Practica de management
Peter Ferdinand Drucker
Această carte despre management a devenit de mult un clasic, deoarece pentru prima dată prezintă o înțelegere holistică a ceea ce este managementul și se propune să se considere managerul ca o verigă importantă separată în companie. În ciuda faptului că prima ediție a cărții a fost publicată în urmă cu mai bine de 60 de ani, aceasta este și astăzi actuală, deoarece descrie conceptele și principiile fundamentale pe care trebuie să le cunoască atât studenții, cât și profesioniștii.
Peter Drucker
Practica de management
Peter F. Drucker
Prefața managementului
Publicat cu permisiunea de la Joan D. Winstein, Co-Trustee al Drucker 1996 Literary Works Trust și Andrew Nurnberg Literary Agency
Editor științific Nina Nasikan
Suportul juridic al editurii este asigurat de firma de avocatura "Vegas-Lex"
© Peter F. Drucker, 1954, 1986
© Traducere în rusă, ediție în rusă, design. SRL „Mann, Ivanov și Ferber”, 2015
Această carte este bine completată de:
Lider eficient (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/)
Peter Drucker
management. Provocările secolului XXI (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/)
Peter Drucker
Drucker pentru fiecare zi (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/drucker/)
Peter Drucker, Joseph Macchiarello
Lecții de la marii lideri (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/secrets_of_the_great/true_north/)
Bill George și Peter Sims
cuvânt înainte
Înainte de publicarea acestei cărți în 1954, au fost scrise și publicate și alte cărți despre management, deși relativ puține. În 1946 am publicat prima mea carte pe acest subiect, Concept of the Corporation. Cu câțiva ani mai devreme, în 1938, a apărut cartea lui Chester Barnard, Funcțiile unui lider. Articole despre management scrise de Mary Follett și scrise în anii 1920 și începutul anilor 1930 au fost adunate împreună în 1941 și publicate într-o colecție numită Dynamic Administration („Dynamic Management”). Elton Mayo, născut în Australia, profesor la Universitatea Harvard, a publicat două dintre cărțile sale scurte despre muncă și muncitor, Problemele umane ale unei civilizații industriale și Problemele sociale ale unei civilizații industriale în 1933 și, respectiv, 1945. Traducerea în Limba engleză opera teoreticianului francez și practica managementului Henri Fayol Industrial and General Administration („Administrația generală și industrială”), publicată pentru prima dată la Paris în 1916, a apărut în 1930; iar Principiile managementului științific al lui Frederick Taylor a fost publicat chiar mai devreme, în 1911, și a fost retipărit de multe ori de atunci.
Fiecare dintre aceste cărți continuă să se bucure de o mare și binemeritată popularitate. Fiecare dintre ele a reprezentat la un moment dat o realizare majoră și a pus o bază solidă și pe termen lung pentru managementul științific. Mai mult, aceste lucrări sunt încă de neîntrecut în domeniul relevant al cunoașterii. Până acum, cititorilor nu li sa oferit un ghid mai bun pentru ceea ce numim acum psihologie organizațională și dezvoltare organizațională decât scrierile lui Barnard și Mary Follett. Când vorbim despre „cercuri de calitate” și „participarea angajaților în management”, nu facem decât să repetăm ceea ce Elton Mayo a scris acum patruzeci și cincizeci de ani. Henri Fayol prezintă materialul într-un limbaj oarecum demodat, dar ideile sale despre funcționarea și organizarea managementului sunt încă originale și relevante. În toți acești ani, s-a spus puțin despre funcțiile și politicile directorilor de top în comparație cu ceea ce am scris în cartea mea The Concept of the Corporation. Pentru a înțelege caracteristicile muncii specialiștilor calificați în domeniul analizei și prelucrării informațiilor, adică specialiști în domeniul cunoașterii, și pentru a învăța cum să creștem productivitatea unei astfel de lucrări, trebuie să ne întoarcem și astăzi la moștenirea lui Taylor. .
Cu toate acestea, Practica managementului a fost prima carte adevărată despre management. În ea, această știință a fost considerată pentru prima dată în ansamblu și pentru prima dată s-a încercat să prezinte managementul ca o funcție independentă, managementul ca un tip special de muncă și îndeplinirea de către manager a funcțiilor sale ca un fel special. de activitate. Toate cărțile anterioare despre acest subiect s-au ocupat de anumite aspecte ale managementului, cum ar fi comunicarea (cum ar fi Funcțiile unui lider al lui Barnard) sau managementul de vârf, structura organizațională și politica corporativă (cum ar fi propria mea carte, Conceptul corporației). Practica managementului vorbește despre managementul afacerilor (Partea I), managerii manageriali (Partea a II-a), managementul angajaților și al locurilor de muncă (Partea a IV-a). De asemenea, se vorbește despre structura de management (Partea a III-a) și luarea deciziilor (Partea V, Capitolul 28). Vorbim despre natura managementului, rolul acestuia, sarcinile și problemele; se vorbește și despre manageri ca oameni care desfășoară activități manageriale și ocupă funcții manageriale: calificările lor, autoperfecționarea, îndatoririle, valorile. În capitolul 13, intitulat „Spiritul organizației”, cititorul va găsi totul despre ceea ce este acum definit (și descris) ca cultură corporativă. Practica managementului a fost prima carte în care, în timp ce discutam obiectivele organizaționale, am formulat o definiție a unui domeniu cheie de rezultate. Vă arată cum să setați obiective și să le folosiți pentru a vă ghida afacerea și a evalua performanța acesteia. De fapt, termenul „obiective” a apărut pentru prima dată în această carte - cel puțin, nu am reușit să-l găsesc în literatura anterioară. În cele din urmă, The Practice of Management a discutat pentru prima dată atât despre managementul unei afaceri deja existente, cât și despre introducerea unor schimbări progresive în aceasta, pe baza cărora ia naștere afacerea de mâine.
Poate cel mai important – și cu siguranță mai inovator – a fost faptul că această carte a fost pentru prima dată când întreprinderea de afaceri a fost considerată ca un întreg. Toate cărțile anterioare despre management și chiar cele mai moderne cărți au tratat un anumit aspect al întreprinderii. Mai mult decât atât, de obicei studiază doar dimensiunea internă: organizație, politică, relațiile dintre oamenii din cadrul organizației, autoritatea și alte aspecte ale vieții companiei. „Practica managementului” consideră organizația în trei dimensiuni: în primul rând, ca o afacere, care este o instituție a cărei sarcină este să obțină anumite rezultate economice în afara ei, în piață sau pentru clienți; în al doilea rând, ca organizație umană și socială care angajează oameni, este chemată să-i îmbunătățească, este obligată să-i plătească pentru munca depusă, să-i organizeze pentru a asigura o muncă productivă și care, prin urmare, necesită management, întrucât întruchipează anumite valori. și formează relații de putere și responsabilitate; în al treilea rând, ca un fel de instituție socială construită în societate și comunitatea locală și, în consecință, supusă influenței intereselor publice. De asemenea, se discută despre responsabilitățile sociale ale afacerilor, un termen care era practic necunoscut la momentul publicării acestei cărți.
Astfel, în urmă cu aproximativ treizeci de ani, Practica Managementului a creat ceea ce astăzi se numește în mod obișnuit disciplina managementului. Nu a fost nici un accident, nici un noroc - autorul și-a propus un astfel de obiectiv atunci când a scris cartea.
Când am scris The Practice of Management, aveam deja zece ani de experiență de succes în consultanță în spate, deși punctul meu de plecare nu a fost nici afaceri, nici management. Adevărat, mult mai devreme a trebuit să lucrez în bănci - nu mai mult de un an în Germania și trei ani în Anglia. Dar am devenit scriitor și jurnalist și, pe lângă asta, am predat și teorie controlat de guvernși științe politice. Astfel, am ajuns la conducere aproape din întâmplare. În 1942, am publicat cartea Viitorul omului industrial, în care susținem că foarte multe dintre sarcinile sociale îndeplinite în societățile anterioare de comunitatea locală și de familie au fost ulterior preluate de organizații și, în special, de companii comerciale. Această carte a atras atenția unuia dintre directorii seniori ai celor mai mari companie de productie lumea General Motors, iar la sfârșitul toamnei anului 1943, el m-a invitat să efectuez un studiu aprofundat al personalului de conducere al companiei, al structurii și politicilor subiacente. Rezultatul acestei lucrări a fost cartea The Concept of the Corporation, care a fost finalizată în 1945 și publicată în 1946.
Această muncă mi-a dat sentimente amestecate. Pe de o parte, mi-a adus o profundă satisfacție, pe de altă parte, dezamăgire. Nu era unde să caute ajutor. Ce puțină literatură despre companii de management și comerciale pe care am putut-o folosi pentru a scrie cartea nu era absolut în concordanță cu realitatea. Fiecare dintre aceste cărți s-a ocupat de un - și doar unul - aspect al managementului și în totalitate izolat de toate celelalte aspecte ale managementului unei organizații. Mi-au amintit de o carte de anatomie umană dedicată în întregime unei discuții despre o singură articulație, cum ar fi cotul, și nici măcar să nu menționăm întâmplător antebrațul, ca să nu mai vorbim de mușchi și scheletul în ansamblu. Mai rău, nu am întâlnit un singur studiu care să abordeze majoritatea problemelor de management. Între timp, în opinia mea, cel mai interesant, informativ și valoros ar fi prezentarea managementului și a muncii unui manager tocmai ca un fenomen cuprinzător, integral, „tridimensional”. Mi-a luat foarte puțin timp să înțeleg că managementul trebuie să țină cont întotdeauna de rezultatele activităților pentru care, de fapt, fiecare afacere există, de organizarea internă a oamenilor implicați în rezolvarea unei sarcini comune pentru toți și de „caracteristicile sociale” externe. - parametri determinați de impactul asupra societății și responsabilitatea față de aceasta. Cu toate acestea, în cărțile pe care le aveam la dispoziție a fost imposibil să găsesc vreo informație despre majoritatea acestor probleme, cu atât mai puțin despre relația lor. Existau destul de multe cărți la acea vreme care tratau impactul politicii guvernamentale asupra afacerilor. Mai mult decât atât, cursurile de instruire privind reglementarea guvernamentală a afacerilor erau atunci – și sunt încă – extrem de populare. Dar cum rămâne cu impactul afacerilor asupra societății în general și asupra comunităților locale în special? Aveam în mână o mulțime de materiale despre finanțarea corporativă, dar aproape nimic despre politica de afaceri și alte asemenea chestiuni.
După ce am terminat cercetările, am continuat să lucrez ca consultant pentru General Motors pentru o perioadă de timp. Apoi mi s-a oferit să consiliez o serie de alte corporații mari: Sears, Roebuck, Chesapeake & Ohio Railroad, General Electric. Și de fiecare dată m-am confruntat cu aceeași situație: absența aproape completă a cercetării, reflecției și cunoștințelor privind munca, funcțiile și problemele managementului - doar fragmente împrăștiate și monografii de specialitate. Așadar, m-am hotărât în primul rând să contur contururile generale ale acestui „continent neexplorat” numit management, apoi să înțeleg ce lipsește exact în această schemă și ce trebuie îmbunătățit și, în final, să alcătuiesc o imagine holistică din rezultate obținute, prezentându-l sub forma unei cărți bine sistematizate și organizate, dar în același timp destul de compacte. În activitatea mea de consultanță, am întâlnit mulți tineri străluciți, manageri medii și seniori, inclusiv cei care și-au asumat doar recent și pentru prima dată în viața lor o poziție responsabilă fie ca manager, fie ca specialist înalt calificat în domeniul lor. Toți acești oameni erau conștienți că sunt manageri (predecesorii lor, care și-au făcut cariera chiar înainte de al Doilea Război Mondial, de multe ori nici nu se gândeau la asta). Acești oameni tineri și motivați au înțeles că au nevoie de cunoștințe sistematice - concepte, principii, instrumente - pentru a face față cu succes muncii manageriale. Dar ei nu aveau asemenea cunoștințe și nu aveau de unde să le tragă. Pentru ei mi-am scris cartea. Această generație a adus un succes rapid muncii mele, schimbând ideea unui manager ca purtător al unui „titlu”, datorită căruia managerii au început să fie percepuți ca oameni care îndeplinesc un anumit loc de muncă și funcție, ca oameni care au multe de responsabilitate. Imediat după apariție, cartea a devenit un mare succes nu numai în Statele Unite ale Americii, ci în toată lumea: în Europa, în America Latină și mai ales în Japonia. Japonezii cred chiar că a pus bazele succesului lor economic și puterii industriale.
Unele dintre cărțile mele ulterioare despre management au tratat în profunzime unul sau altul subiect în Practici de management. De exemplu, Effective Business Management (publicat în 1964) a fost prima carte despre strategia de afaceri, în timp ce The Effective Leader îl consideră pe manager ca manager și ofițer într-o organizație. Cartea „Management: Sarcini, Responsabilități, Practică” a fost scrisă nu doar ca material de referință sistematic pentru liderii practicanți, ci și ca ghid metodologic pentru studenții de management. Când am scris-o, mi-am propus să creez un manual cuprinzător și strict științific, în timp ce, conform planului, Practica managementului urma să fie un material accesibil și stimulant. Managing in Turbulent Times, scrisă în 1980, este o discuție aprofundată a întrebărilor fundamentale ridicate în Practica managementului (Care este afacerea noastră? Ce ar putea fi? Ce ar trebui să fie?) ; în același timp, analizează modul în care afacerile inovează și mențin continuitatea în perioadele de mari schimbări, transformând astfel aceste schimbări în oportunități.
Practica managementului rămâne cartea pe care studenții în management, tinerii care visează să devină manageri și manageri cu experiență încă
Pagina 3 din 15
considerat principalul ghid al acestei discipline. „Dacă doriți să vă limitați la o singură carte despre management”, le spune președintele uneia dintre cele mai mari bănci din lume subordonaților săi, „citiți Practica managementului”. După părerea mea, succesul său se datorează echilibrului: materialul prezentat acoperă toate subiectele posibile și în același timp este accesibil și ușor de citit. Fiecare capitol este destul de compact, dar prezintă elementele fundamentale ale managementului în întregime. Desigur, aceasta este o consecință a obiectivelor stabilite de mine atunci când scriu cartea. Am vrut să scriu o carte care să ofere directorilor cu care am lucrat în companiile mele client tot ce au nevoie pentru a reuși în locurile lor de muncă și să-i pregătească să fie directori eficienți; în același timp, materialul cărții ar trebui să fie ușor de înțeles, ușor de citit, astfel încât oamenii ocupați, care pot petrece timp limitat citind, să perceapă și să înțeleagă cu ușurință ideile de bază ale managementului. Găsind acest echilibru, mi se pare, a asigurat că cartea s-a vândut bine și a fost foarte populară timp de treizeci de ani, în ciuda apariției unui număr imens de alte cărți de management scrise și publicate de-a lungul anilor. Acest echilibru a făcut, după părerea mea, cartea de preferat. ghid de studiu pentru managerii în exercițiu și pentru cei care tocmai urmează să devină manager, atât în organizații publice, cât și comerciale. Sper ca în viitor să îndeplinească aceeași funcție și să aducă aceleași beneficii noilor generații de studenți, oferind cunoștințe și inspirație atât managerilor începători, cât și liderilor cu experiență.
Peter Drucker
Introducere
Natura managementului
Rolul managementului
Liderul este forța motrice, elementul dătător de viață al oricărei afaceri. Fără abilitățile sale de conducere, resursele productive vor rămâne doar resurse și nu se vor transforma niciodată în producție. Într-un mediu competitiv, viabilitatea și succesul unei companii depind în principal de calitatea și eficacitatea managementului. Singurul avantaj al oricărei organizații poate fi considerat calificările și eficiența liderilor săi.
Într-o societate industrială, managementul este o clasă specială de lideri. Nu mai vorbim despre „capital și muncă” ci despre „management și muncă”. Conceptul de „responsabilitate capitală” a dispărut din lexicul nostru odată cu conceptul de „drepturi de capital”. Acum auzim despre „responsabilitatea managementului” și, de asemenea, (expresie nefericită) „drepturile exclusive ale managementului”. Acum construim un sistem educațional cuprinzător și specific pentru lideri. În 1952, de exemplu, administrația președintelui american Dwight Eisenhower a fost formată în mod intenționat tocmai ca administrație de management.
Apariția managementului ca cea mai importantă, specială și avansată instituție a devenit un eveniment cheie în istoria societății moderne. Rareori în istorie a apărut o nouă instituție fundamentală, o nouă clasă de conducere, la fel de repede ca managementul. Înainte, nicio nouă formație socială nu și-a putut dovedi atât de repede necesitatea și chiar indispensabilitatea. Și sunt destul de rare cazuri când, în procesul de formare, o nouă instituție s-a confruntat cu rezistențe, răsturnări și conflicte atât de nesemnificative.
Probabil, managementul va rămâne una dintre principalele și mai semnificative instituții sociale atâta timp cât va exista civilizația occidentală. Motivul pentru aceasta nu este doar faptul că managementul se bazează pe natura sistemului industrial modern și pe nevoile companiilor moderne cărora acest sistem le asigură producția și resursele umane. Faptul este că exprimă convingerile fundamentale ale societății moderne occidentale - convingerea că gestionarea constantă a resurselor economice va oferi unei persoane un mijloc de existență și convingerea că transformarea economică contribuie la bunăstarea umană și la justiția socială. Așa cum spunea Jonathan Swift în urmă cu mai bine de 250 de ani: cel care a crescut două fire de iarbă unde a crescut unul merită mai mult respect decât orice filosof contemplativ sau creator al unui alt sistem metafizic.
Argumentele conform cărora resursele materiale pot și ar trebui folosite pentru a ridica spiritul uman nu trebuie privite ca materialism vulgar. Mai mult, o astfel de idee este în general incompatibilă cu înțelegerea noastră obișnuită a acestei direcții a gândirii filozofice. Aceasta este un fel de idee nouă, modernă și clar occidentală. Înainte de apariția civilizației occidentale în forma ei actuală și dincolo de aceasta, deficitul de resurse materiale a fost întotdeauna văzută ca un obstacol în calea activității umane și a capacității sale de a controla mediul, și nu ca o oportunitate și un instrument cu care poate subjuga natura. . Resursele au fost întotdeauna considerate date de Dumnezeu și neschimbate. Prin urmare, toate societățile, cu excepția Occidentului modern, au văzut schimbările economice ca pe o potențială amenințare la adresa individului și a societății în ansamblu, iar prima datorie a guvernului era să prevină aceste schimbări.
Astfel, managementul ca forță responsabilă de productivitatea resurselor și, în consecință, de progresul economic, reflectă spiritul epocii moderne. Această nouă instituție socială este necesară pentru lumea modernă, motiv pentru care s-a dezvoltat atât de rapid, întâmpinând doar o mică rezistență pe parcurs.
Importanța managementului
Liderii, calificările, integritatea și eficiența lor sunt esențiale pentru viitorul Statelor Unite ale Americii și al lumii. Cererea pentru ele va crește rapid și constant.
Războiul Rece, fără sfârșit în vedere, pune poveri suplimentare asupra economiei noastre pe care le putem suporta doar cu o creștere economică susținută. Este necesar să se răspundă în mod constant nevoilor militare ale țării, concomitent construirea și extinderea sectoarelor pașnice ale economiei. De fapt, sunt necesare eforturi fără precedent din partea economiei atunci când se trece de la producția civilă la cea militară și invers. Capacitatea de a satisface această nevoie a societății depinde de supraviețuirea acesteia în lumea modernă, ceea ce determină în principal cererea de înaltă competență a managerilor, și în special a liderilor marilor corporații.
Astăzi, Statele Unite ale Americii sunt lider în dezvoltarea economică și socială, ceea ce face ca eficacitatea managementului să fie un factor decisiv, iar atingerea acestei eficiențe este o sarcină mult mai dificilă. La urma urmei, de sus există o singură cale - în jos. Și pentru a rămâne în vârf, trebuie să depui de două ori mai mult efort decât să urci. Cu alte cuvinte, este foarte posibil ca după ceva timp SUA din anii 1950 să înceapă să semene cu Marea Britanie din anii 1880, sortită degradării din cauza lipsei de previziune și a voinței de a lua măsuri decisive. Există dovezi că există o tendință tot mai mare în această țară de a menține status quo-ul mai degrabă decât de a merge mai departe. DAR
Pagina 4 din 15
la urma urmei, echipamentele de capital din multe industrii devin rapid învechite. Productivitatea, pe de altă parte, crește într-un ritm destul de rapid doar în industriile care au apărut relativ recent, în timp ce în multe altele creșterea încetinește și chiar se oprește. Doar cele mai înalte calificări ale personalului de conducere și îmbunătățirea constantă a eficienței muncii lor sunt capabile să mențină mișcarea înainte, să ne salveze de complezență, mulțumire și lene.
Managementul joacă un rol și mai important în străinătate decât în Statele Unite ale Americii. Dacă Europa va fi capabilă să revină la fosta sa prosperitate economică depinde în primul rând de eficacitatea managerilor săi. Dacă fostele țări coloniale, care au jucat rolul de apendice de materie primă a puterilor metropolitane, vor putea să-și dezvolte economiile și să devină țări ale lumii libere, mai degrabă decât să intre în rândurile blocului comunist, este în mare măsură determinată de își pot dezvolta rapid propriii lideri calificați. Desigur, soarta întregii lumi libere de astăzi depinde de competența, abilitățile și responsabilitatea managementului.
