Descrierea prezentării Prelegeri la curs MANAGEMENT STRATEGIC A. I. Momot pe diapozitive
1. Conceptul de „strategie” și „management strategic” Cuvântul strategie este foarte vechi și provine din grecescul strategia – arta sau știința de a fi comandant. Valoarea comandanților în Grecia antică era evident. Istoria arată că cei mai talentați și de succes comandanți au acordat o mare importanță organizării corecte a sprijinului armatei, precum și deciziilor când să intre în luptă și când să intre în negocieri cu oamenii, politicienii, diplomații. Erau strategi. În China antică, între 480 și 221 î.Hr., o carte numită Arta strategiei (Sun Tzu și Wu Tzu) a fost deja scrisă de Sun Tsu, scria: „Cel care a câștigat sute de victorii în sute de conflicte, este puțin probabil să aibă o îndemânare ridicată. . Cel care este foarte priceput în utilizarea strategiei îi cucerește pe alții fără a intra în conflict cu ei.
1. Strategia este un mijloc pentru un rezultat final. În același timp, reunește toate părțile organizației într-un singur întreg și acoperă toate aspectele principale ale organizației. 2. Strategia este un plan cuprinzător pe termen lung care asigură implementarea misiunii și atingerea obiectivelor economice ale organizației. Strategia definește obiectivele și principalele modalități de realizare a acestora astfel încât organizația să primească o singură direcție de acțiune. 3. Strategia este rezultatul analizei punctelor forte și slabe ale organizației, precum și al identificării oportunităților și obstacolelor pentru dezvoltarea acesteia. Ea definește limitele acțiunilor posibile ale organizației și cele acceptate decizii de management. Astfel, Strategia este un set de reguli care ghidează organizația în luarea deciziilor manageriale. În același timp, strategia poate fi văzută ca un plan global cuprinzător conceput pentru a asigura implementarea misiunii și atingerea obiectivelor organizației.
Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 60-70 pentru a desemna diferența dintre managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai inalt nivel. Necesitatea remedierii acestui tip de diferență a fost cauzată în primul rând de schimbările în condițiile de afaceri. Ideea principală, reflectând esența tranziției de la operațional la strategic, a fost ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta.
Managementul strategic s-a născut evolutiv din planificarea strategică, care este baza sa esențială. Este de interes din ce în ce mai mult pentru organizațiile care se confruntă cu dificultăți în implementarea unor strategii fundamental noi. Esența managementului strategic constă în faptul că în organizație, pe de o parte, există o planificare strategică integrată clar organizată, pe de altă parte, structura de management a organizației este adecvată planificării strategice „formale” și este concepută într-un asemenea mod. o modalitate prin care să se asigure dezvoltarea unei strategii pe termen lung pentru atingerea obiectivelor și să creeze mecanisme manageriale pentru implementarea acestei strategii printr-un sistem de planuri. În managementul strategic, trebuie luate în considerare interesele tuturor părților interesate cu care se intersectează interesele întreprinderii.
2. Experiența țărilor în aplicarea managementului strategic Cel mai izbitor și de succes exemplu de aplicare a managementului strategic este practica de dezvoltare a uneia dintre țările din Asia de Sud-Est – Japonia. Înainte de începerea celui de-al Doilea Război Mondial în 1939, Japonia ocupa o poziție de lider în industria textilă globală, inginerie, metalurgie și alte industrii, dar după încheierea acestuia, puterea economică a țării a fost foarte decimată. La sfârșitul anilor '40, situația din lume a început să se schimbe dramatic. Piața mondială s-a saturat rapid și a început să ceară produse de înaltă calitate. O criză gravă s-a adâncit în Japonia. Națiunea s-a confruntat cu o alternativă: fie înfometarea, fie căutarea unei ieșiri eficiente din situație. Pentru a revigora fosta stabilitate economică, autoritățile japoneze s-au concentrat pe stabilirea unor obiective strategice în domenii prioritare, printre care: - în domeniul științei și tehnologiei - precum și pe formarea de înaltă calitate a lucrătorilor.
Experiența țării în aplicarea managementului strategic 1. Stabilirea controlului pe scară largă asupra exporturilor și importurilor de produse. a fost întreprinsă control total peste procesele de export-import, importul de străini produse terminate, capabilă să înece industria japoneză, dar importurile au fost încurajate tehnologii moderne Producția occidentală, care a vizat în cele din urmă dezvoltarea industriei tehnologiei din Japonia. 2. Sprijin deplin pentru producătorii autohtoni cu scopul prioritar de a produce produse de înaltă calitate. La nivel de stat au fost susținuți producătorii de produse noi, iar dealerii se aflau într-o poziție de invidiat, presiunea în direcția lor făcea ca acest tip de activitate să fie neprofitabilă. Ca urmare, numărul producătorilor primari a crescut și astfel bogăția națională a crescut mai rapid. 3. În domeniul bancar și servicii financiare suprimarea activităților de natură speculativă, deoarece a contribuit doar la îmbogățirea unui cerc restrâns de oameni și nu a contribuit la progresul economic. LA bancar numai întreprinderile producătoare au primit cele mai favorabile condiții pentru obținerea capitalului (rata dobânzii pentru acestea era cea mai scăzută). 4. Introducerea unui sistem de angajare pe viață, care nu a susținut concurența pentru locuri de muncă în diferite firme (ceea ce a dus la injecții financiare mari în formarea profesională a angajaților), dar a promovat concurența între angajații unei firme, drept urmare puterea companiei a crescut datorita randamentului ridicat al fortei de munca .
Atingerea scopurilor Sensul existenței unei persoane este determinat de atingerea scopurilor sale de viață. Același lucru se poate spune despre existența oricărei organizații, fie ea comercială, publică, caritabilă sau de stat. Orice întreprindere, asociație sau întreprinzător individual își urmărește propriile scopuri, care sunt motivele existenței și funcționării lor. Luați în considerare diferite tipuri de obiective și construiți un arbore de obiective folosind exemplul unei organizații.
Formarea scopurilor în funcție de prioritățile produselor de consum, în funcție de etapele „ciclului de viață” Scopul este unul dintre elementele comportamentului uman și ale activității conștiente, caracterizat prin anticiparea în gândire a rezultatului activității și a modului a o implementa folosind anumite mijloace Misiunea este un scop foarte mare care provoaca o stare de aspiratie in membrii organizatiei catre ceva. Misiunea este formularea unei viziuni pe termen lung a sensului organizației și exprimarea esenței activităților acesteia. În același timp, obiectivele oferă o idee mai specifică și detaliată a dezvoltării așteptate a organizației într-un anumit domeniu al activității sale. Declarația de misiune nu este altceva decât un răspuns la întrebarea: de ce o organizație (sau o persoană) face ceea ce face ea (sau el)? Misiunea - este satisfacția membrilor societății, a nevoilor acestora pentru un anumit produs sau serviciu Pe baza misiunii se formulează obiective pe termen lung ale organizației sau rezultate calitative care nu vor fi atinse în afara perioadei planificate, dar pe care organizația se va apropia în această perioadă.
Clasificarea obiectivelor de management strategic În funcție de specificul industriei, de caracteristicile stării mediului, de natura și conținutul misiunii: Obiective de piață (sau obiective externe ale programului): în domeniul marketingului, de exemplu: termeni valorici; - numarul de clienti; - cotă de piață. Obiectivele de producție (interne) sunt o consecință a celor de piață. Acestea includ tot ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor de piață (cu excepția resurselor organizaționale), de exemplu: - pentru a asigura un anumit volum de producție (volum de producție \u003d volum de vânzări - stocuri existente + stocuri planificate); — construirea unui atelier (volumul de construcție de capital); - dezvolta tehnologie nouă(efectuarea de lucrări de cercetare-dezvoltare).
Obiective organizaționale - tot ce ține de managementul, structura și personalul organizației, de exemplu: - recrutați trei marketeri; - aduce nivel mijlociu salariile angajatilor pana la nivelul de salarizare al liderului de pe piata; - Implementarea unui sistem de management de proiect. Obiective financiare - leagă toate obiectivele din punct de vedere valoric: - vânzări nete (din „obiectivele pieței”); - valoarea costurilor (din obiectivele „de producție” și „organizaționale”); - brut și profit net; - profitabilitatea vânzărilor etc. Vă puteți stabili obiectivele într-o ordine diferită: de la financiar la piață și producție.
ARBORUL Obiectivelor Baza pentru construirea vârfului arborelui obiectivelor este un set de obiective strategice definite în cadrul strategiei organizației. Aici trebuie acordată atenție faptului că nu numai acele obiective care determină direcția dezvoltării strategice, ci și obiectivele pe termen lung legate de menținerea funcționării sistemului de management și a subsistemelor legate de producție și furnizare ar trebui recunoscute ca semnificative din punct de vedere strategic. . Atingerea obiectivelor strategice este asigurată prin atingerea atât a obiectivelor operaționale (regulate, realizate permanent), cât și a obiectivelor de proiect (unice prin conținut). Obiectivele din cadrul modelului trebuie să fie atent clasificate și structurate în mod corespunzător în cadrul diagramelor, astfel încât acestea să devină prezentabile și cât mai clare posibil pentru cititorul lor. Selecția, descrierea și ordonarea ierarhică a fiecăruia dintre obiective se realizează prin efectuarea unui număr de proceduri și proceduri analitice relevante pentru aprobare și aprobare. Pentru fiecare dintre obiectivele definite la nivelul inferior de detaliu, pe cât posibil, se aplică cerințele SMART (Specific - specific; Măsurabil - măsurabil; Realizabil - realizabil; Realistik - realist; Cronometrat - limitat în timp).
Tab. 2. Obiective și caracteristici pe etape ale ciclului de viață al organizației Etapa ciclului de viață al organizației Scopul principal Management Caracteristicile etapelor 1. „Nașterea” Supraviețuirea Managementul unui singur om Intră pe piață 2. Beneficiile „copilăriei” și „tinereții” 3. „Maturitate” Creșterea profitului Delegarea competențelor Diviziunea și cooperarea muncii, bonusuri 4. „Îmbătrânirea” Păstrarea rezultatelor obținute Coordonarea acțiunilor Munca liberă a personalului, împărțirea profitului 5. „Renaștere” sau dispariție Asigurarea revigorării tuturor funcțiilor Unu- managementul omului Implementarea unei abordări inovatoare de întinerire a personalului
Etapele ciclului de viață al unei organizații Nașterea oricărei organizații este asociată cu nevoia de a răspunde intereselor consumatorilor, cu căutarea și ocuparea unei nișe de piață liberă. Scopul principal al organizației în această etapă este supraviețuirea. Este nevoie de calități de conducere precum încrederea în succes, disponibilitatea de a-și asuma riscuri, eficiență. Caracteristica etapei nașterii este un număr mic de parteneri. O importanță deosebită în această etapă ar trebui acordată tot ceea ce este nou și neobișnuit. „Copilărie”. Etapa este asociată cu riscuri, întrucât tocmai în această perioadă creșterea organizației este disproporționată față de schimbarea potențialului managerial. În această etapă, majoritatea firmelor nou formate eșuează din cauza lipsei de experiență și incompetenței managerilor. Sarcina principală în această perioadă este de a-și consolida poziția pe piață, competitivitatea. Scopul principal al organizației în această etapă este succesul pe termen scurt și creșterea rapidă. "Tineret". Aceasta este o perioadă de tranziție de la un management complex, realizat de o echipă restrânsă de oameni cu idei similare, la un management diferențiat folosind forme simple finanțare, planificare și prognoză. Scopul principal al organizației în această perioadă este de a asigura o creștere accelerată și, de regulă, capturarea completă a părții sale de piață. Evaluarea intuitivă a riscului de către conducerea organizației nu mai este suficientă. Are nevoie de specialiști cu cunoștințe foarte specializate.
Etapele dezvoltării managementului strategic Istoricii de afaceri disting de obicei patru etape în dezvoltarea managementului strategic: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.
Bugetare până în anii 1950. În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de cel de-al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare nu au fost create în companii. Directorii de top ai corporațiilor făceau în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, dar planificarea formală s-a limitat doar la pregătirea estimărilor financiare anuale - bugete pe articole de cheltuieli pentru diverse scopuri. Cu toate acestea, din cauza schimbărilor din mediul extern, planurile nu au fost îndeplinite. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, adică organizația în acest caz este considerată ca un sistem închis.
Planificare pe termen lung - 50-60 ani. În anii 1950 și începutul anilor 1960, condițiile caracteristice pentru funcționarea companiilor au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri și predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung. Metoda se bazează pe previziuni ale activității companiei pe câțiva ani înainte. Planificarea pe termen lung sa bazat pe extrapolarea tendințelor trecute în dezvoltarea firmei. Sarcina principală a managerilor a fost identificarea problemelor financiare care creează un obstacol în calea creșterii firmei. Volumul vânzărilor, disponibilitatea resurselor nu au fost planificate, ca urmare, produsele acumulate la întreprinderi, vânzările au fost dificile, firmele nu au funcționat stabil. Această abordare, mai cunoscută nouă ca metodă de „planificare din ceea ce s-a realizat”, a fost utilizată pe scară largă în condițiile managementului centralizat al economiei sovietice.
