Evoluția abordărilor pentru dezvoltarea strategiei
Era informațională, caracterizată printr-o intensitate crescută a schimbului de informații și a globalizării, impune noi solicitări abordărilor utilizate în elaborarea strategiilor. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că astăzi mediul extern se schimbă mult mai rapid și mai dramatic decât în urmă cu câțiva ani, iar gradul de incertitudine al influenței diferiților factori asupra viitorului este în creștere.
O privire interesantă asupra evoluției abordărilor dezvoltării strategiei este oferită de experții de la firma internațională de consultanță Arthur D „Little. În opinia lor, etapele acestei evoluții sunt următoarele:
- o strategie bazată pe resursele de care dispune compania (Resource Driving Strategy);
- o strategie bazată pe condițiile în care își desfășoară activitatea compania (Condition Driving Strategy);
- Strategia de conducere a ambiției.
Cu toate acestea, este destul de evident că pentru succesul în lupta competitivă nu este atât de important ce active are o întreprindere în acest moment timp (produse, echipamente, tehnologii, clădiri și structuri...) - ceea ce contează este viteza cu care este capabil să creeze activele necesare și să le dezvolte. Trecerea unei întreprinderi la strategii bazate pe condițiile în care își desfășoară activitatea este un pas semnificativ spre dezvoltare management strategic. Vorbim despre abordarea tradițională a dezvoltării unei strategii ca răspuns la schimbările trecute și actuale din mediul extern, ținând cont de condițiile interne inerente companiei. În acest caz, procesul de planificare presupune colectarea unei cantități semnificative de date despre starea pieței și tendințele acesteia, precum și despre activitățile companiei în momentul actual și în trecutul recent. Totuși, nu trebuie să uităm că schimbările care au loc rapid pe piață fac viitorul mai incert și mai puțin previzibil.
Procesul tradițional de dezvoltare a strategiei este în primul rând o activitate analitică, al cărei rezultat este alegerea unuia dintre cele mai acceptabile scenarii de dezvoltare a companiei, care se transformă ulterior într-un plan de afaceri și ținte specifice. În același timp, eșecurile stau în așteptare pentru conducerea companiei, de regulă, nu în dezvoltarea unei strategii, ci în procesul de implementare a acesteia și principalul obstacol în calea implementării acesteia. implementare cu succes devine că se confruntă cu două sarcini foarte complexe care trebuie rezolvate simultan - gestionarea riscurilor într-un mediu de incertitudine și oferirea de sprijin decizii strategice personalul companiei.
Strategie condusă de ambiție
Un exemplu de nouă generație de abordări metodologice pentru dezvoltarea strategiei este „Ambition Driven Strategy” a lui Arthur D' Little, care combină metodele analitice cu procese și instrumente care oferă creativitate, dinamism și angajament din partea personalului companiei. Această abordare a strategiei dezvoltarea are trei diferențe fundamentale față de cea tradițională:
- crearea unei părți semnificative a strategiei bazată pe viziunea de viitor a companiei și obiective ambițioase;
- luarea în considerare a aspectelor comportamentale ale personalului companiei și gestionarea acestora pentru a asigura respectarea obiectivelor stabilite;
- un proces continuu de management al schimbării bazat pe un sistem echilibrat de criterii.
- competențe interne;
- competențe externe;
- abilități dinamice.
Abilitățile dinamice scăzute, incapacitatea de a se adapta rapid la schimbările de pe piață și de a gestiona cunoștințele sunt unul dintre cele mai importante motive pentru poziția competitivă slabă a întreprinderilor autohtone. O companie care tinde spre leadership trebuie să ofere un potențial inovator ridicat în orice: în marketing, în dezvoltarea de produse, în managementul relațiilor cu clienții, în producție, logistică, managementul personalului etc.
Competențele interne și externe ale companiei ar trebui să includă doar acei factori care oferă avantaje competitive semnificative și care nu pot fi copiați cu ușurință de către concurenți. De regulă, aceștia sunt factori care necesită o experiență semnificativă într-o anumită industrie pentru a crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:
- know-how, tehnologii unice, capacitatea de a crea produse competitive;
- procese de afaceri bine stabilite și eficiente (managementul de proiect, managementul calității, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului...);
- Disponibilitatea de personal calificat, care este destul de greu de găsit pe piața muncii și durează mult timp pentru a se pregăti
Competențele externe includ:
- prezența unor relații stabile cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri și distribuitori);
- posibilitatea de a face lobby interesele acestora (prezența relațiilor cu autoritățile controlat de guvern);
- capacitatea de a oferi finanțare în cantitatea necesară, în cel mai scurt timp posibil și la un preț accesibil (prezența unor relații stabile cu instituțiile financiare și investitorii).
