea crizei poate fi implementat destul de eficient. Obiect de studiu sunt întreprinderi, firme, organizații aflate într-o situație de criză.
Subiect de cercetare- activitatea întreprinderii (indiferent de industrie și de dimensiunea întreprinderii în sine în momentul actual) în condițiile emergente de depășire a crizei și instrumente Management de criza. Problemele de management cu care se confruntă întreprinderile sunt, de regulă, monotone, prin urmare, metodele de management sunt destul de universale și aplicabile pe scară largă (de exemplu, AvtoVAZ OJSC).
scop a acestei lucrări este luarea în considerare a managementului în criză, studiul fundamentelor metodologice ale retragerii întreprinderii din criză și modalități de îmbunătățire a managementului întreprinderii în condițiile economice actuale ale crizei globale, o prezentare a aspectelor practice.
Scopul stabilit în lucrare necesita o soluție sarcinile următoare: 1. Luați în considerare abordări teoretice ale problemei managementului în criză; 2. Dezvăluirea formelor, metodelor și principiilor moderne de management în criză din partea statului și a conducerii întreprinderii; 3. Efectuați diagnostice și elaborați măsuri de îmbunătățire a managementului în lumina strategiei de dezvoltare a întreprinderii (pe exemplul SA AVTOVAZ).
Baza teoretică a fost opera clasicilor științei economice, teoria managementului. Lucrarea a folosit materiale ale literaturii economice, materiale tematice periodice, precum și materialele obținute în cursul lucrărilor practice ale autorului. Pe parcursul studiului au fost utilizate diverse date din situațiile financiare ale unei întreprinderi reale.
Pentru rezolvarea sarcinilor din lucrare s-au folosit diverse metode: a rezumat tot materialul tematic, a analizat și clarificat mecanismul de îmbunătățire a managementului pentru a scoate întreprinderea din criză, analiza documentației de raportare organizațională (rapoarte, comenzi); analiza media.
Structura muncii determinate de scopurile și obiectivele lucrării. Primul capitol „Caracteristicile și caracteristicile generale ale managementului întreprinderii într-o criză” discută sistemele de management, tipurile de structuri organizaționale, conceptul de „criză”, caracteristicile și cauzele crizei în întreprindere. În capitolul al doilea „Îmbunătățirea managementului întreprinderii” sunt studiate măsurile anti-criză ale statului și managementului întreprinderii. Al treilea capitol „Descrierea generală a activităților SA AVTOVAZ într-o criză” este dedicat evaluării stării întreprinderii și găsirii unei căi de ieșire din criză.
1. Caracteristici și caracteristici generale ale MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR ÎN CRISĂ
managementul crizei pieței economice
1.1 Esența sistemului de controlafacere; întipuri de structuri organizatorice ale managementului
O întreprindere de producție modernă este un complex complex, a cărui eficiență este asigurată de un mecanism de control care stabilește comunicații interne și ține cont de activitățile tuturor legăturilor. Acțiunile de management sunt numite funcții de management. Acestea includ: a) planificarea activităților de management (întocmirea planurilor pentru organizație și diviziile sale structurale); b) cooperare - asigurarea interactiunii si coerentei procesului de management; c) motivarea este activarea oamenilor, stimularea muncii eficiente; d) controlul este o evaluare și contabilizare cantitativă și calitativă a rezultatelor muncii organizației.
Funcționarea mecanismului de conducere este asigurată de administrația întreprinderii, precum și de specialiști care pregătesc informațiile și documentele necesare pentru manageri. „Interacțiunea tuturor părților organizației ar trebui să asigure munca acesteia. Acest lucru se datorează existenței unei structuri organizatorice importante – managementul. În cadrul structurii de management are loc un proces de management (mișcarea informațiilor și adoptarea deciziilor manageriale), între participanții căruia sunt distribuite sarcinile și funcțiile de management și, în consecință, drepturile și responsabilitatea pentru implementarea acestora. . Andreev V.F., Grishina N.G., Lopatina S.G. Fundamentele managementului: Tutorial/ Ed. S.G. Lopatina. - M.: Yurayt, 1999. - 265 p.; „Fiecare subsistem al oricărei organizații (tehnic, tehnologic, informațional, social, financiar etc.) este format din părți care interacționează, are o structură și este el însuși o parte structurală a organizației. Structura organizatorică a managementului este un ansamblu ordonat de unități de management cu relațiile lor, atât pe verticală, cât și pe orizontală. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Legăturile verticale sunt verigi de subordonare, iar nevoia lor apare atunci când managementul este ierarhic, adică. cu mai multe niveluri de control. Managementul organizatiei. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A. şi alţii - M.: 1996. - 432 p.; Structura organizatorică reflectă un set ordonat de elemente interconectate care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației ca un întreg Ukolov VF.Teoria managementului: Manual pentru universități / VF. Ukolov, A.M. Masa. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: Editura CJSC „Economie”, 2004. P.132. Versatilitatea conținutului structurilor de management predetermina pluralitatea principiilor pentru formarea acestora. În primul rând, structura ar trebui să reflecte scopurile și obiectivele întreprinderii, să se supună producției și schimbării odată cu schimbările care au loc în ea. Există două abordări tipice care sunt cele mai utilizate pe scară largă. Prima este formarea unei structuri de conducere bazată pe structura internă a organizației, împărțirea muncii în funcții separate și corespondența responsabilității angajaților cu atribuțiile acordate - de tip ierarhic (birocratic). . Al doilea provine din nevoia de adaptare constantă a structurii de conducere la condițiile mediului extern, numit organic (adaptativ).
Ierarhic sau birocratic(sunt relativ stabile în timp) au multe soiuri:
Liniar- acţiunile de control asupra obiectului pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă, care primeşte informaţii oficiale numai de la persoanele direct subordonate, ia decizii asupra tuturor problemelor legate de partea de obiect pe care o administrează şi poartă responsabilitatea;
funcţional- menținând unitatea de comandă pentru funcțiile individuale de conducere, se formează unități speciale, a căror dezvoltare are cunoștințe și abilități în acest domeniu de management;
Personal de linie- concluzia este că managerii funcționali pun la dispoziție unități funcționale dezvoltate (management financiar, management al aprovizionării etc.), care pot lucra independent cu unitățile de producție, inclusiv pe bază comercială.
Linear-funcțional- baza este lăsată de principiul „șahului” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației și prevede crearea unei structuri liniare a unităților funcționale la verigile principale;
Diviziune- caracterizat printr-o combinaţie de coordonare centralizată cu management descentralizat. Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu această structură sunt managerii (managerii) care conduc departamentele de producție, care pot fi construite după trei criterii:
a) după produse sau servicii furnizate (orientare către produs);
b) prin orientarea către consumator (orientarea către consumator);
c) pe teritorii deservite (specializare regională).
Structuri adaptive sau organice:
Proiecta- se formează atunci când organizația dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice procese de schimbări intenționate în sistem (de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi produse sau tehnologii etc.);
matrice- o organizare lattice construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de supervizorul imediat, un serviciu funcțional reprezentând personal și asistență tehnică către managerul de proiect, pe de altă parte, către managerul de proiect, împuternicit să implementeze procesul de management în conformitate cu timpul, resursele și calitatea planificate.
„Actualitatea este caracterizată de un proces de descentralizare de mai multe tipuri munca manageriala, deoarece centralizarea excesivă a managementului împiedică inițiativa liderilor. Ukolov V.F. Teoria managementului: manual pentru licee / V.F. Ukolov, A.M. Masa. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: Editura CJSC „Economie”, 2004. - p. 656, p.134; Descentralizarea managementului este recomandată în special în situația în care activitățile acestei unități sunt relativ independente – în condiții de îndepărtare teritorială sau în alte circumstanțe.
În cursul activității, starea întreprinderii se poate schimba atât în bine, cât și în rău. În acest din urmă caz, cel mai frecvent motiv este utilizarea de către management a practicilor de afaceri învechite. Managementul întreprinderii se realizează în condiții de absență virtuală a interacțiunii între departamente și un grad scăzut de integrare a acestora în procesele generale de dezvoltare a întreprinderii. Structura de management este stricata si ineficienta.
1.2 Caracteristici șicauzele crizei în întreprindere
În economie, există o criză, care este definită ca o schimbare bruscă și bruscă a tendinței de la o creștere la o scădere, în timp ce o astfel de întorsătură bruscă nu are loc în timpul procesului invers. Cuvântul grecesc „criză” înseamnă decizie. Ulterior, conceptul de criză a fost extins, se aplică tuturor schimbărilor bruște percepute ca o încălcare a continuității tendinței existente. Rezumând ideile existente despre crize, putem trage următoarele concluzii: crizele sunt inevitabile; acestea sunt etape regulate, care se repetă în mod natural, ale dezvoltării ciclice a oricărui sistem și există fazele ciclului de afaceri:
a) dezvoltare stabilă care se încheie într-o criză; prin urmare, există o perioadă latentă, latentă, când premisele se maturizează, dar nu izbucnesc încă; b) scăderea producției și deteriorarea indicatorilor economici - aceasta este o perioadă de colaps, exacerbare a tuturor contradicțiilor, o deteriorare bruscă a multor indicatori economici. Elementele învechite ale sistemului sunt distruse, elementele sistemului următor capătă putere și luptă; c) depresie - un echilibru conjunctural al sistemelor vechi și noi, când situația economică nu se mai înrăutățește, dar nici nu se îmbunătățește; d) renaștere - începutul răspândirii elementelor sistem nou, extinderea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor economici; e) o ascensiune rapidă, un nou ciclu care devine predominant; o perioadă de nou echilibru, se încheie cu o altă criză; crizele sunt progresive cu toată durerea lor, întrucât criza îndeplinește trei funcții sistemice majore: a) o slăbire și eliminare bruscă a elementelor învechite (neviabile) ale sistemului dominant, dar deja epuizat; b) degajarea spațiului pentru aprobarea elementelor (inițial slabe) ale noului sistem, ciclul viitor; c) testarea rezistenței și moștenirea acelor elemente ale sistemului care se acumulează și trec în viitor. Forța motrice din spatele ciclului de afaceri este investiția și inovația. Pentru management, cunoștințele despre criză, posibilele sale manifestări în viața sistemului servesc drept bază pentru elaborarea măsurilor de prevenire sau atenuare a consecințelor negative și de amplificare pozitive. Pentru a face acest lucru, este necesar să știți în ce stadiu ciclu de viață este localizat sistemul, ce fel de perioadă de tranziție este de așteptat și cât de profund sunt preconizate procesele. „Când o schimbare a mediului extern amenință existența companiei și este într-o presiune strânsă a timpului, aceasta înseamnă că compania a intrat în condiții de criză”. I. Ansoff. Management strategic. M.: Economie, 1989, p.486. Sarcina managerului este să recunoască și să asigure adoptarea în timp util a unor astfel de decizii de management care vor ajuta la reducerea impactului proceselor negative asupra stării întreprinderii. Nu pentru prevenirea completă a crizei, ci cel puțin pentru localizarea parțială a celor mai semnificative manifestări ale acesteia. „Dacă o întreprindere nu a putut pregăti o rampă de lansare pentru o nouă decolare - un produs nou nu a fost găsit și pregătit pentru lansarea pe piață, produsul vechi și-a epuizat resursele în conformitate cu ciclul de viață sau din cauza concurenței, organizația. intră în stadiul de declin. Jalele atinse nu pot fi menținute, clientul pleacă, firma este nevoită să reducă volumele de producție, să reducă personalul, să minimizeze structura organizatorică, reducând costurile la minim. Adesea o situație de criză este însoțită de insolvență, ceea ce duce la faliment” Barinov V.A. Managementul crizelor: manual. - M.: IDFBK-PRESS, 2002. - 520s. . Pentru a preveni deteriorarea stării întreprinderii și a preveni falimentul, în opinia noastră, este necesar să se investigheze motivele unei astfel de deteriorări. Pentru a studia cauzele crizei, diverși autori propun să efectueze o analiză curentă starea financiaraîntreprinderilor. Schema de analiză este un sistem ierarhic care include diverse metode de analiză statistică și matematică pentru a găsi cele mai bune modalități de rezolvare a problemelor unei întreprinderi de criză.
Cauzele crizei pot fi externe și interne. Primele sunt asociate cu tendințe și strategii de dezvoltare macroeconomică sau chiar de dezvoltare a economiei mondiale, concurență, situația politică din țară, cele din urmă cu o strategie de marketing riscantă, conflicte interne, deficiențe în organizarea producției, management imperfect, politica de inovare și investiții.
Fiecare dintre acești factori poate provoca o criză în întreprindere. O situație poate fi deosebit de periculoasă atunci când criza se bazează pe mai mulți factori din grupuri diferite, dar, de regulă, se bazează întotdeauna pe un factor care trece neobservat mult timp, progresează și înrăutățește situația cu fiecare pasă a producției. sau ciclul de afaceri, acumulând probleme nerezolvate, pregătind teren fertil pentru riscurile crescânde ale altor factori. De regulă, un astfel de impact asupra întreprinderii este exercitat de factori manageriali care sunt nesemnificativi la prima vedere, ei tind spre creștere spontană și pot duce la o situație de criză gravă. Este ineficiența managementului care ar trebui atribuită celor mai tipice pentru intreprinderi moderne o problemă care împiedică funcţionarea lor efectivă în condiţiile relaţiilor de piaţă predominante. Această problemă se datorează următoarelor motive: a) Lipsa strategiei în activitățile întreprinderii și focalizarea pe rezultate pe termen scurt în detrimentul celor pe termen mediu și lung; b) Lipsa unei repartizări clare a funcţiilor şi responsabilităţilor între conducătorii şi personalul întreprinderii; c) Calificarea scăzută și lipsa de experiență a managerilor; d) Nivelul scăzut de responsabilitate a conducătorilor societății față de proprietari pentru consecințele deciziilor luate; e) management financiar slab; e) Management slab al producției.
Managementul anticriză există pentru a evita, dacă este posibil, o criză (pentru a preveni apariția acesteia), iar dacă acest lucru nu este posibil, pentru a limita evoluția crizei și a atenua consecințele acesteia. Statul este inițiatorul unor programe anticriză derulate cu sprijin bugetar, care devin un imbold pentru revitalizarea economiei.
2. îmbunătățirea managementului întreprinderii
2.1 Politica economică anticriză a statului
Reglementarea statului presupune implementarea politicii economice în diverse domenii:
Politica fiscală (fiscală). reprezintă reglementarea cu ajutorul bugetului de stat și fiscalitatea, adică prevede stabilirea la un anumit nivel a gradului de dependență a întreprinderii de buget. O astfel de politică se manifestă prin următoarele: a) în creșterea volumului finanțării lucrărilor publice, programe guvernamentale de sprijinire a întreprinderilor importante pentru economie; b) în reducerea impozitelor de la populație și întreprinderi, ceea ce duce la creșterea cererii populației și a investițiilor întreprinderilor și, în consecință, la revigorarea economiei; c) în reglementarea fiscală, în creșterea beneficiilor pentru întreprinderile care își desfășoară activitatea în domenii ale economiei dezirabile statului, care realizează reconstrucție, reechipare tehnică sau extindere a producției existente; în instituirea unui moratoriu privind plata plăților obligatorii; în acordarea de rate și amânarea rambursării datoriilor, în posibilitatea obținerii unui credit fiscal.
Politica structurala implementate în procesul de privatizare a proprietății întreprinderilor de stat. În acest domeniu se presupun următoarele direcţii: întărirea rolului statului în procesul relaţiilor de proprietate, întărirea controlului de stat în sectorul public al economiei. Acest lucru este valabil mai ales pentru acele întreprinderi care asigură independența științifică, tehnică și tehnologică a țării ca parte integrantă a securității naționale.
Politica monetară (monetară). este o administrare de stat intenționată a dobânzilor bancare, a masei monetare și a împrumuturilor, care, la rândul lor, afectează cererea consumatorilor și a investițiilor. Se exprimă prin furnizarea sprijin financiar cu titlu gratuit și în condițiile împrumuturilor preferențiale acordate întreprinderilor vitale pentru economie. De asemenea Banca centrala Federația Rusă, influențând băncile comerciale și normalizând rezervele obligatorii ale acestora, stimulează astfel emiterea de împrumuturi.
Politica științei și tehnologiei este de a asigura dezvoltarea integrată a științei și tehnologiei, alegerea domeniilor prioritare în dezvoltarea științei și tehnologiei; sprijin guvernamental dezvoltarea lor prin finanţare.
politica industriala urmărește transformarea industriei în cursul reglementare de stat, inclusiv pentru restructurarea întreprinderilor.
Politica de investiții are ca scop reglarea ritmului de creștere a producției, accelerarea progresului științific și tehnic, schimbarea structurii sectoriale a economiei. Sarcina principală aici se vede în eliberarea statului din funcția de investitor principal și crearea condițiilor pentru atragerea investițiilor private în economie.
Planificare nu ocupă ultimul loc în sistemul de reglementare a statului. Planificarea orientativă bazată pe analiza dezvoltării economiei se realizează în conformitate cu resursele disponibile. Rezultă principalii indicatori macroeconomici în perioada planificată: ritmul de creștere a produsului național brut și a venitului național, inflația, șomajul, salariul minim (salariul minim), deficitul bugetar, ratele dobânzilor etc. Metode de realizare și reglementare a acestora în cazul de neîndeplinire sunt determinate.
Politica de pret constă în reglarea preţurilor la bunuri şi servicii de primă necesitate şi pentru produsele monopoliştilor prin determinarea preţurilor marginale sau fixe, a coeficienţilor de modificare a preţurilor marginale, a nivelurilor marginale de rentabilitate.
Politica economică externă presupune asigurarea condițiilor pentru afluxul de investiții străine și intrarea liberă a antreprenorilor autohtoni pe piața mondială cu ajutorul tarifelor vamale, protecționismului și adoptării legilor relevante. Politica sociala - protectie sociala lucrătorilor, recalificarea acestora, crearea de locuri de muncă suplimentare, plata beneficiilor. Politica guvernamentală a vizat protejarea întreprinderilor de situații de criză și prevenirea falimentului acestora. Criza poartă și o forță creatoare. Rezultatul se vede în restructurarea unor industrii economie nationalațări în conformitate cu circumstanțele în schimbare și cu cererea populației, cu condiția ca profitabilitatea fiecărei întreprinderi să fie atinsă.
Pentru stabilizarea economiei și depășirea crizei se aplică următoarele: metode de influență a statului despre starea intreprinderilor: economic- impozite, redistribuire a veniturilor și resurselor, stabilirea prețurilor, mecanismele de credit și financiare, privatizare, restructurare a datoriilor etc.; administrativ- Adoptarea si ajustarea legislatiei si controlul respectarii acesteia. Toate aceste măsuri vor fi eficiente cu munca activă a conducerii întreprinderii.
2.2 Criză - managementul întreprinderii
Pentru funcționarea cu succes în condițiile crizei financiare, este nevoie de un anumit set de metode de management, a căror utilizare va ajuta să facă față noilor sarcini nestandardizate care apar în condițiile crizei economice. Dezvoltarea unui astfel de arsenal de abordări de management va face posibilă crearea unei anumite marje de siguranță (tampon de siguranță), care va permite planificarea deciziilor de management ca răspuns la schimbările din mediul pieței externe. (Anexa Tabelul 2)
După o diagnoză cuprinzătoare a stării întreprinderii, este necesar să se desemneze sau să se corecteze obiectivele strategice ale întreprinderii.
O întreprindere poate opera într-un anumit segment de piață, ghidată de una dintre strategiile de marketing existente. a) Strategia de stabilitate - consolidarea liniei de afaceri existente. b) Strategia de creștere - captarea de noi piețe. c) Strategia de reducere a personalului - lichidarea afacerii (vânzarea unității de afaceri a unei afaceri neprofitabile) și lichidare. d) Strategia funcțională - o direcție îmbunătățită de dezvoltare a oricărui aspect al întreprinderii. Există astfel de varietăți precum financiar, personal, producție etc. e)
Strategia de supraviețuire este respingerea vechilor metode de management și adaptare la condițiile emergente ale pieței. http://www.e-college.ru Implementarea strategiei alese are loc cu un comportament adecvat: Creativ - crearea unui produs nou cu proprietăți unice; Adaptive - focalizarea pe unul dintre segmentele de piata si pe un grup special de cumparatori; Cea predominanta este concentrarea pe mentinerea pozitiilor atinse prin reducerea preturilor, a costurilor calitatii produselor.
Primul stagiu management tactic - implementarea strategiei alese; în același timp, managerii ar trebui: a) să înțeleagă în sfârșit strategia și obiectivele anticriză dezvoltate, corespondența acestora între ele; b) să comunice în detaliu angajaților ideile noii strategii și sensul obiectivelor pentru a-i implica în procesul de implementare a strategiei anticriză; c) alinierea resurselor cu strategia anticriză în curs; d) ia decizii cu privire la structura organizatorică. Criza financiară trebuie privită ca o șansă pentru companie de a-și reconstrui sistemul de management, de a crea un mecanism eficient capabil să ia decizii complexe de management în orice condiții. În plus, compania, care a creat anterior o rezervă pentru munca în condițiile crizei economice, are o oportunitate excelentă de a-și consolida poziția prin absorbția concurenților mai slabi A. Churin. Formarea bugetului consolidat al exploatației. „Director financiar”, nr. 9, 2006. .
Implementarea măsurilor tactice (operaționale) ar trebui efectuată în cadrul strategiei alese. Măsuri tactice (operaționale) în timpul unei crize: Structura unei întreprinderi determină în mare măsură capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările din mediul extern: o structură organizațională prea rigidă poate deveni un obstacol în calea adaptării flexibile la noile condiții reale, încetinește procesul de inovare și împiedică creativitatea în rezolvarea de noi probleme și sarcini optimizarea structurii organizatoriceşi adaptarea acesteia la direcţiile strategice alese de activitate. O organigramă nu este doar o diagramă care arată departamentele și relațiile dintre ele. Ar trebui să reflecte logica de funcționare a întreprinderii și să corespundă specificului activității: a) stabilirea domeniilor de responsabilitate și autoritate; b) o repartizare clară a funcţiilor de conducere pe legături organizaţionale; c) stabilirea locului fiecărui salariat și unitate în derularea activităților întreprinderii; Majoritatea companiilor aflate într-o astfel de criză își concentrează atenția doar asupra optimizarea costurilor întreprinderii reducându-le la minim. Dar această abordare a rezolvării problemelor are doar un efect pe termen scurt și duce în același timp la o reducere a operațiunilor. Reforma inovatoare, adică creșterea susceptibilității întreprinderii la utilizarea inovațiilor și atragerea de investiții pentru proiecte profitabile.