Planificare strategică - anii 60-70. La sfârșitul anilor 1960, pe măsură ce criza a crescut și concurența internațională s-a intensificat, previziunile de extrapolare au început să divergă de la cifrele reale. Pentru a depăși deficiențele emergente, conceptul de planificare strategică a început să se dezvolte. Se bazează pe analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și pe căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul companiei la dinamica pieței și comportamentul concurenților.
Management strategic– după anii 90. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un complex nu numai de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a unei organizații, ci și acțiune concretă, oferind un răspuns rapid al întreprinderii la o schimbare a mediului extern, care poate presupune necesitatea unei manevre strategice, revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.
Managementul strategic Spre deosebire de planificarea strategică, managementul strategic include: procesele de implementare a strategiei, evaluare și control. Managementul strategic înseamnă că procesul de management trebuie să fie proactiv, nu reactiv, adică este necesar să se influențeze evenimentele din mediul extern, și nu doar să reacționeze la acestea.
Managementul strategic este asociat cu stabilirea obiectivelor organizației și menținerea anumitor relații cu mediu inconjurator care îi permit să-și atingă obiectivele și să corespundă capacităților sale interne. Potențialul care asigură realizarea obiectivelor organizației în viitor este unul dintre produsele finale ale managementului strategic. Potențialul și oportunitățile strategice ale organizației sunt determinate de arhitectura sa și de calitatea personalului său. Arhitecnica unei organizații poate fi: tehnologie, echipamente de producție, facilități, capacitățile și capacitățile acestora, echipamente, capacitățile și capacitățile sale de procesare și transmitere a informațiilor, structura puterii, distribuția funcțiilor postului și a puterilor de luare a deciziilor, sarcinile organizaționale ale grupurilor individuale. și persoane, sisteme și proceduri interne, cultura organizationala, normele și valorile care stau la baza comportamentului organizațional.
Funcţiile managementului strategic Managementul strategic presupune implementarea următoarelor funcţii: 1. Analiza mediului extern şi intern al companiei; 2. Definirea misiunii companiei și a obiectivelor acesteia; 3. Împărțirea obiectivului general în sub-obiective; 4. Determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective; 5. Alegerea strategiei; 6. Implementarea unei strategii care vizează atingerea obiectivelor; 7. Evaluarea și controlul implementării strategiei.
4. Esenţa şi necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Dintre obiectele managementului strategic se regăsesc trei grupe: 1. Organizaţia, ca sistem socio-economic complex deschis, reprezentând un ansamblu de diviziuni structurale. 2. O subdiviziune structurală este o direcție a activității unei organizații, o unitate de afaceri independentă orientată spre piață care poate acționa ca un concurent cu drepturi depline pe segmentul său de piață, are propriul cerc de furnizori, consumatori și concurenți. 3. Domeniul funcțional al organizației este domeniu de activitate, reprezentată de unități structurale funcționale care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții.
Esența și necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Sarcina principală a planificării strategice este de a anticipa riscurile posibile ale activității de afaceri pentru a le reduce sau a minimiza probabilitatea apariției lor. Primul stagiu. . Analiza starii actuale a organizatiei cu o evaluare obiectiva a punctelor forte si slabe ale acesteia, cautarea deciziilor care trebuie luate pentru corectarea sau eliminarea factorilor care impiedica profitabilitatea organizatiei in viitor. A doua etapă a planificării strategice este analiza potenţialelor situaţii de criză şi evaluarea probabilităţii apariţiei acestora. La a treia etapă se formează un portofoliu de planuri alternative de acțiune în situații de criză. Un portofoliu de astfel de planuri este de mare valoare în ceea ce privește creșterea vitezei de reacție la schimbările din mediul extern și care poate fi folosit pentru acoperirea ratelor din strategie. Astfel, unul dintre avantajele planificării strategice este că . că oferă organizației posibilitatea de a răspunde înainte ca ea însăși să sufere de o criză
Analiza de mediu servește ca un instrument prin care strategii monitorizează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și noi oportunități care apar. Amenințările și oportunitățile se pot manifesta în șapte zone ale mediului extern, iar factorii care sunt analizați sunt grupați corespunzător. Există următoarele grupuri de factori, al căror studiu vă permite să obțineți o imagine completă a tendințelor emergente în dezvoltarea mediului extern al organizației: 1. Economic (inflația (deflația), rata de impozitare, balanța de plăți internațională , nivelul de angajare, solvabilitatea întreprinderii), 2. Politici, 3. Piață, 4. Tehnologici, 5. Factori de concurență, 6. Sociali 7. Factori internaționali.
Tipuri de mediu Există patru tipuri principale de mediu. 1. Un mediu în schimbare care se caracterizează printr-o schimbare rapidă. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenței etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse. 2. Mediu ostil creat de concurența acerbă, lupta pentru consumatori și piețe. Un astfel de mediu este inerent, de exemplu, în industria auto din Statele Unite, Europa de Vest și Japonia.
3. Un mediu divers este inerent afacerilor globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, care operează în multe țări (și, prin urmare, este asociat cu deservirea a numeroși clienți care vorbesc diferite limbi), cu diverse culturi și gusturi gastronomice ale consumatorilor. Acest mediu divers afectează activitățile companiei, politica acesteia de influențare a consumatorilor. 4. Mediu dificil din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia informatică, telecomunicațiile, care necesită informații complexe și înalt calificate personal de serviciu. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic ar trebui să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite. Pentru a analiza și prognoza mediul extern al organizației, se utilizează analiza PEST -, SNW -, SWOT.
Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica aspectele politice, economice, sociale și tehnologice ale mediului extern care pot afecta strategia unei companii. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a PEST - analiză. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse. Analiza PEST nu este comună tuturor organizațiilor, deoarece fiecare dintre ele are propriul său set specific de factori cheie. PEST (politică, economie, societate, tehnologie))
PEST - analiză
Analiza SNW este o analiză avansată a punctelor forte și a punctelor slabe. Putere (partea tare), neutru (partea neutră) și slăbiciune (partea slabă). Spre deosebire de analiza punctelor slabe și a punctelor forte ale SNW, analiza oferă și o condiție medie de piață (N). Motivul principal pentru adăugarea unei laturi neutre este că „de multe ori, pentru a câștiga competiția, poate fi suficient să existe o anumită organizație în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile sale cheie din statul N, cu excepția uneia și doar una în stat. S”. Pentru a compila o analiză SNW, trebuie să completați următorul tabel: Analiza SWOT este una dintre primele etape ale planificării strategice. Ideea analizei SWOT este următoarea: a) depunerea de eforturi pentru a transforma punctele slabe în puncte forte și amenințările în oportunități; b) dezvoltarea punctelor forte ale firmei în conformitate cu capacitățile sale limitate.
Metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu În practică, se folosesc diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai frecvente dintre ele sunt următoarele abordări: „combaterea focului” sau stilul de management reactiv. Această abordare de management post-schimbare este încă comună în multe întreprinderi rusești; extinderea domeniilor de activitate, sau diversificarea producției, capitalului ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial atunci când factorii de mediu se modifică; îmbunătăţire structura organizationala management pentru a-i spori flexibilitatea. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale; - management strategic. Analiza mediului extern servește drept instrument, cu ajutorul căruia dezvoltatorii strategiei controlează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și interferențe externe. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.
5. Managementul strategic În prezent, oamenii de știință disting cinci etape principale ale managementului strategic: PRIMA ETAPA. Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea misiunii organizației. A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt ale organizației. ETAPA A TREIA. Elaborarea unei strategii pentru atingerea scopurilor activitatii. A PATRA ETAPA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Din moment ce condiţiile afaceri moderne sunt extrem de dinamici, acest proces este continuu și este un ciclu în continuă reînnoire cu feedback intens. În plus, granițele dintre fazele ciclului sunt mai degrabă condiționate.
PRIMUL STAGIU. Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea misiunii organizației. Determinarea domeniului de aplicare al organizaţiei presupune: - determinarea nevoilor de satisfăcut; – identificarea consumatorilor; – determinarea modului de satisfacere a nevoilor anumitor consumatori. Adică, este necesar să răspundem la întrebarea: „Ce, pentru cine și cum producem? „De exemplu, ZAO Metallprom și-a definit business-ul astfel: „Cei care vor să câștige încrederea unui client caută o cale, cei care nu vor să caute un motiv” Compania Mc. Donald's a procedat astfel: „Oferind mâncare caldă și gustoasă într-un restaurant curat la un preț rezonabil”.
Exemple de misiuni Misiunea unei organizații este un scop (rol) funcțional principal semnificativ social, exprimat verbal, al unei organizații pe termen lung (pe lângă realizarea de profit), care reflectă scopul afacerii, filozofia acesteia. Acest termen înseamnă literal „sarcină responsabilă, rol”. Misiunea ajută la definirea a ceea ce face cu adevărat compania, în timp ce se concentrează pe consumator, nu pe produs. Prin urmare, definirea misiunii presupune răspunsul la întrebarea: „Ce valoare poate aduce compania consumatorilor, obținând în același timp un succes mai mare pe piață? » Exemple de misiuni: „Două secole de tradiție – o garanție a calității” (Uzina de laminare folie, Sankt Petersburg). „Vă economisim timp și bani” (Inkombank). „Nu este supus elementelor” (Oneximbank).
A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale activităților organizației După formularea misiunii, este necesar să se determine obiectivele pe termen lung (3 - 5 ani sau mai mult) și pe termen scurt (1 - 2 ani) ale organizației. . Există opt domenii cheie în care compania își definește obiectivele. 1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea liderului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a companiei la o anumită dimensiune. 2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi moduri de a face afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției. 3. Performanță. Mai eficientă este întreprinderea care cheltuiește mai puține resurse economice pentru producerea unei anumite cantități de produse. 4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată. 5. Rentabilitatea (rentabilitatea). Aceste obiective pot fi exprimate cantitativ: atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate. 6. Aspecte de management. Este posibil să se asigure profit pe termen lung doar pe cheltuiala organizației management eficient. 7. Personalul. Obiectivele în raport cu personalul pot fi legate de păstrarea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației etc. 8. Responsabilitate socială. În prezent, majoritatea economiștilor occidentali recunosc că firmele ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea unor valori general recunoscute.
Scopurile întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: 1. Scopurile trebuie să fie specifice și măsurabile. 2. Obiectivele ar trebui să aibă un orizont de planificare specific, adică să determine când trebuie atinse rezultatele. 3. Scopul trebuie să fie realizabil. 4. Obiectivele trebuie sa fie flexibile si sa aiba loc pentru ajustarea lor datorita schimbarilor neprevazute ale mediului extern si capacitatilor interne ale intreprinderii. Acest lucru asigură că obiectivele sunt atinse. 5. Obiectivele multiple ale întreprinderii ar trebui să fie comparabile și să se susțină reciproc.
A TREIA ETAPA. Formularea strategiei Formularea strategiei este o funcție de management care constă în formularea misiunii organizației, determinarea scopurilor activității și crearea unei strategii. Produsul final al formulării unei strategii este un plan strategic. Plan strategic - un document care conține scopul organizației, direcțiile sale de dezvoltare, obiectivele pe termen lung și scurt și strategia de dezvoltare. Strategia este necesară atât pentru întreaga companie în ansamblu, cât și pentru legăturile sale separate - cercetare științifică, vânzări, marketing, finanțe, resurse umane etc. ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultimele două etape sunt considerate împreună, deoarece nu au distincții clare. În procesul de implementare a strategiei, aceasta este constant evaluată și ajustată. Implementarea strategiei nu este doar o funcție a top managementului, ci o sarcină pentru întreaga echipă de management. Toți managerii acționează ca implementatori ai strategiei în limitele puterilor și responsabilităților lor. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou.
ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou. Astfel, procesul de management strategic poate fi reprezentat ca o spirală ascendentă continuă.
Diferențele fundamentale între managementul strategic și managementul operațional. Management strategic Caracteristici Management operațional Supraviețuirea pe termen lung a organizației prin echilibru dinamic cu mediul Misiune, scop. Producția de bunuri și servicii pentru a genera venituri din vânzare Priviți în afara organizației, căutați noi oportunități în lupta competitivă. Obiectul de concentrare. Privind în interiorul organizației, căutând modalități de a utiliza resursele mai eficient. Orientare pe termen lung. Contabilizarea factorului timp Orientare spre termen scurt si mediu Oameni, sisteme informatice suport, piata. Baza pentru construirea unui sistem de control. Funcții și structuri organizate, proceduri, tehnică și tehnologie. O privire asupra angajaților ca bază a organizației, valoarea sa principală și sursa de bunăstare Abordarea managementului personalului. O privire asupra angajaților ca resurse ale organizației, ca executanți ai lucrărilor și funcțiilor individuale. Promptitudinea și acuratețea răspunsului organizației la schimbările de mediu. Criterii de eficienta a managementului. Rentabilitatea și raționalitatea utilizării potențialului de producție.