Sarcini de management
În ciuda importanței enorme, evidenței și ubicuității managementului, acesta rămâne o instituție puțin studiată și obscură a societății moderne. Nici măcar angajații companiei nu înțeleg întotdeauna ce face managementul lor și care sunt funcțiile acestuia, cum gestionează managerii compania și de ce acționează într-un anumit mod, indiferent dacă își fac față sau nu sarcinilor. Într-adevăr, tabloul tipic care apare la menționarea leadershipului în imaginația oamenilor normali, informați și rezonabili (printre ei, de altfel, mulți dețin funcții de conducere și sunt înalt calificați în domeniul lor de activitate) amintește de geograful medieval. idei despre Africa ca regiune protejată, unde trăiesc ciclopi și pigmei cu două capete, unde zboară nemuritoarea Phoenix și unde trăiește evazivul unicorn. Deci, ce este managementul și care sunt funcțiile sale?
Există două răspunsuri binecunoscute la această întrebare. Unul dintre ei definește managementul drept leadership. Cu alte cuvinte, acest termen este un sinonim pentru cuvântul „lider”. Conform celui de-al doilea punct de vedere, un manager este un angajat care gestionează munca altor oameni. Cu alte cuvinte, „este funcția lui să-i facă pe alții să-și facă treaba”.
Aceste definiții sunt în cel mai bun caz doar o încercare de a-i numi pe cei care aparțin managementului (dar, așa cum se va arăta mai jos, nici măcar nu ne spun asta). Ele nu dezvăluie esența a ceea ce este managementul și ce funcții îndeplinește. Răspunsul la aceste întrebări poate fi obținut doar analizând funcțiile acestuia. La urma urmei, managementul este un organ și poți înțelege scopul oricărui organ doar prin descrierea și înțelegerea funcțiilor acestuia.
Managementul este un organism special al întreprinderii. Când vorbim despre o companie sau corporație (cum ar fi United States Steel sau British Coal Board) care decide să construiască o nouă fabrică, să concedieze personal sau să acționeze cinstit față de clienții săi, vorbim despre decizii manageriale, acțiuni manageriale, comportament. În realitate, aceasta se referă la deciziile, acțiunile și comportamentul conducerii companiei - la urma urmei, prin ea însăși, nu este capabilă de acțiuni. Oricare ar fi structura organizatorică a companiei, aceasta nu poate trăi și funcționa fără management. (În acest sens, întreprinderile private și industriile naționalizate din Marea Britanie și monopolurile tradiționale de stat, cum ar fi oficiul poștal, precum și ministerele și departamentele din Uniunea Sovietică, nu sunt diferite unele de altele.)
Deci, este evident că managementul este un organism special al companiei; acest fapt este luat de la sine înțeles. Cu toate acestea, acest lucru îl deosebește de organele de conducere ale altor instituții publice. Guvernul, armata sau biserica, și într-adevăr orice altă instituție, trebuie să aibă și un organism ale cărui funcții au multe în comun cu conducerea unei structuri comerciale. Dar managementul ca atare este managementul unei întreprinderi comerciale care există pentru a produce produse și a furniza servicii. Desigur, prin îndeplinirea funcției sale principale în conformitate cu atitudinile sociale politice și etice, o întreprindere comercială întărește puterea economică a societății. Dar principiile politice și etice (prin definiția logicii) sunt condiții secundare care limitează, modifică, stimulează sau încetinesc activitatea economică a unei companii. Iar funcția principală, principiul de viață care îi determină natura, este eficiența economică.
Cea mai importantă funcție a managementului este asigurarea eficienței economice
Fiecare decizie și acțiune a conducerii trebuie să fie supusă în primul rând sarcinii de a asigura eficiența economică, obținerea unui anumit rezultat economic. Însăși existența managementului și puterea pe care o deține sunt justificate numai dacă activitățile sale produc rezultatele economice necesare. Cu toate acestea, aceste rezultate pot fi și de natură non-economică, de exemplu, un sentiment de satisfacție față de viața angajaților companiei, o contribuție la bunăstarea și cultura comunității locale și multe altele. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că munca conducerii este considerată nesatisfăcătoare dacă societatea nu atinge rezultatele economice cerute, nu produce produsul de care are nevoie cumpărătorul la prețul pe care este dispus să-l plătească pentru el; dacă potenţialul de producţie de care dispune nu este îmbunătăţit (sau menţinut la acelaşi nivel).
Unicitatea managementului constă în capacitatea de a atinge toate aceste obiective. De exemplu, Statul Major General își poate pune o întrebare bine întemeiată dacă măsurile pe care le ia pentru a întări capacitatea de apărare a țării sunt în concordanță cu structura economică și bunăstarea acesteia. Totuși, dacă deciziile militare s-ar baza pe nevoile economice ale țării, atunci ar fi în pericol, întrucât consecințele economice ale acestor decizii sunt un factor secundar, limitativ, și în niciun caz cauza lor principală. Ca organ special al organizației militare, Statul Major trebuie să pună pe primul plan securitatea națională. A acționa altfel ar însemna neglijarea îndatoririlor imediate și expunerea țării la amenințarea războiului. La fel, managementul trebuie să pună întotdeauna pe primul loc eficiența economică a companiei (desigur, fără a uita impactul acțiunilor lor asupra societății – atât în interiorul, cât și în afara companiei).
Deci, conform primei noastre definiții, managementul este un organ economic, sau mai bine zis, un organ economic al unei societăți industriale. Fiecare dintre acțiunile, deciziile, pașii lui sunt măsurate prin indicatori economici.
Cea mai importantă sarcină a managementului este gestionarea companiei
Această afirmație, aparent destul de evidentă, duce la concluzii care nu sunt atât de evidente și de răspândite, deoarece impune reguli stricte asupra acțiunilor conducerii.
Pagina 5 din 15
limitări și necesită creativitate. În primul rând, aceasta înseamnă că calificările, competența și experiența managementului nu pot fi transferate într-o formă neschimbată și aplicate în organizarea și managementul altor instituții. În special, succesul unuia sau altui lider în conducerea unei companii nu garantează că va lucra la fel de succes, de exemplu, în guvern. O carieră în managementul afacerilor nu trebuie văzută ca o pregătire pentru succes în guvern, armată, biserică sau sistemul educațional. Competența, calificările și experiența în munca analitică și administrativă sunt universale și, prin urmare, destul de aplicabile în diferite companii. Cu toate acestea, aceste calități foarte importante pot fi secundare atingerii obiectivelor organizațiilor non-profit. În Statele Unite ale Americii, încă se dezbate aprins dacă Franklin Roosevelt a fost un mare președinte sau o adevărată pedeapsă pentru țara sa. Cu toate acestea, nici cei mai mari dușmani ai săi nu consideră necesar să spună că Roosevelt a fost un administrator inutil, criticând doar cele mai importante decizii politice ale sale. Nimănui nu-i trece niciodată prin cap să spună că aceste decizii pot fi determinate de furnizarea bunurilor de care are nevoie cumpărătorul la prețul pe care este dispus să-l plătească pentru ele, sau de menținerea la nivelul corespunzător și chiar de îmbunătățirea resurselor utilizate pentru producerea bunurilor materiale. . Pentru un politician, cea mai importantă sarcină a unui manager este doar unul dintre mulți factori care trebuie luați în considerare.
În al doilea rând, managementul ca artă a managementului nu va deveni niciodată o știință exactă. Desigur, această lucrare poate fi analizată și clasificată sistematic. Într-adevăr, există caracteristici profesionale și un aspect științific al managementului. Ar fi greșit să spunem că managementul unei companii se bazează pe intuiția și abilitățile naturale ale unei anumite persoane. Cerințele pentru management și elementele sale sunt susceptibile de analiză și organizare sistematică și sunt destul de capabile să fie stăpânite de o persoană cu cele mai obișnuite abilități. Desigur, această carte se bazează pe faptul că ideea de manageri „intuitivi” se va scufunda în curând în uitare, deoarece orice lider este capabil să-și sporească eficiența în toate domeniile managementului, inclusiv în managementul companiei, studiind sistematic principiile, dobândind cunoștințe organizate și analizând constant experiența proprie în toate companiile, în toate funcțiile manageriale. Nimic altceva nu va aduce mai multe beneficii pentru a-și îmbunătăți abilitățile, calitatea și eficiența. Cert este că, în profunda mea convingere, influența unui manager asupra societății moderne este atât de mare încât necesită o mare autodisciplină și respectarea unor standarde înalte de serviciu față de societate, care sunt inerente doar adevăraților profesioniști.
Cu toate acestea, principalul test de management ar trebui să fie considerat rezultatele economice ale companiei sale. Realizările specifice, nu cunoștințele, servesc drept dovadă a aptitudinii profesionale a liderului și, în același timp, a obiectivului său. Cu alte cuvinte, managementul este o practică, nu o știință, deși include elemente ale ambelor. Nimic nu va aduce mai mult rău economiei și societății decât încercarea de a profesionaliza managementul, de exemplu prin absolvirea managerilor sau restricționarea accesului în acest domeniu de activitate pentru persoanele care nu au o diplomă academică adecvată.
Cu toate acestea, capacitatea de a oferi unui angajat eficient toate condițiile pentru îndeplinirea cu succes a muncii sale servește ca un bun test al calității managementului. Orice încercare serioasă de a face managementul științific sau de a-l transforma într-o profesie va provoca inevitabil dorința de a scăpa de toate aceste „necazuri mărunte” și de imprevizibilitatea vieții de afaceri, riscurile asociate cu aceasta, suișuri și coborâșuri, concurență ruină, decizii iraționale. a cumpărătorului, care în cele din urmă poate priva economia de libertatea și capacitatea sa de a se dezvolta. Nu întâmplător, pionierii managementului științific au ajuns să ceară o cartelizare completă a economiei; cel mai frapant exemplu al acestei abordări este lucrarea lui Henry Gant, un asociat al lui Frederick Taylor. Mișcarea germană de „raționalizare”, care a apărut în anii 1920 în linie directă cu managementul științific american, a încercat și ea să facă lumea cât mai sigură pentru managementul profesional prin cartelizarea economiei. În țara noastră, susținătorii managementului științific au jucat un rol important în mișcarea tehnocrată, încercând să creeze un supercartel la nivel național prin Actul Național de Recuperare Industrială (în 1933) în primul an al New Deal al președintelui Roosevelt.
Puterea și responsabilitatea managementului este strict limitată. Desigur, pentru a-și îndeplini cu succes atribuțiile în conducerea companiei, conducerii i se acordă puteri sociale și manageriale considerabile, ceea ce le conferă dreptul de a exercita o anumită putere asupra angajaților. Fără îndoială, marea importanță a întreprinderilor într-o societate industrială face inevitabil ca managementul să fie unul dintre grupurile de frunte în aceasta. Cu toate acestea, deoarece sarcina principală a șefului este de a obține anumite rezultate economice de către companie, puterea managerilor este limitată doar la îndeplinirea atribuțiilor lor directe. Astfel, orice încercare de a profita de poziția specială a cuiva pentru a influența persoanele care depășesc sfera atribuțiilor asociate cu necesitatea de a obține anumite rezultate economice poate fi apreciată ca o uzurpare a puterii. În plus, managementul este doar unul dintre câteva grupuri de conducere din societate; și este în propriul său interes să nu fie niciodată sau să devină singurul grup de conducere. Responsabilitatea socială a managementului este parțială, respectiv nu cuprinzătoare, iar autoritatea sa se extinde doar la un domeniu limitat de activitate. Dacă se declară singurul grup de conducere (sau cel puțin cel mai puternic dintre ei), atunci ori va fi respins imediat și va pierde chiar și puterea la care are dreptul, ori va împinge țara către o dictatură care va lua putere și poziție nu numai de la sine, ci și în toate celelalte grupuri ale unei societăți libere.
Rolul managementului ca organ al întreprinderii îi limitează sfera și potențialul, dar, în același timp, impune obligația de a fi creativ în activitatea sa, deoarece sarcina sa principală este gestionarea. Iar managementul nu poate fi pasiv, ci dimpotrivă, necesită acțiuni active menite să obțină rezultate.
Economiștii obișnuiau să privească antreprenoriatul ca pe o activitate pasivă: în opinia lor, succesul în afaceri era asigurat de o adaptare rapidă și inteligentă la
Pagina 6 din 15
Desigur, în orice caz, este important să ne adaptăm rapid la schimbările economice, luând decizii echilibrate și rezonabile în acest sens. Dar managementul nu se limitează la răspunsul pasiv și la adaptare. Implică responsabilitatea încercării de a modela mediul economic, de planificare, inițiere și implementare a schimbărilor în acesta, de străduință constantă pentru depășirea restricțiilor impuse de circumstanțele economice asupra libertății de acțiune a întreprinzătorului. Astfel, cercul posibilelor – sau „condițiilor economice” despre care vorbesc economiștii – este doar un pol în managementul unei companii. Iar cercul dorinței pentru această companie este celălalt pol. Și în ciuda faptului că, aparent, o persoană nu va putea niciodată să subjuge complet mediul în care acționează și va fi întotdeauna limitată de cadrul posibilităților reale, sarcina specială a managementului este de a face mai întâi posibil ceea ce dorește, și apoi să transforme este posibil în realitate. Managementul nu poate fi considerat un simplu produs al economiei, deoarece este creatorul acesteia. Va fi posibil să vorbim despre management numai dacă managementul învață să controleze și să schimbe circumstanțele economice ca urmare a unor acțiuni conștiente cu scop. Astfel, a conduce o companie înseamnă a gestiona bazat pe obiective. Acest punct esențial stă la baza acestei cărți.
Management manager
O întreprindere este obligată să desfășoare activitate economică. Astfel, crearea unei întreprinderi productive bazată pe resurse umane și materiale este a doua funcție a managementului. Mai exact, este o funcție de management a managerilor.
O întreprindere, prin definiție, este obligată să producă mai mult sau mai bine decât toate resursele investite în ea și folosite în aceasta. Întreprinderea este un întreg și ceva mai mult decât suma părților sale. Mai mult, calitatea și cantitatea produsului produs trebuie să depășească cantitatea mecanică de resurse investite în producție.
Pentru a crea o întreprindere cu drepturi depline dintr-un set de resurse, nu este suficient să le combinați într-o anumită secvență logică și apoi să adăugați puțin capital și banii vor curge ca un râu. Deși mulți economiști din secolul al XIX-lea au gândit așa (și unii dintre adepții lor încă gândesc așa). Pentru ca compania să-și îndeplinească sarcina care i-a fost atribuită, resursele trebuie transformate. Și acest lucru nu se poate întâmpla de la sine dintr-o resursă atât de neînsuflețită precum capitalul. Acest lucru necesită management.
De asemenea, este clar că numai capital uman. Toate celelalte resurse respectă legile mecanicii. Desigur, ele pot fi folosite mai mult sau mai puțin rațional, dar prin ele însele nu oferă un rezultat mai mare decât suma tuturor componentelor. În același timp, atunci când se adună resursele neînsuflețite, ar trebui întotdeauna să minimizezi inevitabile „contracție” și „daune” care apar la „ieșire”. Dintre toate resursele de care dispunem, doar omul crește și se dezvoltă. Doar intencio populi (o expresie a marelui gânditor politic al Evului Mediu și a omului de stat Sir John Fortescue) - eforturi intenționate, concentrate și unite oameni liberi– capabil să producă un întreg autentic. Într-adevăr, o societate capabilă să creeze un întreg mai mare decât suma părților sale constitutive a fost numită exemplară încă de pe vremea lui Platon.
Prin creștere și dezvoltare, înțelegem capacitatea unei persoane de a-și determina în mod independent contribuția la cauza comună. Cu toate acestea, definim în continuare muncitorul neprofesionist (spre deosebire de manager) ca o persoană care urmează ordine și ordine și nu poartă nicio responsabilitate pentru deciziile referitoare la munca sa sau a colegilor săi. Din acest punct de vedere, un muncitor obișnuit (sau executant) nu este diferit de alte resurse materiale, iar contribuția sa la munca companiei este supusă legilor mecanicii. Între timp, aceasta este o concepție greșită gravă, care nu constă în definirea incorectă a muncii interpretului, ci în incapacitatea noastră de a înțelege că multe sarcini ale unui angajat obișnuit sunt, de fapt, manageriale și ar deveni mult mai productive dacă ar fi. considerat astfel. Astfel, acest lucru nu schimbă faptul că managementul managerilor este cel care asigură funcționarea companiei.
Acest fapt se reflectă în terminologia pe care o folosim pentru a descrie diferitele activități care creează o întreprindere productivă și funcțională. Vorbim de „organizare” – structura formală a întreprinderii, dar prin aceasta înțelegem organizarea managerilor și funcțiile acestora; nici cărămizile, nici mortarul, nici simplul muncitor nu are loc în structura organizatorică. Vorbim despre „conducerea” și „spiritul” companiei. Însă leadershipul este stabilit de lideri și se manifestă mai ales în management, în al cărui mediu se naște spiritul companiei. Vorbim despre „obiectivele” și rezultatele companiei. Dar acestea sunt obiectivele conducerii sale, iar eficacitatea activităților este determinată de rezultatele muncii managementului. Iar dacă firma nu are performanțe satisfăcătoare, angajează un nou manager, nu personal nou.
Managerii, de altfel, sunt cea mai scumpă resursă a companiei. Auzim tot timpul că un inginer sau contabil bun cu 10 până la 12 ani de experiență echivalează cu o investiție directă de 50.000 USD pe lângă contribuția pe care a adus-o deja la succesul companiei. Desigur, această cifră este condiționată, deși amploarea erorii în acest caz se poate dovedi a fi nu mai mult decât cu un calcul atent al randamentului investiției în echipamentele întreprinderii. Dar chiar dacă s-ar dovedi a fi mult mai mic, tot ar fi suficient de mare pentru a ne convinge că investiția în manageri (care, de altfel, nu sunt niciodată luați în considerare în situațiile financiare) depășește investiția în orice altă resursă. Prin urmare, principala cerință pentru managementul oricărei afaceri este utilizarea la maximum a investițiilor
Pagina 7 din 15
eficienţă.
Managementul managerilor îmbunătățește productivitatea resurselor unei companii. Și din moment ce managementul este un fenomen complex și cu mai multe fațete (chiar și în cele mai mici întreprinderi), managementul managerilor devine inevitabil nu numai vital, ci și foarte dificil.
Muncitor și managementul locului de muncă
Ultima funcție a managementului este de a gestiona muncitorul și munca. Munca trebuie făcută, iar resursa prin care se realizează acest lucru este întregul personal, de la angajați slab calificați la profesioniști adevărați, de la simple încărcătoare la directori executivi. Munca trebuie organizată în așa fel încât angajații să îndeplinească sarcini corespunzătoare abilităților și aptitudinilor lor cu productivitate și eficiență maximă. Pentru aceasta, muncitorul trebuie privit ca o resursă care are calități fizice deosebite, talente și neajunsuri și necesită același tratament ca orice resursă materială, cum ar fi materiile prime utilizate în fabricarea unui produs. Cu toate acestea, spre deosebire de alte resurse, oamenii au (de care ar trebui luate în considerare) individualitate, poziție civică, capacitatea de a controla calitatea și volumul muncii lor, ceea ce înseamnă că au nevoie de motivație, sentiment de apartenență la o cauză comună, un sentiment de satisfacție, stimulente și recompense, leadership, ocuparea unei anumite poziții în societate. Și managementul, și numai managementul, este capabil să satisfacă aceste nevoi, deoarece acest lucru trebuie făcut prin munca într-o companie în care managementul conduce totul.
În orice activitate managerială, există un alt factor important care, în general, nu poate fi numit o funcție a managementului - mai degrabă, ar trebui considerat o dimensiune suplimentară. Acesta este factorul timp. Este întotdeauna necesar să se țină cont atât de cerințele momentului actual, cât și de perspectiva pe termen lung. Problemele de management nu pot fi rezolvate dacă interesele pe termen lung (și poate chiar supraviețuirea) ale companiei sunt sacrificate în numele obținerii de beneficii imediate. Cu toate acestea, este, de asemenea, iresponsabil să riscați să obțineți un profit în acest an în numele marilor perspective ale viitorului îndepărtat. Nu este neobișnuit ca managementul să producă rezultate economice excelente în timpul conducerii companiei, dar după ce pleacă, compania se scufundă rapid, exemplificând managementul mediocru din cauza eșecului de a echilibra nevoile prezentului și viitorului. „Rezultatele economice” de moment obținute prin epuizarea necugetată a capitalului sunt, de fapt, o ficțiune. În orice caz în care nu este posibilă echilibrarea (sau, și mai bine, armonizarea) nevoilor momentului prezent și viitor, capitalul, adică resursele folosite pentru producerea unui produs, este pus în pericol și este distrus.