Gestionarea sortimentelor și prețurilor se evalueaza posibilitatea schimbarii politicii de sortiment pentru a se concentra pe cele mai profitabile produse, se analizeaza pretul si se realizeaza trecerea la un sistem de marja minima admisa. Acțiuni de management financiar: a) gestionarea capitalului de lucru (conturi de creanță, stocuri, numerar, titluri tranzacționabile, pasive curente). Scopul principal în acest domeniu este formarea unei structuri și a unei compoziții raționale a activelor și pasivelor curente care să ofere întreprinderii numerar suplimentar gratuit.
Se acordă multă atenție modificării politicii de credit și impactului acesteia asupra vânzărilor, costurilor de producție, creanțelor și datoriilor companiei, redresării financiare a acesteia; b) evaluarea și auditul în timpul operațiunilor de garanție și credit - întocmirea documentelor necesare obținerii de împrumuturi și confirmarea valorii reale a activelor colaterale, întrucât în perioada crizei financiare cerințele pentru calitatea dezvoltării acestora vor fi crescute; c) restructurarea si optimizarea activelor si pasivelor - se realizeaza clasificarea si structurarea activelor si pasivelor existente, se apreciaza profitabilitatea acestora, lichiditatea si oportunitatea pastrarii in portofoliul de active al societatii. Managementul riscurilor, se determină principalele riscuri economice care pot avea cel mai mare impact asupra stării întreprinderii în condițiile crizei financiare, se evaluează consecințele acestora și probabilitatea de apariție și se elaborează măsuri pentru a le minimiza. Restructurarea întreprinderii- aceasta este restructurarea sa structurală, care constă în separarea afacerilor pe bază de divizare, fuziune și lichidare a diviziunilor structurale ale întreprinderii, precum și schimbarea proprietarilor; companiile (de management) trebuie să înțeleagă clar consecințele organizaționale financiare, economice, juridice și fiscale pe care le va duce reorganizarea și riscurile care decurg pentru afacere. Optimizarea personalului (reducerea personalului) Optimizarea numarului de personal se realizeaza pe baza solutiilor dezvoltate in etapa de optimizare a structurii organizationale.
La implementarea unei noi strategii, este necesar să ne concentrăm asupra modului în care vor fi percepute schimbările, rezistența trebuie redusă la minimum sau eliminată, indiferent de tipul și conținutul schimbării. Optimizarea sistemului stimulente financiare Sistemul de stimulente materiale este unul dintre cele mai eficiente instrumente de management care vă permit să influențați eficiența angajaților. Oformare managerialăîntreprinderilor.
În etapa următoare, procesul de deplasare către obiectivul strategic al întreprinderii este monitorizat și evaluat.
3. OCaracteristicile generale ale activităților SA AVTOVAZîn vremuri de criză
3.1 Oevaluarea și diagnosticarea stării de criză a întreprinderii
SA „AvtoVAZ” are o adresă legală și actuală: 445633, regiunea Samara, Tolyatti, Yuzhnoe shosse, 36. Compania are aproximativ 102.000 de angajați. Numele complet și prescurtat al companiei. deschis societate pe actiuni„Uzina de automobile Volga” sau SA „AvtoVAZ”. Cifra de afaceri anuală este de aproximativ 3 miliarde de dolari. Există 121 de întreprinderi în sistemul filialelor AVTOVAZ. Luând în considerare întreprinderile conexe, aproximativ 2 milioane de oameni lucrează pentru AVTOVAZ. Împreună cu AVTOVAZ și în detrimentul comenzilor sale, în regiunea Samara operează 262 de întreprinderi. Capitalul autorizat al OAO AVTOVAZ s-a ridicat la 9.250.270.100 de ruble. Competențele organului executiv au fost transferate către societatea de administrare AvtoVAZ Group LLC, al cărei actual președinte este I. Komarov.
Pierderea netă pentru 2008 s-a ridicat la 6684 milioane de ruble. (2007: profit 3.951 milioane ruble) Pierderea în comparație cu 2007 se datorează creșterii cheltuielilor de exploatare pentru activitățile de bază. Rentabilitatea vânzărilor a scăzut de la 6,36% în 2007 la 0,02% în 2008. Principalul factor în scăderea profitabilității vânzărilor Companiei este rata de creștere depășitoare a costurilor prime și a cheltuielilor de vânzare pentru produsele vândute în comparație cu veniturile din vânzări. Raportul anual al societății pe acțiuni Avtovaz pentru anul 2008
În acest moment, industria auto este resimțită cel mai acut de efectele crizei financiare globale. Creșterea recentă a cererii pe piața auto din Rusia (în 2008, Rusia ocupa locul cinci la vânzările de autoturisme, în mare parte datorită rezultatelor obținute în primele trei trimestre ale anului 2008), a fost înlocuită de o scădere a vânzărilor. Cota de piață a AvtoVAZ era în continuă scădere (23,5% în primul trimestru al anului 2009 față de 68% la începutul anului 2004). Încetinirea creșterii economice în Rusia, ca urmare a impactului crizei financiare globale, a stopat creșterea vânzărilor de mașini în țară. Încetinirea creșterii vânzărilor în ultimul trimestru al anului 2008 a dus la stocarea de produse finite. Dealerii au avut probleme cu fondurile insuficiente pentru finanțarea achizițiilor (atât proprii, cât și împrumutate), iar nivelurile de lichiditate ale producătorilor au scăzut. Producătorii de automobile au răspuns la situația în schimbare prin ajustarea programelor de producție (suspendarea liniilor de asamblare și reducerea schimburilor de lucru) pentru a reduce stocul. Potrivit Comitetului Producătorilor de Automobile AEB, AvtoVAZ a vândut 269.514 vehicule în primele nouă luni ale anului 2009, în timp ce la sfârșitul lui 2008 avea 101.550 vehicule nevândute. Conducerea estimează o pierdere de peste 30 de miliarde de ruble în acest an. AvtoVAZ nu poate fi profitabil la un nivel de producție sub 600.000 de vehicule pe an ”, a declarat anterior lui Vedomosti Alexey Rakhmanov, directorul departamentului de inginerie agricolă și industrie auto din cadrul Ministerului Industriei și Comerțului.
Prezentarea planului de afaceri al fabricii către comisia domnului Shuvalov afirmă că uzina are nevoie de cel puțin 70 de miliarde de ruble, din care 54 de miliarde de ruble sunt pentru achitarea datoriilor curente (împrumuturi, obligațiuni și facturi), 9,5 miliarde de ruble sunt lansarea din programul de investiții și alte 2,8 miliarde de ruble - „pentru a compensa fluxul de numerar negativ”, care va apărea în 2010. Conducerea AvtoVAZ speră să elimine datoria companiei prin achiziționarea obligațiunilor sale de către VEB. De la 1 ianuarie 2010, datoria AvtoVAZ se va ridica la 76,3 miliarde de ruble. excluzând datoria către furnizori (9,76 miliarde de ruble), spune viceministrul Andrey Dementiev.
„Conducerea AvtoVAZ vede singura cale posibilă de ieșire din situația negativă actuală - capitalizarea conturilor de plătit în valoare de cel puțin 60 de miliarde de ruble prin emisiunea de obligațiuni răscumpărate de Vnesheconombank”, se arată în raport. Ministerul Industriei și Comerțului a criticat și planul de afaceri al companiei. Până în 2014, AvtoVAZ intenționează să producă 670.000 de mașini low-cost pe platformele Kalina și B0 și să abandoneze „clasicii”, Priora și Samara. „Strategia de produs este extrem de riscantă, deoarece este construită pe oferirea unui număr mic de modele sub o singură marcă într-un singur segment de preț, într-o piață foarte fragmentată, ceea ce face ca volumul de vânzări declarat și profitabilitatea afacerii să fie greu de realizat” Revista Autobusiness
Cele 25 de miliarde de ruble de asistență primite de la stat nu au fost folosite pentru a investi în modele noi, ci pentru a plăti datorii - în primul rând către furnizori. Furnizorii AvtoVAZ sunt o problemă separată. Din materialele inspecției de către Parchetul General, a rezultat că din 553 de furnizori, 299 sunt intermediari. Iată un fragment din raportul procurorului privind AvtoVAZ, care a intrat în posesia Newsweek: „... Aceste companii sunt incluse în lanțul producător – consumator final pentru a crește costul produselor”. AvtoVAZ are mari probleme cu vânzările. Rolul rețelei de distribuție într-o criză crește de multe ori. Este necesar să se răspundă prompt solicitărilor și să se stimuleze cererea.
Problemele AvtoVAZ trebuie rezolvate la cel mai înalt nivel. Guvernul s-a angajat să scoată această întreprindere din criză. Vladimir Putin a spus că „și-ar dori ca toți acționarii AvtoVAZ” să participe la capitalizarea suplimentară” . Pe lângă Renault, printre acționarii fabricii se numără Troika Dialog și Russian Technologies (fiecare deține o acțiune de blocare).
3.2 Analiza sistemului de management
Modelul de management birocratic lăsat în urmă nu este eficient pentru marile întreprinderi rusești. Nici OJSC „AvtoVAZ” nu a evitat o astfel de tendință. Departamentalizarea funcțională care exista aici de mulți ani a început să sufere modificări în cursul creării structurilor pe bază de proiect-matrice. „Principala schimbare care are loc în prezent la AVTOVAZ este trecerea de la managementul funcțional al companiei la managementul de proiect... Managementul de proiect schimbă radical situația. În primul rând, proiectul devine strâns legat de cazul de afaceri. Lucrarea vine cu un produs specific, care are propria sa pozitie clar definita pe piata. Proiectul este gestionat de o echipă administrativă izolată. Acest lucru face ca întregul sistem să fie cât mai transparent posibil.
Au fost create astfel de echipe, dar până acum nu se poate spune că întreaga fabrică a fost transferată pe aceste șine. . Utilizarea tehnologiilor de proiect în domenii strategice de activitate ar trebui să ajute la depășirea crizei, dar în acest moment conducerea AvtoVAZ nu este capabilă să scoată compania din criză fără asistența centrului federal, băncilor, furnizorilor, dealerilor, colectiv de muncă. În 2005, Rosoboronexport (parte a Corporației de Stat pentru Tehnologii Ruse) a câștigat controlul asupra fabricii. Directorii de la Moscova vin la Togliatti ca într-o călătorie de afaceri: de obicei zboară în capitală în weekend (zboruri către Paris au fost adăugate după acordul cu Renault). În același timp, în ultimii ani, la fabrică s-au schimbat 5 directori: același număr ca în ultimii 35 de ani de istorie VAZ. În ultimii 4 ani, managerii de top, numai conform datelor oficiale, și-au dublat cheltuielile pentru ei înșiși - până la 20 de miliarde de ruble. in an. În luna mai, Parchetul General a efectuat o inspecție la uzină. Dacă în mai 2008, cheltuielile pentru călătoriile de afaceri ale personalului executiv s-au ridicat la puțin mai mult de 380 de mii de ruble, în septembrie - 700 de mii de ruble, atunci în noiembrie 2008 au depășit 11 milioane de ruble, iar în decembrie - 48 de milioane de ruble, dintre care 43. milioane de ruble - pentru zboruri charter” Fedotova Irina. „Reporter rus” nr. 38 (117) 8 octombrie 2009.
Deja la începutul anilor 2000, salariul unui lucrător la VAZ a devenit necompetitiv. Salariul oficial al managerilor de top ai AvtoVAZ înainte de criză a variat între 1 și 3 milioane de ruble. În primăvara acestui an, uzina avea 27 (!) Vicepreşedinţi, numărul acestora fiind promis să fie redus. Reducerea a mers într-un mod ciudat - prin "redenumirea" posturilor - de la vicepreședinți la directori executivi. O astfel de remaniere a personalului nu ne permite să înțelegem câți șefi sunt acum la AvtoVAZ, cine ocupă ce funcție și cine este responsabil pentru ce. De exemplu, comunicatul companiei spune: „numărul de niveluri de conducere a fost redus de la 12 la 7, numărul de direcții a fost redus de la 37 la 27, numărul de vicepreședinți a devenit de 2,5 ori mai mic”.
Structura de management a AvtoVAZ ar trebui să devină transparentă, iar stilul de management ar trebui să fie logic și ușor de înțeles. Noul președinte al AvtoVAZ, Igor Komarov, a apărut la fabrică relativ recent - în aprilie a acestui an, nu are experiență în gestionarea producției industriale. Este un bancher profesionist. Scopul său este de a asigura controlul asupra utilizării asistenței financiare de stat. Komarov în mod clar „nu trage” pentru rolul adevăratului lider al AvtoVAZ - șeful producției.
O altă problemă dureroasă a personalului AvtoVAZ este participarea reprezentanților Renault la conducere. În prezent, Consiliul de Administrație al întreprinderii (12 membri) include patru reprezentanți ai coproprietarului francez. Cu toate acestea, în ciuda importanței Consiliului de Administrație, rezolvă doar probleme strategice. În realitate, politica Renault a fost dusă (sau mai bine zis, a încercat să fie realizată) de către vicepreședintele executiv Jan Vincent și alți câțiva reprezentanți ai Renault. AvtoVAZ a tăiat top managerii francezi.
Fără tehnologii importate (și vorbim nu numai despre „fier”, ci despre tehnologii de guvernanță corporativă) AvtoVAZ nu va ieși din criză. Conducerea companiei nu are obiceiul de a-și analiza propriile activități de management. Formarea unui program anticriză izolat de analiza practicilor de management este imposibilă. Managementul ineficient este încă una dintre cauzele interne care împiedică întreprinderea. Și dacă până de curând practica consacrată a managementului a dat rezultate mai mult sau mai puțin satisfăcătoare, atunci în condițiile schimbate imperfecțiunea ei devine evidentă. Într-o criză, este necesară o muncă coerentă și eficientă a echipei de management. Lipsa de sprijin pentru acțiunile managementului din partea angajaților complică semnificativ implementarea cu succes a strategiei anticriză. Schimbul eficient de informații între conducerea companiei și angajați este deosebit de important în timpul lansării programului anticriză, când răspândirea nestăpânită a zvonurilor poate anula toate eforturile.
Statul revine la economie, iar criza a accelerat radical acest proces. Dar rezultatul acestei întoarceri poate dezamăgi pe cei care au susținut-o. De la stat, oamenii se așteaptă la managementul onest și eficient al proprietății naționale în interesul întregii societăți. Savkin Aleksey „Russian Newsweek”, 22-09-2009 Iar statul însuși controlează slab proprietatea pe care o deține și munca managerilor săi. De aceea, acești manageri, reprezentând statul, se transformă în răi proprietari.
3.3 Justificarea strategieiși scoaterea companiei din criză
În ceea ce privește strategia, Rusia este foarte diferită de China, unde a existat o înțelegere clară a căii pe care va urma industria auto. Acest lucru a creat predictibilitate pentru investitorii și consumatorii străini. Producătorii de automobile străini au primit dreptul de a investi numai în asociații mixte și au fost obligați să cumpere componente de la furnizorii locali. Guvernul chinez a stabilit o taxă vamală de 73% la importul de mașini străine uzate. Ca urmare producatori strainiși-au construit fabricile aici și au ajutat la lansarea mărcilor locale. La noi au făcut totul invers: mașini străine uzate au umplut jumătate din țară; Au apărut fabrici de asamblare, transformând capitala culturală a Rusiei într-un centru industrial pentru asamblarea șurubelnițelor și, în același timp, ajutând industria auto autohtonă. Și Sberbank încearcă să susțină producția în Germania și Belgia, menținând în același timp locurile de muncă acolo. Se pare că guvernul nu are un plan strategic pentru dezvoltarea acestei industrii. În ceea ce privește industria auto autohtonă: AvtoVAZ nu era pregătit pentru criză. Planul anticriză a fost prezentat abia după ce compania a primit ajutor de stat.
Rezultate dezamăgitoare ale funcționării centralei au devenit recent cunoscute; pierderea netă a ajuns la 6,33 miliarde în primul trimestru al anului 2009. Într-o astfel de situație, apare o întrebare firească despre eficacitatea și competența actualei echipe de management. Bogomolov Valery ziar rusesc. 21.05.2009 Crearea unei echipe manageriale capabile si dezvoltarea unei strategii coerente de depasire a crizei (se poate sublinia - din criza sistemica) este extrem de necesara intreprinderii. În scurt timp este necesar: dezagregarea AVTOVAZ, împărțindu-l în unități de afaceri, în structuri mari.
Prima linie de asamblare după schema clasică „ștanțare-sudare-vopsire-asamblare-testare” plus producția unei unități de putere. Creați un cluster auto, retrageți industrii întregi (metalurgică, forjare, industrial pilot, montaj mecanic, produse din plastic etc.) de la societățile pe acțiuni. Acestea vor deveni unitati independente si vor sta la baza aliantelor cu marii producatori de componente auto. Este necesar un nivel suficient de localizare, de ex. componente ale producţiei locale.
Componentele auto sunt componenta principală în dezvoltarea noilor modele. De asemenea, ar trebui implementat un program de localizare a producției de componente străine. Producătorii străini trebuie să organizeze în Rusia producția de componente pentru Ford, Volkswagen... Dar un volum relativ mic de producție de mașini străine nu poate deveni locomotiva acestor investiții. Și pentru nevoile AVTOVAZ, localizarea pare mai atractivă. În domeniul achizițiilor, este important să se rupă vechile legături, nu întotdeauna profitabile din punct de vedere economic, și să se construiască munca pe o bază concurențială modernă normală. Procesul de spargere a vechiului sistem este foarte dureros, dar acest lucru va crește profitabilitatea AVTOVAZ, îl va face capabil să se dezvolte (furnizorii de componente de calitate scăzută și scumpe au adesea un lobby în managementul fabricii, iar acest lucru privează întreprinderea de oportunitatea de a construi în mod optim lanțul de aprovizionare a transportoarelor și de a selecta furnizorii de piese de schimb pe baza fezabilității economice și fără legături în manual). Alte industrii ar trebui incluse în a doua unitate de asamblare (SKD) - acestea sunt șasiul, mecanismul de direcție, transmisia, sistemele de securitate etc. Componentele și ansamblurile vor deveni interschimbabile și se vor potrivi unui număr mare de modele. Piesele vor începe să funcționeze nu numai în interesul mărcii LADA, ci și capacitățile lor vor fi suficiente pentru piețele externe și secundare. Ei vor putea deveni furnizori pentru toate mărcile și pe diferite transportoare. Extinderea cercului de clienți, apariția de noi comenzi vor crește concurența, ceea ce este vital pentru industria noastră auto.
Problema principală este nevoia de reechipare tehnică. Mijloacele fixe au fost folosite foarte mult timp și au fost schimbate în exact aceleași, fără a fi actualizate. Pentru a schimba complet gama, cel puțin, trebuie să schimbați toate echipamentele. Și în cele mai multe cazuri, sarcina este de a reechipa principalele industrii. Un dezavantaj serios al AvtoVAZ este capacitatea fabricii de a stăpâni un singur model la un moment dat. Acest dezavantaj împiedică dezvoltarea ulterioară și implică producția simultană a mai multor modele și mai multe platforme care sunt gata de dezvoltare. Resursele trebuie distribuite în direcții diferite.
Principalul avantaj al produselor AvtoVAZ, datorită căruia compania reușește să conducă piata ruseasca, este prețul. La asamblarea doar a modelelor Renault-Nissan pe linia de asamblare, care vor fi în aceeași linie cu alte mașini străine, fabrica va pierde complet acest avantaj și va fi, de asemenea, epuizată. aliniamentul. Acum nu există nicio reducere a costului de asamblare a mașinilor străine în Rusia. Dimpotrivă, ținând cont de scara mică a producției, nivelul scăzut de localizare, precum și costurile suplimentare de logistică, costul producției de mașini străine în Rusia este cu 15-20% mai mare decât în străinătate. Economiile vin din taxe vamale(30%), de la care sunt scutite întreprinderile care operează în modul de asamblare industrială. Refuzul dezvoltărilor proprii este o greșeală strategică gravă a noului management AvtoVAZ, care va duce la o pierdere semnificativă a cotei de piață a mărcii Lada, va lovi furnizorii de componente ruși și va provoca alte consecințe negative. Concentrarea pe producția de masă a unei game limitate de produse industriale va împiedica viitoarea dinamică a dezvoltării afacerilor și, în consecință, va reduce stabilitatea acesteia în raport cu fenomenele de criză. De asemenea, Avtovaz poate fi în insolvență în perioada de creștere economică, deoarece fenomenele de criză duc adesea la o schimbare semnificativă a naturii cererii.
Concluzie
Recunoașterea crizei ca normă ne-a obligat să schimbăm însăși abordarea și să punem în prim-plan nu depășirea, ci gestionarea crizei. Sarcinile managementului se schimbă - managementul procesului de schimbare devine nucleul său, iar orice altceva nu face decât să completeze acest proces. Afacerea capătă o dinamică continuă, toate procesele devin parte a schimbărilor continue. A apărut o abordare complet nouă a managementului. Acum criza a ajuns să fie văzută nu ca o formă de procese de schimbare, ci ca un instrument al acestor schimbări. Necesitatea de a lucra în mod proactiv necesită nu doar managementul crizelor, ci managementul prin criză, prin provocarea și gestionarea cursului ei. Scopul unui astfel de management este dinamizarea maximă a organizației, sporind adaptabilitatea acesteia la mediul social. Microsoft).
După ce au stăpânit managementul crizelor, structurile de consultanță și managerii noii generații au mers mai departe - au început să se descurce prin crize. Devenind un instrument de management, criza s-a transformat în nucleul gestionării proceselor politice, sociale și de afaceri. Managementul crizelor devine treptat sinonim cu managementul în general. Natura proceselor sociale în noul secol este de așa natură încât cea mai mică oprire în inițierea schimbărilor înseamnă pierderea inevitabilă a unei poziții de conducere. „...În această lume, trebuie să alergi tot timpul pentru a rămâne pe loc. Și pentru a avansa, trebuie să alergi și mai repede. Desigur, metodele și instrumentele abordărilor tradiționale nu și-au pierdut adecvarea în acele domenii în care este nevoie de organizarea unor procese relativ stabile. În primul rând, acest lucru se aplică sferei producției, într-o măsură mai mică - la Securitate Socială sau servicii industriale.