Fundamentele teoretice ale managementului strategic Nivelurile de management Caracteristicile nivelurilor de management Competențe ale managerilor la diferite niveluri Strategic Top manageri - o definire clară a misiunii; reacția managerilor la toate schimbările din interiorul și din jurul întreprinderii; dezvoltarea și evaluarea alternativelor; crearea infrastructurii pentru îmbunătățirea activității companiei Tactical Middle Managers - formarea sarcinilor pentru diviziile structurale; studiul abaterilor de la obiective; evaluarea validității deciziilor; utilizarea informațiilor, atât externe, cât și interne; dezvoltarea de măsuri pentru protejarea întreprinderilor de consecințe negative. Manageri operaționali de nivel mediu și inferior - oferind soluții la probleme specifice de funcționare a companiei.
1. 3. Principii de bază ale managementului strategic Managementul strategic are propriile legi de care trebuie să se țină seama la elaborarea strategiei de dezvoltare a unei companii. Se evidențiază următoarele principii de bază: 1. Alegerea rezonabilă și conștientă a scopurilor și strategiei de dezvoltare a organizației. Obiectivele trebuie să fie realizabile și consecvente. 2. Căutarea constantă de noi forme și activități care vizează consolidarea avantajelor existente, identificarea și consolidarea altora noi. 3. Asigurarea corelației între organizație și mediul extern care controlează și gestionează subsistemele organizației și elementele acesteia. 4. Individualizarea strategiilor. Fiecare strategie este unică în sensul că are caracteristici datorită componenței existente a personalului, potențialului economic, culturii și altor caracteristici. 5. Fiecare strategie este formată din două părți: planificată și aleatorie, care au apărut sub influența mediului extern. 6. Separarea organizațională clară a sarcinilor de management strategic și a sarcinilor de management operațional
Tema 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES DE ACCEPTARE SI IMPLEMENTARE A DECIZIILOR STRATEGICE. . Structura și conținutul deciziilor de management. Clasificarea soluțiilor și cerințele pentru acestea. Managementul strategic este procesul de realizare și implementare decizii strategice, a cărei verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic. Deciziile strategice sunt decizii de management care: sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional; sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea; sunt asociate cu atragerea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere. Deciziile strategice includ: reconstrucția întreprinderii; introducerea de inovații; schimbări organizatorice; intrarea pe noi piețe; achiziţionarea, fuziunile de întreprinderi etc. O decizie managerială este o acţiune volitivă, creativă a unui subiect de management. Constă în alegerea celei mai bune alternative dintr-un set de opțiuni rezonabile pentru atingerea unui obiectiv specific de gestionare a unui obiect.
Strategia întreprinderilor inovatoare. Industriile în creștere în lume sunt microelectronica, comunicațiile și comunicațiile, biotehnologia, informatica și serviciile. Succesul în industriile în creștere este obținut prin inovare (noutăți) și strategie ofensivă. Creştere întreprinderi inovatoare se confruntă cu două probleme principale: Cum să faceți inovația rentabilă și să recuperați costul acesteia? Cum să te protejezi de adepții care, fără a cheltui mulți bani pe dezvoltarea de noi produse, pur și simplu copiază produse după ce apar pe piață? Firmele lider au un obiectiv principal comun - menținerea unei poziții de lider și încearcă să o atingă în două moduri posibile. Prima modalitate este o strategie ofensivă, care vizează găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului sau frecvența de utilizare a produsului. A doua modalitate este o strategie defensivă care vizează protejarea pieței dvs., contracararea celor mai periculoși concurenți, precum și protejarea imitatorilor de concurenți. Această strategie constă în achiziționarea de brevete, know-how, inovație, utilizarea resurselor suplimentare și confruntarea concurenților într-o luptă de prețuri.
Construirea unei piramide strategice Într-o companie mare, diferențiată, strategiile sunt dezvoltate la patru niveluri organizaționale diferite: 1. Strategia corporativă (strategia pentru companie și domeniile sale de activitate în ansamblu). 2. Strategia de afaceri (pentru fiecare specii separate activităţile companiei). 3. Strategie funcțională (pentru fiecare zonă funcțională a unei anumite zone de activitate). Fiecare zonă de activitate are o strategie de producție, strategii de marketing, finanțe etc. 4. Strategie operațională (o strategie mai restrânsă pentru principalele unități structurale: fabrici, reprezentanți regionali de vânzări și departamente (în cadrul zonelor funcționale).
Fără strategie, o organizație este ca o navă fără cârmă, care navighează în cerc sau ca un vagabond care nu știe încotro să meargă.
Joel Ross, Michelle Cami
1.1. Esența managementului strategic
Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei probleme critice:
- Care este starea actuală a întreprinderii?
- În ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?
- Cum se ajunge la poziția dorită?
Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.
A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să se definească clar la ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești.
A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt resursele disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul.
Printre obiectele managementului strategic, există trei grupe:
- Organizația ca sistem socio-economic complex deschis, reprezentând un set de unități structurale.
- O subdiviziune structurală este o direcție a activității unei organizații, o unitate economică independentă orientată spre piață care poate acționa ca un concurent cu drepturi depline pe segmentul său de piață, are propriul cerc de furnizori, consumatori și concurenți.
- Aria funcțională a organizației este un domeniu de activitate reprezentat de unități structurale funcționale care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții.
Subiectele planificării și managementului strategic sunt:
1. Probleme legate direct de obiectivele generale ale organizației.
2. Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației.
3. Probleme asociate cu factori externi necontrolați.
Presupune implementarea următoarelor funcții:
- Analiza mediului extern si intern al companiei;
- Definirea misiunii companiei si a obiectivelor acesteia;
- Împărțirea obiectivului general în sub-obiective;
- Determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective;
- Alegerea strategiei;
- Implementarea unei strategii care vizează atingerea obiectivelor;
- Evaluarea si controlul implementarii strategiei.
Toate tipurile de management sunt interconectate.
Orice manager o face functii administrative, gestionează personalul, participă la alegerea scopurilor activităților sale și a mijloacelor de realizare a acestuia. Director al unei mici afaceri și chiar mai mult antreprenor individualîndeplinește toate sau majoritatea funcțiilor sale. Numai odată cu creșterea dimensiunii companiei devine posibilă atribuirea acestora către diferiți angajați sau departamente de management. Cu toate acestea, în toate cazurile, este recomandabil să se distingă și să se analizeze tipurile de management, deoarece acestea sunt caracterizate prin mijloace și metode speciale de management, abilități și tehnici.
Baza managementului întreprinderii.
Schimbările extrem de rapide în mediul de afaceri al întreprinderilor rusești, asociate cu dezvoltarea concurenței, tehnologia informației, globalizarea afacerilor și mulți alți factori, cresc importanța managementului strategic.
Ca concept de management al companiei, vă permite să priviți organizația ca un întreg, să explicați dintr-o perspectivă la nivelul întregului sistem de ce unele companii se dezvoltă și prosperă, în timp ce altele stagnează sau se confruntă cu faliment. Odată cu creșterea nivelului de instabilitate a condițiilor activitate antreprenorială nevoia firmelor de a se concentra pe managementul strategic este în creștere.
Este un curs integrator care combină diverse secțiuni și discipline ale teoriei companiei: management, marketing, economia companiei, management financiar, tehnologia de informație. Deoarece o disciplină științifică este în continuă evoluție, nu există încă o viziune clară asupra multor componente ale ei.
Se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Putem spune că formularea strategiei (modului de acțiune) și instrumentele sale clare sunt nucleul managementului și cel mai sigur semn al unui bun management al companiei.
Conținutul managementului strategic este:
- definirea scopului și a obiectivelor principale afacerile firmei,
- analiza mediului extern al companiei,
- analiza situatiei sale interne,
- selectarea si dezvoltarea unei strategii la nivelul SZH, firme,
- analiza portofoliului unei companii diversificate,
- proiectarea structurii sale organizatorice,
- alegerea gradului de integrare şi sistem de control,
- managementul complexului „strategie – structură – control”,
- determinarea standardelor de comportament și politici ale companiei în anumite domenii de activitate;
- furnizare părere rezultatele companiei și strategia,
- imbunatatirea strategiei, structurii, managementului.
Toate acestea sunt reflectate în Fig.1.
Fig.1. Conținutul managementului strategic
Cerințe de bază pentru un manager strategic
Pentru a concura în mediul complex și în schimbare rapidă de astăzi, o firmă trebuie să identifice cine conduce dezvoltarea strategiei - managerii strategici. Sarcina lor este de a asigura activitățile întregii organizații într-o anumită direcție (deseori sunt numiți manageri complecși). Se deosebesc de managerii funcționali care asigură funcții individuale de business (resurse umane, achiziții, producție, vânzări, servicii clienți, contabilitate) și ocupă o poziție unică în companie, gestionând întreaga organizație în sens strategic.
Potrivit lui E. Wrapp (Universitatea din Chicago), cei mai de succes manageri strategici ar trebui să aibă următoarele calități:
- fii bine informat
- să fiți capabil să vă gestionați timpul și energia,
- fii buni politicieni (construitori de consens),
- nu ar trebui să fie, ca experții, „obsedați”,
- capacitatea de a promova programul în direcții private.
O bună conștientizare oferă posibilitatea de a lua o gamă largă de decizii de management la diferite niveluri de management. Managerii trebuie să creeze o rețea de surse de informații în diferite părți ale organizației, care să le permită să rămână în cadrul realităților operaționale.
Ei trebuie să fie capabili să-și aloce timpul și energia între diverse sarcini, decizii sau probleme. Ei trebuie să știe când să delege responsabilitatea și când să se implice într-o anumită decizie.
Un politician bun trebuie să aibă arta de a ajunge la un consens pe baza ideilor sale și să nu-și preseze autoritatea pentru a le promova. El trebuie să acționeze ca membru sau lider al unei coaliții, nu ca dictator.
Lumea în schimbare necesită o anumită flexibilitate din partea managerului strategic. El trebuie să fie pregătit să manevreze și să se adapteze la situația actuală. Aceasta nu înseamnă că firma ar trebui să acționeze fără anumite obiective, ci trebuie să fii pregătit să le adaptezi.
1 . Introducere în managementul strategicbinepoliţist
1.1 Condiții preliminare pentru apariție și ese dezvoltă tapasmanagement strategic
Managementul strategic este un domeniu în dezvoltare rapidă a științei și a practicii manageriale care a apărut ca răspuns la dinamismul crescând al mediului de afaceri extern. Teoria planificării și managementului strategic a fost dezvoltată de cercetătorii americani de afaceri și firme de consultanță, apoi acest aparat a intrat în arsenalul metodelor de planificare intra-companie din toate țările dezvoltate.
În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca un set conștient și atent de norme și reguli care stau la baza dezvoltării și adoptării deciziilor strategice care afectează starea viitoare a întreprinderii, ca un mijloace de comunicare între întreprindere și mediul extern. "Strategie - acestdespre programul general al evenimentelortvii, identificarea priorităților problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și căile principale de realizare a acestora în așa fel încât întreprinderea să primească o singură direcție de mișcare.
"Management strategic - este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este strategulșialegere logică bazată pe compararea propriei oală de resursena întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Strategia poate fi văzută ca principala legătură între ceea ce o organizație dorește să realizeze: obiectivele sale și cursul de acțiune ales pentru a atinge acele obiective. .
Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960-70. pentru a face distincţia între managementul curent la nivel de producţie şi managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea unei astfel de distincții a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.
Există patru factori-condiții care determină relevanța managementului strategic:
1. În a doua jumătate a secolului al XX-lea. numărul sarcinilor cauzate de schimbările interne și externe a crescut constant. Multe dintre ele erau fundamental noi și nu puteau fi rezolvate pe baza experienței acumulate în prima jumătate a secolului al XX-lea.
2. Multiplicitatea sarcinilor, împreună cu extinderea sferei geografice a activităților economiilor naționale, a condus la o complicație suplimentară a problemelor de management.
3. Rolul celui mai înalt nivel de conducere a crescut, în timp ce totalitatea competențelor manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului a fost din ce în ce mai puțin în concordanță cu condițiile de rezolvare a problemelor apărute.
4. A crescut instabilitatea mediului extern, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări strategice bruște, imprevizibilitatea acestora.
Utilizarea managementului flexibil a devenit extrem de importantă, ceea ce ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu aflat în schimbare rapidă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.
Rapid schimbări de mediuîntreprinderile autohtone stimulează, de asemenea, apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului. Dacă mediul extern este practic stabil, atunci nu este nevoie în mod special de angajare în management strategic.
Cu toate acestea, în prezent, majoritatea întreprinderilor rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat, prin urmare, au nevoie de metode de management strategic.
integraresmi procese. LA afaceri rusești există grupuri industriale care unesc întreprinderile tehnologice, există un proces activ de formare a grupurilor financiare și industriale (FIG), companiile comerciale aproape simultan cu crearea afacerii principale au început să organizeze grupuri financiare și comerciale
globalizarea afacerilor, care ne-a afectat țara. Firmele globale văd lumea ca un întreg unic, în care diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produse ale firmelor globale - Marte, Siemens, Sony, Procter & Joc de noroc, L0 realși multe altele sunt vândute în toate țările lumii și reprezintă un factor competitiv important pe piețele naționale. Este posibil să rezistați atacului bunurilor firmelor globale doar acționând prin metode similare, i.e. dezvoltarea unei strategii de lucru într-un mediu competitiv.
Etape de dezvoltare a managementului strategic printr-un plan corporativșiing
Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica firmelor este cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri disting de obicei patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și, în final, management strategic.