Întrucât managementul ia decizii cu privire la anumite acțiuni, este extrem de necesar ca acesta să țină cont de factorul timp. La urma urmei, orice acțiune are întotdeauna ca scop obținerea anumitor rezultate în viitor. Fiecare persoană, a cărei sarcină este să acționeze (și nu doar să cunoască), dispune de viitor. Din două motive, timpul are o importanță deosebită pentru management – și prezintă o provocare deosebită. În primul rând, esența progresului economic și tehnologic este astfel încât oportunitatea de a culege beneficiile decizii de management iar a fi convins de corectitudinea sau eroarea lor în fiecare an este împins înapoi la o perioadă din ce în ce mai îndepărtată. În urmă cu cincizeci de ani, lui Edison i-a luat aproximativ doi ani să treacă de la găsirea unor soluții de proiectare acceptabile până la producerea primului dispozitiv de testare. Astăzi, adepții săi ar petrece cel puțin cincisprezece ani punând în aplicare ideea lor. În urmă cu cincizeci de ani, conform calculelor, echipamentele noi s-au amortizat complet în doi sau trei ani; astăzi, când investiția de capital per muncitor este de aproximativ zece ori mai mare decât la începutul secolului trecut, perioada de autosuficiență în aceeași industrie este deja de zece până la doisprezece ani. Și va dura și mai mult pentru a crea și a plăti pe deplin o organizație formată din oameni (de exemplu, un personal de vânzări sau un grup de lideri).
În al doilea rând, poate doar managementul trebuie să trăiască întotdeauna atât în prezent, cât și în viitor; aceasta este o altă caracteristică a dimensiunii timpului. De asemenea, liderul militar trebuie să opereze atât cu prezentul, cât și cu viitorul. Dar trebuie să trăiască atât în prezent, cât și în viitor doar în cazuri excepționale. În timp de pace, el se gândește doar la viitor, deoarece prezentul pentru el reprezintă pregătirea pentru un posibil război. În perioada războiului, el ține cont de prezent și, poate, de viitorul apropiat: îi pasă doar de câștigarea războiului în desfășurare, iar totul se estompează în fundal. Dar managementul trebuie să asigure succesul și profitabilitatea companiei în prezent, altfel s-ar putea să nu aibă viitor. Totodată, conducerea este obligată să asigure creșterea și dezvoltarea viitoare (sau cel puțin supraviețuirea) companiei, în caz contrar se poate considera că aceasta și-a eșuat îndatorirea de a menține productivitatea resurselor sale și de a păstra capitalul. (Singura paralelă cu această problemă temporală este dilema cu care se confruntă adesea politicienii, dilema dintre responsabilitatea socială și nevoia de a fi reales ca o condiție necesară pentru a contribui la binele public. Totuși, un politician cinic se poate justifica spunând că promisiunile făcute alegătorilor și acțiunile efective după ce au fost aleși într-o funcție de responsabilitate nu trebuie să fie consecvente. Cu toate acestea, eforturile managerului de a obține rezultate astăzi, în prezent, se vor reflecta în viitorul companiei și încercările de a asigura viitorul. rezultatele (de exemplu, investiți în cercetare și dezvoltare sau în echipamente) afectează rezultatele actuale.)
Natura complexă a managementului
Cele trei funcții ale managementului - managementul companiei, managementul managerial și managementul angajaților și al postului - pot fi studiate, analizate și evaluate separat. Fiecare dintre ele este influențată de dimensiunea timpului prezent și viitor. Cu toate acestea, în munca de zi cu zi, managementul nu poate separa aceste funcții, la fel cum este imposibil să se separe deciziile despre prezent de deciziile despre viitor. Orice decizie de management afectează întotdeauna toate cele trei funcții de management și acest lucru ar trebui luat în considerare. Cele mai importante decizii care vizează atingerea realizărilor viitoare sunt deseori luate ca decizii cu privire la prezent, precum realizarea bugetului curent pentru lucrările de cercetare, rezolvarea situațiilor conflictuale, promovarea și concedierea angajaților, monitorizarea respectării standardelor de producție sau serviciul clienți.
Nu se poate spune că una dintre aceste funcții este mai importantă decât celelalte sau că sunt necesare mai multe abilități și competențe de la conducere pentru a o îndeplini. De fapt, eficiența economică este în prim plan, deoarece compania există pentru producția de bunuri materiale. Cu toate acestea, dacă compania nu este
Pagina 8 din 15
funcționează, nu poate fi rentabil, oricât de excelentă ar fi managementul. Același lucru este valabil și pentru managementul ineficient al angajaților și al locului de muncă. Rezultatele economice obținute din managementul ineficient al companiei, de fapt, sunt iluzorii: nu duc decât la o risipă fără sens de capital. Eficiența economică obținută prin gestionarea greșită a unui muncitor sau a unui loc de muncă este la fel de înșelătoare, deoarece duce la creșterea costurilor care reduc competitivitatea companiei și seamănă ură și dușmănie între diferitele grupuri de muncitori. Până la urmă, toate acestea fac ca munca companiei să fie imposibilă în principiu.
Managementul afacerilor este de o importanță capitală deoarece firma este o instituție economică; dar managementul managerilor, al angajaților și al muncii este, de asemenea, o funcție la fel de importantă a managementului. Societatea, care nu este o instituție economică, este extrem de interesată de aceste două domenii ale managementului, întrucât în ele se realizează atitudini și scopuri sociale fundamentale.
În această carte, vom lua în considerare prezentul și viitorul în mod inseparabil, și fiecare dintre cele trei funcții principale ale managementului (managementul companiei, managerii, angajatul și munca) separat. Totuși, nu trebuie să uităm că în practică, în fiecare acțiune individuală, managerii îmbină întotdeauna aceste trei funcții. De asemenea, nu trebuie să uităm că specificul managementului este de a îndeplini toate cele trei funcții simultan, folosind aceleași oameni pentru a implementa aceeași soluție. De fapt, pentru a răspunde la întrebarea „Ce este managementul și care sunt funcțiile sale?” se poate spune doar că managementul este un organism universal care conduce o companie, manageri, precum și un angajat și muncă. Dacă omitem măcar una dintre funcții, atunci nu va mai trebui să vorbim despre management, întrucât în acest caz nu va exista nici o firmă, nici o societate industrială.
Problema de management
În contextul revoluției industriale, managementul se confruntă cu un serios test al competenței sale și cu cea mai dificilă problemă numită „Automatizare”.
S-a scris multă literatură „sci-fi” întunecată despre automatizare. Cele mai puțin fantastice dintre aceste articole vorbesc despre fabrici în care fiecare operațiune este efectuată prin apăsarea butonului corespunzător (deși există o mulțime de prostii de-a dreptul în ele). Apariția noilor tehnologii ne face să reamintim sloganurile „planificatorilor” anilor 30 ai secolului XX. Autorii acestor opuse au încercat să sperie cititorul credul cu coșmarul iminent al unui paradis tehnocratic în care o persoană nu ia decizii și, în consecință, nu poartă nicio responsabilitate pentru ele; într-o astfel de lume nu este nevoie de management, deoarece decizia de a apăsa anumite „butoane” (în urma cărora sunt produse și distribuite nenumărate bunuri materiale) este luată de „creierul electronic”.
Aceste povești matematice ne spun că, din cauza investițiilor enorme de capital necesare pentru implementarea noilor tehnologii, doar companiile gigantice vor putea supraviețui. Ni se spune (mai ales în Europa) că inevitabila eliminare a concurenței va duce la naționalizarea posibilă și chiar necesară a monopolurilor astfel create. Fabrica de butoane a viitorului ar avea nevoie de puțini sau deloc de muncitori (cu toate acestea, nu este clar cine ar putea cumpăra produsele produse în serie de astfel de fabrici dacă majoritatea dintre noi ar fi șomeri). Astfel de întreprinderi au nevoie doar personalul tehnic: ingineri electronici, fizicieni teoreticieni, matematicieni, chiar paznici - dar nu manageri. Futurologii nu sunt de acord cu diverse aspecte legate de viitor, dar sunt de acord asupra unui lucru: managerii nu vor fi necesari.
Adevărat, susținătorii unei economii gestionate și ai unei planificări centralizate (în special în Europa) argumentează într-un mod similar. Aproape toate previziunile decurg în mod logic din recomandările cu care ne-au răsfățat acești planificatori recent. Acum că lumea liberă a abandonat teoria și practica unei economii planificate, se încearcă să ne facă să înghițim aceleași „medicamente” sub pretextul că inevitabil va trebui să le luăm oricum.
Ce este automatizarea
Toate aceste concluzii și aprecieri, toate aceste temeri nu au nimic de-a face cu ceea ce ne va aduce de fapt apariția noilor tehnologii. Pentru a nu fi neîntemeiat, ci pentru a ne baza pe fapte, se pot da destul de multe exemple (de exemplu, din industria de rafinare a petrolului sau din producția de materiale sintetice) despre ce este automatizarea și la ce duce ea.
Prin natura sa, automatizarea nu este un fenomen tehnic. Ca orice tehnologie, automatizarea este în primul rând un anumit sistem de concepte, iar aspectele sale tehnice sunt mai degrabă rezultate decât cauze.
Primul concept este metafizic. În variabilitatea fenomenelor observate se poate observa o anumită stabilitate și predictibilitate. Al doilea concept se referă la natura muncii. Noile tehnologii, spre deosebire de producția individuală, nu se concentrează pe îndemânarea și priceperea muncitorului ca principiu unificator al muncii și, de asemenea, în contrast cu teoria producției de masă propusă de Henry Ford și pe produs ca principiu organizator. . Principalul lucru în acest concept este procesul ca un întreg unic și armonios. În consecință, obiectivul devine optimizarea procesului ca producție a unei varietăți mult mai mari de produse cu stabilitate maximă, cel mai mic cost și cel mai mic efort. Într-adevăr, cu cât variabilitatea și fluctuația acestui proces este mai mică, cu atât varietatea produselor produse poate fi mai mare.
În sfârșit, noua tehnologie include conceptul de control care vizează menținerea unui echilibru între scopuri și mijloace, rezultate și efort depus. Automatizarea necesită ca semnificativul și esențialul să fie configurat în prealabil și utilizat ca controler de proces standard și cu pornire automată.
Mecanismul pentru un astfel de control poate fi extrem de simplu.
În Departamentul de daune al unei companii de asigurări de viață, polițele care necesită o prelucrare specială - de exemplu, din cauza lipsei anumitor documente sau informații necesare, a unei formulări neclare - sunt transferate unui angajat care se ocupă de ele individual. Un angajat poate fi instruit pentru a-și îndeplini funcțiile în câteva zile (mai mult, această prelucrare se poate face cu mașina). Această metodă permite ca aproximativ 98 la sută din polițele de asigurare redactate corect să fie procesate rapid și fără probleme, în ciuda miilor de opțiuni pentru modalitatea de plată, distribuirea către beneficiari și alte nuanțe. Taierea simplă controlează în mod adecvat și permite desfășurarea cu succes a procesului.
Uneori este nevoie de echipamente sofisticate pentru control. Poate fi efectuată sub formă de „feedback”, în timp ce pentru a executa corect și ajusta procesul, dacă este necesar, rezultatele acestuia revin
Pagina 9 din 15
la unul dintre pașii anteriori.
Cel mai simplu exemplu de acest fel este „supapa de siguranță” dintr-un cazan cu abur, care se ridică sub presiunea aburului, deschizând un orificiu pentru ca excesul de abur să iasă. În acest caz, presiunea scade, iar supapa de siguranță revine în poziția inițială și închide orificiul de evacuare. Același principiu se aplică și sistemului endocrin uman. Principiul feedback-ului este folosit și în sistemul electronic de control al armelor antiaeriene.
Cu toate acestea, mecanismul de control pentru automatizare este secundar. Cu toate acestea, este important ca acest mecanism să fie încorporat în proces și să îl susțină, fie prin eliminarea a ceea ce nu poate fi procesat, fie prin corectarea acestuia pentru a asigura rezultatul dorit.
Abia după ce aceste concepte au fost atent gândite, se poate începe să se folosească eficient mașinile și mecanismele.
După o astfel de înțelegere conceptuală, mecanizarea operațiilor repetitive devine atât posibilă, cât și justificată economic. De exemplu, folosind o mașină, puteți muta materialul de la un dispozitiv la altul, puteți schimba poziția acestuia în dispozitiv, îl puteți transfera de la o mașină la alta. Este posibil să se mecanizeze prelucrarea materialelor, abandonând munca care nu necesită calificări înalte (de regulă, aceasta este efectuarea operațiunilor repetitive de către un muncitor în producția de masă). De asemenea, puteți mecaniza configurarea echipamentelor și luarea deciziilor de rutină (de exemplu, dacă mașina s-a supraîncălzit, dacă unealta de tăiere s-a tocit).
Cu toate acestea, o astfel de mecanizare nu poate fi considerată încă automatizare. Acesta este doar rezultatul automatizării și nu este atât de necesar. Există multe exemple de producție de masă eficientă fără utilizarea unui transportor, cum ar fi verificările de sortare într-o casă de compensare. Există, de asemenea, multe exemple de automatizare fără utilizarea vreunei „mașini”, ca să nu mai vorbim de notorii „butoane”.
Astfel, metodele, instrumentele și echipamentele folosite în automatizare, ca în orice tehnologie, sunt determinate de sarcina care se execută și sunt specifice acesteia. Ele nu sunt esența automatizării, la fel cum automatizarea nu se limitează la aplicarea lor. Automatizarea este principiul organizării muncii. Prin urmare, poate fi folosit, de exemplu, în munca de birou în aceeași măsură ca și în producția industrială.
Automatizare și muncitor
Convingerea larg răspândită că munca robotului va înlocui munca umană este o amăgire.
„Într-o zi am fost însărcinat să conduc un computer”, spune unul dintre elevii mei. „De aceea sunt șocat de unii oameni care spun că computerul îmi controlează munca”.
De fapt, introducerea noii tehnologii creează noi locuri de muncă și crește cererea de specialiști înalt calificați și bine pregătiți (se pune totuși problema recalificării și formării avansate).
Până de curând, oamenii credeau că producția de masă – revoluția industrială de ieri – va scoate mulți oameni fără muncă. Astăzi înțelegem că, dimpotrivă, a dus la o creștere rapidă a numărului de locuri de muncă în sectorul prelucrător. Dar există încă opinia că în producția de masă, forța de muncă calificată este înlocuită de forța de muncă necalificată. Astăzi nu este greu să dovedești eroarea acestei credințe. De exemplu, în Statele Unite, unde metodele de producție în masă sunt extrem de răspândite, numărul personalului educat și bine pregătit crește rapid. Iar muncitorul necalificat de ieri, care mai înainte folosea doar forța fizică, astăzi și-a îmbunătățit abilitățile, devenind operator de mașini, adică o persoană mai instruită și educată, producând mai multe bunuri materiale și trăind la niveluri de trai mai înalte.
Schimbările tehnologice de astăzi contribuie la dezvoltarea progresului, dar nu înlocuiesc munca umană. Dimpotrivă, implementarea lor necesită un număr mare de specialiști înalt calificați și bine pregătiți: manageri care gândesc și planifică munca, tehnicieni și muncitori cu înaltă calificare care vor proiecta și construi noi echipamente, le vor întreține și gestiona. De fapt, principalul obstacol în calea răspândirii rapide a schimbării este probabil lipsa - în aproape fiecare țară - de resurse umane calificate.
Este puțin probabil ca aplicarea noii tehnologii să necesite crearea de întreprinderi gigantice, ca să nu mai vorbim de faptul că monopolurile rezultate vor înlocui companiile mici și independente. În unele industrii, noile tehnologii pot crește efectiv dimensiunea unităților economice individuale. Cu toate acestea, în multe altele (de exemplu, producția de oțel brut), va face posibilă (și chiar necesară) din punct de vedere economic apariția întreprinderilor mai mici.
În cele din urmă, afirmația că aplicarea noii tehnologii va duce la o creștere semnificativă a cerințelor de capital nu poate fi considerată justificată. Investiția per muncitor angajat în producție va crește, desigur. Cu toate acestea, investiția per angajat poate să nu crească deloc, deoarece este nevoie de mai mulți tehnicieni și manageri. În plus, experiența noastră nu confirmă posibilitatea creșterii investițiilor pe unitatea de producție.
cerinţele de management
Cel mai important, noua tehnologie nu îi va face pe manageri de prisos și nici nu îi va înlocui cu simpli tehnicieni. Dimpotrivă, va fi nevoie de mult mai mulți oameni care se pot descurca. Sfera managementului se va extinde semnificativ: mulți muncitori obișnuiți vor fi forțați să învețe cum să îndeplinească funcții manageriale; specialiștii tehnici vor trebui să înțeleagă esența managementului și să dezvolte un tip de gândire managerială. La toate nivelurile de management vor crește cerințele privind responsabilitatea și competența managerului, intelectul și previziunea acestuia; va necesita capacitatea de a face o alegere rezonabilă între riscuri alternative, cunoștințe și aptitudini economice, precum și capacitatea de a gestiona managerii, lucrătorii și munca și competența în luarea deciziilor.
Astfel, nu poate fi vorba despre inevitabilitatea sau chiar dezirabilitatea planificării centrale și a monopolului sub forma unui cartel naționalizat sau privat. Dimpotrivă, noua tehnologie va necesita descentralizare maximă, flexibilitate și autonomie de management. În noua eră, orice societate care încearcă să scape de conducerea liberă a companiei autonome și dorește controlul centralizat al economiei prin planificare este sortită să vegeta. Orice companie care dorește să crească centralizarea puterii și responsabilității și să ia decizii la cel mai înalt nivel va eșua. Va pieri, deoarece reptilele uriașe s-au stins în vremuri preistorice, deoarece este imposibil să controlați un corp imens cu ajutorul unui sistem nervos central minuscul care nu a fost capabil să se adapteze la schimbările rapide ale mediu inconjurator.
Având în vedere cele de mai sus, nicio descriere a naturii managementului nu poate fi considerată completă fără a fi luată în considerare
Pagina 10 din 15
factor de automatizare. Înclin să cred că automatizarea nu ne va lua prin surprindere, ca o inundație bruscă, ci se va răspândi treptat, deși constant. Viitorul este, fără îndoială, în automatizare, iar țara care înțelege prima importanța acestui fenomen și îl implementează și îl aplică sistematic își va asigura o poziție de lider în productivitate și bunăstare în a doua jumătate a secolului XX. Un astfel de exemplu este Statele Unite ale Americii, care, după ce și-au dat seama de beneficiile producției de masă și au aplicat-o pe scară largă, și-au asigurat liderul mondial în prima jumătate a secolului XX. Și nu am nicio îndoială că poziția de conducere va aparține țării ai cărei manageri vor fi primii care vor stăpâni arta managementului și o vor implementa la maximum.
Managementul afacerilor
Istoria lui Sears
Un subiect la fel de important ca managementul afacerilor ar trebui să facă obiectul multor cărți. Cu toate acestea, aproape că nu există cărți pe acest subiect.
Există sute, dacă nu mii, de cărți despre gestionarea diferitelor funcții ale unei afaceri, cum ar fi producția și marketingul, finanțele și inginerie, achizițiile, dezvoltarea resurselor umane, relațiile publice și altele. Totuși, încă nu avem de unde să citim despre ce este managementul afacerii și ce necesită acesta, care sunt scopurile, obiectivele și funcțiile managementului.
Și nu este o coincidență. Lipsa scrierilor pe acest subiect reflectă absența oricărei teorii economice coerente a întreprinderii. În loc să ne prezentăm propria teorie, să studiem mai întâi ce se întâmplă într-o companie reală. În opinia mea, este dificil să găsești o ilustrare mai bună a ceea ce este o afacere și ce înseamnă să o conduci decât una dintre cele mai de succes companii americane - Sears, Roebuck and Company.
Sears a fost fondată la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea, când a devenit clar că fermierii americani reprezentau o piață separată și distinctă. Separat - datorită faptului că izolarea fermierilor face ca canalele de distribuție existente să fie practic inaccesibile acestora; special - din cauza nevoilor specifice, care diferă în multe privințe de nevoile cumpărătorului orașului. În general, puterea uriașă de cumpărare a fermierilor aproape că nu a fost folosită, deși fiecare dintre ei avea o putere de cumpărare scăzută.
Deci, pentru fermier, a fost necesar să creeze un nou canal de distribuție și să producă produsele de care avea nevoie. A fost necesar să se stabilească o aprovizionare regulată a unui număr mare de produse necesare la un preț scăzut. Fermierii aveau nevoie de o garanție de fiabilitate și onestitate din partea furnizorului, deoarece izolarea fizică a fermierului nu permitea verificarea calității produsului înainte de a-l primi sau încasarea despăgubirilor în cazul livrării de bunuri de proastă calitate.
Astfel, pentru a crea Sears, Roebuck & Co a fost necesara analiza atenta a clientului si a pietei; era deosebit de important să aflăm ce anume avea „valoare” fermierului. În plus, inovația era necesară în cinci domenii.
În primul rând, a fost necesar să se introducă un sistem de comercializare, adică să se găsească și să se dezvolte surse de aprovizionare cu produse specifice de care aveau nevoie fermierii, în cantitatea și calitatea cerută, dar și la un preț acceptabil pentru acestea.