Alegerea unei strategii low cost se datorează de obicei următoarelor motive:
- capacitatea de a menține costurile scăzute datorită avantajelor cardinale în raport cu concurenții (tehnologie unică, locație geografică, economii de scară, salarii mici...);
- semnificativ resurse financiare, depășind semnificativ capacitățile concurenților și permițând companiei să obțină victoria într-un război prelungit al prețurilor.
Nu este nevoie să argumentăm că pentru consumatori factorul preț joacă un rol important, dar nu trebuie uitat că cel mai ieftin, de regulă, este asociat cu o categorie foarte specifică de calitate. În același timp, experiența arată că motivul pentru care întreprinderile noastre aleg o strategie de conducere a costurilor este destul de simplu: este ușor să vinzi ieftin, dar este dificil să vinzi scump (deși este profitabil). Astfel, eficiența scăzută a sistemelor de marketing și vânzări ale întreprinderii devine un factor care contribuie cu adevărat la alegerea eronată a unei strategii low-cost.
Strategie în era tehnologiei informației și globalizării
Dezvoltarea tehnologiilor informaţionale are, de asemenea, un impact semnificativ asupra alegerii strategiei competitive. În prezent, există o aliniere larg răspândită a caracteristicilor calitative ale produselor și serviciilor, iar în fiecare zi este din ce în ce mai greu pentru consumatori să acorde preferință unuia sau altuia, justificându-și alegerea doar prin proprietățile de consum ale produsului. Pe de altă parte, tehnologiile informaționale moderne oferă acces instantaneu și gratuit la informații despre furnizorii alternativi și ofertele acestora. În legătură cu aceste împrejurări, a apărut chiar și un nou termen - „amenințarea marfăturii” (de la cuvântul mărfuri - mărfuri de schimb).
Ceea ce se întâmplă demonstrează încă o dată că astăzi nu concurează atât produsele, cât companiile care le reprezintă pe piață. Prin urmare, întreprinderile care caută leadership pe termen lung aleg din ce în ce mai mult diferențierea ca strategie competitivă, concentrându-și eforturile pe crearea de trăsături distinctive care să le sporească valoarea în ochii consumatorului. Exemplu: astăzi, multe companii de succes acordă o atenție deosebită managementului relațiilor cu clienții (Customer Relationship Management), creând condiții pentru păstrarea și trecerea lor la statutul de loial.
O altă tendință care este influențată de procesele de globalizare și de îmbunătățire a tehnologiei informației este dorința companiilor de succes de a ocupa o poziție în lanțul valoric care să corespundă cel mai bine competențelor lor de bază. Ford și General Motors își revizuiesc procesele de afaceri ca un bun exemplu: odată cu introducerea noilor sisteme electronice de achiziții, își regândesc fundamental cerințele pentru furnizori, ceea ce duce la schimbări semnificative în structura industriei.
Astăzi, companiile producătoare de mașini preferă să se concentreze pe competențele lor de bază: proiectarea, producția și marketingul auto. Orice altă companie poate produce componente pentru automobile, așa că le spun furnizorilor de metal, de exemplu, că preferă să cumpere nu tablă de oțel, ci uși, acoperișuri și aripi gata făcute. Astfel, companiile siderurgice sunt nevoite să construiască alianțe integrate orizontal și vertical cu întreprinderi de tehnologie, furnizori de materiale plastice, cauciuc, sticlă și metale neferoase, adică cu companii prin care devin capabile să ofere o soluție completă.
Este util controlul total?
În practica internă, întâlnim adesea încercări de a controla întregul lanț valoric cât mai mult posibil (de a produce tot ceea ce este posibil pe cont propriu). În cazul în care o strategie de integrare verticală are ca rezultat o reducere semnificativă a costurilor și a riscurilor de expunere a furnizorilor, acest lucru este justificat. Totuși, dorința de a gestiona întregul lanț duce adesea la faptul că compania nu este capabilă să concentreze resurse suficiente pe competențe cheie care sunt de o importanță capitală pentru atingerea și menținerea leadershipului competitiv.
De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că încercările de control total pot duce la rezultate direct opuse celor planificate: un grad ridicat de integrare a tuturor proceselor din domeniul producției și comercializării produselor în cadrul unei companii conduce, în primul rând, la o scădere a capacităților sale dinamice - capacitatea de a se adapta la schimbări.