1. Bugetarea.În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de cel de-al doilea război mondial servicii speciale de planificare, în special cele pe termen lung, nu au fost create în companii. Directorii de vârf ai corporațiilor au discutat și au conturat în mod regulat planuri de dezvoltare a afacerii lor, totuși, planificarea formală legată de calcularea indicatorilor relevanți, menținerea formularelor de raportare financiară etc., s-a limitat doar la întocmirea estimărilor financiare anuale - bugete de către element de cheltuieli pentru diverse scopuri.
Au fost întocmite bugete, în primul rând, pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, construcție de capital, producție). În al doilea rând, pentru unitățile structurale individuale din cadrul corporației: departamente, fabrici etc. Bugete similare și economie modernă servesc drept instrument principal pentru distribuirea resurselor intracorporate și monitorizarea activităților curente. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se folosesc doar metode bugetare și financiare, principala preocupare a managerilor este structura actuală a profitului și costurilor. Alegerea unor astfel de priorități reprezintă în mod natural o amenințare la adresa dezvoltării pe termen lung a organizației.
2. Planificare pe termen lung. LA 1950 - X- din timp 1960 - X ani, condițiile caracteristice pentru conducerea companiilor americane au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri, predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au necesitat extinderea orizontului de planificare și au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung.
Ideea de bază a metodei este de a face o prognoză de vânzări pentru companie pentru câțiva ani înainte. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor trecute în dezvoltarea companiei. Indicator principal- prognoza vânzărilor - pe baza extrapolare vânzări în anii anteriori. În plus, pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor, au fost determinate toate planurile funcționale pentru producție, marketing și aprovizionare. În cele din urmă, toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar corporații. Sarcina principală a managerilor era identificarea problemelor financiare care limitau creșterea firmei. Cu alte cuvinte, sunt suficiente resursele interne ale firmei sau este necesar să se recurgă la fonduri împrumutate?
Această abordare, mai cunoscută nouă ca metoda de planificare până la realizareGgagică, a fost utilizat pe scară largă în condițiile managementului centralizat al economiei sovietice. Principalele puncte de referință pentru întreprinderi au fost volumele de producție stabilite de sus, și nu volumele de vânzări, ca în economie de piata, a cărei realizare, de regulă, era limitată de resurse limitate. Cu această abordare, au fost utilizate pe scară largă calculele de rambursare a investițiilor de capital, compararea (actualizarea) costurilor în timp.
3. Planificare strategică. La sfârșitul 1960 - X ani, situația economică din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza a escaladat și concurența internațională s-a intensificat, proiecțiile de extrapolare au început să se îndepărteze din ce în ce mai mult de cifrele reale, fenomenul cel mai tipic fiind stabilirea de obiective optimiste care nu se potriveau cu rezultatele reale. Conducerea de vârf a companiei a pornit de obicei de la faptul că performanța viitoare se va îmbunătăți, dar de multe ori compania nu a atins rezultatele de performanță planificate. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă.
Cristalizarea elementelor fundamentale ale conceptului de planificare strategică este în mare măsură asociată cu căutarea modalităților de depășire a limitărilor sistemului de planificare pe termen lung, manifestată clar în incertitudinea parametrilor dezvoltării economice generale. În sistemul de planificare strategică despretnu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat mai bun decât trecutul, iar premisa posibilității de a studia viitorul întâlnit este respinsă.desprecasa extrapolării. De fapt, înțelegerea diferită a rolului factorilor externi de către manageri este principala diferență între planificarea extrapolativă pe termen lung și planificarea strategică. În fruntea planificării strategice s-a făcut o analiză atât a capacităţilor interne ale organizaţiei cât şi a forţelor concurenţiale externe şi căutarealacele de utilizare a oportunităţilor externe, ţinând cont de specificul organizaţiei. Astfel, se poate spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul companiei la dinamica pieței și comportamentul concurenților.
4. Management strategic. La 1990 - m De-a lungul anilor, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic nu numai care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură răspunsul rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, ceea ce poate presupune necesitatea unei acțiuni strategice. manevra, revizuirea scopurilor si ajustarea directiei generale de dezvoltare.
Managementul strategic este adesea numit management strategic al piețeie(strategic piaţă management). Includerea cuvântului „piață” în definiție înseamnă că deciziile strategice ar trebui să țină cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern într-o mai mare măsură decât factorii interni. management strategicenuînseamnă, de asemenea, că procesul de management ar trebui să fie proactiv, nu reactiv. LaÎntr-o strategie proactivă, managerii încearcă să influențeze evenimentele din mediul extern, mai degrabă decât să reacționeze pur și simplu la ele. Necesitatea unor astfel de acțiuni este determinată de două motive:
* pentru un răspuns rapid la schimbările din mediul extern, este important să participați la crearea acestora;
* schimbările pot fi atât de semnificative încât este important, dacă este posibil, să le influențezi.
Acești factori explică dorința marilor afaceri de a influența adoptarea schimbărilor politice, economice, legislative și de altă natură la nivel macro și micro.
Evoluția sistemelor de guvernanță corporativă este prezentată în Tabelul 1.1.
Din tabel se poate observa că sistemele succesive de guvernare au fost orientate către un nivel tot mai mare de instabilitate și un viitor din ce în ce mai puțin previzibil. Din acest punct de vedere, este dată următoarea clasificare a sistemelor de control.
1. Bazat pe management controlul executiei(după fapt).
2. Bazat pe management extrapolare, când ritmul schimbării se accelerează, dar viitorul poate fi încă prezis prin extrapolarea tendințelor trecute.
3. Bazat pe management anticiparea schimbării. Ritmul schimbării s-a accelerat, dar este posibil să se anticipeze șansele și pericolele mediului extern și să se țină cont de ele la elaborarea unui plan strategic.
4. Bazat pe management soluții flexibile de urgență, când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute la timp.
1.2 Esența managementului strategicnacea
Esența managementului strategic este răspunsul la trei întrebări critice:
* Care este starea actuală a companiei?
* În ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?
* Cum se ajunge la poziția dorită?
Pentru un răspuns la prima întrebare managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.
A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să se definească clar la ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești.
A treia întrebare managementul strategic este asociat cu implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.
I. Ansoff (Ansoff) recomandă luarea în considerare a managementului strategic ca fiind format din două subsisteme complementare: analiza și selectarea unei poziții strategice și managementul operațional în timp real. Astfel, managementul strategic, spre deosebire de planificarea strategică, este un sistem orientat spre acțiune care include considerație tprocesul de implementare a strategiei, precum și evaluare și control. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanisme de implementare planul strategic rămâne doar o fantezie.
Diferențele management strategic din planificatorii strategiciAnia pe lângă faptul că sunt legate de procesul de implementare a strategiei, acestea sunt determinate de câțiva alți factori importanți:
* conţinut- în managementul strategic, măsura incertitudinii mediului extern crește în timp ce semnalele schimbărilor sunt slăbite și, în consecință, conținutul informațional al sistemului de management este redus. Aceasta conduce la dezvoltarea unor sisteme de monitorizare a informațiilor mai sensibile pentru mediul extern;
* apariția unor surprize strategice precum sechestrarea bugetului rus, care sunt nevoiți să le ia decizii strategice în afara ciclurilor de planificare, acestea. managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern în perioadele planificate. Pentru a surprinde astfel de surprize, sunt create sisteme pentru colectarea, analizarea informațiilor și luarea deciziilor strategice în timp real (sistem on-line);
* reacția managementului strategic la modificări externe este dual: pe termen lung și operațional în același timp. Răspunsul pe termen lung este stabilit în planuri strategice, operațional - este implementat în afara ciclului planificat în timp real;
* in managementul strategic, mediul extern nu este considerat ca ceva dat si neschimbabil, la care firma trebuie sa se adapteze. Mai degrabă, sunt luate în considerare modalitățile și strategiile de schimbare a mediului extern;
* management strategic include elemente din toate precedenteleYusistem de control, acestea. presupune bugetarea, utilizarea extrapolării pentru a estima factori relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică și îmbunătățirile necesare pentru adaptarea deciziilor strategice în timp real.
O altă definiție management strategic - este o activitate de asigurare a implementarii obiectivelor organizatiei intr-un mod dinamic, in schimbare și mediu volatil și incert, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și rămânând susceptibil la schimbări externe e pareri.
1.3 Probleme și perspective pentru dezvoltarea managementului strategic în limba rusădacceptări
În practica economică a Rusiei, mecanismul management strategic este la început. În același timp, analiștii interni și internaționali consideră că piața rusă a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate împiedică întreprinderile la fiecare pas. Care este rolul managementului strategic pentru o întreprindere într-o economie de piață?
Într-o economie de comandă, atunci când își dezvolta planurile, o întreprindere primea de mai sus informații despre gama de produse, furnizori și consumatori, prețuri pentru produsele sale și mulți alți indicatori și standarde care au fost stabilite automat ca bază pentru elaborarea planurilor. Munca planificată în sine a fost redusă la găsirea unor modalități eficiente de a îndeplini sarcinile într-un mediu extern destul de previzibil. Această sarcină rămâne în economia de tranziție, dar în condițiile de piață aceasta este doar o parte a activității planificate.
Compania trebuie acum autodeterminareși preziceți parametrii mediului extern, gama de produse și servicii, prețuri, furnizori, piețe și, cel mai important - obiectivele și strategiile pe termen lung ale acestora pentru atingerea acestora. Această parte a activității planificate este acoperită de elaborarea unui plan strategic. Deciziile strategice de moment care au adus succes unor companii imediat după 1991 nu mai funcționează, multe companii noi au dispărut sau, ajungând la un anumit nivel, au încetat să crească.
Prin urmare, atât liderii companiilor noi, cât și directorii multor foste intreprinderi de stat ajunge să înțeleagă necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare. Acest lucru este facilitat de identificarea întreprinderii ca sistem integral izolat, formarea de noi ținte și interese ale întreprinderii și ale angajaților săi.
Necesitatea formării unui sistem de management strategic în practica internă se datorează, de asemenea, continuării procese de integrarecuînșiși.În afacerile rusești, firmele comerciale, împreună cu grupuri, dintre care multe sunt susținute de bănci comerciale, au început să achiziționeze întreprinderi industriale, participând la privatizare, competiții de investiții și cumpărând activ acțiuni ale întreprinderilor atractive.
Numele unor astfel de firme și grupuri sunt bine cunoscute de toată lumea, acestea sunt LogoVaz, grupuri industriale ale băncilor Menatep, Russian Credit etc. Aparent, sarcina centrală va fi acum trecerea de la starea actuală de integrare la una durabilă și dezvoltare eficientă procese de integrare, ceea ce este imposibil fără rezolvarea problemelor managementului strategic.
Următoarea condiție prealabilă importantă pentru dezvoltarea managementului strategic este procesul globalizarea afacerilor, care ne-a afectat țara.
Există o conștientizare tot mai mare în rândul directorilor fostelor întreprinderi de stat și al liderilor noilor companii cu privire la importanța stabilirii obiectivelor pe termen lung și a planificării dezvoltării pe termen lung. Problema este complicată de faptul că multe întreprinderi rusești s-au găsit într-un fel de vid informațional.
O parte, o abundență de informații externe dezordonate, cu altul- lipsa unor ghiduri sistematizate pentru alegerea directiilor de dezvoltare. În plus, instrumentele de dezvoltare și implementare a propriei strategii diferă semnificativ de sistemul de planificare adoptat anterior și până acum se cunosc relativ puține lucruri despre ele, deoarece în practică nu au devenit metode general acceptate de lucru planificat. Majoritatea producătorilor autohtoni ajung doar la o înțelegere a ceea ce se numește management strategic.
2 . Concept general de management strategic
2.1 Conceptul și esența managementului strategicînleniya
Management strategic - procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este strategulșialegere logică bazată pe o comparație a potențialului de resurse propriidacceptarea cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interdependente. O strategie este un răspuns preplanificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.
Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al managementului organizației în comparație cu managementul operațional (actual) practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă sunt prezentate în Fig. 2.1.
Orez. 2.1. Caracteristicile managementului operațional și strategic
Luând în considerare caracteristicile notate management strategic- este managementul organizatiei, care se bazeaza pe potentialul uman ca bază a organizaţiei. Se concentrează activitățile de producție pe nevoile consumatorilor, oferă reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care sunt adecvate impactului asupra mediului și permit realizarea avantaj competitiv, care, în cele din urmă,desprepermite unei organizații să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectiveleelei.
În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de răspunsul la schimbările externe în dezvoltare guvernanța corporativă se disting următoarele etape (asemănătoare cu etapele de dezvoltare a managementului strategic):
* control bugetar si financiar (bugetare);
* management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung);
* anticiparea schimbării (planificare strategică);
* management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic).
Sistemele de control succesive sunt orientate către nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și predictibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi privită ca o reacție la complicarea sarcinilor de management (vezi Tabelul 1.1).
Conceptul inițial de management strategic
Stiluri de comportament organizațional. Unul dintre primele concepte de management sa bazat pe ideea că diferitele tipuri de comportament organizațional necesită structuri organizaționale și management semnificativ diferite. Întreaga varietate de stiluri comportamentale este derivată din două stiluri opuse tipice - incremental și antreprenorial.