În al doilea rând, era nevoie de un catalog de comandă prin corespondență pentru a înlocui excursiile de cumpărături în marele oraș pe care fermierul nu și-a putut permite întotdeauna. Un astfel de catalog urma să fie publicat în mod regulat, și nu ocazional, precum broșurile publicitare care oferă promoții și vânzări. De asemenea, a fost necesar să se renunțe la practica vânzărilor directe și să nu mai convingă fermierul să cumpere lăudând ceea ce ar putea să nu aibă cu adevărat nevoie și, în schimb, să descrie în mod obiectiv produsele oferite. Scopul companiei era acela de a obține un client obișnuit, pentru asta trebuia să-l convingă de fiabilitatea catalogului și a companiei care tranzacționează pe el. Catalogul trebuia să devină ceva ca o „carte a dorințelor” pentru fermier.
În al treilea rând, atitudinea familiară de „să fie prudentă cumpărătorul” a trebuit să fie înlocuită cu una nouă: „furnizorul să fie prudent”. Introducerea noului concept a dus la apariția celebrei politici a lui Sears de „rambursări, fără întrebări”.
În al patrulea rând, a fost necesar să se vină cu o modalitate de a procesa un număr mare de comenzi ieftin și rapid. Fără o afacere de comandă prin corespondență, nimic din toate acestea nu ar fi fost posibil.
În sfârșit, a fost necesară organizarea și formarea angajaților. Trebuie avut în vedere faptul că, atunci când Sears, Roebuck & Co era la început, nu avea personal calificat, precum specialiști în achiziții, contabili versați în noile cerințe de gestionare a stocurilor, artiști care să ilustreze cataloage, angajați care puteau să proceseze comenzile.
Compania a fost numită după Richard Sears. Cu toate acestea, nu a transformat-o într-o întreprindere comercială modernă. În general, ceea ce a creat Sears nu poate fi numit o afacere în adevăratul sens al cuvântului. Un om de afaceri de succes, a cumpărat bunuri la o vânzare și le-a vândut folosind o reclamă foarte ingenioasă. Fiecare dintre tranzacțiile sale era în sine o „întreprindere”, la finalul căreia a fost lichidată. Sears a strâns o avere substanțială din speculațiile sale. Dar nu ar putea niciodată să construiască o companie, cu atât mai puțin să o susțină pentru mult timp. Mai mult, probabil că va trebui să iasă din afaceri, la fel ca mulți alții înaintea lui, care au acționat aproape în același mod.
Sears, Roebuck & Co își datorează transformarea într-o întreprindere comercială prosperă lui Julius Rosenwald, care a condus compania în 1895. În 1905, în Chicago a fost deschisă o companie de comandă prin corespondență. Rosenwald a analizat piața și a început să extindă sistematic canalele de vânzare. El a conceput și dezvoltat un catalog de comandă prin corespondență, care a început să fie publicat în mod regulat. Rosenwald a introdus o politică de „garanție de satisfacție a clientului sau banii înapoi”. El a construit o structură organizațională performantă și a oferit managerilor maximă autoritate, dându-le întreaga responsabilitate pentru rezultat. Ulterior, a oferit fiecărui angajat o anumită cotă din companie, care a fost plătită din profit. Astfel, Rosenwald poate fi considerat tatăl nu numai al Sears, Roebuck & Co, ci și al „revoluției
Pagina 11 din 15
în distribuție”, care, după ce a adus schimbări profunde, a devenit un factor vital în creșterea economică a Americii în secolul al XX-lea.
O singură contribuție importantă timpurie la Sears, Roebuck & Co nu a fost făcută de Rosenwald. Afacerea de comandă prin corespondență din Chicago a fost fondată în 1903 de Otto Dohring. Cu cinci ani înainte de apariția fabricilor lui Henry Ford, s-a deschis prima fabrică modernă produsă în masă, cu o împărțire a lucrărilor în cele mai simple operații repetitive, o linie de asamblare, elemente interschimbabile standardizate și, cel mai important, un program de lucru clar pentru întregul companie.
De la această fundație, până la sfârșitul Primului Război Mondial, Sears, Roebuck & Co a devenit o adevărată instituție la nivel național: în casele multor fermieri, catalogul Sears („cartea dorințelor”) era singura carte (cu excepția, a desigur, Biblia).
A doua etapă în formarea companiei a început la mijlocul anilor 20. În această perioadă, generalul Robert Wood a condus totul, așa cum Julius Rosenwald a fost personajul principal în prima etapă a istoriei sale.
La mijlocul anilor 1920, când Wood s-a alăturat companiei, piața inițială a Sears trecea printr-o schimbare rapidă. Fermierii nu mai erau izolați: mulți dintre ei aveau mașini care le permiteau să ajungă în oraș pentru a cumpăra produsele necesare din magazine. Astfel, în trecut, o piață separată, distinctă (în mare parte datorită lui Sears) se apropia rapid de stilul de viață și standardele de viață ale clasei de mijloc urbane.
Odată cu aceasta a apărut o vastă piață orășenească, de asemenea oarecum izolată și prost aprovizionată, ca și piața fermierilor cu douăzeci și cinci de ani mai devreme. Până atunci, populația urbană cu venituri mici depășise deja vechile standarde de viață și dobândise noi obiceiuri de consum. Oamenii au început să câștige mai mulți bani, așa că au avut dorința de a cumpăra aceleași produse pe care le cumpără oamenii cu venituri medii și mari. Cu alte cuvinte, țara se transforma rapid într-o piață mare omogenă, în timp ce sistemul de distribuție era încă proiectat pentru piețe separate, izolate.
Wood a recunoscut această tendință chiar înainte de a se alătura Sears. Analiza l-a convins de necesitatea reorientarii Sears asupra magazinelor. vânzări cu amănuntul, care ar servi nu numai fermierilor care dețin mașini, ci și locuitorilor orașului.
Pentru a aduce această idee la viață, el, ca și Rosenwald, a trebuit să implementeze o serie de inovații importante. Pentru asigurarea aprovizionării garantate a fost necesară introducerea a două noi funcții importante: dezvoltarea produselor și căutarea producătorilor capabili să le producă în cantități mari. Produsele pentru clasa bogată, cum ar fi frigiderele din anii 1920, au trebuit să fie puse la dispoziția unei „piațe de masă” cu putere de cumpărare limitată. Iar acest lucru a necesitat crearea de furnizori - adesea pe cheltuiala companiei și cu ajutorul managerilor instruiți de Sears. Aceasta a presupus o altă inovație importantă - dezvoltarea unei politici de relații între Sears și furnizori, în special cei de la care compania a achiziționat cantități mari de produse. În plus, a fost necesară analizarea și planificarea periodică a gamei de produse, precum și sprijinirea sistematică a furnizorilor mici capabili să producă un produs pentru piața de masă. Majoritatea acestor sarcini au fost ocupate de T. W. Hauser, care a fost vicepreședintele de vânzări al companiei timp de mulți ani. Trebuie spus că stabilirea unei distribuții în masă a produselor în a doua etapă de dezvoltare a companiei nu a fost mai puțin importantă decât crearea unei companii de vânzare prin poștă și cataloage în prima etapă. Iar rezolvarea acestor probleme a adus o contribuție importantă la dezvoltarea economiei americane.
Trecerea la un sistem de retail a necesitat un număr mare de manageri de magazine. Deoarece comanda prin corespondență nu a oferit pregătire pentru managementul magazinelor de vânzare cu amănuntul, în primii zece până la cincisprezece ani, aproape până în al Doilea Război Mondial, Sears avea mare nevoie de manageri. Astfel, inovarea sistemică era cea mai necesară în domeniul formării personalului, iar odată cu politica companiei de formare a managerilor din anii 30, au început toate lucrările ulterioare în această direcție, pe care o vedem astăzi în economia americană.
Extinderea activităților prin vânzări cu amănuntul a necesitat o schimbare radicală în structura organizatorică a companiei. Comanda prin corespondență este o afacere extrem de centralizată, sau cel puțin a fost la Sears. Dar magazinele de vânzare cu amănuntul care sunt la două mii de mile una de cealaltă trebuie să fie administrate local. În timp ce pentru comerțul prin corespondență, doar câteva întreprinderi au fost suficiente pentru a acoperi întreaga piață a țării. Astăzi, însă, Sears are șapte sute de magazine, fiecare deservind o piață separată în zona imediată. O structură organizatorică descentralizată, metode de administrare a unei companii descentralizate, evaluarea performanței managerilor de magazine și menținerea integrității corporative cu autonomie locală maximă, toate acestea pe care Sears trebuia să le pună în practică pentru a organiza retailul. În plus, ar fi trebuit dezvoltată o nouă politică de salarizare pentru a recompensa managerii pentru obținerea de rezultate.
În cele din urmă, Sears a trebuit să fie creativ cu locația, arhitectura și aspectul interior al magazinelor sale. Un magazin tradițional de vânzare cu amănuntul nu era potrivit pentru obiectivele companiei. A fost necesar nu numai amplasarea punctelor de vânzare cu amănuntul la periferia orașelor și asigurarea unor locuri de parcare convenabile în apropierea acestora, ci și schimbarea întregului concept al magazinului cu amănuntul. Chiar și la Sears, puțini își dau seama cât de profund a afectat această inovație obiceiurile de cumpărături americane și felul în care arată orașele noastre. Văzut astăzi ca o inovație radicală în comerțul cu amănuntul, mall-ul suburban este de fapt pur și simplu o reproducere a ideilor și metodelor dezvoltate de Sears în anii 1930.
Deciziile majore care i-au permis Sears să organizeze comerțul cu amănuntul au fost luate la mijlocul anilor 20, iar inovațiile au fost introduse la începutul anilor 30, astfel încât în timpul crizei economice, al celui de-al Doilea Război Mondial și al boom-ului postbelic, afacerile și profiturile companiei au crescut constant. Dar chiar și după ce au trecut câteva decenii de la adoptarea acestor decizii, acestea nu au fost pe deplin implementate în practică.
Planificarea sortimentului este dezvoltarea sistematică a produselor de calitate pentru distribuția în masă și sprijinul producătorilor de astfel de mărfuri. Aceste sarcini rămân încă nerezolvate în producția de îmbrăcăminte pentru femei la modă. De exemplu, Garment District, o companie de modă pentru femei cu sediul în New York, nu a putut sau nu a vrut să-și schimbe sistemul de modă pentru femei pentru a se adapta la distribuția de produse produse în masă. Sears, în schimb, a reușit să facă transformările necesare pentru a stabili producția și vânzarea în masă în alte industrii, nu mai puțin tradiționale (și cu o uriașă
Pagina 12 din 15
succes, compania continuă să facă acest lucru în America Latină).
Relațiile publice este un alt domeniu în care modificările necesare nu au fost încă implementate pe deplin. Sub conducerea lui Julius Rosenwald, Sears a fost un pionier în acest domeniu. Toți angajații companiei consideră stabilirea de relații publice o parte foarte importantă a muncii lor. Cu toate acestea, în ciuda faptului că Sears a trecut de la fermieri la locuitori ai orașului, politica sa de relații publice a fost realizată sub motto-ul „Sears este prietenul fermierului”. În mediul actual, acest lucru poate fi văzut ca un fel de nostalgie pentru fermieri care nu satisface nevoile moderne ale afacerii Sears.
Generalul Wood a demisionat din funcția de președinte al consiliului de administrație al companiei în primăvara anului 1954 și a fost înlocuit de T. W. Houser. Sosirea sa a simbolizat sfârșitul unei anumite ere din istoria Sears. Compania a trebuit să facă față noilor provocări și să profite de noi oportunități.
Mașina a schimbat deja piața Sears o dată și se pare că s-ar putea schimba din nou. În majoritatea orașelor americane, a devenit foarte dificil să conduci o mașină, darămite să găsești un loc potrivit pentru a parca. Astăzi, mașina se transformă rapid din asistentul unui cumpărător în inamicul său. În zilele noastre, mai multe gospodine, clienți tipici Sears, lucrează și nu mai pot face cumpărături în timpul programului de lucru; sau o femeie, chiar dacă nu lucrează, nu are cu cine lăsa copiii mici să meargă la cumpărături.
Dacă toate acestea sunt adevărate, atunci Sears trebuie să facă același tip de analiză a pieței și a clienților pe care a făcut-o înainte de cele două puncte de cotitură din istoria sa. Compania trebuie să-și stabilească noi obiective. Pentru a face acest lucru, ea va trebui să reorganizeze distribuția, astfel încât magazinul local să devină sediul angajaților care preiau comenzi, călătorind (poate într-o mașină a unui brand vândut tot de Sears) din casă în casă. Posibil, un model pentru o astfel de organizație va fi comerțul ambulant, al cărui volum a crescut constant în ultimii ani. Aceste schimbări vor necesita cu siguranță noi concepte organizaționale, noi politici de salarizare și noi metode. Încă o dată, se va pune problema găsirii de personal calificat, nu mai puțin dificilă decât pregătirea managerilor de magazine cu amănuntul în anii ’30. Livrarea la domiciliu a produselor Sears poate fi de o importanță capitală, deși este probabil ca în timp această problemă să devină la fel de importantă precum garantarea rambursării clienților nemulțumiți chiar la începutul activităților companiei. Cea mai mare parte a cumpărăturilor ar putea fi făcută din nou de clienții Sears prin intermediul catalogului - totuși, nu mai prin poștă, ci fie printr-un vânzător ambulant, fie prin telefon. Și acest lucru, la rândul său, ar necesita inovații tehnologice în activitatea companiei de comandă prin corespondență, care funcționează până acum după schema inventată de Otto Dohring. Pentru a plasa comenzi prin poștă, sau prin telefon, sau prin reprezentanții de vânzări, cu siguranță va trebui să creați o întreprindere complet automatizată care funcționează pe principiile automatizării și feedback-ului.
Chiar și în merchandising, vor trebui stabilite noi provocări, deoarece principalul client al companiei de astăzi - o tânără căsătorită (deseori care lucrează) cu un copil - este în multe privințe o piață la fel de specială ca înainte. fermier american izolat de oraș.
Cu alte cuvinte, Sears va trebui să-și analizeze din nou cu scrupulozitate afacerile și piețele și să înțeleagă de ce inovații are nevoie.
Ce este afacerea
Prima concluzie pe care trebuie să o tragem din povestea Sears este că compania este creată și condusă de oameni. Nu este controlat de „factori”. Factorii economici limitează sau creează anumite oportunități pentru management. Dar ele nu definesc afacerea și activitățile acesteia. Ar fi greșit să spunem că „managementul adaptează afacerea doar la condițiile pieței”. Managementul nu numai că găsește acești factori, ci îi creează și prin acțiunile sale. Julius Rosenwald a transformat Sears într-o întreprindere profitabilă, generalul Wood a schimbat compania pentru a crește în timpul crizei și al celui de-al Doilea Război Mondial, iar în viitor, cineva (sau poate câțiva oameni) va lua decizii care vor determina dacă Sears continuă să crească și să prospere. sau declin, indiferent dacă societatea supraviețuiește sau încetează să existe. Același lucru este valabil și pentru orice afacere.
A doua concluzie este că afacerea nu poate fi definită sau explicată în termeni de profit.
Dacă îl întrebi pe antreprenorul obișnuit ce este o afacere, probabil că va răspunde că aceasta este o organizație creată pentru profit. Economistul mediu va răspunde la această întrebare în același mod. Cu toate acestea, acesta este răspunsul greșit, în plus, nu are nimic de-a face cu esența întrebării.
În mod similar, noțiunea general acceptată a întreprinderii de afaceri și a comportamentului acesteia, sau teoria maximizării profitului, a eșuat. De fapt, ea a reformulat vechea zicală „Cumpără mic, vinde mare” într-un mod mai sofisticat. Într-adevăr, această teorie descrie în mod adecvat acțiunile lui Richard Sears, dar nu reușește să explice cum funcționează Sears sau orice altă companie și cum ar trebui să funcționeze.
Eșecul teoriei maximizării profitului se arată și în cât de disperați încearcă economiștii să-l salveze. Chiar și Joel Dean, unul dintre cei mai talentați și prolifici economiști, susține în continuare maximizarea profitului ca atare. Dar iată cum o definește el:
Teoria economică pleacă de la poziția fundamentală că maximizarea profitului este scopul principal al oricărei companii. Dar în ultimii ani, maximizarea profitului a fost interpretată destul de larg. Teoreticienii o consideră și dintr-o perspectivă pe termen lung, ei interpretează profitul nu atât ca venit al proprietarilor companiei, cât ca venit al managerilor. Totodată, venitul este înțeles și ca venituri nefinanciare, de exemplu, o creștere a cantității de timp liber al managerilor care se confruntă cu un stres semnificativ la locul de muncă, și stabilirea de relații favorabile între persoane care reprezintă diferite niveluri de conducere. De asemenea, sunt luate în considerare considerații speciale, cum ar fi reducerea concurenței, menținerea controlului managerial, evitarea cererilor de salarizare și procese antitrust. Această teorie a devenit atât de generală și vagă încât pare să includă majoritatea obiectivelor vieții omului.
Această tendință reflectă înțelegerea tot mai mare a teoreticienilor că, în activitățile lor, multe companii, inclusiv cele mari, nu sunt deloc ghidate de principiul maximizării profitului, exprimat costul marginal producție și venituri.
Astfel, o teorie care poate fi folosită doar dacă este interpretată larg, umplând-o în mod arbitrar cu conținut care nu îi este caracteristic, își pierde inevitabil sensul și devine inutilă.
Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că profitul și profitabilitatea nu contează pentru afaceri. Doar profitabilitatea nu este scopul
Pagina 13 din 15
existenta firmei, ci factorul limitativ in activitatile acesteia. Nerealizarea de profit explică comportamentul sau deciziile companiei, dar cu ajutorul acestui criteriu se poate testa validitatea pretențiilor afacerii de a exista. Dacă arhanghelii, mai degrabă decât oameni obișnuiți, ar fi numiți să conducă compania, le-ar păsa și de profitabilitatea întreprinderii care le-a fost încredințată, în ciuda lipsei complete a interesului personal de a obține beneficii. Același lucru se poate spune despre ființe atât de departe de angelice precum directorii întreprinderilor sovietice, deoarece sarcina oricărei afaceri nu este de a maximiza profiturile, ci de a obține un profit suficient pentru a acoperi riscurile economice și a evita pierderile. Rădăcina erorii în acest caz constă în presupunerea incorectă că motivația unei persoane, mai precis, intențiile egoiste ale antreprenorului, îi ghidează acțiunile și îi explică comportamentul. Este îndoielnic că există așa ceva ca urmărirea profitului. A fost inventat de economiștii clasici pentru a explica comportamentul economic care altfel nu ar avea sens. Cu toate acestea, nu există dovezi concludente pentru existența unui motiv de profit (cu excepția celor care îl neagă). Adevărata cauză a schimbării și creșterii economice, care a fost explicată anterior prin scopul profitului, a fost stabilită de mult.
Pentru a înțelege comportamentul unui antreprenor, precum și natura profitului și a profitabilității, nu contează dacă are motive egoiste sau nu. Faptul că cineva Jim Smith este angajat în afaceri exclusiv pentru profit, contează doar pentru el și îngerul său păzitor, care notează toate faptele și faptele pupiei sale. Nu știm exact ce face Jim Smith sau cum se descurcă. Nu aflăm nimic despre munca unui prospector de uraniu în deșertul Nevada când ni se spune că încearcă să facă avere din asta sau despre munca unui cardiolog care își câștigă existența ajutând oamenii să-și revină la sănătate. Motivul egoist și produsul său - maximizarea profitului - nu au nicio legătură cu funcțiile, sarcinile și managementul afacerii.
De fapt, teoria maximizării profitului nu numai că nu explică esența afacerii, dar îi și dăunează, deoarece este principalul motiv pentru înțelegerea greșită a naturii profitului în societatea noastră și atitudinea adânc înrădăcinată, puternic negativă, față de realizarea. profit, una dintre cele mai periculoase afecțiuni ale societății industriale. În mare măsură, această teorie este responsabilă pentru cele mai periculoase greșeli de politică publică (în Statele Unite și Europa de Vest), făcute din cauza unei neînțelegeri a naturii, funcțiilor și scopurilor unei întreprinderi comerciale.
Scopul afacerii
Pentru a înțelege ce este o afacere, trebuie mai întâi să-i definiți scopul, care, de altfel, ar trebui să fie în afara afacerii în sine. În principiu, este în societate, întrucât întreprinderea este una dintre instituțiile publice. Există o singură definiție corectă a scopului unei afaceri - crearea unui client.
Piața nu este creată de Dumnezeu, natură sau factori economici, este creată de antreprenori. Antreprenorii satisfac nevoile pe care le avea cumpărătorul chiar înainte de a i se oferi o modalitate de a le satisface. În general, nevoia de ceva, cum ar fi dorința de a mânca, poate absorbi toate gândurile și sentimentele unei persoane și o poate împiedica să ducă o viață normală. Dar rămâne o teorie până când antreprenorul o va transforma în cerere reală, iar atunci vor apărea clientul și piața. Poate că această nevoie nu este recunoscută, sau poate să nu apară deloc până când antreprenorul nu o creează prin publicitate, eforturile reprezentanților de vânzări sau noi invenții. În orice caz, clientul este creat de anumite acțiuni ale antreprenorului.