Cu toate acestea, rolul sectorului, în care managementul ar trebui să se bazeze în întregime pe managementul schimbării, pe managementul crizelor, a crescut într-un ritm extraordinar în ultimii ani - fie că este în domeniul serviciilor post-industriale, în cucerirea piețelor, în metode politice de management sau în domeniul comunicaţiilor de masă.
Lista surselor utilizate
1. Andreev V.F., Grishina N.G., Lopatina S.G. Fundamentele managementului: Manual / Ed. S.G. Lopatina. M.: Yurayt, 1999. 265 p.;
2. Ansoff. I. Management strategic. M.: Economie, 1989, p.486.
3. Barinov V.A. Management anti-criză: Manual.M.: IDFBK-PRESS, 2002.520s.
4. Gusev V.I. Managementul crizelor: Note de curs. M.: MIEMP, 2006. 104 p. 5. Duritsyna R.F. Project Management in a Crisis: Textbook.Blagoveshchensk, PKI Zeya, 2000.128 p.
6. Formula de control Zholobov Yu.V. Recomandări practice. M.: Liberia - Bibiform, 2005. p.168;p.89
7. Zaharov V.Ya. , Blinov A.O. , Khavin D.V. Management de criza. Teorie și practică: Manual pentru studenți.M.: UNITI-DANA, 2006.287 p.
8. Korotkov A.M. Managementul crizelor: manual. Ed. a II-a, adaug. și refăcut. M.: INFRA-M, 2005. 620 p.
9. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A. etc Managementul organizaţiei. Tutorial. M.: 1996. 432 p.;
10. Ukolov V.F. Teoria managementului: Manual pentru universități / V.F. Ukolov, A.M. Mass. Ed. a II-a, add. M .: ZAO Izd.Ekonomika, 2004. - p. 656, p.134;
11. Churin A. Formarea bugetului consolidat al exploatației. „Director financiar”, nr. 9, 2006.
12. Bogomolov Valery „Rossiyskaya Gazeta”. 21.05.2009
14. M. Nagaytsev Ziarul auto „Șapte mile” Togliatti.
16. http://www.lada-auto.ru
Găzduit pe Allbest.ru
Documente similare
Caracteristicile și domeniul de aplicare al tipurilor de structuri organizaționale, principalele avantaje și dezavantaje ale acestora. Caracteristici ale construirii unei structuri organizaționale raționale a managementului întreprinderii într-o criză, pe exemplul OAO „Mtsensk Foundry”.
lucrare de termen, adăugată 23.01.2012
Aspecte teoretice ale managementului întreprinderii în criză. Forme și metode moderne de îmbunătățire a întreprinderii. Analiza indicatorilor activitati financiare afaceri în timpul unei crize. Modalități strategice și tactice de ieșire a companiei din criză.
teză, adăugată 18.01.2012
Cauzele crizei. Esența și problemele managementului anticriză. Sistemul de management anticriz al personalului întreprinderii. Probleme de stimulare a angajaților într-o criză. Conflicte de muncă în criză la întreprindere.
lucrare de termen, adăugată 11.09.2010
Esența crizei în întreprindere. Necesitatea managementului anti-criză în întreprindere. Consecințele posibile ale crizei. Formarea unei strategii anti-criză a organizației. Analiza mediului extern și a potențialului avantaj competitiv. Principalii factori ai declinului.
lucrare de termen, adăugată 26.03.2011
Particularități ale strategiei de piață în condițiile crizei financiare. Sistemul industrial și economic ca mecanism eficient de management strategic. Evaluarea activităților „Uzinei de aviație Ulan-Ude” în condițiile crizei financiare, căi de ieșire din aceasta.
lucrare de termen, adăugată 04/05/2011
Fundamente inovatoare ale managementului întreprinderii ca element al programelor anticriză. Climatul moral și psihologic în echipă și rolul personalității liderului pentru a asigura un management fără conflicte. Probleme de stimulare a angajaților într-o criză.
teză, adăugată 10.11.2011
Structura sistemului de management al întreprinderii, principiile sale, funcțiile și abordările metodologice ale evaluării. Studiul sistemului de control la întreprinderea RUE „Gomelenergo” Rechitsa rețelelor electrice și evaluarea eficienței acestuia. Îmbunătățirea sistemului de management.
teză, adăugată 05.12.2013
Descrierea conceptului, principalele scopuri și obiective ale planificării strategice. Luarea în considerare a istoriei fundației, activităților și formei organizatorice și juridice a companiei SRL „TVK”. Dezvoltarea unei strategii de management al intreprinderii in criza.
lucrare de termen, adăugată 20.04.2012
Definirea crizei, fazele și cauzele acesteia. Esența și metodele de management anti-criză într-un mediu instabil economie de piata. Evaluarea strategiilor întreprinderii de depășire a crizei financiare. Conceptul de restructurare și reorganizare.
lucrare de termen, adăugată 18.09.2015
Sistemul de management al personalului anti-criză. Conținutul și principiile politicii de personal într-o situație de criză la întreprindere. Propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului. Strategia de depășire a crizei în OAO Rudoavtomatika.
Scurta descriere
LA conditii moderne Sarcinile principale ale dezvoltării economice sunt creșterea eficienței producției, precum și ocuparea unei poziții stabile a întreprinderilor pe piețele interne și internaționale, dar în fața factorilor în continuă schimbare din mediul financiar extern și condițiile interne de implementare. a activităților financiare, probabilitatea unei crize periodice a unei întreprinderi, care poate lua diferite forme, crește. Una dintre aceste forme este criza financiară a întreprinderii, care reprezintă cea mai mare amenințare la adresa funcționării și dezvoltării acesteia1. În acest sens, studiul problemelor crizei financiare - cauzele apariției acesteia, formele de apariție a acesteia, posibilitățile de prevenire și caracteristicile gestionării activităților financiare în condiții de criză - devine din ce în ce mai relevant.
Capitolul I. Bazele teoretice ale managementului întreprinderii în criză
1.1. Managementul întreprinderii: esență, principii, caracteristici………..6
1.2. Crizele și impactul lor asupra activităților întreprinderii………….17
1.3. Riscul – managementul ca o condiție pentru neutralizarea consecințelor crizei pentru o întreprindere……………………………………………………………..
Conținut de lucru - 1 fișier
Introducere……………………………………………………………………………………….3
Capitolul I. Bazele teoretice ale managementului întreprinderii în criză
- Managementul întreprinderii: esență, principii, caracteristici………..6
- Crizele și impactul lor asupra activităților întreprinderii………….17
- Riscul – managementul ca o condiție pentru neutralizarea consecințelor crizei pentru o întreprindere……………………………………………………………..20
Capitolul II. Managementul întreprinderii în condițiile crizei economice
- Caracteristicile organizatorice și economice ale ChAZ OJSC……...25
- Analiză financiară - activitate economică SA „CHAZ”………30
Concluzie………………………………………………………………………………….60
Lista literaturii utilizate………………………………………………………… 65
Aplicații…………………………………………………………….…………..69
Introducere
În condițiile moderne, principalele sarcini ale dezvoltării economice sunt creșterea eficienței producției, precum și ocuparea unor poziții stabile ale întreprinderilor pe piețele interne și internaționale, dar în fața factorilor în continuă schimbare din mediul financiar extern și condițiile interne pentru implementarea activităților financiare, probabilitatea unei crize periodice a unei întreprinderi, care poate dobândi diverse forme. Una dintre aceste forme este criza financiară a întreprinderii, care reprezintă cea mai mare amenințare la adresa funcționării și dezvoltării acesteia. 1 . În acest sens, studiul problemelor crizei financiare - cauzele apariției acesteia, formele de apariție a acesteia, posibilitățile de prevenire și caracteristicile gestionării activităților financiare în condiții de criză - devine din ce în ce mai relevant.
Teoria economică a început să acorde atenție problemelor crizei abia de la mijlocul secolului al XIX-lea, după ce prima criză a economiei capitaliste a izbucnit în 1825. Primul care a caracterizat acest fenomen a fost John St. Mill, care în lucrarea sa „Principii ale economiei politice” (1848) a remarcat că în perioadele de criză comercială „există într-adevăr un exces al tuturor bunurilor față de cererea de bani”. El a explicat natura crizei prin faptul că producătorii nu pot să-și vândă produsele la prețuri care să acopere costurile dacă acumularea rapidă a capitalului creează o capacitate de producție prea mare, iar cererea pieței crește într-un ritm mai lent. În procesul de evoluție ulterioară a gândirii economice, problemele crizei au fost considerate mai ales la nivel macro în cadrul teoriei ciclurilor economice. 2
_____________
1 Prodcenko, I.A. Principii generale ale managementului întreprinderii în condițiile crizei financiare // Managementul întreprinderii în condițiile crizei financiare, 2010.
2 Barliani, I.Ya. Istoria stiintelor economice. Tutorial. Novosibirsk: SSGA. 2004. - 1 p.
Cel mai adesea, motivul falimentului întreprinderilor rusești în timpul crizei economice este condițiile macroeconomice prea nefavorabile: întreruperea legăturilor economice tradiționale, scăderea cererii, schimbări bruște în politica economică a guvernului, care sunt greu de prezis, și financiare. instabilitatea pieţei. Acest lucru a fost confirmat încă o dată pe 17 august 1998 (din cauza neîndeplinirii obligațiilor de pe piețele de valori). În acest sens, problema gestionării întreprinderilor insolvente în condițiile unei economii de tranziție devine deosebit de relevantă.
Doar aplicarea unui set de metode din diverse sectoare ale economiei poate da astăzi efectul economic necesar și poate scoate întreprinderile rusești din starea de criză în care se află.
Lucrările unor oameni de știință ruși și străini precum Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. și mulți alții sunt dedicate problemelor generale ale managementului.
Există însă foarte puține lucrări dedicate organizării procesului de management al întreprinderilor aflate în criză. Unele publicații se concentrează asupra crizei ca atare, alte publicații tratează în principal problemele în mod descriptiv, fără algoritmi și calcule clare.
În lucrarea de teză prezentată au fost luate în considerare bazele teoretice ale managementului întreprinderii în situație de criză, indicatori rezultate financiare activități ale întreprinderii SA "Cheboksary Aggregate Plant" pentru (2008 - 2010), recomandări pentru îmbunătățirea activităților întreprinderii.
Scopul acestei lucrări este de a studia fundamentele teoretice și practice ale organizării managementului întreprinderilor în condițiile crizei economice.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini în lucrare:
1. să studieze fundamentele teoretice ale managementului întreprinderii în criză;
2. să analizeze eficacitatea managementului întreprinderii în situație de criză pe exemplul OJSC ChAZ;
Obiectul cercetării în această lucrare este ChAZ OJSC în condițiile crizei economice.
Obiectul studiului îl constituie activitatea întreprinderii SA „CHAZ” în condițiile crizei economice.
Ipoteza cercetării este activitatea efectivă a întreprinderii în condiţiile crizei economice.
În procesul cercetării s-au folosit o abordare sistematică, metode de analiză și sinteză, analiză logică, sistemică, comparativă.
Semnificația practică a lucrării constă în faptul că aceste recomandări pentru îmbunătățirea activităților întreprinderii pot fi aplicate în această întreprindere.
Lucrarea constă din două capitole, introducere, concluzie și aplicare.
I. Bazele teoretice ale managementului întreprinderii în criză
- Managementul întreprinderii: esență, principii, caracteristici
A conduce o întreprindere înseamnă a o influența în așa fel încât să își atingă scopul în condițiile schimbătoare ale mediului extern și intern, și fără o pierdere fundamentală a stabilității. Managementul la întreprindere se exprimă în implementarea anumitor acțiuni care vizează atingerea scopurilor.
De obicei, scopul întreprinderii este de a obține profit și de a capta o anumită cotă de piață. Aceasta înseamnă că managementul ar trebui să constea în menținerea stabilității unor indicatori de performanță (productivitatea muncii, productivitatea capitalului și mulți alții), și să obțină creștere în alții: volume de vânzări, active, profituri. Managerul trebuie să știe la ce se referă acești indicatori cheie și care sunt valorile lor dorite și minime acceptabile. Scopul întreprinderii este atins printr-o varietate de metode, iar stabilitatea întreprinderii depinde de capacitatea de manevră.
Activitățile de producție și economice ale fiecărei întreprinderi, drepturile și obligațiile acesteia sunt reglementate prin normative - acte juridice drept economic.
Activitatea și conducerea întreprinderii se desfășoară în conformitate cu Carta acesteia. Întreprinderea este persoană juridică, se bucură de drepturi și își îndeplinește obligațiile asociate activităților sale.
Conducerea întreprinderii este realizată de o anumită structură organizatorică (vezi ANEXA I). Structura întreprinderii și diviziile sale este determinată de întreprindere în mod independent. La dezvoltarea structurii organizatorice a managementului este necesar să se asigure distribuirea eficientă a funcțiilor de management între departamente.
Structura de management se poate modifica în conformitate cu dinamica domeniului și conținutului funcțiilor de management.
Funcțiile de conducere sunt tipuri de activități de management cu ajutorul cărora subiectul managementului (manager, aparat de management al întreprinderii) influențează obiectul gestionat (colectivul de muncă).
Există următoarele funcții de control:
- Prognoza - este un anumit sistem de evaluare probabilistică a naturii schimbării scopurilor și modalităților de dezvoltare a obiectului de control în conformitate cu resursele materiale ale organizației;
- Planificarea – care vizează stabilirea unor scopuri și obiective reale ale sistemului de management și ale organizației în ansamblu în strictă conformitate cu metoda și mijloacele de realizare a acestora;
- Organizația este considerată ca fiind definiția și distribuția domeniului de activitate pentru atingerea scopurilor urmărite, precum și natura relației dintre management și legăturile de producție pentru a crea condiții reale pentru realizarea funcției țintă a companiei;
- Reglarea este anticiparea și eliminarea eventualelor abateri în cursul procesului de producție;
- Motivația este considerată ca un proces de încurajare a unui angajat să fie activ în atingerea scopurilor organizației cu ajutorul unui sistem de stimulente;
- Coordonarea - coordonarea acțiunilor în activitatea tuturor unităților structurale ale organizației, prevede asigurarea ritmului pentru a interacționa armonios cu toate nivelurile de conducere;
- Controlul - o formă de verificare a conformității cantitative și calitative a procesului de producție cu sarcinile, deciziile, standardele și indicatorii planificate anterior;
- Contabilitate - activitati de acumulare si analiza a datelor finale pentru o anumita perioada de timp.
Între diviziuni separate există comunicații verticale și orizontale.
Legături verticale - aceasta este comunicarea între un manager și un subordonat, de exemplu, o comunicare între un director al unei întreprinderi și un director de magazin.
Conexiuni orizontale - acestea sunt conexiuni de elemente egale, de exemplu, conexiuni între supraveghetorii de magazine, conexiuni între maiștri.
Structura de management se bazează pe trei sisteme principale de management al producției:
- liniar;
- funcţional;
- amestecat
Liniar - reprezinta subordonarea directa pe toate problemele unitatilor inferioare fata de cele superioare. Acest sistem este destul de simplu și poate fi eficient dacă numărul problemelor luate în considerare nu este mare și se pot lua decizii asupra acestora în cele mai apropiate subdiviziuni.
Funcțional - sistemul reprezintă subordonarea unei unități subordonate unui număr de unități funcționale care rezolvă probleme de management individual - tehnice, de planificare, financiare, economice etc. În acest caz, instrucțiunile vin mai calificate. Cu toate acestea, subordonații nu știu întotdeauna să coordoneze instrucțiunile primite, în ce ordine să le execute. În forma sa pură, acest sistem este folosit foarte rar.
Cel mai comun sistem mixt, care combină liniare și sistem functional. În acest caz, deciziile întocmite de unitățile funcționale sunt revizuite și aprobate de către managerul de linie, care le transmite unităților din subordine.
Cu un volum foarte mare de întrebări diverse, o astfel de schemă complică foarte mult munca unui manager de linie. Pentru a o simplifica, pe anumite aspecte, unitățile funcționale pot gestiona direct unitățile subordonate. O structură rațională de management este determinată de tipul întreprinderii, amploarea și caracteristicile acesteia. Întreprinderile pot folosi structuri de conducere atelier, non-shop, corpuri sau mixte.
Cea mai acceptabilă structură este una fără atelier, în care producția este împărțită în secțiuni conduse de meșteri. Maeștrii pot raporta direct șefului întreprinderii sau unui maistru superior care raportează șefului întreprinderii. Această structură poate predomina în întreprinderile mici și mijlocii.
Agenția Federală pentru Educație
UNIVERSITATEA DE STAT CHITA
Institutul de Energie
Departamentul de Economie și Management la Energy Enterprises
Munca de absolvent
Tema: „Îmbunătățirea activităților industriei construcțiilor în contextul crizei economice”
de exemplu: ASK LLC
Completat de: student gr. EUE - 05- 2
Yolgina V.V.
Verificat de: Malyshev E.A.
Introducere
1.Probleme moderne de management al întreprinderilor de construcții în perioada crizei
1.1. Exemple ale stării de criză a întreprinderilor în economia națională a Rusiei
1.2. Experiență străină în managementul anti-criză
2. Studiul activităților SRL „ASK” în criză, dezvoltarea măsurilor de stabilizare
2.1. Studiul cauzelor stării de criză a SRL „ASK”
2.2. Dezvoltarea unei tehnici de stabilizare și a căilor de ieșire companie de constructii din criză
3. Îmbunătățirea activității unei întreprinderi din industria construcțiilor aflate în criză pe exemplul ASK SRL
Concluzie
Lista literaturii folosite
Construcțiile este ramura cea mai dependentă de investiții a economiei naționale, care a fost una dintre primele care au simțit impactul crizei financiare globale. Piața contractelor de construcții este consternată și tulbure - investițiile sunt în scădere, programele de construcție sunt împinse înapoi la o dată ulterioară, finanțarea pentru proiectele curente este suspendată sau redusă semnificativ, cererea de servicii de pe piața construcțiilor a stagnat. Toate acestea sugerează că industria construcțiilor din Rusia într-o criză nu numai că va trebui să supraviețuiască, ci și să schimbe radical modelul de existență.
În aceste condiții, principala sarcină strategică a aproape tuturor companiilor de construcții nu este de a crește profitabilitatea din implementarea proiectelor, ci de a-și păstra propriile competențe și purtătorii lor pentru muncă în viitor. În același timp, o reducere pe scară largă a costurilor neproductive și suspendarea programelor de investiții sunt în cea mai mare parte norma unei astfel de strategii.
Fără îndoială, exploatațiile mari de construcții cu active fixe semnificative pe șantiere, proiecte de dezvoltare și o sumă importantă de fonduri împrumutate pentru finanțarea operațiunilor curente au devenit cele mai afectate de impactul deformărilor de criză în economie. Într-o criză, cea mai mare rată de supraviețuire este asigurată de astfel de exploatații de construcții, în care conducerea acordă o mare importanță prezenței unei strategii de restructurare structurată și verificată nu numai în caz de criză, ci și oricăror schimbări semnificative pe piață. În cadrul acestui articol se va încerca să evidențieze unele aspecte ale strategiei de restructurare a exploatațiilor de construcții în vederea creșterii viabilității acestora în situații de criză.
specialisti vest-europeni Management de criza definită ca „o activitate necesară pentru a depăși o condiție care amenință existența unei întreprinderi, în care problema principală este supraviețuirea”. Această activitate se caracterizează prin „creșterea intensității utilizării mijloacelor și metodelor la întreprindere, necesare depășirii situației care amenință existența întreprinderii”. În același timp, potrivit lui Neukhold, toată atenția este îndreptată către probleme de moment, pe termen scurt, asociate simultan cu implementarea unor măsuri decisive dure și rapide.
Managementul anti-criză este un impact vizat asupra unei întreprinderi pentru a preveni o criză, iar în caz de criză, pentru a o localiza pentru o anumită perioadă de timp (nu infinită).
Conceptul unei întreprinderi eșuate
Conceptul de „întreprindere eșuată” și conceptul de „management al întreprinderilor eșuate” sunt indisolubil legate. Managementul întreprinderilor insolvente este una dintre principalele probleme ale economiei și legislației nu numai în țările dezvoltate economic, ci și în țările cu economii în tranziție, cărora Rusia aparține în prezent. Unele concepte au fost introduse în legislația federală pentru a defini fără ambiguitate participanții la procedurile de faliment. În viitor, următorii termeni și concepte vor fi utilizați în teză.
O întreprindere de criză este o întreprindere care nu și-a îndeplinit obligațiile financiare față de creditori, dar nu a fost declarată în faliment în instanță.
O întreprindere insolvabilă (falimentar) este o întreprindere care se află în stare de faliment.
Falimentul unei întreprinderi (persoană juridică) reprezintă incapacitatea debitorului de a satisface integral pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) de a îndeplini obligația de a efectua plăți obligatorii, recunoscută de instanța de arbitraj sau declarată de debitor.
Debitor - o întreprindere care nu este în măsură să satisfacă pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) să îndeplinească obligația de a efectua plăți obligatorii în perioada stabilită de Legea federală nr. 6-FZ din 1 ianuarie 1998 „Cu privire la insolvență (faliment) ".
Mecanismul insolvenței este o procedură judiciară de declarare a falimentului unui debitor.
Procedura de faliment este o procedură de faliment aplicată unui debitor declarat în faliment pentru a satisface în mod adecvat creanțele creditorilor.
Trebuie recunoscut că în diferite etape relaţiile economice insolvența afacerilor și procedurile conexe au fost utilizate în mod regulat pentru a soluționa litigiile de datorii dintre creditori și debitori. După cum arată analiza, aspectele economice ale managementului anticriză sunt foarte strâns legate aspecte legale. În acest sens, ni se pare oportun să luăm în considerare în detaliu punctele principale ale legislației ruse privind falimentul.