Stilul de comportament incremental se deosebește prin afirmația „de ceea ce s-a realizat”, are ca scop minimizarea abaterilor de la comportamentul tradițional atât în cadrul organizației, cât și în relația acesteia cu mediul. Organizațiile care adoptă acest stil de comportament tind să evite schimbarea, să o limiteze și să o minimizeze.
Stilul antreprenorial de comportament caracterizat de dorința de schimbare, de anticipare a pericolelor viitoare și a noilor oportunități. Se desfășoară o amplă căutare a deciziilor manageriale, se dezvoltă numeroase alternative și dintre acestea se selectează cea optimă.
Relația dintre stilurile de comportament și vizualizări gestionateși eu
Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial.
Există o relație strânsă între stilurile de comportament organizațional și tipurile de management. Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial. Rezultatul final al managementului strategic este capacitatea sistemică de a atinge obiectivele organizației și structura sa internă, oferind sensibilitate la schimbările din mediul extern.
Sarcinile managerului strategic sunt:
* identificarea necesității și implementarea schimbărilor strategice;
* construirea capacității de a conduce schimbări strategice;
* selectarea și educarea personalului capabil să efectueze schimbări strategice.
Managementul operațional, spre deosebire de managementul strategic, se ocupă de utilizarea poziției existente a întreprinderii și se bazează pe un stil incremental de comportament. Liderul operațional trebuie să transforme potențialul organizației în valoare reală. Printre sarcinile sale principale:
* definirea sarcinilor operaționale comune;
* motivare, coordonare și control în procesul de îndeplinire a sarcinilor curente.
În prima jumătate a secolului XX, managementul strategic și operațional, precum și stilurile de comportament corespunzătoare, au acționat ca alternativă pentru organizație. Astăzi, organizațiile au nevoie din ce în ce mai mult de ambele tipuri de comportament și de combinația eficientă a două tipuri de management. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional este determinată în esență de diferențele dintre tipurile de comportament organizațional luate în considerare.
¦ Funcțiile managementului strategic. Managementul strategic în întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:
1. Planificarea strategiei.
2. Organizarea implementarii planurilor strategice.
3. Coordonarea acțiunilor pentru implementarea sarcinilor strategice.
4. Motivația pentru a obține rezultate strategice.
5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.
Planificarea strategiei implică îndeplinirea unor subfuncții precum prognoza, dezvoltarea strategiei și bugetarea. Prognoza precede elaborarea propriu-zisă a planurilor strategice. Se bazează pe analiza unei game largi de factori interni și externi, a condițiilor de funcționare a întreprinderii pentru a anticipa posibilitatea de dezvoltare și evaluarea riscurilor. O prognoză sistematică vă permite să dezvoltați o abordare rezonabilă a strategiei întreprinderii. Trei dimensiuni sunt utilizate în mod tradițional în prognoză: timpul (cât de departe încercăm să privim?), direcția (care sunt tendințele viitoare?), magnitudinea (cât de mare va fi schimbarea?). Luând în considerare rezultatele analizei, conducerea întreprinderii formulează o misiune (domeniu de afaceri, obiectiv global), determină perspectivele de dezvoltare a organizației și elaborează o strategie. Legarea obiectivelor strategice ale întreprinderii cu rezultatele activităților unităților individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune și bugetarea necesar. Bugetarea include costurile programului și alocarea resurselor.
Organizarea implementarii planurilor strategice presupune formarea potentialului viitor al intreprinderii, coordonarea structurii si sistemului de management cu strategia de dezvoltare aleasa, crearea unei culturi corporative care sa sustina strategia.
Coordonarea actiunilor managerii în formarea și implementarea strategiei generale constă în coordonarea deciziilor strategice la diferite niveluri și consolidarea consecventă a obiectivelor și strategiilor unităților structurale de la niveluri superioare de conducere.
Motivația modul în care funcția managementului strategic este asociată cu dezvoltarea unui sistem de stimulente care încurajează atingerea rezultatelor strategice stabilite.
Controlul constă în monitorizarea continuă a procesului de implementare a planurilor strategice. Este conceput pentru a identifica în prealabil pericolele iminente, pentru a identifica erorile și abaterile de la strategiile și politicile adoptate ale întreprinderii.
¦ Definirea esenței managementului strategic. Scopul principal al managementului strategic este de a dezvolta potențialul și de a menține capacitatea strategică a unei întreprinderi de a supraviețui și de a funcționa eficient într-un mediu instabil. Totalitatea funcţiilor şi scopurilor considerate determină esenţa managementului strategic.
Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient într-un mediu instabil.
¦ Caracteristicile deciziilor strategice. Implementarea funcţiilor de management strategic se realizează prin elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice. Acestea includ toate deciziile care afectează principalele aspecte ale întreprinderii, concentrate pe viitor și luate în condiții de incertitudine.
Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Principalele sunt:
* caracter inovator;
* concentrarea pe obiective și oportunități pe termen lung;
* complexitatea formării, cu condiția ca setul de alternative strategice să fie nedefinit;
* subiectivitatea evaluării;
* ireversibilitate și risc ridicat. Deciziile strategice sunt decizii privind reconstrucția unei întreprinderi, introducerea de noi produse și tehnologii, intrarea pe noi piețe de vânzare, achiziția și fuziunea întreprinderilor, precum și schimbări organizaționale (tranziția la noi forme de interacțiune cu furnizorii și consumatorii, transformarea structura organizatorica etc.).
2.2 Principalele componente și etape în dezvoltarea unei strategii management
Componentele managementului strategic. Managementul strategic al întreprinderii include cinci componente principale care formează următorul lanț de decizii prospectiv-țintă (Fig. 2.2).
1. Viziune este o imagine a stării viitoare posibile și dorite a întreprinderii.
2. Zonă de afaceri- tipul de activitate asociat cu o anumită unitate economică, program etc. Definirea unei afaceri implică evaluarea perspectivelor acesteia și înțelegerea locului și oportunităților sale specifice în ea.
Orez. 2.2. Lanțul de decizii perspectivă-țintă în managementul dezvoltării întreprinderii
3. Misiune sau rol semnificativ din punct de vedere social,întreprinderea este un ansamblu exprimat calitativ al obiectivelor principale ale afacerii.
4. Strategie- un model integrat de acțiuni menite să atingă obiectivele întreprinderii. Conținutul strategiei este un set de reguli de decizie utilizate pentru a determina principalele direcții de activitate.
5. Programe și planuri- este un sistem de măsuri de implementare a strategiei adoptat de întreprindere, menit să rezolve problemele de repartizare a resurselor, puterilor și responsabilităților între departamentele (angajații) implicate în implementarea strategiei; elaborarea planurilor și programelor operaționale.
Etapele managementului strategic. Principalele etape ale managementului strategic:
analiza mediului;
definirea misiunii și a scopurilor organizației;
formarea și alegerea strategiei;
implementarea strategiei;
evaluarea si controlul implementarii strategiei.
Analiza de mediu este procesul inițial în managementul strategic, deoarece creează baza pentru definirea misiunii și obiectivelor organizației, dezvoltând o strategie de dezvoltare a acesteia. Mediul intern al organizatiei este analizat in urmatoarele domenii: marketing, finante si contabilitate, productie, personal, organizare de management. La analiza mediului extern, sunt examinați factorii economici, politici, sociali, internaționali, precum și factorii de concurență. În același timp, mediul extern este împărțit în două componente: mediul imediat (mediu cu impact direct) și mediul macro (mediu cu impact indirect). Scopul analizei strategice este de a identifica amenințările și oportunitățile mediului extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației.
Procesul de definire a misiunii și a scopurilor constă din trei subprocese:
* formularea misiunii organizaţiei, care într-o formă concretă exprimă sensul existenţei acesteia;
* definirea obiectivelor pe termen lung;
* definirea obiectivelor pe termen mediu.
Formularea și alegerea unei strategii implică formarea de direcții alternative de dezvoltare a organizației, evaluarea acestora și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. Utilizează un set de instrumente special, inclusiv metode cantitative prognoza, elaborarea scenariilor de dezvoltare viitoare, analiza portofoliului.
Implementarea strategiei este un proces critic, deoarece el este cel care, în cazul implementării cu succes, conduce întreprinderea să-și atingă obiectivele. Implementarea strategiei se realizează prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. Principalele componente ale implementării cu succes a strategiei:
* obiectivele strategiei și planurile sunt comunicate angajaților pentru a realiza din partea lor o înțelegere a ceea ce ține organizația și a-i implica în procesul de implementare a strategiei;
* conducerea asigură în timp util primirea tuturor resurselor necesare implementării strategiei, formează un plan de implementare a strategiei sub formă de ținte;
* în procesul de implementare a strategiei, fiecare nivel de management își rezolvă sarcinile și îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite.
rezultate implementarea strategiei sunt evaluate si cu sistemul de feedback este folosit pentru a controla activitati ale organizatiei, in timpul carora se poate produce ajustarea etapelor anterioare.
Secvența lucrărilor interconectate privind analiza strategică, selecția și implementarea strategiei este procesul de management strategic (Fig. 2.3).
Orez. 2.3. Modelul procesului de management strategic
După cum se poate observa din diagramă, procesul de dezvoltare a strategiei este iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa de analiză a mediului extern, iar evaluarea strategiei va necesita o analiză externă suplimentară. În plus, o schimbare a strategiei duce la necesitatea de a monitoriza și ajusta anual deciziile și planurile strategice.
2.3 Obiectele managementului strategicînleniya
Caracteristicile obiectelor managementului strategic. Există trei grupe de obiecte ale managementului strategic, care corespund celor trei niveluri structurale ale întreprinderii:
1 . Întreprinderea în ansamblu(grup de întreprinderi, concern, fabrică sau fabrică independentă).
2. Domeniul strategic de management (afaceri), acestea. un set de produse și segmente de piață și activități ale întreprinderii, alocate producției independente, politicii tehnice, comerciale și regionale. Domeniul strategic de afaceri al întreprinderilor mari cu produse multiple, de regulă, este împărțit în unități strategice de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o unitate organizațională intra-companie responsabilă de dezvoltarea strategiei unei firme pe unul sau mai multe segmente de piață țintă.
Conceptul de unități strategice de afaceri a avut un impact semnificativ asupra formării sistemelor de management în firmele mari din întreaga lume și, prin urmare, este considerat un element important al managementului strategic.
Conceptul de segmentare a pieței stă la baza alocării unităților strategice de afaceri. Segment - acesta este un anumit mod alocat o parte a pieței, unde produsele companiei pot fi vândute. Obiectele incluse în segment trebuie să aibă caracteristici comune.
Identificarea unităților strategice de afaceri este în mare măsură o chestiune de alegere subiectivă. Pot fi propuse următoarele criterii de identificare a unităților de afaceri:
* o unitate strategică de afaceri are o anumită gamă de clienți și clienți;
* unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică;
* activitatea unităţilor de afaceri este evaluată pe baza contabilităţii de profit şi pierdere.
Sarcina principală a unei unități strategice de afaceri este de a-și atinge obiectivele strategice (implementarea pe piață nouă, reducerea costurilor, creșterea cotei de piață, dezvoltarea de noi produse etc.).
3. Domeniul funcțional de activitate, sau subdiviziune,- divizii structurale ale întreprinderii, axate pe îndeplinirea anumitor funcții și pe asigurarea funcționării cu succes a unităților strategice de afaceri și a întreprinderii în ansamblu (C&D, producție, marketing, finanțe etc.).
Conceptul de management strategic al lui Vensil / Lagrange . Autorii acestui concept, bazat pe diferențierea nivelurilor de strategii, au putut prezenta într-o singură formă procesul, purtătorii și nivelurile de planificare strategică.
Procesul de planificare strategică, conform autorilor, include patru etape:
* Structurarea obiectivelor și determinarea discrepanței dintre obiectivele vizate și oportunitățile reale (analiza decalajelor);
* identificarea resurselor necesare și dezvoltarea opțiunilor pentru depășirea decalajelor identificate;
* alocarea resurselor (planificare si bugetare);
* monitorizarea si controlul asupra implementarii planurilor si programelor planificate.
Astfel, formarea strategiei de dezvoltare a unei organizații este un proces iterativ și se realizează la toate nivelurile ierarhiei.
Orez. 2.4. Modelul procesului de management strategic
1. Clarificarea obiectivelor corporative și structurarea.
2. Prognoza activităților viitoare pe baza strategiei actuale și determinarea discrepanței (decalajului) dintre previziuni și obiective.
3. Stabilirea diferenţei dintre indicatorii planului strategic şi capacităţile întreprinderii.
4. Ajustarea obiectivelor strategice pe baza rezultatelor analizei lacunelor și oportunităților interne.
5.6. Dezvoltarea de opțiuni de strategie la nivel funcțional și la nivel de business.
7. Consolidarea planurilor strategice ale unităţilor de afaceri şi ale unităţilor funcţionale.
8. Alocarea resurselor necesare pentru implementarea obiectivelor. 9.10. Alocarea resurselor la nivelurile adecvate ale strategiei.
11, 12. Supravegherea și controlul asupra utilizării resurselor.
2.4 Tipuri de management strategicenia
Management bazat pe rezolvarea sarcinilor strategice. Managementul prin ierarhizarea sarcinilor strategice se concentrează pe supraviețuirea tactică, care se bazează pe menținerea poziției întreprinderii în zonele de bază.