Clientul este cel care determină care va fi afacerea, deoarece doar disponibilitatea lui de a plăti pentru produs transformă resursele economice în bunuri materiale, iar lucrurile într-un produs. Ceea ce produce o companie nu este esențial pentru succesul ei viitor. Esența afacerii determină ceea ce clientul crede că este valoros pentru el și ceea ce cumpără; această valoare este cea care determină ce produs va produce compania și dacă va prospera.
Baza afacerii este clientul, iar existența companiei depinde de acesta. Clientul asigură companiei de lucru. Numai de dragul aprovizionării cumpărătorului cu produsele necesare, societatea încredințează companiei resurse pentru producția de bunuri materiale.
Două funcții antreprenoriale
Întrucât scopul principal al companiei este de a crea un client, orice întreprindere comercială îndeplinește două (și doar două) funcții principale: marketing și inovare. Acestea sunt funcții antreprenoriale.
Marketingul este o funcție distinctă, unică a afacerii. O afacere diferă de alte organizații publice prin faptul că vinde un produs. Nici biserica, nici armata, nici sistemul de învățământ, nici aparatul de stat nu sunt angajate în asta. Astfel, orice organizație care folosește marketingul în activitățile sale pentru a dezvolta și vinde un produs poate fi numită o afacere. Organizațiile care nu se angajează în marketing sau recurg ocazional la acesta nu pot fi considerate o afacere.
Cyrus McCormick a fost primul care a văzut marketingul ca fiind funcția de bază unică a întreprinderii de afaceri și crearea de clienți ca obiectiv specific al managementului. Manualele de istorie menționează doar că el a inventat o mașină de treierat mecanic pentru recoltarea cerealelor. Totuși, el a inventat și principalele instrumente ale marketingului modern: cercetarea și analiza de piață, conceptul de poziționare pe piață, politica modernă de prețuri, serviciile agenților de vânzări, piese și suport pentru clienți și împrumuturi de consum. McCormick poate fi numit pe bună dreptate părintele managementului afacerilor. De remarcat că el a făcut toate descoperirile sale înainte de 1850. Cu toate acestea, doar cincizeci de ani mai târziu, ideile lui Cyrus McCormick au fost răspândite pe scară largă în patria sa.
Pagina 14 din 15
funcția definitorie a afacerii este greșită.
Un exemplu ilustrativ al acestei atitudini tradiționale față de marketing sunt marile companii italiene care nu consideră necesară introducerea unei poziții de manager de vânzări, în ciuda faptului că piața internă reprezintă aproximativ 70 la sută din afacerile lor.
De fapt, importanța marketingului este atât de mare încât nu este suficient ca o companie să creeze o forță de vânzări bine dotată și să îi încredințeze funcția sa. Marketingul nu este doar mult mai larg decât vânzarea, ci nu poate fi considerată deloc o activitate foarte specializată. Marketingul acoperă întreaga afacere, întrucât ia în considerare totul din punctul de vedere al rezultatului final, adică al clientului. Astfel, marketingul ar trebui să pătrundă în toate activitățile companiei.
Acest concept de marketing poate fi ilustrat prin politica companiei General Electric, care urmărește să creeze un client oferindu-i un produs în stadiul de dezvoltare. Compania consideră că actul imediat de vânzare este ultima etapă activitati de marketing, începând chiar înainte ca designerul să deseneze prima linie pe o bucată de hârtie. Această abordare, potrivit unuia dintre rapoartele anuale ale companiei, „implică un specialist în marketing chiar la început, nu la sfârșitul ciclului de producție, și include marketing în fiecare etapă. Astfel, marketingul, după ce a efectuat cercetări și analize de piață, îi spune designerului, inginerului și tehnologului ce așteaptă clientul de la produs, ce preț este dispus să plătească și, de asemenea, unde și când va avea nevoie de acest produs. Marketingul este implicat în dezvoltarea produselor, planificarea producției și gestionarea stocurilor, precum și distribuția produselor și serviciul de garanție.
Întreprinderea ca componentă a creșterii economice
Cu toate acestea, marketingul nu creează o întreprindere. Nu există afaceri într-o economie statică. Nici măcar nu are antreprenor, pentru că „intermediarul” într-o societate statică este doar un „broker” care este plătit sub formă de comision.
O întreprindere comercială poate exista doar într-o economie în creștere, sau cel puțin într-un mediu în care schimbarea este văzută ca ceva natural și dezirabil, iar afacerile ca un organ de creștere economică, dezvoltare și schimbare.
A doua funcție a afacerii este inovația sau furnizarea de produse mai bune și mai ieftine. Cu toate acestea, nu este suficient să produci pur și simplu produse ieftine; la un preț mic, ar trebui să devină de mai bună calitate. Nu este suficient ca o afacere să crească pur și simplu; în procesul de creștere, trebuie să se îmbunătățească constant.
Inovația poate fi exprimată sub forma unui preț mai mic - de această formă îl interesează cel mai mult economistul, deoarece este singura care poate fi cuantificată. Dar uneori rezultatul inovației este un produs nou, mai bun (chiar dacă este vândut la un preț mare) sau un produs cu caracteristici noi; sau în același timp se creează o nouă nevoie pentru client. Ar putea fi, de asemenea, o nouă modalitate de a folosi produse vechi. Un agent de vânzări care reușește să vândă un frigider unui eschimos pentru a menține mâncarea caldă poate fi considerat un inovator, la fel ca cineva care dezvoltă un nou proces sau produs. A vinde un frigider pentru depozitarea alimentelor eschimoșilor înseamnă găsirea unei noi piețe; dar a-l vinde pentru a preveni înghețarea alimentelor înseamnă a crea un nou produs. Deși vorbim de același produs, din punct de vedere economic avem de-a face cu inovație.
Inovația acoperă toate tipurile de activități de afaceri. Sunt posibile inovații în design, produs, metode de marketing. Inovațiile pot fi legate de preț sau servicii pentru clienți, organizare de management sau metode de management. Sau ar putea fi o nouă poliță de asigurare care să permită antreprenorului să își asume riscuri suplimentare. În industria americană, cele mai eficiente inovații din ultimii ani au fost probabil nu atât produse sau procese noi în electronică sau chimie, care au fost raportate pe larg în presă, cât inovațiile în prelucrarea materialelor și metodele de management îmbunătățite.
Inovația se extinde și la toate tipurile de afaceri. Ele sunt la fel de importante pentru o bancă, o companie de asigurări sau un magazin de vânzare cu amănuntul, precum sunt pentru o companie de producție sau de inginerie.
Astfel, în organizarea unei întreprinderi, inovația nu poate fi considerată o funcție separată de marketing. Inovația nu se limitează la cercetare și dezvoltare, ci acoperă întreaga afacere, toate funcțiile și activitățile acesteia. Repet, nu se limitează la întreprinderile de producție. În domeniul distribuției, inovațiile nu sunt mai puțin importante decât în producție, atât într-o companie de asigurări, cât și într-o bancă.
Inovația de produs ar putea fi lăsată într-o singură unitate dedicată concentrată exclusiv pe această sarcină. Acest lucru se face întotdeauna la întreprinderile de producție tehnică sau chimică. Într-o companie de asigurări, această abordare este, de asemenea, posibilă - de exemplu, crearea unui departament separat care dezvoltă noi tipuri de acoperire de asigurare sau a unui departament responsabil cu inovațiile în organizarea vânzărilor, gestionarea fluxului de lucru și soluționarea daunelor, deoarece toate aceste domenii sunt incluse în activitățile companiei de asigurări.
O mare companie de căi ferate a înființat două centre de inovare sub conducerea unuia dintre vicepreședinții săi. Prima se ocupă sistematic de aspectele fizice ale transportului: locomotive și vagoane, șine de cale ferată, sisteme de semnalizare, comunicații, iar cea din urmă cu inovații în serviciile de marfă și pasageri, identificarea de noi surse de trafic, nouă politică tarifară, deschiderea de noi piețe, dezvoltare de noi tipuri de servicii și alte activități.
Cu toate acestea, fiecare unitate de management a companiei trebuie să aibă responsabilități clare și obiective clare pentru inovare pentru a fi responsabilă pentru contribuția lor la cauza comună. În plus, ar trebui să existe o utilizare conștientă și intenționată a realizărilor de ultimă oră în domeniul pentru care această unitate este responsabilă, fie că este vorba de vânzări sau contabilitate, controlul calității sau managementul personalului.
Utilizarea eficientă a resurselor pentru a crea bogăție
Pentru a-și atinge obiectivul de a crea un client, o companie trebuie să controleze utilizarea resurselor care creează bogăție. Aceasta este funcția administrativă a afacerilor, numită productivitate de către economiști.
De-a lungul anilor, se aude multe despre performanță. Este bine cunoscut faptul că creșterea acesteia, adică utilizarea mai eficientă a resurselor, ca urmare a activităților de afaceri, vă permite să vă stabiliți standarde de viață mai ridicate. Cu toate acestea, în realitate, nu știm prea multe despre performanță și nu știm cum să o măsurăm.
Productivitatea este înțeleasă ca echilibrul dintre toți factorii de producție, oferind cel mai mare rezultat cu cel mai mic efort. O astfel de definiție diferă semnificativ de calculul productivității pe muncitor sau pe unitatea de timp. Cel mai bun scenariu
Pagina 15 din 15
performanța este reflectată doar de la distanță și incorect în aceste valori tradiționale.
Faptul este că indicatorii tradiționali se bazează pe postulatul prezentat încă din secolul al XVIII-lea că munca fizică este singura resursă de producție, iar munca fizică este singurul cost real al muncii. O astfel de opinie este exprimată prin abordarea mecanicistă caracteristică economiei marxiste, a cărei esență constă în faptul că toate roadele muncii umane pot fi măsurate în cele din urmă în unități de efort muscular. Totuși, în economia modernă (după cum știm cu siguranță) creșterea productivității nu se realizează prin muncă fizică, nu mai este asigurată de muncitor. Dimpotrivă, apare ca urmare a respingerii treptate a muncii fizice. Și una dintre aceste înlocuiri este echipamentul de capital, adică energia mecanică.
Creșterea productivității realizată prin înlocuirea muncii fizice a unui executant calificat sau necalificat cu munca unui personal educat, capabil de gândire analitică și teoretică, adică înlocuirea lucrătorilor cu manageri și tehnicieni, precum și înlocuirea „munca” prin „planificare”, are o mare importanță, deși este încă puțin explorată. Evident, o astfel de înlocuire trebuie să aibă loc chiar înainte de instalarea echipamentelor de capital destinate înlocuirii muncii fizice, deoarece cineva trebuie să planifice și să dezvolte echipamente, iar aceasta este o sarcină conceptuală, teoretică, analitică. Într-adevăr, după reflecție, se poate concluziona că rata de acumulare a capitalului, căreia economiștii îi acordă atât de multă atenție, are o importanță secundară. Principalul factor în dezvoltarea economiei ar trebui să fie nivelul de acumulare a inteligenței, adică formarea de oameni cu imaginație creativă, capabili să prevadă viitorul, educați, cu talent teoretic și analitic.
Citiți această carte în întregime achiziționând versiunea legală completă (http://www.litres.ru/piter-druker/praktika-managementa-2/?lfrom=279785000) pe Litri.
Barnard Ch. Funcţiile unui lider. Putere, stimulente și valori în organizație. M.: Sotsium, IRISEN, 2012.
Taylor F. Principiile managementului științific. Moscova: Controlling, 1991.
Este acum șaizeci de ani în urmă. Notă. ed.
Drucker P. Management eficient al afacerilor. Moscova: Williams, 2008; Lider eficient (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/). Moscova: Mann, Ivanov i Ferber, 2012; Management: sarcini, sarcini, practică. M.: Williams, 2008.
Din engleza. cartelizare - asociere. Notă. pe.
„New Deal” - un sistem de măsuri ale noii politici economice a guvernului președintelui Franklin Roosevelt în 1933-1939. să depășească consecințele Marii Depresiuni și să rezolve problemele sociale; măsuri combinate de consolidare reglementare de stat economie cu reforme în sfera socială. Notă. ed.
Singura excepție pe care o cunosc este un eseu al lui Oswald Knaut, Managerial Enterprise („ întreprindere de management”) (New York: Norton, 1948). Vezi, de asemenea, Joel Dean, Management Economics (New York: Prentice-Hall, 1951). Deși Dean se ocupă în principal de adaptarea conceptelor și instrumentelor teoretice ale economistului la managementul afacerilor, cartea sa, în special deschiderile sale generale, merită atenția fiecărui manager.
Am luat informații despre Sears în principal de la Emmet & Jeuck, Cataloage and Counters; o istorie a Sears, Roebuck and Co. ("Catalogues and Registers; A History of Sears, Roebuck and Co.") (Chicago: University of Chicago Press, 1950). Aceasta este una dintre cele mai bune povești ale companiei scrise vreodată. Cu toate acestea, eu sunt singurul responsabil pentru interpretarea acestor informații; analiza poziției actuale a lui Sears este și a mea.
Încă se zvonește la Sears că Henry Ford a vizitat afacerea de comandă prin corespondență Sears recent deschisă și a studiat cu atenție organizarea acesteia înainte de a înființa prima sa fabrică de mașini.
Economie managerială (New York: Prentice-Hall, 1951), p. 28.
Avem rezultatele cercetării realizate de Simon Kuznets de la Universitatea din Pennsylvania, care demonstrează o relație directă între investițiile în echipamente de capital și creșterea productivității în industria americană.
Sfârșitul segmentului introductiv.
Text furnizat de liters LLC.
Citiți această carte în întregime cumpărând versiunea legală completă pe LitRes.
Puteți plăti cartea în siguranță cu un card bancar Visa, MasterCard, Maestro, dintr-un cont de telefon mobil, dintr-un terminal de plată, într-un salon MTS sau Svyaznoy, prin PayPal, WebMoney, Yandex.Money, QIWI Wallet, carduri bonus sau într-un alt mod convenabil pentru tine.
Iată un fragment din carte.
Doar o parte a textului este deschisă pentru lectură gratuită (restricție a deținătorului drepturilor de autor). Dacă ți-a plăcut cartea, textul integral poate fi obținut de pe site-ul partenerului nostru.
Drucker P.F. - cel mai mare cercetător modern al managementului, unul dintre fondatorii școlii empirice. Născut la Viena, a primit studii juridice în Germania, doctor în drept.
Tatăl său, Adolf Drucker, a fost un avocat vienez de frunte și un cunoscut liberal austriac, unul dintre fondatorii Festivalului de muzică de la Salzburg.
În 1937 familia a emigrat din Germania în SUA.
El credea că eșecul capitalismului european de a acorda individului „statut și funcție” a deschis calea către fascism. Această idee a influențat pasiunea lui Drucker pentru marile corporații, pe care le vedea drept „organizații reprezentative” pentru construirea cetățeniei în societatea americană.
A fost profesor de științe sociale la Bennington College, apoi profesor la Graduate California School of Business. El și-a combinat activ activitățile de predare cu activitățile de consultanță și a fost consilier permanent pentru o serie de corporații din SUA.
Din anii 1940 scrie cărți despre management, dintre care multe au revoluționat managementul afacerilor.
Treizeci și una de cărți aparțin stiloului său:
treisprezece dintre ele sunt dedicate problemelor societății, economiei și politicii,
cincisprezece -- management,
doi - artistic,
una este autobiografică;
În 1943, cu majoritatea americanilor ocupați cu al Doilea Război Mondial, Drucker a obținut acces la General Motors și a făcut o analiză completă a structurii și managementului acesteia.
Timp de șase decenii, Drucker a fost cel mai râvnit consilier al directorilor executivi, printre care Walter Wriston de la Citicorp, David Rockefeller de la Chase Manhattan Corp., Henry Lewis de la Time Inc. și Mark Willes de la Times Mirror Co. El a inventat termenul de „goal management” și a contribuit la dezvoltarea unor măsuri obiective de salarizare și promovare. El a identificat importanța „lucrător al cunoașterii” - elita gulerelor albe - mai devreme decât oricine altcineva.
Timp de peste douăzeci de ani, din 1950 până în 1971, a fost profesor de management la New York University Graduate School of Business.
Drucker este profesor de științe sociale și management la Universitatea Claremont din 1971, iar în 1984, Școala Absolventă de Management a Universității a fost numită după el.
Articolele lui Peter F. Drucker au fost publicate frecvent în Harvard Business Review și nu numai.
Pe 21 iunie 2002, președintele american George W. Bush i-a înmânat lui Peter Drucker Medalia Prezidențială a Libertății.
Drucker are un doctorat onorific de la multe universități din întreaga lume. În plus, este președintele de onoare al Institutului Leader to Leader pe care l-a fondat.
F. Drucker și-a schimbat multe locuri de muncă de când și-a început cariera în urmă cu 70 de ani. A combinat activ activitățile de predare cu activitățile de consultanță, a fost consilier permanent pentru o serie de corporații din SUA.
Accentul său este pus pe activitatea antreprenorială, inovare, rolul managerilor într-o organizație, obiectivele organizaționale și logica din spatele formării structurilor organizaționale. El este unul dintre fondatorii teoriei managementului prin obiective, dezvoltatorul metodei studiului de caz și inițiatorul unui studiu comparativ al culturilor. În opinia sa, specificul culturii corespunde unei formule speciale de succes în afaceri. Cunoscut și ca critic al unui număr de prevederi ale școlii relatii umane, care își numește conceptele „despotism psihologic”, și un cercetător al moștenirii școlii clasice.
În autobiografia sa, publicată în 1979 sub titlul Adventures of Bystander („Aventurile unui martor ocular”), P. Drucker vorbește viu despre copilăria sa vieneză din timpul Primului Război Mondial, precum și despre tradițiile familiale și culturale care au influențat formarea sa. gândire. Peter Drucker a scris și 31 de cărți despre diverse probleme management. În ultimii ani, principalele probleme cărora Peter Drucker își dedică timpul sunt revoluția informațională, noile cerințe ale mediului de afaceri pentru lideri, planificarea schimbării.
Din punctul de vedere al lui P. Drucker, unitatea dintre teorie și afaceri este principala trăsătură definitorie a școlii empirice. Drucker credea că principalele eforturi ale managerilor ar trebui să vizeze crearea unui sistem de interese, formarea și îmbunătățirea motivare eficientă muncă. La nivelul intreprinderilor, aceasta se manifesta, in primul rand, in salarizare si realizarea satisfactiei in munca de catre fiecare angajat. Drucker a formulat bazele abordării situaționale a managementului: necesitatea unei analize specifice a situațiilor pentru a lua deciziile de management corecte. El consideră teoria situațională ca un concept unificator, considerând necesară transformarea acesteia într-un principiu fundamental al gândirii manageriale. Principalele lucrări ale lui P. Drucker: „Piața: cum să devii lider. Practică și principii”, „Noi realități în guvernare și politică, în economie și afaceri, în societate și viziune asupra lumii”. Conform conceptului său, societatea este o organizație globală, iar stadiul actual de dezvoltare a acesteia se datorează dominației relațiilor comerciale și este definită ca un „centru comercial global”. Peter Drucker a oferit baza principală pentru apariția conceptului modern de „management prin obiective” - Sistemul KPI, a cărui sarcină este de a determina modelele de indicatori cheie de performanță (realizarea obiectivelor stabilite) care sunt necesare pentru afaceri.
Descriere:Această carte de management acum clasică a fost scrisă și testată de peste treizeci de ani. Acesta este rezultatul predării de către autor a științei managementului în universități și în cadrul unor programe de specialitate și seminarii pentru manageri, precum și rezultatul cooperării sale strânse și fructuoase cu managerii în exercițiu: de-a lungul anilor de activitate, el a fost un consultant pentru o serie de companii de afaceri, organizații guvernamentale, spitale și școli. Drucker descrie instrumente și metode în cartea sa management eficient, care și-au dovedit eficacitatea și îl face un limbaj clar și accesibil.
În această carte, autorul a încercat să descrie tot ce am învățat despre management în acest moment, dar scopul său este mult mai larg. De asemenea, prezintă acele domenii pe care nu am avut timp să le cunoaștem, dar care sunt vitale pentru noi. Scopul cărții este și acela de a dezvolta abordări pentru rezolvarea problemelor pentru care nu am găsit încă răspunsuri; explorează politici, principii și practici care îi vor ajuta pe manageri să facă față provocărilor specifice de management. Această carte este o încercare de a dota managerul modern cu înțelegerea, modul de gândire, cunoștințele și abilitățile necesare pentru a lucra într-o organizație azi și mâine.
Această carte se concentrează pe manager ca persoană; asupra modului în care oamenii acționează și a ceea ce obțin. Dar încearcă în mod constant să conecteze sarcinile cu oamenii care le execută.
Sarcinile sunt prin natura lor obiective și impersonale. Sarcinile sunt îndeplinite de manageri, de ex. Ei sunt cei care stabilesc obiective și lucrează pentru a le atinge. Managementul ca loc de muncă implică disponibilitatea și utilizarea unor abilități, instrumente și metode specifice. Multe dintre ele sunt discutate în această carte, iar unele dintre ele sunt discutate în detaliu.
Ediția revizuită a Managementului este o distilare și o sinteză a lucrării lui Peter F. Drucker despre management și societate, cu accent pe scrierile sale publicate și nepublicate din 1973, când a fost publicată prima ediție a Managementului: sarcini, responsabilități, practici (MZOP). )”, până la moartea sa la 11 noiembrie 2005. În acest timp, a publicat mai multe publicații decât în 1954-1973, i.e. de la publicarea cărții The Practice of Management (1954) și MZOP.