Dispoziții federale privind falimentul
În esență, legislația rusă privind falimentul se bazează pe experiența mondială. După cum știți, posibilitatea de a declara o întreprindere în insolvență a apărut destul de recent în Rusia, de la jumătatea anului 1992, când a fost emis primul decret prezidențial, care a introdus pentru prima dată procedura de faliment. Puțin mai târziu, la 19 noiembrie 1992, a fost adoptată Legea Federației Ruse nr. 3929-1 „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor”, care a devenit baza pentru reglementarea ulterioară în acest domeniu. Cu toate acestea, din cauza situației economice și politice schimbate, o nouă legea federală din 8 ianuarie 1998 Nr 6-FZ „Cu privire la insolvenţă (faliment)”. Astfel, această lege și statutul său constituie, în esență, temeiul legal pentru aplicarea măsurilor de reorganizare în prezent.
Trebuie remarcat faptul că legea nu face distincție dacă o întreprindere este publică sau privată, ea aplică aceleași criterii, proceduri și cerințe tuturor. O altă trăsătură importantă a acestei legi este că soarta întreprinderii este în cele din urmă decisă de curtea de Arbitraj. Numai el este autorizat să ia o decizie cu privire la realizarea măsurilor de reorganizare sau anularea acestora. Nicio hotărâre a altor organisme (cum ar fi, de exemplu, adunările creditorilor sau fondatorilor) cu privire la această problemă nu are forță juridică și nu dă naștere la consecințe juridice.
Pe lângă conceptele de bază introduse de legislația federală care au legătură directă cu falimentul, legislația definește și principalele trăsături ale falimentului care determină condițiile de inițiere a procedurii de faliment. Astfel, o entitate juridică este considerată incapabilă de a satisface pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) de a îndeplini obligația de a efectua plăți obligatorii dacă obligațiile și (sau) obligațiile relevante nu sunt îndeplinite de aceasta în termen de trei luni de la data acestora. împlinire. Adică, baza pentru determinarea semnelor de faliment al persoanelor juridice este principiul „insolvenței”. Esența acestui principiu este următoarea: dacă debitorul pentru o perioadă lungă de timp (mai mult de trei luni) nu își achită obligațiile față de creditori și nu efectuează plăți obligatorii către buget și fonduri extrabugetare, se presupune că nu este capabil să facă acest lucru, adică este insolvabil.
Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că în prezent sunt luate în considerare modificările aduse legii în Duma de Stat a Federației Ruse, care pot ajusta în mod semnificativ procedura de inițiere a dosarelor de faliment. În special, conform noii redactări, un dosar de faliment este inițiat dacă împotriva întreprinderii sunt formulate pretenții în valoare de cel puțin 5.000 de salarii minime. S-a majorat și perioada de management extern de la 12 la 18 luni, iar acum poate fi prelungită imediat cu 12 luni. Pot fi adoptate și alte modificări care schimbă semnificativ însăși esența procedurii de faliment.
Analiza legislației ruse privind falimentul în lumina experienței și recomandărilor străine
Potrivit avocaților occidentali, pentru ca legea federală a falimentului să îndeplinească cerințele legislației orientate spre piață, aceasta trebuie să conțină, ca și alte acte juridice moderne, posibilitatea reorganizării și lichidării întreprinderilor debitoare în cadrul procedurii de faliment. Procedura de lichidare trebuie să fie clar structurată și respectată idei moderne. Impunerea răspunderii pentru procedura de faliment asupra instanțelor de judecată și pregătirea (autorizarea) managerilor externi de către Autoritatea de Stat pentru Faliment ar trebui să permită familiarizarea persoanelor specializate în aceste probleme, managerilor și avocaților cu noua legislație privind falimentul într-un timp relativ scurt. . Procedurile uniforme de faliment servesc la evitarea posibilelor încălcări ale intereselor participanților la proces atunci când se aplică diferite proceduri, precum acordul amiabil sau lichidarea. În plus, această uniformitate vă permite să vindeți afacerea întreprinderii.
Potrivit experților occidentali, Legea federală adoptată „Cu privire la faliment (insolvență)” corespunde punctelor fundamentale ale legislației privind falimentul din Canada, Statele Unite, Marea Britanie și alte țări și actualul reglementarile legaleîn domeniul falimentului şi insolvenţei. După cum este obișnuit în aceste țări, procedurile se desfășoară sub supravegherea generală a instanței și sub conducerea și supravegherea constantă a administratorului falimentului în fiecare etapă. În același timp, principala problemă a dosarelor de faliment audiate în Rusia este numărul insuficient de judecători de arbitraj. Deci, în 1999, au fost depuse 581.729 de procese, și erau doar 2.354 de judecători, adică de la 28 la 45 de dosare pe judecător pe lună.
Pentru a rezolva această problemă, în 2000, prin decretul președintelui interimar al Federației Ruse, numărul judecătorilor de arbitraj a fost majorat cu 500 de persoane, iar personalul instanței - cu 2000 de persoane.
Concepte de bază și definiții Management de criza
Procesul de administrare a întreprinderilor aflate în insolvență trebuie să fie eficient, adică trebuie desfășurat în așa fel încât costurile derulării procedurii de faliment să nu depășească veniturile primite din procesul de management. Pentru a face acest lucru, în procesul de management, este necesar să se aplice un anumit set de tehnici de management, care împreună constituie metodologia de gestionare a întreprinderilor insolvente într-o economie de tranziție.
Astfel, metodologia de gestionare a întreprinderilor insolvente este un sistem de reguli (principii) generale, precum și tehnici și metode speciale de management anticriz. Regulile generale ale managementului anticriz se bazează pe prevederile teoriei socio-economice și pe principiul metodei dialectice a cunoașterii. Ele constituie baza teoretică a managementului ca știință.
Analiza teoretică (calitativă) a obiectului de management, bazată pe științele socio-economice, precede întotdeauna studiul său detaliat și este o condiție necesară pentru organizarea corectă a procesului de management și interpretarea inconfundabilă a rezultatelor sale financiare. O condiție necesară pentru gestionarea cu succes a unei întreprinderi insolvente este înțelegerea esenței obiectului managementului sau a procesului tehnologic, cunoașterea cauzelor dezvoltării și a caracteristicilor unei anumite situații. Deci, înainte de a dezvolta o acțiune de control și de a evalua cât de eficiente sunt consecințele deciziilor luate, este necesar să se identifice influența factorilor individuali asupra modificării rezultatelor financiare ale obiectului de management - o întreprindere eșuată, este necesar să se justifice metoda de calcul a eficacității măsurilor pentru a scoate din criză fie o întreprindere individuală, fie o combinație de întreprinderi, adică determină compoziția factorilor de influență și natura impactului acestora. Rezolvarea acestor probleme necesită cunoașterea corespunzătoare a economiei industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea.
În opinia noastră, pentru implementarea procedurii de gestionare a unei întreprinderi de construcții de criză într-o economie de tranziție, ar trebui introduse câteva concepte și definiții care influențează în mod esențial elaborarea și adoptarea deciziilor de conducere în cadrul procedurii de faliment.
Aceste concepte și definiții includ: portofoliul de credite, raportul de importanță a datoriei, calitatea situației financiare a întreprinderii, gradul de calitate a stării financiare a întreprinderii, semnele de insolvență.
Portofoliu de credite
După cum știți, orice întreprindere se împrumută de la mai mult de un creditor, dar încearcă să diversifice sursele financiare folosind toate opțiuni posibile atragerea de fonduri. În acest sens, firma de construcții formează un portofoliu de credite, care este un ansamblu de fonduri strânse pe piața financiară. Astfel, considerând fiecare componentă a portofoliului de credite ca un element separat, este posibil să se caracterizeze acest element folosind mai mulți indicatori cantitativi, precum:
à suma împrumutului;
à numărul de zile până la rambursarea împrumutului;
à penalizare cu întârziere.
Aici, trebuie menționat că toate fondurile împrumutate primite nu numai de la instituțiile de credit, ci și, de exemplu, sub formă de amânări la plăți către buget și fonduri extrabugetare, sub formă de avansuri de la furnizori etc., sunt considerate împrumuturi acordate întreprinderii, chiar dacă sunt emise pe o perioadă suficient de lungă și fără dobândă pentru utilizarea lor.
Pe baza valorilor acestor indicatori, este posibil să se formeze un anumit indicator al importanței împrumutului - raportul de importanță a datoriei .
Raportul de importanță a datoriei
Raportul de importanță a datoriei este un indicator integral calculat din valorile caracteristicilor unui element al portofoliului de credite, ceea ce face posibilă ierarhizarea tuturor creditelor în funcție de gradul de importanță, adică stabilirea priorităților în monitorizarea rambursării acestora. . Coeficientul de importanță al datoriei i-a (K IMPORTANȚA i) se calculează folosind un model multiplicativ de forma:
La IMPORTANT i = A eu * X eu,
A i este un vector rând format din ponderile valorilor corespunzătoare ale indicatorilor împrumutului i;
X i este un vector coloană format din valorile indicatorilor corespunzători împrumutului i.
Ponderile indicatorilor sunt determinate pe baza conceptului de management al conducerii companiei si depind de care indicator i se acorda mai multa importanta la evaluarea unui credit, precum si de modul in care acest indicator afecteaza importanta datoriei: daca efectul este direct proportional, greutatea este mai mare decât unu, dacă efectul este invers proporțional mai mic decât unu.
Calitatea situației financiare. Gradul de calitate al stării financiare a întreprinderii
La evaluarea stării financiare a unei întreprinderi, este necesar să folosiți un anumit contor care vă permite să evaluați întreprinderea la nivel calitativ și să trageți o concluzie despre solvabilitatea sau insolvența acesteia. În acest scop, folosim termenul calitatea stării financiare. Calitatea situației financiare este o caracteristică calitativă complexă a unei firme de construcții, indicând viabilitatea acesteia la momentul analizei. Ne propunem măsurarea calității situației financiare nu conform situațiilor financiare, ci doar pe baza unei analize a contractelor întreprinderii și a unei comparații a calendarului de plată a creditelor cu calendarul.
Pentru a determina calitatea situației financiare, propunem să folosim mai multe grade de calitate:
à o întreprindere bogată;
à întreprindere pre-criză;
à întreprindere de criză;
à întreprindere falimentară (după decizia Curţii de Arbitraj).
Criteriul de referire la un anumit grad de calitate sunt următoarele condiții calitative (Tabelul 1).
tabelul 1
Criterii pentru gradul de calitate al stării financiare a întreprinderii
Este adesea important să se determine profunzimea insolvenței unei întreprinderi. În etapa analizei preliminare, puteți utiliza un contor calitativ și cantitativ (Fig. 1). Un contor calitativ vă permite să determinați cât de mult datoriile companiei o împiedică să funcționeze eficient. Un contor cantitativ indică câți din numărul total de creditori are compania restante la plata datoriilor.
Orez. 2. Procesul de ieșire a întreprinderii din criză
În conformitate cu motivele identificate în cadrul analizei, se iau măsuri de remediere și minimizare a insolvenței, al cărei scop este aducerea întreprinderii la nivelul uneia care funcționează normal. În procesul de a scoate o întreprindere dintr-o criză, este necesar să se elimine premisele economice pentru căderea într-o criză în viitor, astfel încât programul pentru scoaterea unei întreprinderi dintr-o criză ar trebui să se bazeze pe principiile unei combinații rezonabile. de risc și fiabilitate, lichiditate și profitabilitate și altele.
Perspectivele și potențialul în viitor depind de cât de corect sunt alese strategia și tactica măsurilor pentru a scoate întreprinderea din criză. Schematic, procesul de scoatere a întreprinderii din criză este prezentat în fig. 2.
Procesul de ieșire a unei întreprinderi din criză este un ansamblu de măsuri care vizează îmbunătățirea treptată a calității stării financiare și trecerea întreprinderii din categoria de criză în categoria bogaților. Acest lucru se realizează în timpul implementării procesului de gestionare a unei întreprinderi insolvente într-o economie de tranziție, a cărei structură este prezentată în Fig. 3.
Orez. 3. Un set de măsuri pentru redresarea financiară a întreprinderii
După cum se poate observa din figură, procesul constă din mai multe etape, care pot fi caracterizate pe scurt după cum urmează:
à analiza calitatii starii financiare a intreprinderii - etapa de identificare a cauzelor crizei;
à stabilizarea financiară a unei întreprinderi insolvente - etapa de înăsprire a politicii financiare a unei întreprinderi pentru a găsi o ieșire din situația actuală;
à analiza oportunităților de redresare financiară - etapa de căutare a alternativelor, studiul de fezabilitate a acestora, alegerea celui mai bun mod de a scoate întreprinderea din criză;
à elaborarea unui program de investiții pentru a scoate întreprinderea din criză - stadiul implementării măsurilor de pregătire a întreprinderii pentru redresarea financiară;
à scoaterea unei intreprinderi dintr-o stare de criza este etapa de imbunatatire a calitatii starii financiare si aducerea intreprinderii la solvabilitate.
Astfel, managementul anticriză al întreprinderilor într-o economie de tranziție ar trebui să aibă o bază sistematică. Acest lucru se datorează faptului că, pe lângă criza internă la întreprindere, există și o criză macroeconomică a economiei în ansamblu, care lasă o anumită amprentă asupra măsurilor de management anticriză. Cu toate acestea, există câteva funcții standard ale managementului anticriză, care, în opinia noastră, ar trebui luate în considerare folosind exemple din experiența străină în managementul anticriză.
1.2 Experiență străină în managementul anticriză
Autoritățile de faliment din țările cu economii de piață dezvoltate
După cum arată practica majorității țărilor străine (SUA, Canada, Marea Britanie, Australia, Suedia, Țările de Jos etc.), unul dintre elementele cheie ale sistemului modern de insolvență este prezența unei agenții guvernamentale speciale cu responsabilități specifice privind falimentul. probleme, capabile să monitorizeze acțiunile legislației și să prezinte recomandări relevante privind acțiunea guvernului în acest domeniu (alte elemente cheie ale sistemului de insolvență sunt legislația, instituția specialiștilor, sistemul judiciar și înțelegerea necesității falimentului în societate).
Este posibil să se distingă mai multe funcții și competențe frecvente ale organelor de stat în falimentul țărilor străine (Fig. 4).
De regulă, competența și funcțiile autorităților de stat pentru faliment sunt stabilite prin lege. În același timp, autoritățile de stat pentru faliment din multe țări au propriile lor caracteristici specifice. Astfel, autoritățile de stat pentru faliment din țările Uniunii Europene au competența de a înainta cereri la Curtea de Justiție a UE cu privire la hotărârile Curții privind interpretarea prevederilor Convenției Europene a Falimentului.
În Australia, autoritatea de stat pentru faliment este Comisia pentru afaceri corporative de stat, care are autoritatea de a:
à analiza situația financiară a întreprinderilor aflate în procedură de insolvență,
à asigura caracterul adecvat al informațiilor despre debitor,
à trage concluzii cu privire la gradul de responsabilitate a directorilor debitorului pentru aducerea întreprinderii la faliment,
à descalifica singuri directorii vinovați sau a solicita o astfel de descalificare în instanță.”
Orez. 4. Funcțiile autorităților de faliment din străinătate
În Marea Britanie, Autoritatea de Faliment este Serviciul de Insolvență, care face parte din Departamentul pentru Comerț și Industrie și are 1.800 de angajați cu normă întreagă. Funcțiile acestui serviciu sunt:
à Licențierea specialiștilor în faliment, controlul asupra procesului de eliberare a licențelor specialiștilor în faliment și asupra conformității activităților administratorilor de arbitraj și faliment cu codul profesional de etică și legislația falimentului;
à obținerea de date statistice de la instanțele de judecată și de la administratorii de arbitraj și faliment desemnați pentru a întocmi o bază de date nu numai cu privire la numărul și industria falimentelor, ci și asupra rezultatelor cazurilor de faliment, astfel încât deciziile viitoare să fie mai bine informate și susținute de informații relevante;
à îndeplinirea funcțiilor de administrator de faliment în cazul unui deficit de active ale unei întreprinderi supuse procedurii de faliment pentru a plăti un administrator de faliment din rândul profesioniștilor independenți;
à identificarea cauzelor probabile ale falimentului debitorului și ale producerii de pierderi;
à identificarea motivelor pentru care directorii debitorului nu au depus declarația de faliment de îndată ce a devenit clar că afacerea nu a putut fi salvată;
à verificarea evidențelor oricărei companii în cazul unor reclamații din partea clienților, partenerilor sau publicului;
à ordonarea auditării companiilor cu probleme și numirea anumitor auditori pe cheltuiala companiei;
à solicita lichidarea oricarei societati daca Serviciul de Insolventa concluzioneaza ca este in interes public sa faca acest lucru; astfel de cazuri reprezintă aproximativ 1% din totalul falimentelor din Regatul Unit (câteva sute pe an);
à după fiecare dosar de faliment, solicitați și primiți de la administratorul falimentului un raport privind activitățile foștilor directori ai societății debitoare; în caz de depistare a abuzului și a incompetenței rău intenționate, se adresează instanței de judecată descalificarea unui astfel de director pe o perioadă de până la 15 ani;
à aduce cauze în fața instanțelor de judecată pentru a urmări debitorii.
În Canada, există un organism de stat specializat pentru cazurile de faliment, aflat în subordinea Guvernului țării și numit „Institutul Superintendenților de Insolvență”. Competența acestui organism include:
à inițiativă legislativă în probleme de insolvență;
à rezumarea experienței și practicii falimentului în țară;
à dezvoltarea și monitorizarea conformității cu un unificat standard profesional administratori de arbitraj și faliment;
à Licențierea, controlul activităților și revocarea licențelor de la profesioniștii în faliment;
à deschiderea dosarelor de faliment în instanțe”.
Mulți ani de experiență bogată în reglementarea de stat a falimentului există în Statele Unite ale Americii. Din 1934, Comisia de schimb și valori mobiliare (SEC) a guvernului SUA a început să joace rolul agenției de stat pentru faliment. Din 1938, funcțiile sale, consemnate în Legea falimentului, au fost următoarele:
à acţiona în calitate de expert consultant la instanţele de faliment;
à fi parte la procedurile de faliment cu dreptul de a emite opinii obligatorii cu privire la planurile de reorganizare a întreprinderilor insolvente;
În Legea americană a falimentului, reformată din 1978, CBSC are trei funcții:
à să se prezinte în instanță și să fie audiat cu privire la orice problemă din cauza falimentului, în special, numirea unui administrator de faliment, numirea comisiilor creditorilor și acționarilor, nivelul de plată a administratorilor de faliment, utilizarea, vânzarea și închirierea proprietății ;
à monitorizează și asigură caracterul adecvat al situațiilor întreprinderii debitoare cu privire la situația sa financiară și disponibilitatea activelor;
à a obiecta la aprobarea planului de reorganizare de catre instanta pe motiv de abuz de catre debitor.
În mai multe rânduri, CBCB a intervenit în condițiile vânzării întreprinderilor existente în insolvență insistând și obținând alte condiții de vânzare. În 1983, pe lângă SCB în calitate de Autoritate de stat pentru faliment, Statele Unite au introdus Administratorii federali de faliment de stat, a căror sarcină, printre altele, este de a controla activitățile și plata comisarilor independenți de faliment, precum și de a preveni frauda, necinstea. și ilegalitatea în implementarea procedurilor de faliment.
Autoritatea de Stat pentru Faliment din Suedia este situată într-un sistem unic cu serviciul fiscal și autoritățile judiciare de executare și este în competența comună a Ministerului Finanțelor și a Ministerului Justiției. Acest organism, care are filiale în toate provinciile țării, controlează și reglementează derularea procedurilor de insolvență. Puterile lui sunt:
à dezvoltarea și monitorizarea implementării politicii de stat în domeniul falimentului;
à consilierea instanțelor care se ocupă de procedurile de insolvență;
à instruire, licențiere, consultanță administratorilor de faliment;
à acționează în calitate de administrator judiciar în caz de faliment al unei întreprinderi cu active mici;
à consilierea creditorilor în procedurile de faliment;
à controlul nivelului de plată al administratorilor de faliment; plata suplimentara pentru serviciile acestor specialisti in caz de lipsa de resurse din partea intreprinderii debitoare;
à monitorizarea intereselor creditorilor garantați;
à implementarea publicațiilor privind declararea falimentului întreprinderilor.
O analiză comparativă a funcțiilor și competențelor autorităților de stat pentru faliment din unele țări este prezentată în tabel. 2.
Raportul dintre procedurile judiciare și extrajudiciare de faliment (insolvență).
În străinătate, sunt utilizate pe scară largă procedurile extrajudiciare de insolvență, efectuate atât din inițiativa debitorilor, cât și a creditorilor.