Nicio strategie perfectă nu poate ține cont de toate situațiile care apar ca urmare a schimbărilor din mediul extern, precum și a dezvoltării organizației în sine. Ca răspuns la apariția lor, întreprinderea formează și rezolvă sarcini strategice, cu ajutorul cărora se realizează ajustarea necesară a activităților sale (politici, planuri). Un exemplu de astfel de sarcini este atingerea unor rate ridicate de creștere, îmbunătățirea climatului intern în echipă, atragerea de noi parteneri și clienți etc.
Managementul bazat pe soluţionarea obiectivelor strategice este utilizat atunci când evenimentele care pot apărea sunt total sau parţial previzibile, dar este imposibilă sau nepotrivită modificarea liniei generale de comportament a întreprinderii pentru a răspunde la acestea. Rezolvând sarcini strategice, organizația are posibilitatea de a preveni apariția unei situații nefavorabile în timp util, de a atenua în mare măsură consecințele negative ale acesteia, sau de a folosi oportunitățile care se deschid spre beneficiul maxim.
Algoritmul de identificare a sarcinilor strategice este prezentat în fig. 2.5.
După cum se poate observa din diagramă, există două surse care generează apariția sarcinilor strategice:
* tendinte de schimbari in mediul extern al organizatiei;
* tendințe interne care caracterizează dezvoltarea organizației.
Tendințele externe reflectă aspectele politice (acțiuni militare), economice (condițiile de piață), tehnologice (apariția și răspândirea de noi tipuri de tehnologie) și sociale (consolidarea cerințelor pentru menținerea nivelurilor de ocupare) ale mediului de afaceri.
Orez. 2.5. Management prin ierarhizarea obiectivelor strategice
Tendințele interne sunt similare în natură cu cele externe. Ele pot fi naturale (creșterea incidenței personalului, perturbarea cursului normal al muncii), tehnologice (învechirea echipamentelor, tehnologiei), economice (diversificarea producției, creșterea intensității capitalului și instabilitate financiară), sociale (dezvoltarea unui mecanism). pentru motivarea activităţii de muncă).
Procesul de management prin rezolvarea noilor sarcini strategice emergente prevede:
* Monitorizarea constantă a tuturor tendințelor.
* Analiza si detectarea pericolelor si a noi oportunitati.
* O evaluare a importanței și urgenței rezolvării problemelor nou apărute pe baza clasificării lor:
a) sarcinile cele mai urgente și importante care necesită acțiune imediată; b) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următorul ciclu de planificare;
c) sarcini importante, dar neurgente, care necesită monitorizare constantă; d) sarcini care sunt alarme false și nu merită atenție.
* Pregătirea deciziilor (se realizează de către grupuri operaționale special create).
* Luarea deciziilor ținând cont de posibilele consecințe strategice și tactice (execută conducerea).
Actualizarea listei de probleme și a priorității acestora.
Control slab al semnalului. Se numesc probleme evidente și specifice identificate ca urmare a observației semnale puternice. Alte probleme cunoscute din indicațiile timpurii și inexacte sunt denumite în mod obișnuit ca slAsemnale vechi. Cu cât semnalul este mai puternic, cu atât compania are mai puțin timp pentru un răspuns.
La un semnal puternic, o întreprindere poate acționa hotărâtor, de exemplu, să nu își mai sporească capacitatea și să se reorienteze pentru a o utiliza în alt scop. Răspunsul la un semnal slab poate fi extins în timp și se poate intensifica pe măsură ce semnalul crește.
Procedura companiei pentru semnale slabe problemele sunt prezentate în fig. 2.6. Natura măsurilor de creștere a eficacității semnalului.
Orez. 2.6. Răspunsul întreprinderii la semnalele slabe ale problemelor
Din diagramă se poate observa că în prezența unor semne inexacte de pericol (nivelul 1) este necesar să se monitorizeze în mod constant mediul extern și să se determine puterea relativă a semnalului. Când surse de pericol sau noua oportunitate a deveni curat (nivelul 2) , sunt luate măsuri pentru a reduce vulnerabilitatea strategică externă și pentru a crește flexibilitatea internă a întreprinderii (de exemplu, în cazul amenințării unei scăderi a cererii din cauza creării unui produs de înlocuire, sunt dezvoltate măsuri preliminare pentru a intra pe o altă piață, extinde intervalul etc.). Amplificare suplimentară a semnalului (nivelul 3) vă permite să evaluați amploarea pericolului (de exemplu, cererea de produse pe termen scurt va scădea rapid) sau nivelul de noi oportunități. Un astfel de semnal indică necesitatea începerii dezvoltării semnalelor pregătitoare, a unui studiu de fezabilitate al proiectelor sau programelor, a căror implementare va reduce timpul pentru implementarea măsurilor practice.
În sfârșit, când se dezvăluie esența problemei și se stabilesc modalitățile de rezolvare a acesteia (nivelul 4) , planuri de acțiune sunt în curs de elaborare și implementare este în curs.
Management in conditii de surprize strategice. Sistemul de măsuri de urgență pentru surprize strategice este utilizat în situațiile de urgență apărute brusc; când sunt stabilite sarcini noi care nu corespund experienței anterioare, iar lipsa soluțiilor (de exemplu) duce la pagube majore. Acest sistem presupune următoarele acțiuni:
* utilizarea unei rețele de comutație de comunicații pentru urgente;
* redistribuirea responsabilităţilor managementului de vârf: controlul şi păstrarea climatului moral; munca regulată cu un nivel minim de perturbare; luarea de măsuri de urgență;
* crearea de grupuri de flexibili, de la cei mai experimentati specialisti, dotati cu puterile necesare; atribuțiile lor includ monitorizarea constantă, analiza și evaluarea situației, elaborarea deciziilor operaționale necesare, luând în considerare posibilele consecințe ale acestora; astfel de grupuri au un statut special şi operează contrar ierarhiei existente în organizaţie.
Sistemele (tipurile) de management strategic luate în considerare nu se înlocuiesc între ele. Fiecare dintre ele este utilizat în anumite condiții, în funcție de gradul de instabilitate al mediului extern.
Pregătirea unei întreprinderi de a utiliza un sistem adecvat de management strategic este determinată în primul rând de potențialul de personal și resursele structurii de management organizațional.
Eficacitatea managementului în fața surprizelor strategice depinde de înțelegerea esenței evenimente in desfasurare, evaluarea corectă a situației abilitatea plasă recunoască indiciile din timp iminent Pericol.
2.5 Principiile managementului strategic
Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele sunt:
1. Știința combinată cu elemente de artă. Managerul în activitatea sa folosește datele și concluziile multor științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant, să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini presupune, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei de a conduce competiția, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, concentrarea pe probleme cheie, evidențierea principalelor avantaje ale ....... ....
Pagini: | | | | | |
Termenul de „management strategic” a apărut în viața de zi cu zi la începutul anilor 1960 și 1970. El a marcat diferențele dintre managementul actual la nivel de producție și managementul desfășurat la nivelul corporației în ansamblu. Necesitatea acestei distincții s-a datorat schimbărilor din mediul de afaceri. Aceste modificări sunt:
1) o creștere a dinamismului mediului extern al organizației;
2) apariţia unor noi nevoi;
3) concurență sporită pentru resurse;
4) internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor;
5) rolul crescând al progresului științific și tehnic și al inovațiilor;
6) disponibilitatea tehnologiilor moderne;
7) dezvoltare retelelor de informatii, care face posibilă diseminarea și primirea rapidă a informațiilor;
8) schimbarea rolului resurse umane In organizatie.
Esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic este de a muta concentrarea managementului de vârf către mediul extern. Acest lucru vă permite să răspundeți la timp la schimbările în curs.
Există multe definiții ale managementului strategic în literatură. Poate fi definit ca un proces de management constând în formularea și implementarea strategiilor care promovează stabilirea celei mai bune potriviri competitive între o organizație și mediul acesteia în vederea atingerii obiectivelor organizației.
Managementul strategic este un sistem de acțiuni intenționate ale organizației, conducând la un depășire pe termen lung a nivelului de performanță al organizației față de nivelul de performanță al concurenților.
Sarcina managementului strategic este de a pregăti organizația pentru eventualele schimbări ale situației pieței, pentru a rezista pe termen lung la efectele negative ale mediului extern.
Procesul de management strategic, ca orice proces de management, se dezvăluie prin funcții de management interdependente: de bază și specifice. Dar conținutul unor funcții de bază se modifică și apar noi funcții specifice de management.
Astfel, planificarea devine planificare strategică, și apar noi funcții, precum marketingul, managementul inovației, relațiile publice, logistica, managementul resurselor umane etc.
Procesul de planificare începe cu stabilirea obiectivelor. Ei îndeplinesc funcții de organizare, motivare și control. Un scop este o stare dorită, posibilă și necesară a unui obiect gestionat.
Ținta care începe în activitățile organizației apare ca o reflectare a obiectivelor și intereselor diferitelor grupuri de oameni asociate cu activitățile acesteia. Acestea sunt interesele proprietarilor, angajaților organizației, clienților acesteia, parteneri de afaceri, comunitatea locală și societatea în ansamblu.
Organizația își stabilește multe obiective diferite. Aceste obiective diferă în funcție de niveluri, sfere, perioade de timp. Există patru niveluri principale de obiective într-o organizație: obiective de misiune, strategice, tactice și operaționale. În vârful ierarhiei obiectivelor se află misiunea.
Misiunea este un obiectiv fundamental, unic, de înaltă calitate, care subliniază caracteristicile afacerii firmei, diferența acesteia față de alte firme din industrie.
Dezvăluie motivul, sensul existenței companiei, scopul acesteia. Misiunea corporativă face legătura între organizație și mediul extern, acolo unde organizația își caută scopul. Misiunea poate fi determinată de gama de nevoi satisfăcute; set de consumatori; produse manufacturate; avantaje competitive; tehnologii care trebuie utilizate; politici de creștere și finanțare; cultura organizației, care determină relația în cadrul companiei, cerințele pentru angajați. Multe organizații își exprimă misiunea prin sloganuri, precum Saratovstroysteklo – „Prin calitatea sticlei – la calitatea vieții”.
Misiunea nu trebuie să conțină instrucțiuni specifice despre ce, cum și în ce interval de timp ar trebui să facă organizația. Stabilește direcția principală a mișcării organizației. Scopul specific afirmă la care o organizație aspiră sunt fixate sub forma obiectivelor sale.
Obiectivele strategice sunt stabilite de managementul superior pe baza misiunii. Acestea sunt obiective generale pe termen lung care determină starea viitoare a organizației în ansamblu. Spre deosebire de misiune, ele indică momentul realizării lor.
Obiectivele tactice sunt stabilite de managementul mediu și superior pentru nivelul mediu din organizație. Ele definesc rezultatele pe care trebuie să le atingă principalele unități ale organizației pentru a atinge obiectivele strategice. Astfel, scopurile tactice sunt un mijloc de atingere a obiectivelor strategice.
Obiectivele operaționale (de producție) sunt stabilite de nivelurile de conducere inferioare și medii pentru cel mai de jos nivel al organizației. Ele se referă la benchmark-uri pe termen scurt derivate din obiective tactice. Acestea sunt rezultate specifice, măsurabile ale activităților departamentelor, grupurilor de lucru, angajaților individuali din organizație. Sunt un mijloc de a atinge obiectivele tactice.
Organizația definește obiective pentru diverse unități funcționale (producție, marketing, finanțe etc.); diverse rezultate de performanță (calitatea produsului, productivitatea muncii, costurile de producție, volumul vânzărilor, eficiența etc.).
Principalele domenii de stabilire a obiectivelor sunt: profitabilitate, piețe, productivitate, produse, resurse financiare, capacitate de producție, cercetare și inovare, organizare (restructurare), resurse umane, responsabilitate socială.
Imaginează-ți o diagramă a obiectivelor dezvoltate de companiile japoneze.
1. Obiective de bază:
1) volumul vânzărilor;
2) rata de creștere (vânzări sau profit);
3) tribal:
a) valoarea profitului;
b) rata profitului asupra întregului capital;
c) raportul dintre profit și volumul vânzărilor;
d) profitul pe actiune;
4) cota de piata;
5) structura capitalului;
6) Dividende;
7) prețul acțiunilor;
8) salariu muncitorii;
9) nivelul calității produsului;
10) politica de bază de creștere;
11) politica de bază de sustenabilitate;
12) politica de bază pentru realizarea de profit;
13) politica de bază privind responsabilitatea socială. 2. Aspecte operaționale:
1) misiuni cu valoare adăugată;
2) sarcini pentru productivitatea muncii;
3) investiții la 1 muncitor;
4) rata de rotație a capitalului;
5) politica în domeniul reducerii costurilor.
2. Esența și semnificația planificării strategice
Planificarea strategică este procesul de dezvoltare a strategiilor și a metodelor de bază pentru implementarea acestora. Acesta este un proces adaptativ, în urma căruia au loc ajustări regulate (anuale) ale deciziilor luate sub formă de planuri, o revizuire a sistemului de măsuri pentru implementarea acestor planuri bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs în cadrul și în afara organizației.