Moștenirea lui Peter Drucker
Introducere în ediția revizuită a Managementului
Capitolul 1. Introducere: conceptul de management și manageri
Capitolul 2. Managementul ca funcție socială și arta liberală
Capitolul 3. Criterii de management
Partea I. Noi realităţi ale managementului
capitolul 4
capitolul 5
Capitolul 6
Capitolul 7. O nouă paradigmă de management
Partea a II-a. Performanta in afaceri
Capitolul 8. Teoria afacerilor
Capitolul 9
Capitolul 10
Capitolul 11 Planificarea strategică: o abilitate antreprenorială
Partea a III-a. Eficacitatea instituției de serviciu
Capitolul 12
Capitolul 13: Ce pot învăța afacerile de la organizațiile nonprofit de succes
Capitolul 14 Responsabilitatea școlii
Capitolul 15
Capitolul 16
Partea a IV-a. Muncitor productiv și orientat spre realizare
Capitolul 17
Capitolul 18
Capitolul 19
Partea V. Impacturi sociale și responsabilitate socială
Capitolul 20
Capitolul 21
Partea a VI-a. Munca și sarcinile unui manager
Capitolul 22
Capitolul 23
Capitolul 24
Capitolul 25
Capitolul 26
Capitolul 27
Partea a VII-a. Calitati administrative
Capitolul 28
Capitolul 29
Capitolul 30
Capitolul 31
Capitolul 32
Capitolul 33
Partea a VIII-a. Inovație și antreprenoriat
Capitolul 34
Capitolul 35
Capitolul 36
Capitolul 37
Partea a IX-a. Organizarea managementului
Capitolul 38
Capitolul 39
Capitolul 40
Capitolul 41
Capitolul 42
Capitolul 43
Capitolul 44. Impactul fondurilor de pensii asupra guvernanței corporative
Partea X. Noi cerințe pentru o persoană
Capitolul 45
Capitolul 46
Capitolul 47
Capitolul 48
Opere majore ale lui Peter Drucker
Principalele lucrări ale lui Peter Drucker în limba rusă
Concluzie. managerul de mâine
Bibliografie
Index de subiect
Dimensiunea arhivei 39,1 MV
Descriere:Această carte de management acum clasică a fost scrisă și testată de peste treizeci de ani. Acesta este rezultatul predării de către autor a științei managementului în universități și în cadrul unor programe de specialitate și seminarii pentru manageri, precum și rezultatul cooperării sale strânse și fructuoase cu managerii în exercițiu: de-a lungul anilor de activitate, el a fost un consultant pentru o serie de companii de afaceri, organizații guvernamentale, spitale și școli. Drucker descrie în cartea sa instrumentele și metodele de management eficient care s-au dovedit a fi eficiente și face un limbaj clar și accesibil.
În această carte, autorul a încercat să descrie tot ce am învățat despre management în acest moment, dar scopul său este mult mai larg. De asemenea, prezintă acele domenii pe care nu am avut timp să le cunoaștem, dar care sunt vitale pentru noi. Scopul cărții este și acela de a dezvolta abordări pentru rezolvarea problemelor pentru care nu am găsit încă răspunsuri; explorează politici, principii și practici care îi vor ajuta pe manageri să facă față provocărilor specifice de management. Această carte este o încercare de a dota managerul modern cu înțelegerea, modul de gândire, cunoștințele și abilitățile necesare pentru a lucra într-o organizație azi și mâine.
Această carte se concentrează pe manager ca persoană; asupra modului în care oamenii acționează și a ceea ce obțin. Dar încearcă în mod constant să conecteze sarcinile cu oamenii care le execută.
Sarcinile sunt prin natura lor obiective și impersonale. Sarcinile sunt îndeplinite de manageri, de ex. Ei sunt cei care stabilesc obiective și lucrează pentru a le atinge. Managementul ca loc de muncă implică disponibilitatea și utilizarea unor abilități, instrumente și metode specifice. Multe dintre ele sunt discutate în această carte, iar unele dintre ele sunt discutate în detaliu.
Ediția revizuită a Managementului este o distilare și o sinteză a lucrării lui Peter F. Drucker despre management și societate, cu accent pe scrierile sale publicate și nepublicate din 1973, când a fost publicată prima ediție a Managementului: sarcini, responsabilități, practici (MZOP). )”, până la moartea sa la 11 noiembrie 2005. În acest timp, a publicat mai multe publicații decât în 1954-1973, i.e. de la publicarea cărții The Practice of Management (1954) și MZOP.
Moștenirea lui Peter Drucker
Introducere în ediția revizuită a Managementului
Capitolul 1. Introducere: conceptul de management și manageri
Capitolul 2. Managementul ca funcție socială și arta liberală
Capitolul 3. Criterii de management
Partea I. Noi realităţi ale managementului
capitolul 4
capitolul 5
Capitolul 6
Capitolul 7. O nouă paradigmă de management
Partea a II-a. Performanta in afaceri
Capitolul 8. Teoria afacerilor
Capitolul 9
Capitolul 10
Capitolul 11 Planificarea strategică: o abilitate antreprenorială
Partea a III-a. Eficacitatea instituției de serviciu
Capitolul 12
Capitolul 13: Ce pot învăța afacerile de la organizațiile nonprofit de succes
Capitolul 14 Responsabilitatea școlii
Capitolul 15
Capitolul 16
Partea a IV-a. Muncitor productiv și orientat spre realizare
Capitolul 17
Capitolul 18
Capitolul 19
Partea V. Impacturi sociale și responsabilitate socială
Capitolul 20
Capitolul 21
Partea a VI-a. Munca și sarcinile unui manager
Capitolul 22
Capitolul 23
Capitolul 24
Capitolul 25
Capitolul 26
Capitolul 27
Partea a VII-a. Calitati administrative
Capitolul 28
Capitolul 29
Capitolul 30
Capitolul 31
Capitolul 32
Capitolul 33
Partea a VIII-a. Inovație și antreprenoriat
Capitolul 34
Capitolul 35
Capitolul 36
Capitolul 37
Partea a IX-a. Organizarea managementului
Capitolul 38
Capitolul 39
Capitolul 40
Capitolul 41
Capitolul 42
Capitolul 43
Capitolul 44. Impactul fondurilor de pensii asupra guvernanței corporative
Partea X. Noi cerințe pentru o persoană
Capitolul 45
Capitolul 46
Capitolul 47
Capitolul 48
Opere majore ale lui Peter Drucker
Principalele lucrări ale lui Peter Drucker în limba rusă
Concluzie. managerul de mâine
Bibliografie
Index de subiect
Dimensiunea arhivei 39,1 MV
Introducere
1. Peter Drucker clasic al managementului internațional
1.1 Biografia lui Peter Drucker
2 Teoria afacerilor
2. Contribuția și rolul lui Peter Drucker la teoria modernămanagement
1 Scrierile lui Peter Drucker
2 „Practica managerială”
2.3 Rolul lui Peter Drucker în managementul modern
Concluzie
Lista literaturii folosite
Introducere
Relevanța subiectului se datorează faptului că rolul principal în managementul internațional îi revine lui Peter Drucker, acesta a fost cel care a schimbat radical sensul termenului „management corporativ” și a introdus conceptul de „Management” ca știință.
În urmă cu aproape 150 de ani, conceptul de „management”, știința managementului în sine, era necunoscut. De atunci, potrivit lui Drucker, managementul a schimbat radical întregul sistem de relații socio-economice din țările foarte dezvoltate ale lumii. În scrierile sale, Drucker urmărește întregul drum al acestei transformări, arătând modul în care managementul a creat economia mondială, a stabilit o nouă ordine economică. El se oprește asupra problemelor cu care se confruntă managerii din țările în curs de dezvoltare și dezvoltate și se vor confrunta în viitor, concentrându-se pe acele principii de management care îi vor ajuta pe manageri să creeze întreprinderi de succes în întreaga lume.
Winston Churchill, Bill Gates și șefii celor mai mari corporații din Japonia și alți lideri mondiali au folosit sfaturile lui Drucker în munca lor. Omul de știință a fost consultant al șefilor marilor corporații - Henry Lewis de la Time Inc., Walter Wriston de la Citicorp, David Rockefeller de la Chase Manhattan, Mark Willes de la Times Mirror Co. Timp de 66 de ani de activitate științifică, Peter Drucker a publicat 35 de cărți despre economie, teoria managementului și filozofia. Lucrările omului de știință au fost traduse în multe limbi ale lumii. Lucrările și sfaturile lui Peter Drucker sunt încă folosite în multe țări ale lumii ca ghid practic.
Peter Drucker este cel mai mare om de știință în management. Munca lui nu poate fi înlocuită astăzi.
Obiectul acestui studiu este Peter Drucker ca personalitate în sistemul de management.
Subiectul cercetării îl reprezintă lucrările și contribuția lui Peter Drucker la management International.
Scopul lucrării este de a determina rolul și contribuția lui Peter Drucker la managementul internațional.
Scopul ne-a permis să formulăm obiectivele studiului:
Studiați biografia lui Peter Drucker;
Explorați scrierile lui Peter Drucker;
Descrieți principalele idei și concepte dezvoltate de Peter Drucker;
Analizați rolul lui Peter Drucker în managementul modern.
Lucrarea constă din:
introduceri;
trei capitole;
Concluzii;
Lista literaturii.
Baza teoretica:
Principalul material pentru elaborarea și crearea acestei lucrări de curs au fost cărțile și materialele științifice:
Peter F. Drucker;
Joseph A. Macchiarello;
Elisabeth Haas Edersheim.
1. Peter Drucker clasic al managementului internațional
1 Biografia lui Peter Drucker
Drucker P. F. - cel mai mare cercetător modern al managementului, unul dintre fondatorii școlii empirice.
Peter F. Drucker s-a născut în 1909 la Viena, Austria.
A studiat la universități din Austria și Marea Britanie, a primit un doctorat în drept public și internațional.
A lucrat ca reporter de ziar la Frankfurt, Germania, și ca economist la o bancă din Londra.
În 1937 Drucker s-a mutat în SUA și a început să predea politică și filozofie la Bennington College.
Timp de peste douăzeci de ani, din 1950 până în 1971, a fost profesor de management la New York University Graduate School of Business.
Din 1971 Drucker este profesor de științe sociale și management la Universitatea Claremont, iar Școala Absolventă de Management a Universității a fost numită după el în 1984.
El și-a combinat activ activitățile de predare cu activitățile de consultanță și a fost consilier permanent pentru o serie de corporații din SUA.
Accentul său a fost pus pe activitatea antreprenorială, inovare, rolul managerilor în organizații, obiectivele organizaționale și logica din spatele formării structurilor organizaționale.
A fost unul dintre fondatorii teoriei managementului prin obiective, dezvoltatorul metodei studiului de caz și inițiatorul unui studiu comparativ al culturilor.
În opinia sa, specificul culturii corespunde unei formule speciale de succes în afaceri.
El este cunoscut și ca critic al unei serii de prevederi ale școlii relațiilor umane, numindu-le conceptele „despotism psihologic”, și cercetător al moștenirii școlii clasice.
Peter F. Drucker este un renumit scriitor, consultant și teoretician în management și strategie pentru afaceri și organizații publice. A lucrat cu multe dintre cele mai mari corporații din lume, organizatii nonprofitși agenții ale guvernelor americane, japoneze și mexicane.
Din anii 1940 scrie cărți despre management, dintre care multe au revoluționat managementul afacerilor. Treizeci și una de cărți aparțin stiloului său: treisprezece dintre ele sunt dedicate problemelor societății, economiei și politicii, cincisprezece managementului, două sunt ficțiune, una este autobiografică; în plus, Drucker este co-autor al unei cărți despre pictura japoneză. Drucker a lucrat ca editorialist pentru Wall Street Journal și a fost, de asemenea, un colaborator frecvent la Harvard Business Review și la alte publicații.
Iunie 2002 Președintele american George W. Bush ia înmânat lui Peter Drucker Medalia Prezidenţială a Libertăţii.
Drucker a primit doctorate onorifice de la multe universități din întreaga lume. În plus, este președintele de onoare al Institutului Leader to Leader pe care l-a fondat.
Era căsătorit și avea patru copii și șase nepoți. Trăiește în Claremont, California.
În noiembrie 2005, la vârsta de 95 de ani, a murit la vârsta de 95 de ani, Peter Ferdinand Drucker, un economist remarcabil, unul dintre fondatorii teoriei moderne a managementului, care a transformat managementul dintr-o specialitate nepopulară într-o disciplină științifică.
În cercurile științifice și de afaceri din America, Drucker a fost numit cel mai influent guru de afaceri și ideolog al corporațiilor transnaționale.
Mulți susțin astăzi că niciun individ nu a avut un impact atât de generalizat asupra dezvoltării afacerilor în secolul al XX-lea precum Peter F. Drucker.
De altfel, a creat managementul ca disciplină în anii 50, transformând această specialitate nepopulară și lipsită de respect într-o condiție necesară dezvoltării afacerii, „reflectând spiritul noului timp”.
Peru Peter Drucker deține 31 de cărți despre diverse probleme de management. În ultimii ani, principalele probleme cărora Peter Drucker și-a dedicat timpul sunt revoluția informațională, noile cerințe pe care mediul de afaceri le impune liderilor și planificarea schimbării.
Peter Drucker deține 19 doctori de la diverse universități din SUA, Belgia, Marea Britanie, Spania, Japonia și Elveția. O serie de școli de afaceri și fundații au fost numite după el.
Peter Drucker poate fi atribuit cu siguranță adevăraților clasici ai gândirii managementului mondial. Lucrările sale sunt cunoscute pe scară largă în lume. Ele sunt încă publicate și republicate în număr mare și servesc drept surse principale pentru studiul teoriei moderne a afacerilor în multe universități și școli de afaceri. Principala contribuție a omului de știință este sistematizarea cunoștințelor privind problemele de management și separarea managementului într-o știință separată.
2 Idei și concepte cheie dezvoltate de Peter Drucker
În continuarea celor de mai sus, ca concluzii bazate pe lucrare, autorul a definit absența conceptului de management ca profesie: managerii nu realizează că îndeplinesc un set de funcții ale unui manager.
Drucker a identificat, de asemenea, trei funcții fundamentale ale unui manager: conducerea unei afaceri; management manager; managementul angajatilor.
A treia concluzie importantă a fost definirea afacerii ca firmă, care include trei concepte.
În primul rând, ca „afacere”, adică o instituție economică formată pentru a crea produse care să răspundă nevoilor pieței, ale clienților companiei.
În al doilea rând, ca „organizație” umanitară și socială care angajează oameni și se angajează să le plătească pentru munca lor.
În al treilea rând, ca „instituție socială” integrată în societate și deci supusă influenței intereselor publice.
În același timp, „Practica managementului” discută despre fenomenul „responsabilității sociale a afacerilor”, aproape necunoscut în anii 1950, care la sfârșitul secolului XX a devenit un domeniu independent de cercetare și predare în școlile de afaceri. Principalul lucru din primele cărți ale lui Drucker este o încercare de a prezenta managementul ca un corp sistematizat de cunoștințe, adică o nouă disciplină științifică.
Drucker a concluzionat că succesul corporațiilor lider din SUA este asociat cu utilizarea acelorași metode de management eficient al afacerilor. Omul de știință le-a atribuit descentralizarea luării deciziilor operaționale, optimizarea numărului de personal managerial, „îmbogățirea” forței de muncă, o conștientizare clară a apartenenței cuiva la o anumită afacere. Cea mai semnificativă contribuție a omului de știință la teoria managementului este analiza celei mai importante dintre aceste metode, ceea ce i-a permis să dezvolte conceptul de „management prin obiective”.
Deci, să luăm în considerare esența conceptelor de management ale lui Drucker.
Management pe obiective
Ideea centrală a acestui concept este multiplicitatea obiectivelor organizației (nu doar maximizarea tradițională a profitului, ci și concentrarea pe succesul pe termen lung). Sarcina unui manager rațional este de a echilibra diferitele obiective ale organizației.
Siguranța obiectivelor pentru fiecare domeniu de activitate de management permite: în primul rând, explicarea întregului spectru al fenomenelor economice în mai multe formulări generalizatoare; în al doilea rând, pentru a testa aceste judecăți în practică; în al treilea rând, să prezică comportamentul firmei; în al patrulea rând, să verifice caracterul rezonabil al deciziilor în procesul adoptării lor, și nu după implementarea lor; în al cincilea rând, pentru a îmbunătăți performanța viitoare pe baza analizei experienței trecute.
Utilizarea mecanismului de management prin obiective ca metodă de îmbunătățire a eficienței organizației vă permite să combinați planificarea și controlul, să creșteți implicarea managerilor de la toate nivelurile în procesul de dezvoltare a obiectivelor și să stimuleze procesele de feedback.
Un alt avantaj important al acestui concept este conectarea sarcinilor cu care se confruntă managerul individual cu obiectivele generale ale companiei. Managementul prin obiective sugerează, așadar, că conducerea unei organizații este funcția unui grup de manageri, și nu privilegiul exclusiv al unei singure persoane. Deoarece o parte integrantă a managementului prin obiective este participarea largă a angajaților de nivel inferior la acesta, managerii de top trebuie să mențină cooperarea cu aceștia și participarea lor la luarea deciziilor.
Drucker a definit un set de obiective care determină succesul pe termen lung, care includ: îmbunătățirea poziției companiei pe piață, productivitatea muncii, indicatorii de rentabilitate, activitatea inovatoare, resursele fizice și financiare, activitățile managerilor și dezvoltarea abilităților acestora, activitățile angajaților și atitudinea lor față de muncă,
responsabilitatea companiei față de societate.
2. Conceptul de societate antreprenorială.
În 1984, Peter Drucker a publicat o carte numită The Market: How to Become a Leader. Practice and Principles” („Inovare și antreprenoriat. Practică și principii”). În această lucrare, Drucker introduce termenul „revoluție în management”, adică inovație și antreprenoriat prin acesta. Autorul scrie că ei (activitate inovatoare și antreprenoriat) ajută la realizarea schimbărilor pe care au încercat să le realizeze cu ajutorul diferitelor revoluții istorice, dar numai fără vărsare de sânge, război civil, lagăre de concentrare și eșecuri economice. Funcțiile creative ale inovației și antreprenoriatului se disting prin intenție, certitudine și controlabilitate. Autoarea vorbește despre necesitatea unei societăți antreprenoriale în care inovația și antreprenoriatul ar fi un fenomen stabil, normal și obligatoriu. Ele trebuie să devină o activitate vitală integrală în organizații, în economie, în societate.
Conducătorii tuturor instituțiilor sunt obligați să facă din inovație și antreprenoriat o activitate normală, continuă, zilnică, o practică a muncii lor personale și a muncii organizației lor. Astfel, managerul intră în primul rol și ia naștere conceptul de „manager-antreprenor”. Drucker observă că antreprenoriatul este de o calitate superioară și consideră că un antreprenor este cineva care creează bunuri sau servicii fundamental noi. În plus, Drucker interpretează în linii mari domeniile antreprenoriatului: afaceri mici, antreprenoriat intra-companie (tehnologic și organizațional), antreprenoriat în sfera socială (noi abordări ale motivației muncii).
În lucrarea sa, Peter Drucker evidențiază și condițiile pentru formarea și existența unei societăți antreprenoriale. Autorul consideră că definirea zonelor de eșec, adică acele domenii în care activitățile inovatoare și antreprenoriale nu aduc rezultatele dorite, reprezintă sarcina primordială a politicii de stat și măsurile care trebuie realizate într-o societate antreprenorială. Astfel, în opinia sa, planificarea în sens tradițional nu este compatibilă cu o societate antreprenorială și cu o economie antreprenorială. Într-adevăr, activitatea de inovare ar trebui să aibă un scop, iar activitatea antreprenorială ar trebui să fie gestionabilă. Dar, în esență, activitățile inovatoare ar trebui să fie descentralizate, operaționale, specifice și să fie de natură microeconomică. Cel mai bine este să vă asigurați că acestea sunt implementate treptat, să fie flexibile și eficiente.
De asemenea, autorul avertizează că nu este necesar să se considere doar dezvoltarea tehnologiei înalte drept inovații. Cel mai probabil rezultat al unei politici care promovează doar tehnologia înaltă este un alt fiasco costisitor. În primul rând, înalta tehnologie este doar un domeniu al inovației și activității antreprenoriale, dar în niciun caz singurul. Cele mai multe dintre inovații sunt în alte domenii.