Unele țări preferă să încurajeze procedurile extrajudiciare de restructurare a datoriilor ca formă de reorganizare a unei întreprinderi insolvente - forme destul de blânde, voluntare. Legea germană a falimentului prevede că principalele decizii în cadrul procedurii de insolvență nu sunt luate de judecătorul de faliment, ci de o adunare a creditorilor în care voturile sunt distribuite în funcție de valoarea reală a creanțelor.
masa 2
Funcțiile și atribuțiile organismelor de stat de faliment
Denumirea funcțiilor și atribuțiilor Autorității de Stat pentru Faliment | Marea Britanie | STATELE UNITE ALE AMERICII | Suedia | Rusia |
1. Agenția de stat pentru faliment și politica statului în acest domeniu | ||||
Controlul de stat asupra implementării legislației privind falimentul | + | + | + | + |
Dezvoltarea legislației privind falimentul și dreptul de inițiativă legislativă | + | + | ||
Elaborarea de recomandări către guvernul țării privind politica statului în domeniul insolvenței | + | + | + | |
Oferirea de clarificări cu privire la aplicarea legii falimentului | + | + | + | |
Analizarea și furnizarea guvernului de informații statistice privind cazurile de insolvență | + | + | ||
Colectarea și analiza rezultatelor implementării deciziilor specifice în cazurile de faliment și elaborarea de recomandări către guvern, instanțe și specialiști în faliment | + | + | + | |
Consiliere oficiali guvernamentali, judecători, avocați și profesioniști în faliment | + | + | + | |
2. Autoritatea de faliment și întreprinderile aflate în insolvență | ||||
Obținerea oricăror informații despre întreprinderile dezavantajate financiar, inclusiv cu dreptul de a intra liber în astfel de întreprinderi | + | + | ||
Prezentarea cerințelor obligatorii pentru un audit al debitorului, precum și pentru evaluarea valorii activelor | + | + | + | |
Mentinerea unui registru al persoanelor juridice supuse inregistrarii in conformitate cu legea falimentului | + | + | + | + |
Prevenirea acțiunilor ilegale în faliment, identificarea semnelor de faliment deliberat și fictiv | + | + | + | + |
Identificarea acțiunilor ilegale ale managerilor (managerilor) oricăror întreprinderi care operează | + | + | + | |
Prezentarea creanțelor către managerul debitorului pentru eliminarea încălcărilor legii falimentului | + | + | + | + |
Trimiterea unei cereri către instanță de descalificare a managerului debitorului | + | + | + | + |
3. Autoritatea de faliment și procedurile de insolvență | ||||
Adresarea instanței de judecată pentru declararea debitorului în stare de insolvență (faliment) în cazurile prevăzute de lege | + | + | + | |
Examinarea cazurilor de faliment (insolvență). | + | + | + | + |
Asigurarea implementarii procedurii de faliment pentru o intreprindere cu fonduri insuficiente pentru implementarea procedurilor de lichidare (debitor absent) | + | + | + | |
Protejarea intereselor grupurilor mari de mici creditori în procedurile de faliment | + | + | + | |
Asigurarea plății restanțelor la salarii și a indemnizației de concediere a unui angajat în caz de insolvență și lipsă de patrimoniu faliment | + | |||
4. Autoritatea de Faliment și Specialiști în Insolvență | ||||
Organizarea unui sistem de instruire pentru specialiștii în faliment | + | + | ||
Aprobarea cerințelor pentru persoanele care efectuează activitate profesionalăîn domeniul managementului crizelor | + | + | + | + |
Organizarea controlului asupra activităților administratorilor de arbitraj și faliment | + | + | + | |
Licențierea activităților specialiștilor în faliment ca manageri de arbitraj | + | + | + | |
Monitorizarea respectării standardelor profesionale și etice pentru activitățile specialiștilor în faliment | + | + | + | |
Dezvoltarea și monitorizarea respectării baremului și regulilor de remunerare a administratorilor de arbitraj și faliment | + | + | + |
În general, soluționarea voluntară extrajudiciară a problemelor dintre debitor și creditori este folosită peste tot, deși este doar încurajată, dar în niciun caz impusă.
Utilizarea procedurii de recunoaștere voluntară a insolvenței este tipică pentru țările cu jurisprudență comună (Marea Britanie etc.). În aceste țări, aproximativ 60% din recunoașterea întreprinderilor ca insolvabile (falimentare) are loc prin procedura de decizie voluntară a creditorilor de lichidare a societății debitorului în conformitate cu statutul societății.
Legislația engleză conține multe proceduri diferite pentru declararea insolvenței unui debitor, inclusiv proceduri extrajudiciare utilizate pe scară largă, atunci când creditorii lichidează o campanie în mod liber. În Marea Britanie, lichidarea unei întreprinderi prin decizie a creditorilor se realizează dacă majoritatea acționarilor (cel puțin 75%) au votat pentru aceasta, iar după aceea a fost luată o hotărâre judecătorească. Cu toate acestea, orice creditor are dreptul să depună o cerere la instanță și să realizeze lichidarea silită a întreprinderii debitoare. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când creditorii au motive să suspecteze că verificarea activităților debitorului a fost efectuată cu rea-credință. Din punct de vedere structural, recunoașterea extrajudiciară a insolvenței și lichidarea forțată pe cale judiciară sunt identice și asigură în egală măsură drepturile creditorilor.
În aceeași țară, unele funcții ale autorității de faliment în ceea ce privește procedurile extrajudiciare sunt îndeplinite și de bănci. Prin lege, orice bancă engleză, în cazul în care ajunge la concluzia că clientul său este insolvabil, are dreptul să numească un manager extern la o astfel de întreprindere. Banca poate numi un auditor pentru întreprindere pe cheltuiala întreprinderii însăși. Acest auditor poate intocmi un raport catre banca nu numai asupra situatiei financiare a debitorului, ci si asupra competentei conducerii acesteia. Astfel, banca engleză nu poate lichida întreprinderea debitoare pe cale judiciară, ci poate iniția reorganizarea acesteia.
Legislația Canadei prevede existența unor măsuri preventive de reorganizare aplicate debitorului pentru a preveni falimentul acestuia, iar astfel de măsuri pot fi indicate direct în contractul din care decurg obligațiile debitorului (procedurile judiciare iau naștere numai din momentul obiectul litigiului ia naștere la punerea în aplicare a acestor proceduri).
Potrivit experților occidentali în materie de insolvență, având în vedere situația actuală a țărilor cu economii în tranziție, printre care și Rusia, atunci când există o lipsă de cunoștințe și experiență în litigiile comerciale, este indicat să se implice justiția în soluționarea problemelor de insolvență numai în cazurile cele mai extreme, și să practice procedurile extrajudiciare de faliment mult mai pe scară largă.
Raportul dintre procedurile de reorganizare și lichidare, precum și regulile care protejează debitorul și creditorul, în legislația străină.
În ultimii ani, atitudinea legiuitorilor, practicienilor în faliment și a opiniei publice din majoritatea țărilor străine față de problema alegerii între procedurile de reorganizare și lichidare a întreprinderilor aflate în insolvență a suferit schimbări semnificative.
Cel mai tipic exemplu de lege a falimentului care favorizează reorganizarea unei întreprinderi insolvente în detrimentul lichidării și vânzării acesteia către un nou proprietar a fost Legea falimentului din Statele Unite, și anume cap. 11. Sub influența acestei legi, după cel de-al Doilea Război Mondial, prevederi similare au fost introduse în legislația altor țări, în special a Germaniei și Franței.
Cu toate acestea, formele de reorganizare a întreprinderilor insolvente din aceste țări nu s-au dovedit a fi atât de reușite în practică pe cât se credea inițial, parțial din cauza impactului negativ asupra afacerii al dezvăluirii de informații despre dificultățile financiare ale întreprinderii debitoare, parțial datorită la lipsa de fonduri suplimentare. Prin urmare, în majoritatea țărilor occidentale, consolidarea legislativă a priorității procedurilor de reorganizare față de procedurile de lichidare a fost anulată (chiar și în Statele Unite, cel mai celebru articol 11 din Legea falimentului a fost revizuit radical în 1994), fiind în prezent singura țară. în care principiul păstrării priorității întreprinderilor și locurilor de muncă față de principiul falimentului este Franța, unde respectarea acestui principiu a dus la consecințe negative sub forma unei pierderi de competitivitate pe piețele mondiale a multor întreprinderi franceze și chiar industrii. Unii avocați occidentali consideră că acest principiu este atât de departe de ideea de faliment, încât alte țări nu ar trebui să recunoască deloc legea franceză drept lege valabilă a falimentului.
În prezent, este general acceptat în Occident că orice prevedere din lege care favorizează salvarea unei afaceri în detrimentul furnizării unei rambursări creditorilor ar putea însemna că întreprinderile insolvabile și neviabile vor continua să funcționeze în detrimentul creditorilor, ceea ce duce la un sprijin insuficient pentru o afacere aflată în dificultate. , cu creditori și îngreunează obținerea de noi împrumuturi. Conservarea locurilor de muncă ca prioritate în comparație cu rambursarea datoriilor face dificilă obținerea de credite pentru întreprinderi, în special în industriile cu forță de muncă intensivă.
Probleme de acest fel au apărut în Franța, în timp ce nivelul de salvare a afacerilor acolo a rămas extrem de scăzut. Cererea ca locurile de muncă să fie păstrate în detrimentul declararii unei întreprinderi în faliment este nu numai contraproductivă, ci și inutilă, deoarece în marea majoritate a cazurilor locurile de muncă sunt salvate nu prin reorganizarea întreprinderilor insolvente, ci prin vânzarea afacerilor existente. În plus, în această formă de faliment, creditorii primesc cea mai mare recuperare.
Conform practicii occidentale, falimentul este un mijloc eficient de redistribuire a resurselor, fie că aceste resurse sunt active fixe sau forță de muncă calificată. Nicio economie nu poate beneficia de faptul că o întreprindere fără activitate va angaja personal calificat care ar putea fi atras să lucreze într-o întreprindere prosperă. Dacă profitul este recompensa antreprenorului pentru succes, falimentul este prețul eșecului. Este un fapt general acceptat că cei care nu concurează vor fi în cele din urmă lichidați - altfel nu vor exista suficiente stimulente pentru concurență. Încercarea de a evita falimentele cu orice preț nu este o alternativă bună.
În ultimii ani s-a înregistrat o mișcare în Occident către reforma legilor insolvenței, ceea ce indică, în special, o căutare a modalităților de îmbunătățire a eficienței procedurilor de reorganizare a întreprinderilor aflate în insolvență. Legea falimentului din Canada stabilește că Legea și procedurile de insolvență trebuie revizuite la fiecare trei ani pentru a le alinia la realitățile economice în schimbare. Procedurile judiciare speciale care vizează protejarea întreprinderilor debitoare sau stimularea înțelegerii pe cale amiabilă între acestea și creditori, și desfășurate separat de procedurile de declarare a falimentului unei întreprinderi, au fost desființate în țările occidentale (Franța, SUA, Germania) ca urmare a reformelor legislației falimentului. Astfel de litigii s-au dovedit incapabile să ajute, în mediul financiar actual, să salveze afacerile aflate în dificultate. În Germania, de exemplu, doar 1% din astfel de proceduri de conciliere au dus la un acord între debitor și creditorii chirografari. În plus, termenii unor astfel de acorduri nu țin cont suficient de prevederile creditorilor garantați.
Potrivit avocaților germani, cea mai practică și mai des folosită modalitate de a salva întreprinderile debitoare este vânzarea completă a activelor unor astfel de întreprinderi către un nou proprietar. În 1989, Ministerul Federal al Justiției din Germania a publicat o Lege a falimentului reformată, care prevedea că scopul procedurii de insolvență era de a maximiza valoarea activelor debitorului și de a distribui această valoare între diferiții reclamanți în conformitate cu ordinea relativă a creanțelor financiare. Abordarea germană este de a lăsa forțele pieței să decidă ce este cel mai bine pentru a maximiza valoarea activelor întreprinderii: reorganizarea debitorului sau vânzarea afacerii și activelor acestuia după lichidare. Pe baza acestui obiectiv, legea germană a falimentului nu acordă preferință continuării întreprinderii debitoare existente față de vânzarea întreprinderii către o altă entitate sau chiar dezmembrării activelor debitorului cu o distribuție ulterioară mai eficientă a acestora. Cu alte cuvinte, scopul modern al procedurii de insolvență în Germania este utilizarea eficientă a activelor, nu protecția firmelor aflate în dificultate împotriva forțelor pieței.
După cum cred experții occidentali în materie de insolvență, dacă în Rusia prevalează principiul prioritizării conservării întreprinderii și a locurilor de muncă, mai degrabă decât satisfacerea creanțelor creditorilor, atunci nici investitorii ruși, nici investitorii occidentali nu vor avea un stimulent să investească în întreprinderile rusești sau să le acorde împrumuturi. , deoarece va exista o garanție a unei rentabilități cel puțin parțiale a fondurilor investite în cazul utilizării lor ineficiente.
Pe baza rezultatelor analizei experienței străine, se poate concluziona că utilizarea procedurilor extrajudiciare, de exemplu, economice și antreprenoriale pentru managementul anticriz este mai adecvată. În acest sens, ni se pare oportun să luăm în considerare unele aspecte ale managementului anticriză, în special managementul operațional, ca bază.
Relevanța temei de cercetare. Reformarea economiei ruse în timpul tranziției la relațiile de piață a propus sarcina formării managementului anticriză. Importanța utilizării sale se datorează stării de criză a producției în toate sectoarele economiei naționale: aproximativ jumătate din întreprinderile industriale din țară sunt în insolvență, nu au capital de lucru pentru a asigura procesul de producție, iar mijloacele fixe sunt învechite și uzate cu peste 75%. Reconstrucția lor necesită cheltuieli de capital și investiții uriașe. Reglementarea de stat a transformărilor pieței în contextul unei crize profunde ar trebui să ocupe un loc de frunte în managementul anticriză al firmelor comerciale. Îmbunătățirea teoriei și practicii managementului anticriz va duce la o anumită strategie, la inițiativa liderilor de afaceri, la introducerea instituției falimentului și a activităților managerilor de arbitraj, la creșterea controlului asupra punerii în aplicare a legii și la creșterea eficienței dezvoltarea economică a țării, evaluarea în timp util a stării de criză, identificarea riscurilor și îmbunătățirea eficienței activității antreprenoriale.
Reformarea insolvenței întreprinderilor într-un mediu concurențial este un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri de natură economică, juridică și tehnologică, de noi metode de management, de reformare a întreprinderilor insolvente și de desfășurare a procedurilor anticriză dictate de piață. Acest lucru depinde în mare măsură de crearea condițiilor economice și juridice, inteligența, cunoștințele și abilitățile unui manager anticriz, dezvoltarea de metode și tehnici non-standard pentru îmbunătățirea managementului, redresarea financiară în condiții economice de urgență.
Obiectivele cercetării:
- să ia în considerare caracteristicile managementului întreprinderii într-o criză;
- să exploreze esența managementului anticriză și caracteristicile alegerii unei strategii de companie în condiții moderne;
– să ia în considerare mecanismul de planificare a afacerilor în contextul managementului anticriză.
Baza teoretică a studiului este lucrarea unor autori precum Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. si etc.
1.1. Apariția crizelor în organizație
O organizație este o verigă structurală relativ separată în sistemul economic general. Criteriile pentru o astfel de izolare sunt independența economică, integritatea organizațională (existența unui mediu intern și extern), prezența structurilor informaționale specializate, posibilitatea de evidențiere a rezultatului general al muncii pentru organizație.
Ca organizație pot fi considerate o firmă separată, o întreprindere, o societate pe acțiuni, o bancă, o societate (asigurări, turism etc.), precum și unități structurale ale sistemului administrației publice.
Foarte importante în rezolvarea problemelor de management sunt următoarele întrebări: în ce perioade de dezvoltare a unei organizații poate apărea și dezvolta o criză în ea; în ce măsură pericolul unei crize este determinat de schimbarea riscantă a organizației în sine și cum aceasta poate fi conectată cu dezvoltarea mediului economic în care își desfășoară activitatea organizația în cauză.
Practica arată că crizele reflectă propriile ritmuri de dezvoltare ale fiecărei organizații individuale, uneori neconcordând cu ritmurile dezvoltării sociale sau ale altor organizații. Fiecare organizație are propriul potențial de dezvoltare și condițiile de implementare a acestuia, în timp ce este supusă legilor dezvoltării ciclice a întregului sistem socio-economic. Prin urmare, organizația este în mod constant afectată ca factori externi determinati de impact cicluri comune economii, precum și cele interne, în funcție de propriile cicluri și de evoluția crizei. unu
Factorii externi caracterizeaza mediul economic in care functioneaza organizatia si de care nu poate decat sa depinda. Dacă economia se află într-o stare de criză sistemică, aceasta afectează funcționarea unei organizații individuale și pentru fiecare în moduri diferite. Totul depinde de tipul de proprietate al organizației, de tipul activităților acesteia și de potențialul economic și profesional. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că fiecare organizație reacționează diferit la raportul dintre factorii interni și externi care îi afectează starea. Deci, atunci când apare o criză sistemică, o serie de organizații sunt distruse instantaneu, altele rezistă cu toată puterea fenomenelor de criză, altele găsesc diferite oportunități de a folosi influența factorilor externi în beneficiul lor, poate temporar, în haosul crizei generale. fenomene. unu
Acest lucru poate fi explicat prin multe motive, inclusiv potențialul anticriză, managementul profesional, creșterea activității economice, dar, în același timp, coincidența circumstanțelor și deciziile riscante de succes nu pot fi ignorate.
Este însă posibilă și o situație în care, chiar și cu o situație economică externă foarte favorabilă, organizația intră într-o criză profundă. În acest caz, motivele, cel mai probabil, pot fi factori interni de dezvoltare - cum ar fi tehnologia îmbătrânită, organizarea ineficientă a muncii, calcule greșite în strategie economică, greșeli în luarea deciziilor economice, conflicte de afaceri și socio-psihologice, profesionalism scăzut al personalului, marketing nereușit și multe altele. 2
Pentru a putea lansa în timp util programele de management anti-criză, este necesar să se facă distincția între factorii, simptomele și cauzele unei crize.
Simptomele se manifestă în indicatori și, ceea ce este foarte important, în tendințele de schimbare a acestora, reflectând funcționarea și dezvoltarea organizației. Astfel, analiza indicatorilor de productivitate a muncii, eficiență a performanței, productivitatea capitalului, raportul energie-pondere a producției, starea financiară, sau cum ar fi fluctuația personalului, disciplina, satisfacția în muncă, conflictul etc., poate caracteriza poziția unui organizarea producţiei privind declanşarea unei crize.
În acest caz, valoarea și dinamica indicatorilor pot fi evaluate atât în raport cu valoarea recomandată stabilită (toleranțe la modificări), cât și în raport cu valorile acestora în perioade succesive de timp.
Un simptom al dezvoltării crizei poate fi, de exemplu, o discrepanță între indicatori și ratele obișnuite sau o scădere bruscă a indicatorilor la anumite intervale de timp. Cu toate acestea, simptomele deteriorării organizației nu duc întotdeauna la criza acesteia. Un simptom este doar o manifestare externă a începutului „bolii” organizației, dar cauzele apariției sale duc la „boala” însăși - criza. Cauzele care stau la baza apariției simptomelor, iar apoi factorii care indică declanșarea crizei.
Astfel, etapele unei crize pot fi reprezentate de următorul lanț: cauze -> simptome -> factori.
Crizele ar trebui evaluate nu numai după simptomele lor, ci și după cauze și factori reali.
Cauza crizei sunt evenimentele sau fenomenele care provoacă simptome și apoi factorii crizei.
Factorul de criză - un eveniment sau o stare fixă a unui obiect, sau o tendință stabilită, care indică declanșarea unei crize.
De exemplu, într-o organizație, motivele pot fi greșeli de calcul financiare și economice, starea generală a economiei, calificarea scăzută a personalului și deficiențele sistemului de motivare. Simptomele unei crize sunt apariția primelor semne de tendințe negative, stabilitatea acestor tendințe, conflictele de afaceri, creșterea problemelor financiare și altele, iar apoi factorii crizei vor fi o scădere a calității produsului, o încălcarea disciplinei tehnologice, creșterea și datorii mari la împrumuturi etc. 1
Din punct de vedere al impactului asupra organizației, cauzele crizei din aceasta pot fi clasificate în externe și interne. Extern determină impactul mediului în care există organizația, iar apariția cauzelor interne depinde de situația din organizația însăși. Cauzele externe sunt determinate de starea economiei, de activitățile statului, de starea industriei căreia îi aparține organizația în cauză, precum și de impactul elementelor.
Problema apariţiei crizelor în organizaţie trebuie abordată dintr-o perspectivă sistemică. Orice organizație este un sistem integral, constă din elemente, părți, componente, etc. interconectate. În același timp, dezvoltarea unei organizații, chiar și cu creșterea ei cantitativă, nu se modifică. caracteristici generale integritatea sa, cu excepția cazului în care, desigur, are loc distrugerea sa.
Sistemul în cursul activității sale de viață poate fi fie într-o stare stabilă, fie într-o stare instabilă.
Distingeți între stabilitatea statică și cea dinamică. Factorii care afectează stabilitatea sistemului pot fi externi și interni. Dacă stabilitatea este dictată în principal de factori externi, atunci se obișnuiește să o numim extern, dacă factori interni, atunci interni.
În condițiile managementului centralizat al economiei, stabilitatea structurilor de producție și economice s-a realizat, de regulă, datorită influenței deciziilor de control extern, adică orice sau aproape orice proces de destabilizare s-a stins din exterior. Mai mult decât atât, mecanismele de aducere a sistemului la o stare stabilă sau cvasi-stabilă puteau fi foarte diferite: acestea erau sprijin economic suplimentar, înlocuirea directorului și ajustarea planurilor și reorganizarea administrativă a producției etc. în acest caz, sustenabilitatea activităților organizației a fost realizată prin management din exterior, iar criza nu a intervenit. unu
Asta nu înseamnă că problema durabilității nu a existat. Pur și simplu s-a mutat la nivel de industrie, regional și de stat și a fost întotdeauna decis de sus.
Toate reformele anterioare au vizat, în primul rând, nivelurile superioare, adică cele de stat (regionale) și sectoriale. Este suficient să cităm faptele de organizare a consiliilor economice, amalgamarea (dezagregarea) ministerelor, introducerea schemelor generale de conducere. În prezent, într-un mediu competitiv, problema stabilității organizaționale se confruntă de fiecare organizație.
Deci, pentru a recunoaște o criză, este necesar să se detecteze simptomele în timp util, să se identifice factorii care indică posibilitatea unei crize și să se identifice cauzele acesteia. Mijloacele de detectare a posibilității unei situații de criză într-o organizație sunt intuiția și experiența, analiza și diagnosticarea statului. Acestea trebuie aplicate în toate etapele existenței organizației, deoarece este posibilă o situație în care aceasta poate intra într-o criză profundă în vârful dezvoltării sale sau într-un mediu economic extern foarte favorabil. unu
1.2. Principiile managementului financiar anticriz al unei organizații
Din punct de vedere al managementului financiar, posibila apariție a falimentului este o stare de criză a întreprinderii, în care aceasta nu își poate finanța activitățile economice.
Sistem anti-criză management financiar bazate pe anumite principii, care ar trebui luate în considerare în detaliu.
Pregătire constantă pentru o posibilă încălcare a echilibrului financiar al organizației. Echilibrul financiar al organizației este foarte schimbător în dinamică. Modificarea acesteia în orice stadiu al dezvoltării economice a întreprinderii este determinată de reacția la schimbările condițiilor externe și interne ale activității sale economice. Un număr dintre aceste condiții sporesc poziția competitivă și valoarea de piață a organizației. Altele, dimpotrivă, provoacă fenomene de criză în dezvoltarea sa financiară. Obiectivitatea manifestării acestor condiții în dinamică determină nevoia de pregătire constantă a managerilor financiari pentru o posibilă încălcare a echilibrului financiar al organizației în orice stadiu al dezvoltării sale economice.
Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitățile financiare ale organizației pentru a utiliza în timp util posibilitățile de neutralizare a acestora.
Diferențierea indicatorilor fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a întreprinderii. Managementul financiar folosește un arsenal de indicatori ai dezvoltării crizei sale în procesul de diagnosticare a falimentului unei organizații. Acești indicatori surprind diverse aspecte ale activității financiare a organizației, a căror natură este ambiguă din punctul de vedere al generării amenințării falimentului.În acest sens, în procesul de management anticriz al organizației, este necesar , la elaborarea măsurilor de restabilire a echilibrului financiar, să țină cont de indicatorii fenomenelor de criză în funcție de gradul de pericol al acestora pentru dezvoltarea financiară a organizației.
Urgența de a răspunde la fenomenele individuale de criză în dezvoltarea financiară a organizației. Fiecare fenomen de criză emergent nu numai că tinde să se extindă cu fiecare nou ciclu de afaceri al organizației, dar dă naștere și unor noi fenomene de criză financiară însoțitoare. Prin urmare, cu cât mecanismele anticriză sunt activate mai devreme pentru fiecare fenomen de criză diagnosticat, cu atât organizația va avea mai multe oportunități de a restabili echilibrul financiar perturbat. Managementul în această etapă poate fi îndreptat către implementarea a trei obiective fundamentale care sunt adecvate dimensiunii stării de criză a organizației 1:
– eliminarea insolvenței organizației;
– restabilirea stabilității financiare a organizației (asigurarea echilibrului financiar al acesteia pe termen scurt);
- schimbarea strategiei financiare in vederea asigurarii unei cresteri economice durabile a organizatiei (realizarea echilibrului financiar al acesteia pe termen lung), autofinantare.
Adecvarea răspunsului organizației la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme utilizat pentru neutralizarea amenințării falimentului este asociat în mare măsură cu costuri financiare sau pierderi cauzate de o reducere a volumului operațiunilor. activitati de productie, suspendarea implementării proiectelor de investiții etc. „Includerea” mecanismelor individuale de neutralizare a amenințării falimentului ar trebui să plece de la nivelul real al acestei amenințări și să fie adecvată acestui nivel. În caz contrar, fie efectul așteptat nu va fi atins (dacă mecanismele sunt insuficiente), fie organizația va suporta costuri nerezonabil de mari (dacă mecanismul este excesiv pentru un anumit nivel de amenințare de faliment).
Implementarea integrală a posibilităților interne de ieșire a organizației din criza financiară. În lupta împotriva amenințării falimentului, în special în fazele incipiente ale diagnosticului său, organizația ar trebui să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne. Experiența arată că, cu pozițiile normale de marketing ale organizației, amenințarea de faliment poate fi complet neutralizată de mecanismele interne de management financiar anticriz și în cadrul capacităților financiare ale organizației. Numai în acest caz, organizația poate evita procedurile dureroase de reorganizare pentru aceasta.
Alegerea formelor eficiente de reorganizare a organizaţiei. Dacă amploarea situației financiare de criză a întreprinderii nu permite ieșirea din ea prin utilizarea mecanismelor interne și a rezervelor financiare, organizația este nevoită să recurgă la asistență externă, care de obicei ia forma igienizării sale. Reorganizarea organizației poate fi efectuată atât înainte, cât și în timpul procedurii de faliment.
În cazul general, politica managementului financiar anticriză constă în elaborarea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și de „pornire” a mecanismelor de redresare financiară a organizației, asigurând ieșirea acesteia din criză.
1.3. Esența managementului crizelor și alegerea strategiei unei companii în condiții moderne
Axioma activității antreprenoriale este că pentru fiecare proiect al unei întreprinderi trebuie elaborat un plan de afaceri serios, ținând cont de perspectivele de dezvoltare a firmelor și de cerințele pieței. Ar trebui să fie în ordinea activității normale a pieței, cu un amestec de elemente strategice și tactice. sprijin financiar antreprenoriat, managementul fluxului de numerar și găsirea de soluții optime de costuri și venituri și asigurarea profiturilor. Esența managementului anti-criză al unei întreprinderi este capacitatea managementului de a analiza și reglementa mecanismul de planificare și distribuire a profiturilor. Principala problemă problematică în situația de criză a întreprinderii este finanțarea. unu
În contextul aprofundării fenomenelor de criză, managementul anticriz al unei întreprinderi ocupă un loc de frunte în sistemul de reglementare de stat a relațiilor de piață la nivel federal, regional și local.
Depășirea crizei și creșterea eficienței producției este posibilă prin identificarea adevăratului proprietar al activelor întreprinderii, reformarea întreprinderilor aflate în insolvență și reprezintă un proces complex de elaborare și implementare a unui set de măsuri cu caracter economic, juridic, organizatoric și tehnic. Aplicarea Noilor metode de management și a procedurilor anticriză este obligatorie, deoarece este dictată de condițiile moderne.
Măsurile economice sunt cele mai eficiente, deoarece fac posibilă prevenirea insolvenței și a falimentului printr-o analiză în timp util a stării întreprinderii și, în viitor, să vedem adâncirea crizei economice într-o întreprindere care funcționează cu succes. Și acest lucru este posibil datorită utilizării unui sistem de control intern, audit extern, control financiar de stat asupra cheltuirii fondurilor, distribuția profiturilor, abateri de la indicatorii planului de afaceri, date de reglementare, planificare și prognoză pe termen lung pe piața internațională de capital. , bunuri, materii prime si servicii.
Fenomenul de criză poate fi cauzat de greșeli și management neprofesionist. În plus, criza este puternic asociată cu riscul. Excluderea sa din decizia de management va fi un debut neașteptat al crizei, va crea situații de criză.
Crizele apar atât în procesul de funcționare a întreprinderii, cât și în managementul dezvoltării organizației, amenință viabilitatea. Motivele dezvoltării crizei pot fi diferite: obiective, subiective, firești, legate de nivelul cunoștințelor științifice, imperfecțiunea managementului, conflictul de interese și nevoile pieței.
Prin urmare, în funcție de cauza crizei și de managementul anticriză, consecințele crizei pot duce la schimbări drastice: la faliment, reorganizare sau o ieșire blândă, pe termen lung și consecventă a întreprinderii către indicatori superiori. Posibilitățile managementului anticriză depind de scop, arta de a conduce lideri, natura, motivația, responsabilitatea, asistența externă din partea autorităților de stat și municipale, uneori entuziasmul este decisiv, deși efectul său este de scurtă durată. Este imposibil de exclus din programul de management anti-criză caracteristicile naționale, tradițiile culturale, obiceiurile, precum și greșelile grave, necontactul liderilor, scopurile egoiste și alte motivații. unu
După tipologie, crizele pot fi parțiale, sistemice, gestionabile, de scurtă durată și prelungite, ascunse și locale, aleatorii și regulate, artificiale și naturale. Consecințele lor pot fi devastatoare. Din punct de vedere economic, clasificarea riscurilor este, de asemenea, diversă; acestea sunt riscuri frecvente și speculative. Riscurile frecvente sunt împărțite în naturale, de mediu, politice, de transport, de proprietate, industriale, comerciale și comerciale.
Incapacitatea de a gestiona situațiile de criză, recunoașterea prematură a cauzelor și naturii crizei și a consecințelor acestora determină uneori caracterul prelungit al acestora, trecând de la diminuarea (ascunsă) în crize evidente.
Caracteristicile criteriilor pentru criza economică a unei întreprinderi includ cea reală și cea viitoare. Criza reală este considerată ca determinantă a evaluării situației, alegerea și dezvoltarea deciziilor de management de succes. Dar pericolul unei crize există întotdeauna, chiar și atunci când nu există în realitate. Este important să se cunoască semnele declanșării crizelor și să se evalueze posibilitățile de rezolvare a acestora. Dacă depășirea crizei este un proces controlat, atunci succesul managementului depinde de recunoașterea în timp util a semnelor fazelor ofensive și a etapelor de dezvoltare obiectivă. Monitorizarea evoluției anticriză permite sistemului de management să controleze procesele, să urmărească tendințele în funcție de anumite criterii. Un rol important în managementul anticriză revine statului. Diferențiând crizele după tipologie, amploare, probleme, gravitate, arie de dezvoltare și posibile consecințe, organizațiile de management de stat evidențiază cauzele și posibilele consecințe ale semnelor globale care pot distruge sectoare ale economiei naționale. De exemplu, conducerea companiei Aeroflot a decis să înlocuiască flota cu avioane de fabricație străină - Boeing și altele. Conducerea companiei și-a explicat decizia managerială prin mare competitivitate, caracteristici de calitate mai bună și acordarea de împrumuturi preferențiale. Analiza a arătat însă posibilitatea unei crize în dezvoltarea industriei aviatice a țării. Prognoza crizei a fost dezvăluită pe baza unei analize speciale a situațiilor și tendințelor. Scăderea eficienței producției de avioane, comenzile pentru acestea vor duce la declinul fabricilor puternice, va crea o criză acută. Reducerea producției de avioane interne duce la o criză. Prin urmare, recent au fost încheiate contracte pentru furnizarea de loturi mari din cele mai noi avioane, iar o serie de fabrici de avioane au primit comenzi. Acesta a fost unul dintre exemplele rezolvării nedureroase a crizei, excluderea acesteia datorită previziunii, participării încrezătoare și oportune a statului la managementul anticriză. Prin urmare, aici s-au ciocnit interesele companiei și ale țării în ansamblu. Pentru companie, interesele sale comerciale sunt evidente, deoarece a fost profitabilă achiziționarea de avioane în străinătate în condiții preferențiale, abandonând echipamentele autohtone, deși nu este inferioară calitativ celor străine. Dezvoltarea crizei relevă imperfecțiunea managementului, lipsa cunoștințelor și a nivelului de dezvoltare umană, utilizarea dezastrelor naturale, distrugerea în crize politice și socio-economice.
În 90% din cazuri, eșecurile firmelor comerciale mici sunt asociate cu lipsa de experiență a managerilor, incompetența managerilor, abuzul acestora, managementul ineficient, luarea de decizii eronate și incapacitatea de a se adapta la condițiile pieței. Nici măcar firmele mari nu sunt imune la astfel de eșecuri. De exemplu, marea companie Hermes a angajat manageri incompetenți la personal, ceea ce a dus la falimentul companiei. Principalul motiv al eșecului firmelor comerciale îl reprezintă situațiile de criză care se creează pe piață ca urmare a schimbărilor în condițiile pieței, precum și costurile excesive de producție din cauza utilizării de echipamente învechite, costurile excesive de management, căsătoria, utilizarea irațională a resurse – toate acestea duc la scăderea competitivității, la crearea unor firme riscante cu capital de risc care nu au timp să răspundă cerințelor în schimbare ale pieței. Acolo unde nu se acordă nicio importanță planificării și prognozării calendarului și volumului veniturilor, efectuării plăților, întreprinderea se dovedește a fi insolvabilă. Semnul negativ este o scădere a cantității Baniîn conturile companiei. Creșterea bruscă indică și ineficiența politicii investiționale. Acest lucru începe adesea cu o creștere a creanțelor. Creșterea bruscă a datoriilor cumpărătorilor și o creștere a termenilor creanțelor pot duce la faliment. Managementul anti-criză ar trebui să ia măsuri pentru a schimba politica de credit comercial către clienții săi, să-i selecteze pe cei care sunt solvabili și să-i extindă și să ofere venituri suplimentare. unu
Cele mai pozitive semne de solvabilitate este o creștere a ratelor de lichiditate. Creșterea conturilor de plătit, restanțe către angajați pentru plăți salariile, taxe și alte plăți către buget - acesta este un semn clar al creării insolvenței cu o creștere a datoriei furnizorului de resurse și creditorilor. De exemplu, o companie a primit un împrumut și nu este în măsură să-l achite în timp util. În același timp, obligațiile de datorie cresc și mai mult din cauza penalităților.
Principalul indicator al crizei viitoare poate fi o creștere a costurilor generale și o scădere a profiturilor, o scădere a vânzărilor. Crizele viitoare apar în întreprinderile de succes. Cauzele lor sunt greu de prezis. Acestea depind în mare măsură de serviciul de marketing și de nivelul scăzut al muncii de cercetare: reînnoirea produselor, introducerea de tehnologii promițătoare și de noi materii prime mai ieftine și mai bune, politica de personal a companiei și depind de apariția și apariția diferitelor riscuri. Clasificarea riscurilor depinde de condiții și poate varia în cadrul obiectivului. Riscurile curente apar ca o amenințare sau un pericol de pierdere astăzi, un deficit de profit datorat unui deficit de venit. Situația creată retrospectiv se poate dovedi riscantă pentru realitatea prezentă. Când există o situație riscantă și posibilitatea de a determina cantitativ și calitativ gradul de probabilitate a unui efect advers sub formă de inundație, incendiu, cutremur, o decizie eronată a șefului unei societăți comerciale.
Întotdeauna o situație riscantă este asociată cu procesele statistice în prezența incertitudinii, alegerea necesară a soluției optime și posibilitatea de eroare, probabilitatea soluțiilor sau evenimentelor alese.
Dar probabilitatea rezultatului așteptat poate fi obținută pe baza evaluărilor subiective ale dezvoltării dinamice a riscurilor. Acestea includ riscuri financiare, riscuri fiscale, riscuri de inovare, riscuri de cercetare și dezvoltare, riscuri de investiții ale profiturilor pierdute, pierderii de profit și riscurile de pierderi financiare directe. Adesea, riscurile de investiții apar în timpul activităților firmelor, băncilor cu valori mobiliare, care se numesc riscuri de portofoliu și sunt împărțite în funcție de operațiuni în riscuri diversificate și sistematice.
1.4. Specificul planificării anticriză
Planificarea anticriză (ACP) este o direcție de planificare, care se realizează ca una dintre funcțiile managementului anticriză.
Spre deosebire de planificarea intra-societală (IFP) realizată în cadrul unei întreprinderi „sănătoase din punct de vedere financiar”, complexul agroindustrial se desfășoară în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diverselor pre- arbitraj (rezoluție preliminară) și proceduri de arbitraj (supraveghere, recuperare financiară, management extern, proceduri de faliment). Există și alte diferențe specifice care trebuie evidențiate: acestea sunt caracteristicile sistemului și mecanismului de transmisie automată.
Sistemul de planuri are o formă (structură) și un conținut. Sub aspect de fond, sistemul ACP, spre deosebire de sistemul WFP, are un scop tipic (nu o misiune) - „recuperarea financiară a întreprinderii”, pentru a-și atinge trei sarcini tipice 1:
1) eliminarea insolvenței;
2) restabilirea stabilității financiare;
3) decontarea cu creditorii.
Aceste linii directoare precise (scop și obiective) determină specificul planificării anticriză:
Claritatea, specificitatea și obiectivitatea conținutului întregului sistem de planuri.
Coincidența conceptului strategic și tactic (inclusiv momentul implementării).
Concentrarea pe activități financiare, de restructurare și marketing.
Includerea de noi „etape” sau elemente în procesul de planificare, precum „Restructurarea datoriilor”, „Decontarea cu creditorii”, „Programul de implementare a Planului de redresare financiară a întreprinderii” (plan FOP).
Creșterea ponderii planului FOP printre alte planuri.
Complicarea împleterii și ierarhiei tipurilor de planuri: „Plan FOP”, „Plan de management extern”, „Planuri de afaceri”.
Relația și subordonarea tipurilor de planuri față de procedurile de reorganizare sau lichidare a întreprinderii debitoare (conform Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26 octombrie 2002).
Utilizarea metodelor extreme pentru implementarea planurilor și, prin urmare, planificarea evenimentelor extreme.
Caracteristicile structurale și de conținut ale sistemului ACP sunt determinate, pe de o parte, de condițiile interne și externe în care se află întreprinderea debitoare și, pe de altă parte, de principiile pe care se bazează procesul de planificare anticriză. .
Specificul condițiilor în care are loc AKP:
Timp scurt de planificare (aproximativ o lună, cu excepția unor circumstanțe speciale).
Insuficiența resurselor interne, în special financiare.
Impactul negativ al factorilor externi, în special al pieței, asupra întregului proces ACP, inclusiv deteriorarea constantă a stării întreprinderii la diferite etape ale procesului de planificare și implementarea planurilor. Situația unei întreprinderi poate fi comparată cu o persoană care a căzut într-o mlaștină, care se scufundă din ce în ce mai adânc în ea în fiecare minut și, în consecință, toți parametrii bunăstării sale externe și interne se schimbă.
De aici nevoia de a monitoriza constant schimbările din mediul intern și extern, de a face ajustări la planificarea operațională și implementarea măsurilor anticriză.
Rolul special al controlului în toate etapele de planificare: din interior - de către managerii de arbitraj; afara de creditori.
Climat socio-psihologic nefavorabil la nivelul intreprinderii, posibilitatea de falsificare a datelor initiale si (sau) sabotarea activitatilor planificate.
Contabilizarea caracteristicilor fazei de criză a întreprinderii debitoare și modelele sale predictive.
Impactul modificărilor din Legile și Codurile Federației Ruse asupra procedurilor AKU și AKP (de exemplu, introducerea unei noi proceduri „Recuperare financiară” - Capitolul V al noii Legi federale „Cu privire la insolvență (faliment) „ din 26 octombrie 2002, care ar trebui să fie dotată cu mecanism de planificare și implementare).
Sistemul planurilor anticriză, precum și procesul de planificare, se bazează pe anumite principii și anume:
unitate de scopuri și obiective ale planificării la toate nivelurile ierarhice:
Federația Rusă, subiecții Federației Ruse, întreprinderi;
respectarea exactă a fiecărei litere a Legii federale „Cu privire la insolvență (faliment)” din 26.10.2002 nr. 127 F-Z;
abordare sistemică, procesuală, situațională a planificării măsurilor anticriză și implementarea acestora;
principiul optimității și eficienței economice;
principiul priorității (clasificarea scopurilor și obiectivelor în funcție de importanța acestora);
principiul varianței (dezvoltarea alternativelor, compararea acestora, evaluarea și selectarea variantei optime);
principiul responsabilitatii sociale (in fata echipei intreprinderii si societatii).
Specificul AKP constă în natura extremă a condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, care dictează și alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în proces. și procedurile de planificare anticriză.
2. PLANIFICAREA AFACERILOR ÎN CONDIȚIILE MANAGEMENTULUI ANTI-CRIZE
2.1. Esența și principalele prevederi ale dezvoltării unui plan de afaceri
Planificarea afacerilor a activităților de producție și comerciale nu este doar posibilă, ci și vitală pentru toate formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor. Piața nu suprimă sau neagă planificarea în general, ci o mută doar în principal către veriga de producție primară - întreprinderi și asociațiile acestora. Chiar și în întreaga țară, zona de planificare necesară nu este complet înlocuită de mâna de reglementare invizibilă a pieței. Atât în Vest, cât și în Est, statele își determină strategiile de dezvoltare economică, globale probleme de mediu, programe mari sociale și științifice și tehnice, repartizarea bugetului țării, apărare etc. La nivelul întreprinderilor se realizează nu doar autoplanificare strategică (pe termen lung), ci și elaborarea detaliată a planurilor operaționale (actuale). pentru fiecare unitate și chiar loc de muncă. Planurile calendaristice (lunare, zece zile, trimestriale, semestriale) precizează în detaliu scopurile și obiectivele stabilite de planul pe termen lung și mediu. Programele de producție includ informații despre comenzi, disponibilitatea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a capacităților de producție și utilizarea acestora, ținând cont de momentul fiecărei comenzi. Ele prevăd, de asemenea, cheltuieli pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, formarea angajaților etc. În condițiile pieței, întreprinderile stabile folosesc pe scară largă avantajele planificării în competiție.
În primul rând, la fundamentarea prevederilor planului de afaceri, este recomandabil:
concentrarea pe probleme care pot fi de interes pentru cei cărora li se adresează - angajați ai întreprinderii, parteneri sau alți consumatori externi;
prezentați esența proiectului în cea mai accesibilă formă chiar la începutul planului de afaceri;
justificați toate calculele și indicatorii în așa fel încât să fie reale și fiabile, fără exagerare și înfrumusețare a rezultatelor economice ale proiectului.
Planul de afaceri începe cu o pagină de titlu, care indică de obicei 1:
numele proiectului, de exemplu, „plan de afaceri pentru crearea unei întreprinderi de producție de tapet”;
locul de intocmire a planului;
numele și adresele fondatorilor;
scopul planului de afaceri și utilizatorii acestuia.
Pagina de titlu este urmată de un cuprins - formularea secțiunilor planului, indicând paginile și evidențiind cele mai importante puncte în conformitate cu caracteristicile unui anumit proiect.
Memorandumul de confidențialitate este întocmit pentru a avertiza toate persoanele cu privire la nedivulgarea informațiilor cuprinse în plan și utilizarea acestora numai în interesul firmei care a depus proiectul.
Rezumat - rezumat principalele prevederi ale planului propus, cuprinzând următoarele date fundamentale: ideile, scopurile și esența proiectului; caracteristicile bunurilor oferite (servicii, lucrări) și avantajele acestora în comparație cu produse similare ale concurenților; strategii și tactici pentru atingerea scopurilor stabilite; calificarea personalului și în special a managerilor de conducere; prognoza cererii, vânzările de bunuri (servicii, lucrări) și valoarea veniturilor în perioada următoare (lună, trimestru, an etc.); costul de producție planificat și nevoia de finanțare; profitul net așteptat, nivelul de profitabilitate și perioada de rambursare; principalii factori de succes sunt o descriere a modalităţilor de acţiune şi a activităţilor.
Descrierea industriei - analiza stării actuale și a perspectivelor de dezvoltare a industriei de afaceri selectate, inclusiv o descriere a: baza de materie primă a acesteia; segmentul (nisa) de piata si cota intreprinderii pe aceasta; clienții potențiali și oportunitățile acestora; structura regională de producție; mijloace fixe și structura acestora; conditii de investitie.
Analiza atractivității investiționale a sectorului de afaceri constă în trei etape 1: analiza multivariată a nivelului de intensitate al competitivității industriei; determinarea stadiului de dezvoltare a industriei alese; analiza directă a atractivității investiționale a industriei.