Planificarea strategică determină ce trebuie să facă organizația în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pe baza faptului că mediul și organizația se vor schimba. Cu alte cuvinte, cu planificarea strategică, este ca și cum ar fi realizată o privire din viitor în prezent.
Este legitim să interpretăm planificarea strategică ca un sistem al întregii varietăți de tipuri de activități planificate într-o organizație. Acesta rezumă planificarea pe termen lung, pe termen mediu, anual, operațional, funcțional. Sarcina semantică principală este atribuită planificării pe termen lung. Scopul său este de a lua decizii de management operațional justificate nu doar din punctul de vedere al situației actuale, ci mai ales din punctul de vedere al zilei de mâine.
În conformitate cu obiectivele stabilite, sunt elaborate planuri strategice, tactice și de producție (operaționale).
Pentru managementul eficient al proceselor de stabilire a obiectivelor, planificare și monitorizare a implementării planurilor, metoda managementului prin obiective (MPC) este utilizată pe scară largă. Prin intermediul UPC, managerii, împreună cu angajații, determină obiectivele organizației, ale departamentelor și ale unei persoane și le folosesc pentru monitorizarea ulterioară a rezultatelor obținute.
Prima etapă este stabilirea obiectivelor. Acesta este cel mai dificil pas în UOC, implică să privim dincolo de îndatoririle curente, zilnice, pentru a răspunde la întrebarea: „Ce încercăm să realizăm pe termen scurt, în șase luni, într-un an?” Un acord comun între manageri și angajați creează un angajament puternic pentru atingerea obiectivelor stabilite. Un obiectiv bine formulat ar trebui să fie specific, realist, să aibă un interval de timp și performeri specifici.
A doua etapă este elaborarea planurilor de acțiune. Aceste planuri definesc succesiunea de acțiuni necesare pentru atingerea scopurilor propuse. Sunt dezvoltate atât pentru divizii, departamente, cât și pentru angajați individuali.
A treia etapă este monitorizarea, monitorizarea implementării planurilor și, dacă este necesar, ajustarea acestora. În cursul implementării planului, liderul trebuie să ofere subordonaților libertate de acțiune, de exemplu, prin eliminarea controlului curent, zilnic, asupra activităților lor.
În schimb, se poate acorda mai multă atenție formării și consilierii angajaților pentru a-și atinge obiectivele. Controlul se efectuează de obicei la trei, șase și nouă luni după începerea perioadei de planificare. Această monitorizare periodică permite managerilor și angajaților să vadă cum sunt implementate planurile și dacă sunt necesare acțiuni corective pentru atingerea obiectivelor planificate.
A patra etapă este evaluarea rezultatelor activităților, respectarea acestora cu scopul stabilit. Estimările pot fi folosite ca bază a sistemului de remunerare a personalului. Evaluarea performanței angajaților, departamentelor, a organizației în ansamblu servește drept bază pentru stabilirea obiectivelor pentru anul următor, iar ciclul UOC este reluat.
Avantajele UOC sunt că:
1) concentrează eforturile oamenilor asupra scopuri corporative, ceea ce crește probabilitatea realizării lor;
2) extinde cooperarea între manageri și lucrători;
3) face sarcinile clare și precise pentru executanți;
4) îmbunătățește motivația oamenilor;
5) vă permite să identificați manageri talentați pentru promovarea viitoare (deoarece se concentrează pe respectarea obiectivelor și planurilor);
6) crește responsabilitatea personală a interpreților. Dezavantajele UOC:
1) necesită un înalt profesionalism al conducătorului;
2) relațiile proaste dintre administrație și angajați reduc eficacitatea UOC;
3) necesită multă muncă, cunoaștere a obiectivelor organizației și departamentelor;
4) procedura UOC tinde să definească obiective pe termen scurt;
5) există posibilitatea unui conflict între obiectivele operaționale și cele strategice;
6) UOC intră în conflict cu structura mecanică a organizației, care împiedică participarea angajaților la conducere.
3. Strategia, elementele și nivelurile ei
Strategie - un plan cuprinzător pentru a atinge misiunea și obiectivele organizației prin stabilirea celei mai bune potriviri între organizație și mediul ei extern.
O strategie bine concepută are patru componente: scară, alocarea resurselor, avantaj competitiv și sinergie. Scara se referă la tipul și numărul de piețe pe care organizația intenționează să concureze. Alegerea piețelor determină structura și volumul producției. Strategia include un proiect de distribuire a resurselor organizației între diverse divizii, unități de afaceri, departamente.
Avantajele competitive sunt materiale unice și active necorporale deţinute de firmă şi care îi creează superioritatea faţă de concurenţi. Avantajele competitive semnificative sunt oferite corporației de competențele sale interne și externe. De regulă, acestea necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie pentru a le crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:
1) R&D (KNOW-HOW, tehnologii, capacitatea de a crea produse competitive);
2) disponibilitatea proceselor de afaceri dovedite și eficiente (managementul proiectelor, logistică, vânzări, marketing, planificare, motivarea personalului etc.);
3) prezența unor tehnologii unice care sunt inaccesibile concurenților;
4) disponibilitatea personalului calificat, care nu poate fi găsit cu ușurință pe piață și a cărui pregătire necesită un timp considerabil.
La competențe externe raporta:
1) relațiile cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri, distribuitori);
2) oportunități de lobby;
3) prezența unei mărci comerciale „promovate”;
4) capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar și la un cost acceptabil (relații cu instituțiile financiare și investitorii).
Sinergia apare atunci când acțiunea comună a tuturor părților unei organizații produce un efect mai mare decât suma acțiunilor lor individuale. Sinergia subliniază că primele trei elemente ale strategiei nu sunt doar interconectate, ci și se completează, se întăresc reciproc și conduc la cel mai bun efect de interacțiune.
Strategia este formulată la trei niveluri: corporativ, unitate de afaceri și funcțional.
4. Formularea strategiei: principalele etape și instrumente
Formularea strategiei este procesul de dezvoltare și definire a unei strategii, adică procesul de planificare strategică. Fiecare organizație are propria sa abordare specifică pentru formularea unei strategii, dar există o secvență generală de pași în acest proces:
1) stabilirea obiectivelor strategice;
2) analiza organizaţiei;
3) analiza mediului extern;
4) stabilirea corespondenței între organizație și mediu.
Analiza organizației, potențialul acesteia implică diagnosticarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia în comparație cu alte organizații. Potențialul unei organizații este de obicei evaluat în domenii precum marketing, finanțe, producție, cercetare și dezvoltare, resurse umane, calitatea managementului, structura organizațională.
Analiza mediului extern presupune identificarea oportunităților și amenințărilor la adresa organizației pentru toți factorii mediului extern. O astfel de analiză necesită utilizarea informațiilor dintr-o varietate de surse.
După finalizarea analizei mediului extern și a întreprinderii, este necesar să se alinieze punctele forte și punctele slabe ale acesteia cu oportunitățile și amenințările mediului extern. Echilibrul dintre mediu și organizație este stabilit în așa fel încât avantajele competitive ale organizației, punctele forte ale acesteia să urmărească realizarea oportunităților și eliminarea amenințărilor mediului extern, precum și a punctelor slabe ale organizației. Metoda considerată de analiză a organizației și a mediului acesteia se numește analiză SWOT.
În plus, pentru a formula o strategie, a stabili o corespondență între caracteristicile organizației și mediul său extern, puteți utiliza matricea SWOT.
Pentru studiul mediului se poate aplica metoda de compilare a profilului acestuia. Această metodă este convenabilă de aplicat la compilarea unui profil separat al mediului macro, al mediului de afaceri și al mediului intern al organizației.
Această metodă este utilizată pentru a evalua importanța relativă pentru organizarea factorilor de mediu individuali. Metoda este următoarea.
Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul profilului de mediu. Fiecare factor este dat de expert:
1) evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare ridicată;
2 - valoare moderată;
1 - valoare scăzută;
2) evaluarea impactului acestuia asupra organizației la scară:
3 - influență puternică;
2 - influență moderată; 1 - influență slabă;
0 - nicio influență;
3) evaluarea direcției de influență pe o scară: + 1 - direcție pozitivă;
Din această evaluare, managementul poate concluziona care factori de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizația lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție.
5. Varietate de strategii: strategia corporativă și tipurile acesteia; strategia de afaceri și tipurile acesteia; strategiile functionale ale organizatiei
Există două abordări principale în formularea strategiei corporative - formularea strategiei principale (fundamentale) și analiza portofoliului de afaceri. Strategia principală este programul general de acțiune dezvoltat la nivel corporativ.
Este de obicei formulat pentru o organizație care concurează pe o piață sau mai multe, dar strâns legată. Există trei strategii principale: creștere, stabilizare, reducere.
Creșterea poate fi generată din interior. Aceasta include strategii de creștere concentrată care implică schimbarea produsului sau a pieței:
1) consolidarea poziţiilor pe piata existenta, creșterea cotei de piață;
2) dezvoltarea pieţei, dezvoltarea de noi pieţe;
3) dezvoltarea de noi produse.
Creșterea se poate baza pe surse externe. Acestea includ achiziții de alte industrii, fuziuni, consolidarea întreprinderilor riscante, crearea de alianțe strategice. Al doilea grup de strategii de creștere este format din strategii de creștere integrate.
Acestea includ strategii de integrare verticală înainte și înapoi. O astfel de creștere se realizează atât prin fuziune, absorbție de noi structuri, cât și prin extinderea din interior. Al treilea grup de strategii de creștere include strategiile de creștere diversificate. Sunt trei dintre ele:
1) strategia de diversificare concentrică;
2) strategia de diversificare orizontală;
3) strategia de diversificare a conglomeratelor. Strategiile de reducere sunt:
1) strategia de lichidare;
2) strategia de „recoltare”;
3) strategia de tăiere a excesului;
4) strategia de reducere a costurilor.
Prima apare atunci când firma nu este în măsură să desfășoare afaceri ulterioare.
Strategia de „recoltare” presupune abandonarea viziunii pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Se aplică unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în timp ce culege recompense. Scopul este de a obține maximum posibil bani gheata după încheierea investiției. Principalele metode:
1) reducerea întreținerii materiale și tehnice a producției;
3) reducerea gamei de produse;
4) reducerea canalelor angro;
5) refuzul de a servi micii clienți;
6) o scădere a calității serviciilor (reducerea asistenților de vânzări, creșterea timpului de onorare a comenzii etc.).
O strategie de tăiere înseamnă că firma închide sau vinde divizii redundante care nu sunt profitabile sau nu se potrivesc bine cu alte divizii.
Strategia de reducere a costurilor este de a căuta oportunități de reducere a costurilor pentru a crește competitivitatea firmei și a supraviețui pe termen lung.
Implementarea este asociată cu o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, o reducere a angajării și chiar concedierea personalului, o reducere a programelor sociale și eliminarea bunurilor neprofitabile din producție.
Se elaborează o strategie de stabilizare pentru a menține status quo-ul. Planul strategic al firmei este de a rămâne în afaceri și de a se proteja de amenințările externe.
Această strategie este adesea folosită de firmele cărora le lipsesc resursele pentru a crește sau au piețe în creștere slabă. O strategie de stabilizare este utilă după implementarea strategiilor de creștere sau contracție rapidă.
Atunci când o firmă este diversificată și are multe industrii, activități diferite, în special cele care nu au legătură, o abordare a portofoliului de afaceri este utilizată pentru a formula strategia corporativă. Această abordare prezintă o corporație ca o colecție de diferite divizii, unități strategice de afaceri (SBU), fiecare dintre ele având propria sa misiune, linii de produse, concurenți, piețe și propria strategie competitivă.
Punctul de plecare pentru utilizarea unui portofoliu de afaceri este identificarea fiecărei SBU care face parte dintr-o corporație. Următorul pas este clasificarea lor și analiza portofoliului de produse actual.
Cel mai simplu, dar mai degrabă abstract instrument pentru clasificarea SBU-urilor este matricea Boston Consulting Group (BCG). Ea clasifică SBU-urile în funcție de două criterii: rata de creștere a pieței și cota de piață.
Matricea BCG vă permite să comparați pozițiile SBU din același portofoliu. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica lideri de piață și puteți stabili un echilibru între diviziuni în contextul celor patru cadrane ale matricei.
În teorie, SBU-urile care operează în industriile cu creștere rapidă au nevoie de un aflux constant de capital pentru a-și extinde capacitatea și a menține competitivitatea. SBU-urile care operează în industriile cu creștere lentă, dimpotrivă, ar trebui să aibă un exces de numerar.
Portofoliile corporative trebuie să fie echilibrate, oferind combinația potrivită de SBU care au nevoie de capital pentru a crește cu unități care au capital în exces.
Analiza portofoliului actual de afaceri presupune răspunsul la următoarele întrebări:
1) dacă portofoliul include un număr suficient de unități de afaceri în industrii atractive;
2) dacă portofoliul conține prea multe „semne de întrebare”;
3) dacă există suficiente „vaci de bani” pentru a dezvolta „stelele” și a finanța „semnele de întrebare”;
4) dacă portofoliul oferă o sumă suficientă atât de profit, cât și de bani;
5) dacă portofoliul este foarte vulnerabil în cazul unor tendințe negative, evenimente neprevăzute;
6) există mulți „câini” în portofoliu care sunt slabi din punct de vedere al competitivității. În funcție de răspunsurile la aceste întrebări, se formează portofoliul strategic al corporației. Pentru fiecare unitate de afaceri este formulată o strategie de afaceri.