Drucker identifică două domenii în care societatea antreprenorială necesită acțiuni sociale inovatoare. Prima secțiune este o politică care vizează protecția socială a forței de muncă de rezervă. Numărul absolut de șomeri este mic. Dar adevărul este că lucrătorii din industria prelucrătoare din industriile tradiționale sunt concentrați în foarte puține locuri. Au un grad limitat de libertate, adică sunt limitați în schimbarea locului de muncă, a locului de reședință etc. Nu au nici educație suficientă, nici calificări înalte, nici competență socială, nici încredere în sine. Această categorie de muncitori din țările dezvoltate formează stratul al cărui nivel de educație și cultură generală nu a suferit schimbări radicale în acest secol. Dar acești muncitori constituie grupul cel mai bine plătit din societatea industrială. Dacă societatea nu se ocupă de angajarea lor – chiar dacă le oferă locuri de muncă mai puțin bine plătite – ei se vor transforma într-o forță pur negativă. Această problemă poate fi rezolvată dacă economia se transformă într-una antreprenorială. Noile întreprinderi deschise în cadrul economiei antreprenoriale creează noi locuri de muncă. Dar chiar dacă economia antreprenorială creează noi locuri de muncă, este totuși necesar aranjamente organizatorice pentru formarea şi angajarea muncitorilor eliberaţi din industriile tradiţionale. Ei nu pot face asta singuri. Dacă aceste măsuri nu sunt luate, atunci forța de muncă industrială eliberată va arăta o rezistență crescândă la tot ceea ce este nou, inclusiv la mijloacele propriei mântuiri.
O altă inovație socială necesară se remarcă prin radicalitate, complexitate și extraordinaritate. Constă în organizarea unei înlocuiri sistematice a politicilor sociale învechite și a structurilor învechite din sectorul serviciilor, întrucât perioada activă a politicii sociale este foarte limitată, iar perioada de funcționare efectivă a instituțiilor de servicii este limitată.
Pe lângă aceste două măsuri sociale inovatoare, Drucker evidențiază politica fiscală drept una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea unei societăți antreprenoriale. Este important atât ca instrument care influențează normele de comportament ale agenților economici, cât și ca simbol al valorilor și priorităților societății. În prezent, în țările dezvoltate, scăparea de iraționalitățile tradiționale din trecut este aspru pedepsită de sistemul fiscal existent. În Statele Unite, de exemplu, inspectorii fiscali clasifică drept venit sumele primite din vânzarea sau lichidarea unei întreprinderi sau divizii. De fapt, aceste sume sunt destinate rambursării investițiilor de capital. O societate antreprenorială are nevoie de un sistem fiscal care să motiveze mișcarea capitalului de „ieri pe mâine” și să stimuleze formarea de capital. Sistemul existent împiedică o astfel de mișcare prin plasarea barierelor fiscale în cale.
Un instrument nu mai puțin important decât politica fiscală și fiscală care vizează încurajarea (sau cel puțin nu descurajarea) antreprenoriatului este protecția noilor întreprinderi de nevoia de a îndeplini sarcini guvernamentale de natură birocratică (raportare, certificate etc.). Aceste costuri sunt exprimate nu numai în costuri financiare asociate cu subutilizarea personalului cel mai calificat, timpul de lucru și efortul acestuia. Aceste costuri sunt invizibile, pentru că nu apar direct în bugetele guvernamentale, ci sunt ascunse, de exemplu, în conturile unui medic a cărui asistentă își petrece jumătate din timpul de lucru completând tot felul de rapoarte oficiale; în bugetele universității, unde o duzină și jumătate de specialiști cu înaltă calificare sunt obligați să se angajeze în activități neproductive neobișnuite pentru ei - întocmind rapoarte privind conformitatea activităților universitare, științifice și didactice cu ordinele și reglementările guvernamentale.
Peter Drucker a identificat, de asemenea, principala provocare cu care se confruntă membrii comunității antreprenoriale și ar trebui tratată ca o oportunitate pentru propria lor creștere: învățarea și recalificarea continuă. Preocuparea pentru creșterea personală și cariera profesională motivează membrii individuali ai unei societăți antreprenoriale să își asume din ce în ce mai mult responsabilitatea pentru propria lor învățare și recalificare continuă. Ei nu se mai pot ghida de ideea că cunoștințele dobândite în copilărie și adolescență le vor servi drept „fundament” pentru tot restul vieții. Cunoștințele stabilite în primii ani ar trebui considerate ca o „plată de lansare” pentru decolare și nu ca o bază pentru ridicarea unei clădiri în care îți vei petrece toată viața. Oamenii ar trebui să fie gata să-și determine în mod independent direcția activităților lor. Intensitatea actualizării cunoștințelor și competențelor depinde de nivelul de pregătire inițială și de cât de mult este legată cariera lor profesională de antreprenoriat. În acest sens, domeniul de activitate al angajaților este de mare importanță. De exemplu, abilitățile dobândite de un tâmplar în anii de studiu îl pot servi cu fidelitate fără schimbări semnificative timp de patruzeci de ani, adică aproape până la sfârșitul vieții sale economice active. Cât despre medici, ingineri, profesori, avocați, manageri etc., aceștia trebuie să plece de la faptul că cunoștințele, aptitudinile și abilitățile pe care le-au dobândit devin învechite în cincisprezece ani. Mai mult, specialiștii de acest nivel ar trebui să fie pregătiți pentru faptul că la un deceniu și jumătate după ce și-au însușit cunoștințele și abilitățile la nivelul actual, vor trebui de fapt să rezolve probleme complet diferite, vor avea scopuri diferite și, în multe cazuri „cariera” lor profesională ar putea merge într-o direcție diferită. Din aceste considerații rezultă următorul concept al lui Peter Drucker - conceptul de „societate a cunoașterii”.
3 Teoria afacerilor
Un alt concept dezvoltat de Peter Drucker este conceptul de teorie a afacerilor. Este construit pe încercări de a răspunde la întrebarea ce s-a întâmplat cu firme cunoscute în anii 80 și 90. Autorul a analizat cauzele crizelor marilor corporații (de exemplu, General Motors și IBM) și a tras concluziile adecvate. Pentru General Motors, principala problemă a fost pierderea înțelegerii pieței lor, iar pentru IBM - a produsului lor, adică companiile nu au putut să-și adapteze teoria de afaceri la condițiile moderne.
Principala dezvoltare a lui Drucker au fost cele trei elemente care alcătuiesc teoria afacerilor.
Primul element este ideea mediului organizației: societate și structura acesteia, piață, consumator și tehnologie.
A doua este ideea unei misiuni specifice (speciale) a organizației.
Al treilea element este o idee despre capacitățile cheie sau competențele de bază ale companiei - un set de capabilități care determină avantaje competitive și sunt necesare pentru îndeplinirea misiunii organizației.
Autorul notează că aceste trei puncte sunt înșelător de simple. De obicei, este nevoie de ani de muncă grea, gândire și experimentare pentru a dezvolta o teorie de afaceri clară, completă și acționabilă. Pentru a avea succes, o organizație trebuie să muncească din greu și să se dezvolte în felul ei. Pentru ca teoria afacerilor să funcționeze, există patru lucruri importante de reținut.
Ideile despre mediu, misiunea organizației și competențele de bază trebuie să corespundă realității. Adică, este necesar să țineți cont de schimbările care au loc în societate, de structura acesteia și, în consecință, de nevoile și capacitățile consumatorilor și, pe baza acesteia, să vă dezvoltați și să vă schimbați cumva afacerea.
Ideile despre aceste trei elemente ar trebui să fie în concordanță între ele. Aceasta poate fi cea mai mare putere a GM, definind dominația companiei timp de decenii. Compania a avut o combinație minunată de viziune de piață și proces optim de producție. La mijlocul anilor 20, compania a decis că are nevoie și de capabilități cheie complet noi, necunoscute până acum: controlul financiar al procesului de producție și teoria alocării capitalului. Rezultatul a fost contabilitatea modernă a costurilor și primul proces rațional de alocare a capitalului.
Toți angajații organizației trebuie să cunoască și să înțeleagă teoria ei de afaceri. Acest lucru este ușor de implementat în etapa inițială a organizației. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea treptată și succesul său, există din ce în ce mai mult tendința de a considera teoria afacerilor de la sine înțeles. Apoi apare o anumită neglijență în activitatea organizației, începe să „tăie colțuri”. Compania începe să facă ceea ce pare adecvat și nu ceea ce este corect. Ea încetează să se gândească și să pună întrebări. Își amintește răspunsurile, dar uită să pună întrebări. Teoria afacerilor devine cultură. Cu toate acestea, cultura nu este un substitut pentru disciplină, iar teoria afacerilor este în primul rând o disciplină.
Teoria afacerilor trebuie testată constant. Nu este gravat în piatră. Constă în presupuneri despre lucruri care sunt în continuă mișcare - societate, piețe, consumatori, tehnologie. Astfel, teoria afacerii în sine trebuie să-și asume posibilitatea schimbării sale.
În 1966, Peter Drucker a publicat o carte numită The Effective Executive. Este interesant că în această lucrare omul de știință a acționat nu numai ca un teoretician, ci și ca un practician care dă sfaturi specifice. Autorul scrie că eficiența nu poate fi predată, dar poți și ar trebui să o înveți singur. El spune că managerii care nu sunt capabili să-și direcționeze activitățile într-o direcție eficientă este puțin probabil să își poată gestiona în mod corespunzător colegii și subalternii. Managerii care nu știu să-și organizeze eficient propriul proces de lucru dau un exemplu prost pentru alții.
Pentru a lucra eficient, nu este suficient să fii muncitor, bine informat sau să ai abilități intelectuale ridicate. Eficiența este ceva independent și special. Cu toate acestea, pentru a fi eficient, nu este deloc necesar să aveți abilități speciale, înclinații sau abilități dobândite. Eficacitatea managerului se exprimă în capacitatea sa de a îndeplini anumite sarcini - destul de simple. Eficiența este alcătuită din mai multe componente practice luate în considerare de autor în această lucrare.
Drucker identifică cinci elemente cheie pentru îmbunătățirea performanței lucrătorilor în management.
În primul rând, managerii eficienți trebuie să știe cu ce își petrec timpul. Abilitatea de a-ți gestiona timpul este un element esențial al muncii productive. Acest pas este de natură pur metodică: înregistrarea timpului, păstrarea înregistrărilor de control cu măsurătorile sale. Acest lucru îl obligă pe angajat să privească mai atent unde își petrece timpul, activitățile și obiectivele sale, ceea ce va afecta foarte mult nivelul și calitatea muncii prestate.
În al doilea rând, managerii eficienți trebuie să se concentreze pe realizările din afara organizației lor. Acestea ar trebui să se concentreze nu pe performanța lucrării ca atare, ci pe rezultatul final. Un manager bun, înainte de a se angaja într-o anumită sarcină, își pune întrebarea: „Ce rezultate ar trebui să obțin?” Însuși procesul de lucru și metodele sale trec în fundal pentru el. Această etapă este deja conceptuală. Managerul învață să-și analizeze rolul în organizație și să-și determine contribuția la activitățile acesteia. Răspunsurile la întrebările puse ar trebui să conducă la pretenții sporite față de sine, la reflecția asupra propriilor obiective și a obiectivelor organizației, precum și la definirea valorilor. Cel mai important, întrebările ar trebui să treacă la ideea necesității de a îmbunătăți performanța muncii lor. Îl încurajează pe manager să-și asume mai multă responsabilitate și să abandoneze rolul unei persoane din subordine, pentru care este bine tot ce le convine autorităților. Cu alte cuvinte, concentrându-se pe propria contribuție, managerul învață să se concentreze nu asupra mijloacelor ca atare, ci asupra obiectivelor finale.
În al treilea rând, managerii eficienți trebuie să-și construiască activitățile pe calitățile predominante, puternice, atât proprii, cât și ale conducătorilor, colegilor și subordonaților lor și sunt, de asemenea, obligați să caute momente pozitive în situații specifice. Ei nu ar trebui să se bazeze pe ceea ce nu este de încredere. Este imposibil să începeți lucrul cu rezolvarea unor sarcini nerealiste în acest moment. Activarea punctelor forte ale caracterului se reflectă în comportament. Este respectul față de individ, atât al său, cât și al celorlalți. Este un sistem de valori și acțiuni. Dar aceasta este din nou o învățătură în procesul de a lucra și de autodezvoltare în practică. Subliniind punctele forte, managerul combină scopul și nevoile individuale ale organizației, abilitățile și rezultatele individuale ale organizației, realizările individuale și capacitățile organizației.
În al patrulea rând, managerii eficienți își concentrează atenția asupra câtorva domenii critice în care implementarea sarcinilor atribuite va aduce cele mai tangibile rezultate. Ei trebuie să învețe să stabilească domenii prioritare de lucru și să nu devieze în implementarea lor. O pierdere de timp și efort duce la cele mai negative rezultate. Accentul în această etapă îl reprezintă indicatorii funcționali ai managerului și ai organizației.
În al cincilea rând, managerii eficienți trebuie să ia decizii eficiente. Și aceasta este, în primul rând, o chestiune de coerență, adică procesul de finalizare a sarcinii trebuie să aibă loc în ordinea corectă. Trebuie amintit că o decizie eficientă este întotdeauna o judecată bazată pe o diferență de opinie, mai degrabă decât pe acordul asupra faptelor. Prea multă grabă duce la decizii proaste.
Autorul acordă cea mai mare atenție auto-dezvoltării managerului, care joacă un rol imens în dezvoltarea lui ca angajat eficient. El trebuie să dobândească cunoștințele și abilitățile relevante. El trebuie să învețe multe abilități noi pe măsură ce își schimbă activitățile. Dar orice abilități și cunoștințe vor fi de puțin ajutor liderului dacă nu se dezvoltă din punct de vedere al eficienței. Autodezvoltarea managerului în vederea creșterii eficienței proprii este o verigă centrală în dezvoltarea organizației. Aceasta este o modalitate sigură de a obține performanțe ridicate în întreaga organizație. În măsura în care managerii se străduiesc să aducă valoare concretă, ei ridică nivelul funcțional al organizației în care lucrează. Ca rezultat, organizația nu numai că devine capabilă de activități mai productive, ci dobândește capacitatea de a îndeplini o varietate de funcții și de a lupta pentru o varietate de obiective.
2. Contribuția și rolul lui Peter Drucker în teoria managementului modern
1 Scrierile lui Peter Drucker
Timp de 66 de ani de activitate științifică, Peter Drucker a publicat 35 de cărți despre economie, teoria managementului și filozofia.
Înainte de al Doilea Război Mondial, teoria managementului american era dominată de opiniile lui F. Taylor și G. Ford, care considerau managementul ca o știință exactă. P. Drucker, crescut în tradițiile umanismului liberal, considera managementul ca un fel de filozofie nouă.
În loc să analizeze în detaliu fiecare sarcină emergentă, el a explorat principiile generale de bază ale managementului. Trecerea focalizării de la performanță la rezultatul final i-a permis lui P. Drucker să dezvolte conceptul de „management prin obiective”, conform căruia sarcina managerului este să stabilească obiective și să întreprindă acțiuni care vizează implementarea acestora. Figura cheie într-o întreprindere comercială este managerul acesteia, care joacă un rol major în combinarea diverselor resurse și crearea unui produs.
Una dintre cele mai importante până în prezent rămâne cartea „Management eficient”, publicată pentru prima dată în 1964 și care nu și-a pierdut actualitatea până în prezent, precum și o serie de alte cărți, precum: „Enciclopedia managementului”, „Despre Management profesional”, „Sarcini de management în secolul XXI”, „Practica managementului”.
În mare parte datorită lui Peter Drucker, cărților, discursurilor și lucrării de consultanță influente, avem acum o disciplină separată de știință numită management.
Într-o formă concentrată, ideile principale ale lui P. Drucker sunt prezentate în anexa la cartea lui J. Tarrant:
Cea mai mare parte a procesului de formare a forței de vânzări este complet inutilă. În cel mai bun caz, va ajuta să scoateți un vânzător incompetent dintr-o stare de idioție completă.
Dacă ai prea multe probleme, poate ar trebui să ieși din afacere. Nu există nicio lege care să spună că o companie trebuie să dureze pentru totdeauna.
Conceptul de management prin obiective va funcționa dacă cunoașteți obiectivele. Cu toate acestea, în 90% din timp, aceste obiective vă sunt necunoscute.
Subordonăm economia politicii; dar analizăm întrebările morale și politice în termeni economici.
Trebuie să încetăm să mai vorbim despre profit ca recompensă. Este doar un tip de cost. De fapt, nu există recompense; sunt cheltuielile de ieri și de mâine.
Să luăm în considerare mai detaliat rolul unor lucrări.
„Enciclopedia managementului” Peter Drucker însuși numește această carte un ghid al lucrării sale; a apărut ca un răspuns la întrebările puse în mod constant de către cititorii tinerei generații:
Care sunt cele mai bune cărți pentru a începe cu munca lui Drucker? Care dintre lucrările sale ar trebui considerată cea mai importantă?
Această publicație se bazează pe zece cărți de Peter Drucker, publicate în peste 60 de ani de activitate științifică și creativă. Potrivit autorului, aceasta nu este doar cea mai bună, după părerea mea, introducere în problema căreia mi-am dedicat toată viața.
Aceasta nu este doar o antologie la care orice autor poate doar visa. Sunt sigur că aceasta este o introducere cu adevărat unică, coerentă în teoria managementului, care acoperă principiile de bază, problemele, sarcinile și oportunitățile managementului.
„Management eficient”.
Cartea „Management eficient”, creată de „părintele managementului” Peter Drucker, a devenit în esență un manual despre toate tipurile de afaceri de orice dimensiune.
Ea are în vedere sarcinile economice care trebuie rezolvate în fiecare caz pentru a asigura funcționarea eficientă a acestuia și rezultate maxime.
Toate principiile expuse în carte au fost testate în practică și sunt aplicate cu succes în afacerile moderne.
„Despre managementul profesional”.
Cartea „On Professional Management” este o colecție de articole interesante, un clasic al științei managementului de Peter Drucker, publicată în diferiți ani în Harvard Business Review.
În special, cartea conține răspunsuri la multe întrebări importante, de exemplu, s-au spus multe despre problemele managementului modern; despre un nou tip de societate - o societate bazată pe cunoaștere; despre direcțiile de dezvoltare a managementului în viitor, despre eficacitatea deciziilor de management și așa mai departe.
„Probleme de management în secolul 21”.
Cartea „Provocări ale managementului în secolul 21” este dedicată în primul rând probleme globale cu care se vor confrunta economia mondială și întreaga umanitate în secolul XXI. Omenirea se confruntă cu schimbări majore și trebuie să fim cu toții pregătiți pentru ele.
După cum sugerează și titlul, aceasta este o carte despre viitor. Mai mult, aceasta nu este o carte de profeții, deoarece ia în considerare doar acele tendințe care s-au identificat deja într-un număr de țări.
Dar Peter Drucker începe prin a dezminți stereotipurile care s-au dezvoltat în știința managementului în timpul secolului al XX-lea. Așa, de exemplu, că există - sau ar trebui să existe - un singur tip corect de structură organizațională, că managementul este managementul afacerii, că există - sau ar trebui să existe - un singur tip corect de management al angajaților.
De exemplu, cum ar fi:
„Organizația trebuie să fie transparentă. Angajații trebuie să cunoască și să înțeleagă structura instituției în care lucrează”:
„Trebuie să existe în organizație o persoană care ia decizia finală în domeniul de competență. Și trebuie să existe cineva care să preia conducerea într-o criză.”
„Cantitatea de putere ar trebui să fie proporțională cu cantitatea de responsabilitate”:
„Fiecare muncitor ar trebui să aibă un singur „proprietar”.
De la mine, voi spune că, după cum arată practica, mai mult de jumătate din problemele de management din organizațiile moderne sunt asociate cu încălcarea tocmai a acestor principii de bază.
În cele ce urmează, Petru conturează cele mai importante „realități” ale noii ere.
El se referă la acestea: 1. O scădere bruscă a natalității în țările dezvoltate. 2. Modificări în distribuția venitului disponibil. 3. Schimbarea definiției eficienței. 4. Globalizarea concurenţei. 5. Nepotrivire tot mai mare între globalizarea economică și fragmentarea politică.
Drucker analizează oportunitățile pe care aceste „realități” le deschid pentru afaceri și, în special, pentru managementul afacerilor. Autorul are în vedere și multe alte probleme cu care se confruntă managerii noii epoci (problema gestionării lucrătorilor cunoașterii, de exemplu), inclusiv chiar și problemele lor personale legate de autodeterminare și „planificarea vieții”.
Și, deși unele dintre previziunile și opiniile lui Drucker par deja naive acum (de exemplu, abordarea sa față de sistemul informațional al întreprinderii), densitatea informațiilor utile și numărul de idei „atrăgătoare” din această carte necesită o atenție obligatorie din partea oricărui management de afaceri.
2 „Practica managerială”
Din momentul în care cuvântul „manager” a devenit obișnuit pe piața noastră, a căpătat un anumit sens misterios, ca un titlu sau titlu care îl deosebește pe purtător de alți muncitori din același domeniu.
În primii ani post-perestroika, acest cuvânt a fost adoptat de aproape toți cei care doreau să atragă atenția asupra lor și asupra afacerii lor, indiferent de oportunitatea utilizării sale. Și, deși astăzi totul este diferit, utilizarea pe scară largă (și adecvată) a conceptelor relativ noi pentru „managerul” și „managementul” pieței noastre rămâne încă pentru mulți participanți la piață un fel de semn al evoluției afacerilor și a relațiilor dintre oameni în ea. The Practice of Management a lui Peter Drucker, publicată pentru prima dată în 1955, arată cât de mult a avut loc această evoluție.