La alegerea unui domeniu de activitate și a unei industrii, informații despre poziția acestora în diviziunea globală a muncii și pe piața internațională, oportunități de export, precum și legăturile de producție și tehnice cu alte sectoare ale economiei pentru care produsele acestei industrii pot fi de dobânzile (fig. 1) sunt utile.
În orice țară, există zone de afaceri interzise (contrabandă, pornografie etc.), precum și activități care fac obiectul monopolului de stat (arme, pesticide, droguri etc.).
Pentru mulți antreprenori, există și restricții economice privind pătrunderea într-o anumită industrie: nivel inalt capital inițial; perioadă lungă de rambursare a fondurilor investite; incertitudinea în realizarea profitului (educație etc.).
De asemenea, este necesar să se țină cont de conjunctura actuală, deoarece activitatea antreprenorială este supusă ciclicității: prosperitate, stagnare, declin.
În plus, situațiile economice diferă nu numai în timp, ci și în spațiu - pe raioane și regiuni. Este mai greu să pătrunzi într-o industrie monopolizată decât într-una competitivă. Un antreprenor selectează un domeniu de activitate din patru tipuri principale de afaceri (tabelul 1).
Orez. 1. - Principalii factori în alegerea domeniului de activitate antreprenorial
tabelul 1
Scurtă descriere a principalelor tipuri de afaceri
Tip afacere |
Functii principale |
Forme organizatorice |
Industrial |
Productie de bunuri, lucrari, prestari de servicii |
Organizații comerciale (întreprinderi, firme, companii) |
Comercial |
Cumpărarea și vânzarea de bunuri și servicii |
Organizații comerciale, burse de mărfuri |
Financiar |
Cumpărarea și vânzarea de monedă, hârtii valoroase, investitie |
Bănci, burse de valori, companii financiare, trust și alte organizații |
Intermediar |
Serviciu |
Organizatii comerciale |
Asigurare |
Asigurări și reasigurări |
Firme de asigurari |
Pentru succes în afaceri, mai mult decât doar definiție corectă o piață pentru sine, dar și găsirea pe ea a unei zone proprii, adesea foarte înguste, un loc care nu este încă ocupat sau insuficient folosit de concurenți - o „nișă” a pieței, i.e. o sferă limitată de activitate antreprenorială, concentrată pe un anumit consumator și care să permită unui om de afaceri să-și realizeze potențialul în cel mai eficient mod. Căutarea unei „nișe” pe piață este ca o căutare a spațiului liber, un vid care trebuie umplut cât mai curând posibil. În esență, „nișa” pieței este o combinație de nevoi și probleme urgente și pe deplin conștiente ale societății cu forme, moduri, metode netradiționale, oarecum deloc conștiente, de rezolvare și satisfacere a acestora 1 .
2.2. Caracteristicile unui plan de afaceri într-un management de criză
Se întocmește un plan de afaceri pentru a justifica și a lua decizii privind restabilirea solvabilității depline a organizației, a stabilității financiare a acesteia și a funcționării eficiente pe termen lung.
Principalele obiective ale planului de afaceri al organizației sunt 2:
- determinarea obiectivelor pe termen scurt si lung ale organizatiei;
- desfasurarea unor domenii specifice de productie si activitati economice ale organizatiei in concordanta cu nevoile pietei si cu posibilitatea obtinerii resurselor financiare necesare;
- dezvoltarea unui set de proceduri de îmbunătățire a producției, a potențialului financiar (politica financiară), a sistemelor de management, aprovizionare și marketing;
– efectuarea inventarierii proprietății și determinarea componenței activelor gratuite pentru vânzarea ulterioară a acestora;
– fundamentarea cererii de ajutor financiar;
- justificare pentru schimbarea orientării de producție a organizației și lansarea de noi tipuri de produse care sunt mai profitabile pentru organizație;
- justificarea, dacă este cazul, a reorganizării unei persoane juridice (separare, aderare, divizare etc.);
- elaborarea unui plan de măsuri specifice pentru redresarea financiară a organizației, momentul implementării acestora;
– elaborarea unui plan de acțiune pentru restructurarea conturilor de plătit și de creanță.
Principalele secțiuni ale planului de afaceri și conținutul acestora 1:
1. Descrierea organizației, caracteristicile acesteia. Rezultatele analizei situației financiare a organizației. Cauzele instabilitatii financiare a organizatiei.
Produse și servicii - tipuri de produse, volum, proprietăți ale consumatorilor, posibilitățile de producție și baza tehnică pentru producerea de produse noi, disponibilitatea personalului calificat.
Management si organizare. Structura organizatorică și de management de producție a organizației, politica de personal. Funcțiile, îndatoririle, puterile și responsabilitățile personalului de conducere. Plata si stimularea, motivarea intereselor.
Planul de producție - descrierea gamei, noile dezvoltări, caracteristicile tehnologiei, mijloace fixe, materii prime, resurse de muncă, mecanizare, tipuri și scheme de cooperare, controlul calității, deservirea produsului.
5. Marketingul este cea mai importantă parte a planului de afaceri, cercetarea pieței pentru furnizarea de resurse materiale și vânzările de produse, concurența (impactul concurenților pe piață, punctele forte și punctele slabe ale concurenților, sursele viitoare de concurență), prognoza vânzărilor și prognoza consumului de produse, stabilirea prețurilor (evaluarea costurilor proprii, analiza prețurilor în piață, prețuri reale), metode de distribuție a produselor (tipuri de canale de distribuție, intermediari, livrări directe), metode de promovare a vânzărilor (publicitate, experiență personală). vânzare, stimularea consumatorului: reduceri, cadouri), marketing direct etc.
Mai mult decât descrieri detaliate cele mai importante elemente de marketing, publicitatea de exemplu.
Publicitatea corporativă este o reclamă a întreprinderii, a succeselor și a meritelor acesteia. Sarcina publicității de marcă este de a crea în societate, în rândul potențialilor clienți, imaginea preferată a întreprinderii, imaginea întreprinderii, care să inspire încredere în întreprinderea însăși și în toate bunurile pe care le produce.
Ca mijloc de distribuție a reclamei întreprinderii se pot indica următoarele:
– presa (ziare, reviste, cărți, cărți de referință);
Ca exemplu de măsuri care contribuie la restabilirea solvabilității și susținerea activității economice efective a întreprinderii, pot fi citate următoarele: schimbarea conducerii întreprinderii; inventarul întreprinderii; restructurarea creantelor si datoriilor; reducerea costurilor de producție; vânzarea de filiale și acțiuni în capitalul altor întreprinderi; vânzarea de construcții în curs; optimizarea numărului de personal și acordarea de ajutoare sociale pentru cei disponibilizați; vânzarea surplusului de echipamente, materiale și produse finite stocate; conversia datoriilor prin conversia datoriilor pe termen scurt în împrumuturi pe termen lung; tehnologii progresive, mecanizare, automatizare a producției; îmbunătățirea organizării muncii; revizia, modernizarea mijloacelor fixe, inlocuirea echipamentelor invechite, achizitia de mijloace fixe suplimentare.
6. Capital - structura capitalului propriu și a capitalului împrumutat, evaluarea utilizării capitalului, emisiunea de titluri de valoare (acțiuni, obligațiuni).
7. Riscuri - interne (pe tip de activitate: producție, finanțe, vânzări etc.) și externe (economice, de piață etc.).
8. Planul (programul) de măsuri (măsuri) specifice pentru redresarea financiară a organizației, creșterea stabilității financiare și a competitivității acesteia. Evaluarea eficacității acestora din implementare (estimări pesimiste și optimiste).
9. Plan financiar - descrie rezultatele financiare pentru perioada trecută, oferă o prognoză a rezultatelor financiare, un grafic al decontărilor cu debitorii și rambursarea conturilor de plătit (atenție deosebită la obligațiile restante, structura veniturilor și cheltuielilor, prognoza fluxului de numerar de către trimestre, previziunea activității investiționale, evaluarea rezultatelor așteptate ale activităților organizației.
2.3. Funcțiile și principiile planificării afacerii
În cel mai general caz, un plan este o imagine a ceva, un model al viitorului dorit sau un sistem de măsuri care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite. Un plan de afaceri, ca unul dintre cele mai comune tipuri de planuri în prezent, este: un instrument de lucru pentru ca un antreprenor să-și organizeze munca; un program detaliat (de măsuri, acțiuni organizate rațional) pentru implementarea unui proiect de afaceri, care prevede o evaluare a costurilor și veniturilor; un document care caracterizează principalele aspecte ale activității și dezvoltării întreprinderii; rezultatul cercetării și justificării unei direcții specifice a activităților companiei pe o anumită piață.
O întreprindere poate avea mai multe planuri de afaceri în același timp, în care gradul de paperizare a justificărilor poate fi diferit. Într-o afacere mică, un plan de afaceri și un plan de întreprindere pot coincide atât ca scop, cât și ca conținut.
Orice plan de afaceri ar trebui să ofere răspunsuri convingătoare pentru antreprenor și potențialii săi parteneri la cel puțin cinci întrebări de bază (Figura 2).
Orez. 2. Scopul planului de afaceri și elementele sale principale
Planificarea afacerii, ca element necesar al managementului, îndeplinește o serie de funcții importante în sistemul de afaceri, dintre care de cea mai mare importanță sunt următoarele:
inițierea - activarea, stimularea și motivarea acțiunilor, proiectelor și tranzacțiilor planificate;
previziunea - prevederea si justificarea starii dorite a firmei in procesul de analiza si luare in considerare a unei combinatii de factori;
optimizare – asigurarea alegerii acceptabile şi cea mai bună opțiune dezvoltarea întreprinderii într-un mediu socio-economic specific;
coordonare și integrare - luând în considerare interconectarea și interdependența tuturor diviziilor structurale ale companiei cu orientarea lor către un singur rezultat comun;
securitatea managementului - furnizarea de informații despre posibilele riscuri pentru adoptarea la timp a măsurilor proactive pentru reducerea sau prevenirea consecințelor negative;
raționalizare - crearea unei singure ordini comune pentru munca și responsabilitatea de succes;
control - capacitatea de a urmări rapid implementarea planului, de a identifica erorile și posibila corectare a acestuia;
educație și formare - efectul benefic al modelelor de acțiuni planificate rațional asupra comportamentului angajaților și a posibilității de a le învăța, inclusiv asupra greșelilor;
documentatie - prezentarea actiunilor in forma documentara, care poate constitui o dovada a actiunilor reusite sau eronate ale managerilor firmei.
La elaborarea planurilor de afaceri, este necesar să se respecte principii fundamentale planificare, care creează premisele pentru funcționarea cu succes a întreprinderii într-un anumit mediu economic.
Principiile de bază ale planificării în cadrul companiei sunt următoarele.
Necesitate: 1) aplicarea obligatorie a planurilor în orice domeniu de activitate este comportamentul rațional al oamenilor; 2) înainte de a acționa, fiecare ar trebui să știe ce vrea și ce poate.
Continuitate: 1) Procesul de planificare la întreprindere trebuie să se desfășoare în mod constant prin: a) dezvoltarea consecventă de noi planuri la sfârșitul planurilor din perioadele precedente; b) planificare rulantă - după o parte a perioadei de planificare se întocmește un plan actualizat, în care orizontul de planificare crește, iar pentru perioada rămasă planul poate fi rafinat datorită apariției unor schimbări neprevăzute anterior în mediul extern sau capacităţile interne şi orientarea companiei.
Elasticitate și flexibilitate: adaptarea planurilor inițiale la condițiile în schimbare se realizează prin: a) introducerea rezervelor planificate pentru indicatorii cheie; b) aplicarea eventualelor (în caz) planificari pentru diverse situatii de distributie a datelor; c) utilizarea planurilor operaționale pentru a lua în considerare schimbările emergente ale mediului; d) utilizarea planurilor alternative.
Unitate și completitudine: consistența se realizează în trei moduri principale: 1) prezența unui scop economic comun (unic) și interacțiunea tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii pe nivelurile orizontale și verticale de planificare; 2) toate planurile parțiale asociate ale unităților structurale ale companiei și domeniilor de activitate (producție, vânzări, personal, investiții etc.) să cuprindă un master plan general de dezvoltare socio-economică a acesteia în interconexiuni; 3) includerea în plan a tuturor factorilor care pot fi importanți pentru luarea deciziilor.
Acuratețe și hârtie:
1) orice plan trebuie să fie întocmit cu un grad suficient de mare de acuratețe pentru a atinge scopul;
2) pe măsură ce trecem de la planurile strategice operaționale pe termen scurt, mediu și lung, acuratețea și respectiv paperizarea planificării pot scădea până când sunt determinate doar obiectivele principale și direcțiile generale de dezvoltare a companiei.
Eficiența costurilor: 1) costurile de planificare ar trebui să fie proporționale cu beneficiile primite din aceasta; 2) contributia planificarii la eficienta este determinata de imbunatatirea calitatii deciziilor luate.
Optimitatea: 1) în toate etapele de planificare trebuie asigurată alegerea celor mai eficiente soluții; 2) se exprimă în maximizarea profiturilor și a altor indicatori de performanță ai companiei și minimizarea costurilor, cu restricții previzibile.
Comunicarea nivelurilor de conducere: 1) se realizează în trei moduri: a) paperizarea planurilor „de sus în jos”; b) consolidarea planurilor „de jos în sus”; c) delegarea parţială de autoritate.
Participare: 1) Participarea activă personalul din procesul de planificare își sporește motivația comportamentului; 2) Planificarea pentru tine este mai eficientă din punct de vedere psihologic și economic decât pentru alții.
Holism (o combinație de coordonare și integrare): cu cât sunt mai multe unități structurale și niveluri de management al întreprinderii, cu atât mai oportun (mai eficient) să se planifice în ele simultan și în interdependență. Planificarea la fiecare nivel structural al întreprinderii în mod independent nu poate fi eficientă fără interconectarea planurilor la toate nivelurile.
Clasificarea obiectelor de planificare:
1) investirea în cele mai profitabile bunuri (industrii);
2) cu aceeași competitivitate a mărfurilor - în primul rând, dezvoltarea producției de mărfuri cu cel mai mare volum de vânzări.
Varianta: dezvoltarea mai multor variante alternative de plan: optimist, pesimist, conservator etc.
Orientarea socială asigură: 1) dezvoltarea socială a echipei; 2) Asigurarea siguranței mediului și a produselor ergonomice.
Stabilitate: imuabilitatea planurilor de investiții de capital, altfel pot exista pierderi mari de resurse și costuri suplimentare
Adecvarea: conformitatea indicatorilor planificați cu situația reală se realizează: 1) prin creșterea numărului de factori luați în considerare; 2) creșterea acurateței (validității) prognozelor.
Principiile fundamentale ale planificării sunt strâns interconectate și în cele din urmă ghidează antreprenorii către o justificare cuprinzătoare a indicatorilor planificați și atingerea celor mai bune rezultate socio-economice ale întreprinderii. Ele determină conținutul și orientarea lucrării planificate în toate etapele justificării proiectului și implementării sale consecvente.
Pe lângă principiile de bază enumerate, procesul de planificare ține cont de obicei de principiile economice generale de caracter științific, prioritate, dinamism, directivitate, eficiență, completitudine etc.
2.4. Etapele dezvoltării unui plan de afaceri
Orice tip de activitate antreprenorială și dezvoltarea ulterioară a unui plan de afaceri pentru un proiect conceput începe de obicei cu o idee nouă. Fără o idee bună, afacerile sunt imposibile. Abilitățile antreprenoriale, ca cel mai important factor de producție, se exprimă în primul rând în capacitatea de a genera, acumula și dezvolta idei noi. În forma sa cea mai generală, o idee este o formă de reflectare în gânduri a fenomenelor realității obiective, care include o generalizare a experienței dezvoltării anterioare și conștientizarea lanțului de transformare ulterioară a afacerii.
Motivația, producerea, acumularea și implementarea ideilor se manifestă sub forma dorinței unui antreprenor de a-și satisface nevoile în procesul de afaceri și rezultatele acestuia. Nevoia ca nevoie sau lipsă de bunuri materiale și spirituale pentru existență.
Principalele etape de justificare a unui proiect antreprenorial 1:
1. Justificarea ideii de proiect și informații despre proiect: conformitatea ideii de proiect cu sistemul de relaţii economice existent în ţară; lista sponsorilor și motivele interesului acestora pentru proiect; principalele caracteristici ale proiectului (obiectivele proiectului, strategia principală preliminară a acestuia, aria geografică și cota pe piețele interne și externe, nișa de piață; tipul de locație al proiectului (orientare spre piață sau spre resurse); politica economică de sprijinire a proiectului; produse și structura acesteia, capacitatea întreprinderii; contururile politicii economice, industriale, financiare, sociale; factori naționali, sectoriali și pregătitori favorabili pentru proiect; informații despre proiect (nume, adresă, capacități financiare, rolul organizatorului proiectului sau iniţiator).
2. Analiza pieței strategie de marketing, bazele strategiei de proiect: analiza economică generală a pieţei; indicatori economici generali ai cererii de produse furnizate de proiect (populația și ratele sale de creștere, venitul și consumul pe cap de locuitor etc.); politica, practica și legislația statului în domeniul consumului, producției, importului și exportului produselor prevăzute de proiect; restricții privind standardele, obligațiile, impozitele, subvențiile, controlul creditului și reglementarea relațiilor externe; nivelul actual al producției naționale de produse proiectate, inclusiv producția pentru consum intern; nivelul actual al importurilor; date privind comportamentul, obiceiurile și reacțiile consumatorilor individuali și de grup, precum și date despre practicile comerciale; cercetare de piata; prognozarea schimbărilor în capacitatea pieței interne; posibilitatea de a intra pe piețele altor țări; importul de produse concurente; obiectivele proiectului (substituirea importurilor, utilizarea resurselor disponibile, pătrunderea pe piața internațională etc.); strategia de proiect (conducere în costuri, concentrare pe un grup limitat de cumpărători, ocuparea unei nișe de piață) - mijloace și acțiuni pentru atingerea obiectivelor; strategia de marketing (penetrarea pietei, dezvoltarea pietei, dezvoltarea produsului, diversificarea); activități operaționale (colectarea, prelucrarea și evaluarea sistematică a informațiilor despre piață, mediul de piață), cererea și concurența, comportamentul clienților și nevoile consumatorilor, studiul produselor concurente, analiza instrumentelor de marketing și alți factori; utilizarea instrumentelor individuale de marketing pe termen scurt; obiectivele de vânzări (cifra de afaceri, cota de piață, reputația companiei, profit); costuri și venituri de marketing - determinarea prețurilor de vânzare ale produselor (costuri interne de producție și marketing, răspunsul clienților la diferite prețuri - elasticitatea prețurilor, politica de prețuri a concurenților); „promovarea” produselor (publicitate, relații publice, vânzare individuală, promovare a vânzărilor, marcă); service post-vânzare de produse (livrare piese de schimb, servicii pt întreținereși reparații, crearea de capacități adecvate în diverse locații geografice); „capacitate optimă de producție”; tehnologie adecvată (concept tehnologic); program de producție adecvat din punct de vedere tehnic; strategii alternative de marketing cu o perioadă de vânzări prognozată, ținând cont de natura și tipul produselor.
3. Materii prime și componente, clasificarea acestora, nevoi și strategia de aprovizionare: resurse minerale (informații pe hârtie despre rezerve și proprietăți fizice și chimice ale resurselor); materiale agricole (informații de calitate, metode de colectare și îndepărtare etc.); produse marine (estimarea rezervelor, volumelor și costurilor de producție, caracteristici de politică națională și restricții de mediu); materiale industriale prelucrate (posibilitatea de interschimbabilitate a semifabricatelor, posibilitatea de a utiliza semifabricate cu grade diferite de prelucrare în funcție de natura ciclului tehnologic al viitorului proiect); materiale auxiliare: nevoia de alimentare cu energie electrică, combustibil, apă și abur, materiale de ambalare; evaluarea generală a nevoilor, luând în considerare alegerea locației, tehnologia și capacitatea de producție și design, sursele de aprovizionare și posibilele blocaje în costurile de securitate mediu inconjurator– să ajusteze investițiile în clădiri, structuri, mașini și echipamente; piese de schimb; provizii pentru nevoi sociale și de altă natură (în special în timpul construcției în regiuni îndepărtate și slab populate): alimente, medicamente și servicii educaționale, îmbrăcăminte, încălțăminte, construcție de drumuri (nisip, pietriș, asfalt etc.); realizarea de diagrame speciale de flux de proces care să arate cum și în ce etapă a procesului de producție sunt consumate anumite materiale; analiza pe hârtie pe o diagramă separată a fiecărei etape a fluxului procesului (ținând cont de caracteristicile mașinilor, echipamentelor, standardelor etc. utilizate); nevoia generală de materiale și componente; sursele de aprovizionare (externe, interne, localizarea acestora); transportul materialelor și eventualele costuri de transport; evaluarea utilizărilor finale alternative ale materialelor furnizate și impactul posibil al unei astfel de utilizări asupra disponibilității acestora; obiectivele strategiei de aprovizionare cu materii prime și componente (minimizarea costurilor, minimizarea riscurilor și optimizarea relațiilor de afaceri cu furnizorii); programul de aprovizionare stă la baza calculului costurilor (definirea surselor de aprovizionare și a furnizorilor, acorduri și contracte, mijloace de transport, depozitare, evaluarea riscului de întrerupere a aprovizionării).
4. Analiza locației și a mediului: dezvoltarea mai multor alternative ținând cont de: situația de mediu, condițiile geografice, impactul proiectului asupra mediului și evaluarea impactului asupra mediului; politica socio-economică de stat, stimulente și restricții, infrastructura zonei proiectului; selectarea unui loc de producție din mai multe opțiuni, ținând cont de: condițiile naturale (sol, climă etc.); impactul asupra mediului (restricții, standarde); infrastructura locală în zona locului de producție; aspecte strategice; valoarea terenului; costul pregătirii locului de producție.