Își propune să găsească cele mai bune metode de concurență pe piața sa. Chiar dacă o organizație concurează doar pe o singură piață, trebuie să dezvolte o strategie competitivă.
Principalele instrumente pentru dezvoltarea acestei strategii sunt: cinci forțe ale competiției; strategiile competitive ale lui M. Porter şi ciclu de viață bunuri.
Structura concurenței în industrie, conform lui M. Porter, se formează sub influența celor cinci forțe ale concurenței, care determină nivelul profitului în industrie. Aceasta este:
1) pătrunderea de noi competitori;
2) amenințarea apariției pe piață a mărfurilor substitutive;
3) capacitatea cumpărătorilor de a-și apăra interesele;
4) capacitatea furnizorilor de a-și dicta termenii;
5) concurenta intre companii care s-au impus deja pe piata.
Strategiile competitive sunt formulate pe baza înțelegerii caracteristicilor și regulilor concurenței care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. Scopul strategiei competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră.
M. Porter prezintă trei strategii competitive generale care pot fi folosite de organizații pentru a crea avantaje competitive și a crește competitivitatea. Aceasta este:
1) leadership în reducerea costurilor;
2) diferențiere;
3) focalizarea.
Conducerea costurilor este cea mai caracteristică dintre cele trei strategii generale. Compania menține costurile mai mici decât cele ale concurenților săi. Natura conducerii costurilor depinde de caracteristicile industriei: poate fi economii de scară, tehnologie avansată, acces la surse ieftine de materii prime, un produs standardizat, un sistem de distribuție puternic și ieftin. Cu toate acestea, liderul în reducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii.
Diferențierea înseamnă că compania tinde spre unicitate într-un anumit aspect care este considerat important pentru un număr mare de clienți.
Atingerea unicității reduce puterea cumpărătorilor, dar crește costurile. Provocarea este reducerea costul total consumatorilor privind utilizarea produsului. Acest lucru se realizează prin creșterea confortului și ușurinței în utilizare și extinderea gamei de satisfacție a clienților. Diferențierea poate afecta produsul, proprietățile acestuia, metodele de livrare, serviciul post-vânzare etc.
O companie care se bazează pe diferențiere nu ar trebui să uite de modalitățile de reducere a costurilor, deoarece poate pierde competitivitatea.
Punctul de interes este de a selecta un segment de piață al industriei, un anumit grup de clienți și de a-i servi mai bine decât concurenții. Există două tipuri de strategie de focalizare: obținerea de avantaje de cost sau creșterea diferențierii.
Ciclul de viață al produsului (PLC) este un concept care descrie vânzările de produse, profiturile, clienții, concurenții și strategia organizației din momentul în care un produs intră pe piață și până când este retras de pe piață. Un LCP tipic constă din patru etape:
1) aducerea produsului pe piață;
3) maturitate;
Scopul în faza de introducere este de a crea o piață pentru noul produs. Rata de crestere a vanzarilor depinde de noutatea produselor si de asteptari, de solicitarile clientilor. În această etapă, doar una sau două firme intră pe piață, iar concurența este limitată. Dar costurile de producție și marketing sunt mari. Nu există profit sau foarte puțin. Cumpărătorilor li se oferă unul sau două modele de produse de bază.
Scopul etapei de creștere este extinderea vânzărilor și colectarea de noi modificări ale produselor. Noi concurenți intră pe piață, profiturile cresc pe măsură ce vânzările cresc și costurile scad. Pentru a extinde perioada de creștere a pieței, o firmă poate utiliza mai multe abordări strategice:
1) îmbunătățiți calitatea noutății, oferiți-i proprietăți suplimentare, lansați noi modele;
2) pătrunde în noi segmente de piață;
3) utilizați noi canale de distribuție;
5) reduceți prețul în timp util pentru a atrage un număr suplimentar de consumatori.
În stadiul de maturitate, ritmul de creștere a vânzărilor încetinește. Compania încearcă să mențină avantajele distinctive cât mai mult timp posibil. Concurența în această etapă atinge un maxim, ca urmare, profiturile pentru întreaga industrie pe unitatea de producție sunt reduse, pe măsură ce sistemul de reduceri este extins. Unii concurenți încep să părăsească industria. Modificarea pieței, modificarea produsului și strategiile de marketing mix sunt utile aici.
Ultima etapă a ciclului de viață este o scădere, volumul vânzărilor este în scădere. Există multe motive pentru aceasta: schimbarea gusturilor, apariția de noi produse, creșterea concurenței, inclusiv a celor străine. Firma trebuie fie să continue să producă produsul, fie să îl întrerupă, fie să adopte o strategie de „recoltare” prin reducerea tuturor costurilor posibile (C&D, publicitate, forță de vânzări etc.).
Strategiile funcționale se concentrează pe planificarea activităților funcționale ale organizației, SBU. Multe organizații dezvoltă strategii de marketing, financiare, de producție, de resurse umane și de cercetare și dezvoltare.
Şevciuk Denis Alexandrovici
Management strategic: Note de curs
1.1. Esența managementului strategic
Această carte se bazează pe principiile moderne de studiu calitativ accelerat și memorare a oricăror subiecte. Recomand să citești de 2-3 ori și vei stăpâni cu ușurință subiectul.
Manualul conține atât material teoretic, cât și recomandări practice.
Cu sinceritate,
Shevchuk Deniswww.deniskredit.ru
Managementul constă în determinarea:
- "Unde suntem?",
– scopurile activității noastre („unde mergem?”),
– modalități posibile de a-l realiza („cum să mergi?”),
– criterii de alegere a căii optime,
- rezultatul final ("unde ai venit?"),
– diferența dintre obiective și rezultate pentru utilizarea acestor informații în ciclurile ulterioare de management.
Managementul strategic se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Putem spune că formularea strategiei (modului de acțiune) și instrumentele sale clare sunt nucleul managementului și cel mai sigur semn al unui bun management al companiei.
- definirea scopului si obiectivelor principale ale afacerii companiei,
- analiza mediului extern al companiei,
- analiza situatiei sale interne,
– selectarea și dezvoltarea unei strategii la nivelul SZH, firmă,
– analiza portofoliului unei firme diversificate,
- proiectarea structurii sale organizatorice,
– alegerea gradului de integrare și sisteme de control,
– managementul complexului „strategie – structură – control”,
– determinarea normelor de comportament și politici ale companiei în anumite domenii de activitate;
– oferirea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei,
– îmbunătățirea strategiei, structurii, managementului.
Managerul este un manager angajat, șeful!
Daca nu ai un singur subordonat, nu esti un manager, ci un specialist maxim!
Shevchuk Denis
Toate acestea sunt reflectate în Fig. unu.
Pentru a concura în mediul complex și în schimbare rapidă de astăzi, o firmă trebuie să identifice cine conduce dezvoltarea strategiei - managerii de strategie. Sarcina lor este de a asigura activitățile întregii organizații într-o anumită direcție (deseori sunt numiți manageri complecși). Se deosebesc de managerii funcționali care asigură funcții individuale de business (resurse umane, achiziții, producție, vânzări, servicii clienți, contabilitate) și ocupă o poziție unică în companie, gestionând întreaga organizație în sens strategic.
Potrivit lui Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), cei mai de succes manageri strategici ar trebui să aibă următoarele calități:
- fii bine informat
- să fiți capabil să vă gestionați timpul și energia,
– fii politicieni buni (construitori de consens),
– nu ar trebui să fie, ca experții, „fixate”,
– capacitatea de a promova programul în direcții private.
O bună conștientizare oferă posibilitatea de a lua o gamă largă de decizii de management la diferite niveluri de management. Managerii trebuie să creeze o rețea de surse de informații în diferite părți ale organizației, care să le permită să rămână în cadrul realităților operaționale.
Ei trebuie să fie capabili să-și aloce timpul și energia între diverse sarcini, decizii sau probleme. Ei trebuie să știe când să delege responsabilitatea și când să se implice într-o anumită decizie.
Un politician bun trebuie să aibă arta de a ajunge la un consens pe baza ideilor sale și să nu-și preseze autoritatea pentru a le promova. El trebuie să acționeze ca membru sau lider al unei coaliții, nu ca dictator.
Lumea în schimbare necesită o anumită flexibilitate din partea managerului strategic. El trebuie să fie pregătit să manevreze și să se adapteze la situația în evoluție. Aceasta nu înseamnă că firma ar trebui să acționeze fără anumite obiective, ci trebuie să fii pregătit să le adaptezi.
2. Structura și nivelurile procesului de management strategic
2.1. Principalele etape ale managementului strategic
Principalele etape ale managementului strategic sunt:
1. Definirea domeniului de activitate al afacerii și dezvoltarea scopului firmei.
2. Transformarea scopului companiei în scopuri private de activitate pe termen lung și scurt.
3. Definirea unei strategii de realizare a scopurilor activitatii.
4. Dezvoltarea și implementarea strategiei.
5. Evaluarea activităților, monitorizarea situației și introducerea de acțiuni corective.
Relația dintre aceste etape este prezentată în fig. 2.
Orez. 2. Procesul de management strategic
2.2. Principalele niveluri organizaționale de dezvoltare a strategiei
Strategia nu poate fi dezvoltată doar la nivelul superior al managementului. Este practic oportun să distingem patru niveluri ale dezvoltării sale:
- nivel corporativ
– nivelul SZH (sucursale),
- nivel funcțional,
- manageri de nivel inferior (comandanți de teren).
Ierarhia dezvoltării strategiei în firmă este ilustrată în tabel. 2.1.
Tabelul 2.1 Principalele niveluri de dezvoltare ale strategiei firmei2.3. Principalele concluzii generalizatoare pe temele capitolelor 1, 2
1. Procedurile de management strategic sunt aplicabile unei game largi de organizații, de la mari, cu multe SBA-uri, până la persoane mici, de la întreprinderi de producție la întreprinderi de servicii și de la cele care caută profit la non-profit (de exemplu, bugetare).
2. Strategia organizațională este rezultatul unui proces de planificare rațională.
3. Principalele componente ale procesului de management strategic includ determinarea scopului, a obiectivelor principale ale organizației, analiza mediului extern și intern al organizației, alegerea unei strategii la nivelul SBA și al corporației în conformitate cu punctele sale forte și punctele slabe și pericolele și oportunitățile externe, adaptând sistemele de management organizațional la strategia de organizare aleasă.
4. Manager strategic - persoana care lasa amprenta asupra intregii activitati a organizatiei, asupra principalelor sale divizii independente. Preocuparea lui este de a menține „sănătatea” întregii organizații în timp ce se mișcă într-o anumită direcție.
5. Managerul strategic trebuie să fie bine informat, abil în a-și gestiona propriul timp și energie și, de asemenea, să fie un bun politician, un expert flexibil, capabil să persevereze în deplasarea programului pas cu pas în direcția luată.
6. Managementul strategic pătrunde în întreaga companie. Poate fi împărțit în următoarele niveluri: corporație, SZH, servicii funcționale și cel mai scăzut nivel de management.
7. Managementul strategic include comunicarea între nivelurile de management pentru a asigura realitatea și conținutul strategiei.
8. Planificarea strategică eșuează dacă executanții nu planifică din cauza incertitudinii sarcinilor, iar organele superioare de planificare își pierd simțul realității operaționale.
3. Scopul companiei, scopurile și sarcinile sale principale
3.1. Definiția afacerii
Stabilirea obiectivelor corporative este primul indicator cheie al modului în care o organizație vede interesele acționarilor săi. Stabilirea obiectivelor determină activitatea firmei, obiectivele sale principale, caracteristicile și filosofia de conducere. Stabilirea obiectivelor stabilește contextul organizațional pentru viitoarele decizii strategice.
Desemnarea țintei corporative conține trei componente principale:
- definirea afacerii companiei,
- stabilirea obiectivelor sale principale,
– definirea filozofiei corporative.
Stabilirea obiectivelor și formularea strategiei sunt influențate de diferite grupuri externe și interne (Fig. 3).
Orez. 3. Grupuri care acționează în stabilirea obiectivelor și modelarea strategiei firmei
Când definiți o afacere, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:
- Care este treaba noastră?
— Ce va fi el?
- Ce ar trebui să fie?
Pentru o singură companie de afaceri, răspunsul la întrebarea „care este afacerea noastră” implică răspunsuri la întrebări private:
– cine va fi mulțumit (ce grupuri de consumatori)?
– ce va fi satisfăcut (care sunt nevoile consumatorilor)?
- cum vor fi satisfăcute nevoile consumatorilor (artă sau avantaje distinctive)?
Pentru o companie diversificată, întrebarea „care este afacerea noastră?” ar trebui luate în considerare la două niveluri:
– orientat spre consumator pentru SZH (precum și pentru o singură companie de afaceri),
– SBA orientat spre portofoliu la nivel corporativ.
Acesta din urmă ar trebui să includă:
– obiectivele portofoliului companiei SZH,
– diversificarea (gama) necesară a portofoliului SZH,
este echilibrul necesar între SBA din portofoliu.