Potrivit lui Peter Drucker, întreprinderile și managementul din SUA în urmă cu 50 de ani au cunoscut o perioadă similară cu ceea ce se petrece astăzi pe piețele din Rusia (și, prin urmare, și din Ucraina). Aceasta înseamnă că conceptele de „manager” și „management” sunt tocmai în curs de a deveni pe piața noastră. Proprietarii și managerii întreprinderilor doar descoperă pentru ei înșiși numeroasele oportunități pe care le oferă organizarea corectă a muncii întreprinderii, inclusiv munca managerilor.
Autorul cărții The Practice of Management consideră că în management, ca în niciun alt domeniu de activitate, decalajul dintre ceea ce ar trebui făcut și ceea ce se face efectiv este deosebit de mare. Iar Peter Drucker consideră că sarcina principală a cărții este reducerea acestui decalaj și importanța stabilirii unor astfel de legături între management și alți angajați ai companiei care să asigure atât munca eficientă a acesteia, cât și succesiunea liderilor la toate nivelurile sale. Pentru aceasta, cartea oferă exemple din mulți ani de experiență practică a autorului și istoria dezvoltării unor companii cunoscute (IBM; Sears, Roebuck; General Electric etc.).
„Practica de management” acoperă următoarele aspecte ale organizării afacerii: afaceri de management de droguri . Natura managementului (funcții și probleme); Managementul afacerii (care ar trebui să fie afacerea, obiectivele, deciziile și rezultatele acestora, principiile de producție); Management managerial (stabilirea obiectivelor și autocontrolul, responsabilitatea managerială, spiritul organizațional, managementul superior al companiei, formarea managerilor); Structura de management (analiza deciziilor, legăturilor și activităților; crearea unei structuri; afaceri mici, mari și în creștere); Managementul muncitorului și al locului de muncă (nu poate angaja doar forță de muncă; are managementul personalului eșuat; optimizarea resurselor umane; motivație; rezistență la profit; manager de primă linie; angajat profesionist); Ce înseamnă să fii manager (managerul și munca lui; luarea deciziilor; managerul viitorului; responsabilitatea managementului).
În ciuda faptului că cartea descrie tehnici specifice, este și un ghid practic, deoarece se bazează pe experiența autorului și a companiilor citate ca exemple. Ceea ce este deosebit de valoros în „Practica managementului” este că autorul nu spune doar care ar trebui să fie idealul organizației (în realitate, este în mare parte de neatins), ci orientează liderii și managerii spre ceea ce ar trebui și se va întâmpla cu afaceri în realitate, în funcție de propriile decizii.
Cititorii nu se lasă induși în eroare de prescripția scrierii cărții (1955) – în multe privințe, autorul nu este mai puțin modern decât practicile de management de astăzi. Mai jos sunt câteva exemple de puncte de vedere și abordări din The Practice of Management, care, printre altele descrise în carte, nu și-au pierdut actualitatea astăzi. . Singura modalitate sigură de a determina dacă un angajat aparține conducerii superioare este să afle dacă este responsabilitatea lor să răspundă la întrebarea „care este afacerea noastră?” și dacă el este responsabil pentru corectitudinea răspunsului. Răspunsul la această întrebare este departe de a fi monosilabic și include răspunsuri la următoarele întrebări: - Cine este consumatorul nostru - real sau potențial? Unde este el? - Ce cumpără consumatorul? Cum îi putem oferi cel mai bun acces la produsele noastre? - Ce consideră consumatorul valoare? Ce caută când cumpără un produs sau altul? - Cum va fi afacerea noastră (tendințe ale pieței, structura acesteia, inovații, nevoi public-țintă)? - Cum ar trebui să fie afacerea noastră (se alege direcția corectă sau ar trebui să trecem la alta)? . Există opt domenii cheie ale întreprinderii pentru care este necesar să se stabilească obiective: 1. Poziția pe piață, 2. Inovație, 3. Productivitate, 4. Resurse materiale și financiare, 5. Rentabilitatea, 6. Performanța și pregătirea managerilor, 7. Performanța personalului din prima linie și relațiile cu acesta, 8. Responsabilitate față de societate. . Profitul nu este ceva care este oferit de muncitor și acceptat de companie; este oferit de piață, iar atât compania, cât și angajatul au nevoie de el în mod egal și lucrează împreună pentru ao obține. Profitul are următoarele funcții: - O măsură a eficienței întreprinderii. Fără profit - fără afaceri. - „Primă de risc” care acoperă costul șederii în afaceri. Pentru a rămâne în afaceri, o companie trebuie să rețină talentul, să recupereze capitalul, să-și mențină toate resursele să funcționeze eficient, precum și facilitatorii acestei activități. Toate cele de mai sus pot fi plătite în principal - numai din profit. - Aflux de capital în viitor pentru inovare și extinderea activității economice. O companie care nu realizează profit nu se poate baza pe strângerea de capital din exterior și nici pe propriile rezerve pentru implementarea inovațiilor. . Managementul de vârf nu este un sistem autosuficient, ci un organ al întreprinderii. Prin urmare, lui, precum și restului organelor sale, sunt prezentate în mod necesar câteva cerințe:
Management bazat pe obiective și autocontrol. Fiecare manager ar trebui să fie capabil să-și controleze munca și munca subordonaților săi, pe baza standardelor și cerințelor, și să nu apeleze la conducere pentru o evaluare a fiecărei operațiuni.
Organizarea corectă a muncii fiecărui manager. Managerii companiei sunt o echipă care trebuie să lucreze fără probleme în orice condiții, chiar și atunci când fondatorul acesteia nu mai lucrează în companie. Această echipă formulează opinii și pregătește succesori ai actualilor manageri.
Director executiv și consiliu de administrație. Companiile au nevoie atât de un lider, cât și de un „guvern” care să asigure controlul și echilibrul de putere.
Creșterea următoarei generații de manageri. Viitorul fiecărei companii depinde de cât de bine organizează dezvoltarea și „educarea” următoarelor generații de manageri care îi vor înlocui pe cei actuali.
Structura organizatorică atentă. De asta depind rapiditatea transferului de informații, eficacitatea stabilirii comunicațiilor și asigurarea controlului. . Munca managerului nu poate fi organizată corespunzător dacă este văzută ca munca unei singure persoane - este o muncă colectivă. Din punct de vedere fizic, este imposibil ca o singură persoană să fie constant la curent cu toate treburile companiei. Prin urmare, conducerea companiei trebuie să fie colectivă pentru a distribui această muncă complexă între mai multe persoane. . Echipa nu poate acționa ca „senior manager”; adică o echipă de conducere nu poate avea subordonaţi. Cu toate acestea, fiecare membru al echipei poate avea propriii subordonați. Întrucât este imposibil să existe mai multe persoane responsabile de managementul unei companii (sau al departamentului acesteia), în managementul colectiv ar trebui să existe totuși o singură persoană responsabilă cu luarea deciziilor cheie. În plus, funcțiile de predare și mentorat sunt mai bine gestionate de indivizi. . În munca unui manager se pot distinge cinci operațiuni de bază care asigură integrarea resurselor companiei într-un organism de lucru și de dezvoltare:
Stabilirea obiectivelor. Ce ar trebui să fie, ce trebuie făcut pentru a le atinge. Managerul face obiectivele realizabile prezentându-le angajaților de care depinde atingerea acestor obiective.
Munca organizatorica. Managerul analizează acțiunile, deciziile și atitudinile necesare; împarte munca în activități care pot fi gestionate eficient. De asemenea, managerul selectează oamenii care să facă treaba și îi organizează în unități.
Motivarea angajaților și comunicarea cu aceștia. Sarcina managerului este de a crea o echipă de oameni care să-și facă treaba, iar el o face pe baza unei comunicări constante cu fiecare membru al acestei echipe.
Măsurarea indicatorilor. Managerul stabilește valori clare care reflectă performanța postului.
dezvoltarea subordonaților lor. Managerul este persoana de care depinde în mare măsură nivelul de dezvoltare al angajaților care lucrează sub el, deoarece el este cel care le organizează munca și contribuie la dezvoltarea lor profesională sau o îngreunează. . Nu satisfacția angajaților cu munca, ci responsabilitatea pentru aceasta este un puternic factor de motivare. Satisfacția este un sentiment pasiv. O persoană care este nemulțumită de munca sa va părăsi compania mai devreme sau mai târziu, iar o persoană mulțumită nu vrea neapărat să lucreze și mai bine; poate fi suficient ca el să rămână la nivelul atins. Mai mult decât atât, dorința de a lucra mai mult și mai bine nu ar trebui să fie în natura unei favoare a unui angajat mulțumit al companiei - dorința de îmbunătățire continuă și responsabilitatea pentru deciziile cuiva ar trebui să fie cerințele companiei pentru toți angajații fără excepție. . Deciziile ar trebui luate la cel mai de jos nivel posibil și cât mai aproape de „locul” implementării acesteia; iar acest nivel ar trebui să ofere o oportunitate de a calcula impactul posibil al acestei decizii asupra tuturor domeniilor de activitate ale companiei și asupra obiectivelor acesteia. Peter Drucker identifică următoarele caracteristici care determină natura deciziilor de afaceri:
Impactul deciziei asupra operațiunilor viitoare (pentru cât timp în viitor compania va fi afectată de decizie și cât de repede poate fi anulată)
Impactul deciziei asupra altor divizii ale companiei, altor domenii și afacerii în ansamblu (cu cât mai mulți oameni și structuri din companie afectează decizia, cu atât aceasta ar trebui să fie mai responsabilă).
Expunerea deciziei la influența principiilor de management adoptate în societate, standarde etice, etc. (cu cât o decizie afectează mai mult acești factori, cu atât va fi mai mare nivelul de considerație în ierarhia companiei).
Frecvența necesității de a lua o astfel de decizie (cu cât este mai des nevoia de a lua aceleași decizii, cu atât mai eficient va fi transferul autorității de a o face „mai aproape de locul” implementării acesteia). . Practica managementului evidențiază următoarele simptome ale structurii organizaționale slabe:
Creșterea numărului de niveluri de management. Cu cât un angajat trebuie să treacă mai multe niveluri pentru a aproba deciziile, cu atât mai lent și, prin urmare, mai puțin eficient, compania va răspunde la condițiile pieței și la cerințele consumatorilor.
Prea mulți coordonatori, asistenți, asistenți ai directorilor executivi care nu au responsabilități specifice, dar, teoretic, ajută conducerea companiei să-și îndeplinească atribuțiile. Prezența unui număr mare dintre acești angajați îndepărtează, de fapt, unele dintre responsabilitățile și autoritățile managerilor de mijloc și managerilor regionali, întrucât le sunt delegate inevitabil anumite drepturi și responsabilități cu privire la aspecte importante legate de planificarea activității companiei.
Necesitatea creării unor comisii și comitete speciale pentru a stabili comunicarea între manageri. Ca să nu mai vorbim de costurile suplimentare ale companiei pentru toate întâlnirile și întâlnirile suplimentare, este de menționat totuși că dacă managerii nu găsesc în niciun fel un limbaj comun, ar putea fi timpul ca managerii mai îngăduitori să le schimbe.
Practica „solicitarii” unui specialist, cu excepția căruia nimeni din companie nu are nicio idee despre esența problemei. Această practică duce la faptul că astfel de specialiști încep să gândească nu în ceea ce privește obiectivele companiei, ci în ceea ce privește obiectivele unității lor ca unitate separată, ceea ce, desigur, nu aduce beneficii companiei.
Structura de vârstă dezechilibrată a conducerii companiei. Atât conducerea prea bătrână, cât și cea prea tânără sunt periculoase, deoarece, spre deosebire de un manager în vârstă care nu este cu mult înainte de pensionare, un tânăr lider prost ales va petrece mai mult de un an (sau o duzină de ani) în postul său, în timp ce nu acceptă ce este mai bun. pentru solutiile companiei.
Este important de menționat că „Practica managementului” nu este o carte de referință pentru desktop, care este analizată periodic, niciodată citită complet, ci o carte care formează modul de gândire și abordare a organizării afacerii. Nu poate fi citit în grabă și, ținând-o, ar trebui să o citiți până la capăt. Cartea va ajuta să aruncăm o privire nouă asupra teoriilor noi ale organizării muncii care abundă astăzi și să le evaluăm din punctul de vedere al „testului timpului”, deoarece Peter Drucker în cartea sa a descris multe soluții și abordări care nu s-au pierdut. valoarea lor de până acum.
Stilul de scriere al cărții este simplu și de înțeles, ceea ce este deosebit de frumos, având în vedere că este, până la urmă, pe lângă practic, și un ghid metodologic.
Și unele dintre problemele care au devenit cunoscute publicului larg abia în ultimii ani, le descrie autorul cărții „Practica managementului” încă din 1955. De exemplu, influența pernicioasă a credinței că o diplomă a unei anumite universități este un drum direct către o poziție și un salariu înalt, indiferent de experiența de muncă acumulată, asupra calității personalului de conducere al companiilor.
Desigur, în realitățile noastre este practic imposibil să aplicăm exact toate recomandările din carte și probabil că nu merită încercat. De aceea ni s-au oferit abilități remarcabile de analiză și sinteză, pentru a alege dintre valoros ceea ce este aplicabil și a adapta ceea ce nu este chiar. După cum a spus însuși autorul: „Toate aceste exemple nu au un statut de prescripție – sunt exemple de posibilități universale, strategii universale, teste universale și probleme universale”.
3 Rolul lui Peter Drucker în managementul modern
Peter Drucker, care a murit pe 11 noiembrie, este rareori numit guru. Mai des este numit arh-guru (guru remarcabil), tată fondator (tatăl fondator) și, de asemenea, - apostol, patriarh, profet, mare și teoretician al managementului magic. Și aceasta nu este o coincidență.
Apropo de Drucker, este dificil să evidențiem contribuția sa la management: în opinia generală, el însuși este management, a creat-o de la început până la sfârșit.
Toți profesioniștii din management, când află despre moartea lui Drucker, reacționează în același mod: oftând cu mâhnire și tare, de parcă ar fi vorba despre moartea unei persoane cunoscute. Se părea că Drucker a fost și va fi mereu. Și nu numai din cauza vârstei sale venerabile (nu a trăit cu opt zile înainte de a împlini nouăzeci și șase de ani), ci și pentru că era într-un fel omniprezent - se pare că nu există un astfel de domeniu al științei managementului care să nu se bazeze pe postulatele lui Drucker.
Drucker a creat principalul lucru - limbajul, conceptele, simbolurile managementului.
El a creat un câmp pe care restul guru-urilor l-au cultivat doar pe bucată. Desigur, Frederick Taylor implementase o abordare științifică a managementului înaintea lui, dar conceptul său era pur mecanicist. Se poate spune că, așa cum Einstein a făcut din fizica lui Newton un caz special al fizicii, tot așa Drucker a făcut din teoria lui Taylor un caz special de management.
Aici matematicienii încă din antichitate s-au luptat cu problema pătrarii unui cerc, căutând modalități de a măsura circumferința unui cerc printr-un poligon înscris în el. Și apoi a apărut persoana buna Leonardo, care a introdus numărul pi. Și totul a devenit simplu, circumferința este de doi piloni. Același lucru se poate spune despre Peter Drucker în management.
În ultima vreme, patriarhul s-a ocupat cu întrebările viitorului. În The Challenges of Management in the 21st Century, el enumeră principalele provocări ale secolului viitor: o scădere bruscă a natalității în țările dezvoltate (în opinia sa, „lumea dezvoltată se sinucide colectiv”), schimbări în distribuție. a venitului disponibil, o nepotrivire tot mai mare între globalizarea economică și dezbinarea politică, schimbarea definiției eficienței, globalizarea concurenței.
În ceea ce privește dificultatea, lista de întrebări este comparabilă cu cele la care Drucker însuși a răspuns la mijlocul secolului trecut. Și până acum, se pare că nu există nimeni care să le răspundă. Acum vine epoca când va trebui să le digerăm gândurile, să intrăm în detalii, în specializare.
„Druker a văzut întotdeauna problemele de management diferit de alți guru de management, deoarece interpretările sale s-au bazat pe o educație universitară clasică și o cunoaștere profundă a istoriei civilizației moderne. A putut să prevadă cu exactitate noile tendințe în dezvoltarea managementului, pentru că, ca nimeni altcineva, a înțeles logica evoluției acestuia.
Totuși, rețeta „cum să devii Peter Drucker” găsim de la el, din nou între rânduri. La un moment dat, la mijlocul anilor 30, bancherul de investiții de succes Drucker a părăsit banca pentru o linie de afaceri complet nouă - consultanță în management. Motivul este inconsecvența lucrării anterioare cu valorile sale de viață: „Oamenii au fost valoarea pentru mine. Nu am văzut rostul să fiu cel mai bogat om din cimitir”. Ce se întâmplă dacă altcineva se poate îndrăgosti de întreaga umanitate?
Drept urmare, Peter F. Drucker a avut o influență revoluționară asupra dezvoltării afacerilor în secolul al XX-lea. El a fost cel care a transformat managementul - o specialitate nepopulară și lipsită de respect în anii '50 - într-o disciplină științifică.
Concluzie
În concluzie, putem repeta încă o dată că principala contribuție a lui Peter Drucker la teoria managementului modern este că a reușit să colecteze și să sistematizeze cunoștințele multor oameni de știință despre problemele de management, făcând astfel o știință separată.
Bineînțeles, un rol uriaș joacă și evoluțiile proprii omului de știință, legate de concretizarea și explicarea proceselor care au loc în organizație pe drumul spre îmbunătățirea structurii, productivității și satisfacerii nevoilor consumatorilor.
Având în vedere că astăzi bogățiile naturale și climatice naționale își pierd din ce în ce mai mult din importanța anterioară atât pentru creșterea economică, cât și pentru dezvoltarea culturală a oricărei țări, după citirea lucrărilor lui Drucker, începi să înțelegi mai bine nu numai importanța factorului de management în societate, dar și transformarea ei în cea principală, factor decisiv în progresul civilizației umane.
Deci, ce este managementul? Studiind lucrările lui Drucker, se pot distinge următoarele principii fundamentale necesare pentru înțelegere și asimilare:
Managementul este o parte integrantă a existenței umane. Fără el, nu este posibilă nicio activitate comună a oamenilor. Managementul vă permite să eficientizați punctele forte ale oamenilor, iar punctele slabe irelevante.
Managementul este profund încorporat în cultura oricărei țări. Și aici feedback-ul este de mare importanță: impactul tradițiilor culturale și istorice asupra managementului.
Sarcina managementului este de a stabili în organizație un astfel de sistem de obiective și valori clare și simple, care să facă din toți angajații aliați în realizarea lor.
Sarcina managementului include, de asemenea, oferirea întreprinderii și fiecărui angajat al acesteia cu oportunitatea de a crește și de a se dezvolta. Formarea și recalificarea continuă trebuie să devină sângele vital al oricărei organizații la toate nivelurile.
Efectuarea muncii de către fiecare angajat ar trebui să se bazeze pe responsabilitatea personală pentru sarcina atribuită. Fiecare ar trebui să-și înțeleagă clar responsabilitățile și să poată evalua contribuția personală la cauza comună.
Controlul asupra tuturor parametrilor activităților organizației depinde și de management.
În cele din urmă, ar trebui să vă amintiți întotdeauna că principalul rezultat final al întreprinderii este satisfacția clienților.
Se pot spune mult mai multe despre guvernare și rolul acesteia în societate.
Este posibil să stăpânești cele mai avansate instrumente și să înveți cele mai progresive metode de management, dar în toate cazurile, managerii trebuie să rețină că, în ultimă analiză, eficiența utilizării acestor principii va depinde de ei înșiși.
Lista literaturii folosite
Drucker. Peter F. Encyclopedia of Management: Editura: Sofiyskaya Embankment LLC, 2009. - 432p.
Elisabeth Haas Edersheim. Cele mai bune idei Peter Drucker: Editura: „PITER”, - 2008. - 353 p.
Drucker, Peter. „On the Profession of Management” (On the Profession of Management): Editura: „Williams”, 2009. - 320p.
Drucker Peter F. „Sarcinile managementului pentru secolul XXI”: Editura: „Dialectika”, 2008. - 272p.
Drucker Peter Ferdinand. Practică de management: Editura - M .: „Williams”, 2009. - 432s.
Drucker, Peter. Despre profesia de manager: Editura: „Williams”, 2008. - 320p.
Peter Drucker, Joseph Macyarello: Editura: Mann, Ivanov și Ferber, 2012. - 432p.
Peter Drucker. Lider efectiv: Editura: „Mann, Ivanov și Ferber”, 2012. - 240 de ani.
Peter Drucker. Management eficient al întreprinderii: Editura: „Williams”, 2008. - 224p.
Peter Drucker. Lucrări clasice despre management: Editura: „United Press”, 2008. - 224p.
Peter F. Drucker. Cele mai importante cinci întrebări despre organizația dumneavoastră: Editura: „Yurayt”, 2009. - 128p.
Peter F. Drucker. management. Sarcini, responsabilități, practică. Editura: „Williams”, 2008. - 992s.
Peter Drucker și Joseph A. Machiarello Management. Editura: „Williams”, 2011. - 704p.
Peter Drucker Practica managementului. Editura: „Williams”, 2009. - 400p.
Peter Drucker și Joseph A. Macchiarello. Management: Editura: „Williams”, 2010. - 704p.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?
Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.