5. Pregătirea inginerească a proiectului și tehnologie: elaborarea unui program preliminar de producție, ținând cont de constrângerile de piață și de resurse pentru diferite niveluri de producție la un nivel minim de preț (după determinarea volumului de vânzări propus, se elaborează un program de producție de hârtie); determinarea necesarului de materiale și forță de muncă (întocmirea bilanțurilor resurselor materiale și de muncă) pentru diferite etape de producție și diferite niveluri de utilizare a capacității de producție; capacitatea de producție: maxim nominal (un reper pentru determinarea gradului real de utilizare a capacității de producție), capacitatea normală de producție (nivelul optim de producție, ținând cont de interacțiunea tehnologiei, disponibilitatea resurselor, costurile de investiție și de producție); studiul atent al tehnologiilor și know-how-ului alternativ, ținând cont de natura și nevoile pieței, disponibilitatea resurselor, factorii de mediu, strategia de implementare a proiectului; alegerea tehnologiei pe baza unei evaluări a posibilului impact asupra mediului, economiei și mediului social. Evaluarea pe etape: formularea problemei; descrierea tehnologiei, prognoza dezvoltării tehnologiei; descrierea sferei sociale, prognoza sferei sociale; identificarea impactului tehnologic; analiza politicii tehnologice; evaluarea rezultatelor; surse de obţinere a tehnologiei (know-how): a) licenţiere; b) dobândirea drepturilor depline asupra tehnologiei; c) proprietatea comună a dreptului de utilizare a tehnologiei; elaborarea unui plan de implementare a proiectului - baza pentru sprijinul financiar și calculul tuturor costurilor; întocmirea unei liste a echipamentelor necesare, defalcate pe grupe (tehnologice, mecanice, electromecanice, scule și instrumente, transport și transport etc.); întocmirea unei liste de piese de schimb, echipamente și instrumente științifice; elaborarea unui plan preliminar de lucrări de construcție și instalare; identificarea nevoilor pentru lucrări de reparații luarea în considerare a oportunităților disponibile; calculul inițial al costului construcției pe baza costurilor unitare (pe 1 mp de suprafață);
6. Organizarea si conducerea intreprinderii: etape de dezvoltare a structurii organizatorice: definirea scopurilor si obiectivelor comerciale; identificarea funcțiilor necesare atingerii scopurilor; gruparea funcțiilor necesare; dezvoltarea structurii organizatorice; pregătirea programelor de pregătire și recrutare”; dezvoltarea unei structuri organizatorice (3 niveluri): nivel superior de management (planificare strategică, economică și bugetară pe termen lung, control și coordonare a activităților); nivel mediu de management (planificare și control asupra diferitelor funcții ale proiectului: vânzări, producție, finanțare etc.); nivel inferior de management (control zilnic asupra operațiunilor curente); proiectare organizatorică - crearea de unități administrative (conducere generală, control financiar și financiar, management de personal, marketing și vânzări, aprovizionare, transport și depozitare. Producție, calcule economice, calitatea reparațiilor etc.); calculul cheltuielilor generale inițiale: stabilirea costurilor.
7. Determinarea necesarului de resurse de muncă: clasificarea resurselor de muncă: pe categorii (personal de conducere și de producție, muncitori calificați și necalificați); după caracteristici funcționale (directori generali, directori de producție, personal administrativ, operatori de mașini, șoferi etc.); determinarea nevoii de personal de conducere în etapa de formulare a ideii de proiect; determinarea necesarului de forță de muncă, pe baza caracteristicilor socio-economice ale regiunii de implementare a proiectului (mobilitate forta de munca, posibilitatea de utilizare munca feminina etc.); Dezvoltarea programelor de formare și recalificare a personalului aflat în faza de proiectare și construcție a unității (cost de la 10 la 15% din costurile de investiție); evaluarea costurilor de angajare, formare și recalificare a personalului.
8. Planificarea procesului de implementare a proiectului: etapele implementării procesului: formarea echipei de implementare a proiectului; formarea companiei; planificare financiara; crearea structurilor organizatorice; achizitia si transferul de tehnologie; un set de resurse de muncă; design tehnologic; evaluarea prealabilă a contractelor (acordurilor); intocmirea documentatiei de licitatie; licitație, deschidere oferte, evaluare oferte; negocieri si incheiere de contracte (acorduri); proiectare tehnologică a hârtiei; achiziționarea unui teren; lucrari de constructie; instalarea echipamentelor; achiziționarea de materiale (materii prime, semifabricate, componente etc.); marketing anticipat; punerea în funcțiune a obiectelor; începerea producției; elaborarea unui calendar de implementare: implementare de la crearea unui grup special pentru implementarea proiectului până la testarea performanței echipamentelor și a întregii producții; costuri constante de marketing în toate etapele.
9.Analiza financiara, evaluarea investitiilor si finantarea proiectelor: analiza si evaluarea costurilor, rezultatelor si venitului net viitor, exprimate in termeni financiari; principii metodologice (analiza fiabilității informațiilor despre proiect, analiza structurii și semnificației costurilor și a veniturilor proiectate pentru a determina cei mai importanți factori care au o influență decisivă asupra fezabilității investițiilor; o evaluare mai precisă a veniturilor financiare nete anuale cumulate exprimate în ceea ce privește profitabilitatea, eficiența și volumele de investiții; ținând cont de factorul timp în prețuri, costul capitalului: procesul de luare a deciziilor de investiții în condiții de incertitudine (ținând cont de riscul de afaceri); analiză financiară(determinarea celui mai atractiv proiect alternativ sub nivelul actual de incertitudine, identificarea celor mai importanți factori și strategii posibile pentru gestionarea și controlul riscurilor relevante, determinarea structurii și volumului resurselor financiare necesare pentru implementarea și funcționarea proiectului, opțiunile și achiziții la cel mai mic preț și cele mai eficiente opțiuni de utilizare a acestora); clasificarea costurilor; metode de evaluare economică a proiectelor de investiții; metode tradiționale de evaluare a proiectelor de investiții: o metodă de determinare a perioadei de amortizare; metoda de determinare a ratei simple de rentabilitate; metode de reducere pentru evaluarea proiectelor de investiții: metoda valorii actuale nete (TVA); metoda ratei interne de rentabilitate (IRR); metoda perioadei de rambursare redusă (DPO); nota proiect de investitii prin mai multe metode și alegerea celei mai optime metode; finanţarea proiectului şi evaluarea nevoilor: preliminar (înainte de elaborarea unui studiu de fezabilitate); final (după alegerea locației, determinarea capacității de producție, calcularea costurilor pentru pregătirea șantierului, construcție, achiziție de tehnologii și echipamente); capital social (emisiune de acțiuni ordinare și preferențiale); capital împrumutat: împrumuturi pe termen scurt și lung împotriva capitalului de lucru (bănci comerciale și furnizori de diverse tipuri de materii prime și materiale); împrumuturi pe termen lung (guvern național și instituții financiare internaționale) pentru finanțarea de noi proiecte; finanţare de leasing pentru echipamente (societăţi de leasing, bănci, agenţii de dezvoltare industrială); indicatori financiari ai activității de producție: rata datoriei; indicator al datoriei curente; acoperirea datoriilor pe termen lung; indicator al raportului dintre creanțe și conturi de plătit; indicatori economici: capital/produs (raport marjă); Valoarea actuală netă; rentabilitatea actuală a investițiilor; angajare efectivă.
În cele din urmă, întregul set de factori se transformă într-o idee și un plan de acțiune. Aceasta este urmată de o exprimare a voinței - implementarea practică a planului de afaceri și a ideilor încorporate în acesta.
Activitatea unui antreprenor în selecția și implementarea ideilor de afaceri trece tehnologic prin patru faze extinse (Tabelul 2).
În prima etapă a pregătirii unui plan de afaceri, se determină misiunea (filozofia, viziunea întreprinderii) - o scurtă descriere a unității economice, obiectivele sale principale, scopul, domeniul de aplicare, normele de comportament și rolul în rezolvarea problemelor sociale ale regiunea, societatea 1 .
masa 2
Etape de selecție, evaluare și implementare a ideilor antreprenoriale
Nu. p / p |
Numele fazei |
Conținut principal |
Căutarea unei idei noi și factorii apariției acesteia |
Motivele, starea pieței, realizările științei și tehnologiei, cererea nerealizată și nesatisfăcută etc. |
|
Analiza potențialului și valorii reale a ideii |
Identificarea condițiilor necesare și a disponibilității oportunităților tehnice, economice și sociale pentru implementarea ideii (cerință de capital inițial, rata de rentabilitate, perioada de rambursare, principalii indicatori de producție, obiectiv). |
|
Evaluare a riscurilor |
Tipuri de riscuri, surse de apariție a acestora și măsuri de minimizare a riscului de faliment și a pierderilor financiare. |
|
Elaborarea unui plan de afaceri pentru proiect |
Plan de acțiune pentru atingerea scopului: alegerea tehnologiei tehnologiei, furnizarea de resurse, managementul proceselor etc. |
A doua etapă este definirea obiectivelor dezvoltării unui plan de afaceri. Scopul este starea viitoare dorită a întreprinderii, motivul sau stăpânul comportamentului și acțiunilor angajaților săi.
Formarea unui plan de afaceri, idei pentru crearea unei schimbări noi sau semnificative într-o companie existentă parcurg mai multe etape, care pot fi mărite sau paperizate în grade diferite (vezi Fig. 3).
Orez. 3. Etapele formării planului de afaceri
În sistemul de afaceri, scopul îndeplinește cinci funcții: inițiative - o comparație a stării existente și dorite a companiei, motivul acțiunii; criterii decizionale - evaluarea informațiilor și alegerea alternativelor, priorități în afaceri; instrument de management - ghidarea cerințelor pentru acțiuni, determinarea direcțiilor de afaceri; coordonare - asigurarea relațiilor fără conflicte ale factorilor de decizie, coordonarea activității unităților de specialitate; control - compararea stării operaționale a indicatorilor de activitate economică cu nivelul țintă al acestora.
Spre deosebire de misiune, scopurile exprimă direcții mai specifice ale întreprinderii.
Obiectivele trebuie să fie clare, concise, înțelese fără ambiguitate și formulate în termeni care să reflecte starea viitoare viitoare a întreprinderii. Prin urmare, la elaborarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de un întreg set de cerințe pentru conținutul și forma acestora.
Pe baza scopului general al întreprinderii se formează scopuri private ale unităților funcționale (marketing, personal etc.), care concretizează și documentează sarcinile unităților structurale.
Eficacitatea unui proiect antreprenorial depinde de evaluarea corectă a factorilor externi, pe care, de regulă, compania nu îi poate influența imediat. Acești factori sunt numeroși și includ: condițiile politice și economice generale pentru dezvoltarea afacerilor în țară, legislația, nivelul veniturilor populației, tradițiile de consum consacrate, cultura populației, structura demografică a acesteia și o serie de alte aspecte importante. parametrii (Figura 4). În plus, informațiile despre mediul concurențial și nivelul actual al cererii pentru aceste bunuri și servicii sau similare sunt importante pentru un antreprenor 1 .
Unul dintre factorii esențiali este percepția asupra concurenței și a concurenților. Utilă pentru contabilitatea sa este compararea proiectului antreprenorial, bunurilor și serviciilor cu acele bunuri care sunt deja pe piață.
Comparația în cadrul triunghiului concurențial a capacității pieței, a posibilității de segmentare a acesteia, a beneficiilor oferite consumatorului de către concurenți și a proiectului în curs de implementare, ar trebui să răspundă la întrebarea cu privire la perspectivele proiectului în cucerirea unui segment de piață suficient.
Localizarea și analiza informațiilor despre mediul extern și punctele forte și punctele slabe ale companiei îl vor ajuta pe antreprenor să-și evalueze sobru situația pe piață și să dezvolte un curs strategic adecvat de acțiune.
Situația cea mai favorabilă pentru firmă apare atunci când oportunitățile favorabile ale mediului extern coincid cu punctele forte ale întreprinderii. Dimpotrivă, amenințările din mediul înconjurător, impuse punctelor slabe ale întreprinderii, creează premisele unei situații de criză și imposibilitatea de a face afaceri. Antreprenorul, ținând cont de diverse combinații de factori externi și interni, formează principalele direcții strategice ale întreprinderii și, în consecință, ajustează în conformitate cu acestea tot conținutul planului de afaceri și activitățile companiei sale.
Cu schimbări cardinale în activitățile companiei, în cazul unei crize și a amenințării de faliment, conducerea trebuie imediat.
Orez. 4. Principalii factori ai dezvoltării întreprinderii
E SUFICIENT
EFICIENTA NOSTRU
ACȚIUNI
Orez. 5. Triunghiul competiției
La a treia etapă, după definirea misiunii, obiectivelor, strategiei întreprinderii, se stabilește structura generală a planului de afaceri în sine. Sfera și structura planului de afaceri sunt influențate de dimensiunea întreprinderii și de obiective. Pentru firmele mici, un plan de structură simplificat este de obicei elaborat - din două părți: scurta descriere proiect și partea principală care conține calcule și justificări mai detaliate.
A patra etapă a planificării afacerii este colectarea informațiilor necesare dezvoltării fiecărei secțiuni a planului. Aceasta este o parte importantă și care necesită foarte mult timp a lucrării planificate. Sursele de informare pot servi drept directoare industriale speciale, standarde ale organizațiilor de proiectare, firme specializate, materiale ale organismelor de statistică, studii și observații speciale; cunoștințe ale economiștilor de înaltă calificare, consultanților, precum și angajaților întreprinderii care sunt bine conștienți de mediul intern al companiei și de afacerile lor.
Următoarea, a cincea etapă de planificare este dezvoltarea directă a secțiunilor individuale și execuția întregului plan de afaceri sub forma unui singur document.
CONCLUZIE
Astfel, planificarea anticriză este direcția de planificare, care se realizează ca una dintre funcțiile managementului anticriză. Totodată, planificarea anticriză are loc în diferite faze ale crizei întreprinderii (neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolvență) și în cadrul diferitelor proceduri de pre-arbitraj (rezolvare pre-proces) și arbitraj (supraveghere, recuperare financiară, management, proceduri de faliment), în timp ce există caracteristici ale sistemului și mecanismului de planificare în sine. Specificul managementului anticriz constă în caracterul extrem al condițiilor externe și interne de funcționare a organizației debitoare, care dictează și alte principii de planificare de care trebuie să se țină seama: riscul - către manager în sistemul de planuri, în procesul și procedurile de planificare anticriză.
Într-o economie de piață, un plan de afaceri este un instrument de lucru utilizat în toate domeniile de afaceri. Planul de afaceri descrie procesul de funcționare al companiei, arată modul în care liderul acesteia își va atinge scopurile și obiectivele, sporind în primul rând profitabilitatea muncii. Un plan de afaceri bine conceput ajută compania să se dezvolte, să câștige noi poziții pe piața în care își desfășoară activitatea, planuri pe termen lung dezvoltarea sa, conceptul de producție de noi bunuri și servicii și alegeți modalități raționale de implementare a acestora.
Un plan de afaceri este unul dintre documentele constitutive care definesc strategia de dezvoltare a companiei. Totodată, se bazează pe conceptul general de dezvoltare a companiei, dezvoltă mai detaliat aspectele economice și financiare ale strategiei și oferă un studiu de fezabilitate pentru activități specifice. Implementarea strategiei se bazează pe programe ample de investiții, compilate ca un întreg sistem de schimbări tehnice, organizatorice și economice interconectate pentru o anumită perioadă de timp. Planul de afaceri acoperă una dintre părțile programului de investiții, a cărui perioadă de implementare, de regulă, este limitată la câțiva ani (corespunzând adesea condițiilor împrumuturilor pe termen mediu sau lung), permițând acordarea unui clar evaluare economică activitati planificate.
Planificarea afacerii nu este doar cea mai importantă funcție a managementului producției, ci și o parte integrantă a succesului oricărei activități de afaceri. Cu cât instabilitatea mediului extern este mai mare, cu atât mai multă ordine ar trebui să fie în organizarea internă a întreprinderii, cu atât mai multă atenție trebuie acordată dezvoltării unei strategii de dezvoltare a pieței și organizaționale și acțiunilor operaționale pentru implementarea acestor strategii.
LISTA LITERATURII UTILIZATE
Cu privire la insolvență (faliment): Legea federală din 26 octombrie 2002 nr. 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr 43. Art. 4190.
Alekseeva M.M. Planificarea activitatilor companiei. Ajutor didactic.–M.: Finanțe și statistică, 2006.
- Konokov A., Rozhkov K. Cum să ieșim din criză pentru întreprinderile mari // Probleme de teorie și practică a managementului, 2004. Nr. 4. Evaluarea sistemului de management al întreprinderii Rolul analizei economice complexe în sistemul de management al întreprinderii 23-01-2015
1.1 Caracteristicile organizatorice și juridice ale întreprinderii
1.2 Rolul întreprinderii în infrastructura orașului
1.3 Structura managementului
1.4 Caracteristicile personalului și remunerația
1.5 Dinamica indicatorilor cheie de performanță
1.6 Evaluarea tehnologiei de producție
2. Managementul întreprinderii într-o criză: teorie și practică
2.1 Conceptul de criză, tipuri și caracteristici ale managementului întreprinderii în criză
2.2 Analiza tendințelor de criză în activitățile întreprinderii
3. Dezvoltarea și justificarea măsurilor de gestionare a SA „NefAZ” în criză
3.1 Esența activităților propuse
3.2 Evaluarea fezabilității economice a activităților propuse
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicații
Introducere
Deși perioada inițială a formării relațiilor de piață a trecut cu destul de mult timp în urmă, iar majoritatea întreprinderilor industriale ruse care au supraviețuit și s-au consolidat în condițiile moderne au depășit această etapă într-un fel sau altul, problema diferitelor aspecte ale crizei dezvoltarea, și cu atât mai mult elementele strategice ale înțelegerii sale, încă nu își pierde sensul.relevanța și ar trebui să fie în centrul atenției atât a cercetătorilor cât și a practicienilor.
În prezent, o serie de întreprinderi autohtone care au depășit cu succes stadiul crizelor post-reformă se confruntă cu necesitatea unor eforturi extrem de serioase în domeniul restructurării activităților și depășirii a ceea ce poate fi numit un fel de „al doilea val de criză”. Mai exact, vorbim despre faptul că acele tehnici, metode, structuri și proceduri care s-au dovedit destul de bune în perioada de după default au încetat să mai îndeplinească cerințele de bază pentru un management eficient. În ultimii ani, condițiile concurenței s-au complicat brusc, noi jucători au intrat pe piață, rolul de reglementare al diferitelor organisme de stat se manifestă în mod rigid și, cel mai important, industria rusă se confruntă cu o presiune din ce în ce mai puternică din partea concurenței străine și mai ales din cauza concurenței din industria țărilor în curs de dezvoltare. Aceștia sunt factori externi, dar există și importanți interni, deoarece însăși dezvoltarea întreprinderilor rusești de mare succes duce în mod clar la necesitatea dezvoltării adecvate a resurselor umane, a bazei de informații, a informatizării și, mai general, a diferitelor elemente ale managementului companiei. sistem. Cu alte cuvinte, avem de-a face cu aceleași manifestări ale crizelor, dar având deja o natură semnificativ diferită și necesitând în multe cazuri abordări diferite pentru rezolvarea acestora. Întrucât este așa, această problemă necesită un studiu special și, mai ales, studiul specificului pe care acest nou tip de criză le aduce cu sine. Se pare că un astfel de studiu ar fi foarte interesant din punct de vedere corporativ. Totodată, întrebarea ar putea fi pusă după cum urmează: în ce măsură instrumentul pe care managerii l-au folosit mai devreme în situații de criză este potrivit în contextul unei noi situații? Potrivit autorului, studiul atât a aspectelor teoretice ale acestei probleme extrem de importante și insuficient studiate pentru economia națională, cât și formarea unor algoritmi practici de implementare. abordare eficientă, poate fi destul de constructivă și productivă, ceea ce determină relevanța acestei dizertații.
Scopul proiectului de absolvire este de a dezvolta măsuri pentru gestionarea unei întreprinderi aflate în criză.
Acest obiectiv a necesitat rezolvarea următoarelor sarcini:
- clarificarea esenței clasificării crizelor întreprinderilor; studiul problemelor managementului anticriză în general, precum și problemelor strategiei de dezvoltare a unei întreprinderi industriale în condiții normale și în perioadele de criză;
- evaluarea stării organizatorice și economice a întreprinderii;
– analiza și evaluarea situațiilor de criză din întreprindere;
– dezvoltarea unui proiect pentru dezvoltarea unei întreprinderi de criză;
– Evaluarea eficacității proiectului propus.
Obiectul studiului este SA „NefAZ”.
Obiectul cercetării îl constituie aspecte teoretice, metodologice și practice legate de formarea conceptului de dezvoltare strategică a unei întreprinderi de criză.
La baza teoretică și metodologică a lucrării au fost lucrările autorilor autohtoni și străini în domeniul managementului anticriz și strategic.
Informația și baza empirică a lucrării au constituit materiale analitice și date statistice legate de problemele cercetării și publicate în monografii și periodice, precum și informații culese de autor direct asupra obiectelor de studiu.
În procesul cercetării s-au folosit o abordare sistematică, metode de analiză și sinteză, analiză logică, sistemică, comparativă și factografică, modelare logică și altele.
Proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe.
1. Analiza activitatilor intreprinderii
Lucrări similare:
Analiza eficacității activităților de management al întreprinderii ale SA „Balakovorezinotekhnika” într-o criză
Teza >> managementabordări teoretice ale management afacereîn conditii criză. 2. Necesitatea schimbării principiilor management afacereîn conditii criză. 3. Analiza eficacitatii activitatilor pentru management afacereîn conditii criză. 4.Dezvoltare...
- Tutorial >> management
miercuri întreprinderilor. Acestea. anti-criză Control este un fel de complex management afacere. ... anti-criză management: pre-criză Control; Controlîn conditii criză; Control procesele de ieșire criză; stabilizare...
Managementul anti-criză al întreprinderii
Teza >> management... întreprinderilor dintr-o stare de criză. În anti-criză management distinge următoarele funcţii: pre-criză Control, Controlîn conditii criză, Control procesele de ieșire...
Bazele macroeconomice ale managementului întreprinderilor anticriză
Teza >> managementSub asemenea management intelege fie Controlîn conditii criză, sau Control, care vizează producția întreprinderilor din... cu comanda, analiza conditiiși factori de îmbunătățire a eficienței anticriză management afacere duce la nevoia de...
Managementul întreprinderii în timpul crizei financiare
Articolul >> Drept, jurisprudențăControl afacereîn conditii financiar criză Prodcenko I.A. Baze generale management afacereîn conditii financiar criză LA conditii factorii financiari externi în continuă schimbare...