De exemplu, o întreprindere de construcție de mașini poate avea propria sa turnătorie și, la prima vedere, să o controleze complet, totuși, de fapt, se întâmplă invers - această producție este cea care, în calitate de furnizor exclusiv, controlează compania: în ciuda faptului că că, ca urmare a costurilor ridicate din cauza utilizării capacității reduse, piesele turnate proprii sunt mai scumpe decât aceleași produse de la furnizori independenți, iar calitatea lor este mai proastă, întreprinderea, sub presiunea diferitelor circumstanțe sau idei false despre structura optimă a activelor și procesele de afaceri, continuă să o mențină.
Iată o ilustrare bună despre cum retea comerciala poate controla activitățile companiei, nu întărindu-și, ci slăbindu-și poziția pe piață: a sa firma de distributie a acordat drepturi exclusive de vânzare a produselor companiei, dar, spre deosebire de un distribuitor independent, nu poartă nicio responsabilitate reală pentru nerespectarea indicatori planificați vânzări.
Câteva concluzii
Concurența devine din ce în ce mai mult o luptă nu a resurselor, ci a strategiilor, iar investițiile companiilor sunt din ce în ce mai orientate spre crearea de competențe de bază și asigurarea capacităților lor dinamice. Un rol tot mai mare îl joacă potențialul inovator, capacitatea de a genera strategii mai eficiente și de a dezvolta constant compania, actualizându-și structura și procesele cheie de afaceri ca răspuns la provocările mediului extern.
Dorința de a câștiga în competiție impune noi cerințe managerilor: aceștia trebuie să-și stabilească obiective ambițioase, dar realizabile, să-și formeze o viziune asupra viitorului companiei și să o pună la dispoziția tuturor angajaților, să stimuleze căutarea și să găsească noi soluții non-triviale în toate. domenii ale companiei fără excepție.
O acțiune utilă în etapa de determinare a competențelor cheie este compararea de control a competențelor cheie ale companiei cu competențele cheie ale altor firme. Scopul definirii competențelor de bază este de a dezvolta o înțelegere cuprinzătoare a abilităților care asigură în prezent succesul strategic al întreprinderii, de a trece la căutarea de noi oportunități și de a crea o bază pentru gestionarea activă a celor mai valoroase resurse ale întreprinderii.
Una dintre direcțiile de căutare a bazelor succesului strategic al unei întreprinderi este abordarea resurselor pentru formarea strategiei, care este considerată ca o alternativă la schema de dezvoltare a strategiei orientată spre piață.
Potrivit susținătorilor abordării resurselor (E. Ryuli, R. Hall), o concentrare clară pe piețele de vânzare nu este în sine o garanție a succesului și a celei mai bune poziții pe termen lung a întreprinderii pe piață. Abordarea orientată spre piață nu ține cont suficient de factorii organizatorici, științifici, psihologici și sociali ai comportamentului întreprinderii în sens strategic. De exemplu, o structură intracompanie, aspecte sociale managementul, furnizarea de resurse și comportamentul personalului direct implicat în implementarea strategiei.
Spre deosebire de abordarea de piata, care presupune determinarea necesarului de resurse in functie de pozitia intreprinderii pe piata, abordarea de resurse se bazeaza pe afirmatia ca pozitia pe piata a intreprinderii se bazeaza pe potentialul ei de resurse, adica alegerea de strategie se bazează pe resursele întreprinderii și managementul acestora. În consecință, în cadrul acestei abordări, se determină că competitivitatea unei întreprinderi pe termen lung depinde de alegerea corectă a resurselor și de capacitatea de a realiza o combinație de resurse mai bine, mai originală și mai rapidă decât concurenții săi. În același timp, se acordă o atenție deosebită factorului timp, care poate juca un rol decisiv în obținerea succesului competitiv, în special în industriile high-tech.
Abordarea resurselor pentru formarea unei strategii se bazează pe faptul că fiecare companie are o varietate de resurse dobândite pe piețele factorilor de producție și „dobândite” în cursul activităților sale, precum și capacitatea de a le combina cu capacitati (personal calificat, mijloace tehnice etc.) și obiective.
O combinație originală și eficientă de resurse în comparație cu concurenții din literatura economică străină a fost definită ca fiind competențele cheie ale unei întreprinderi (competențe - tradus din engleză înseamnă competențe, abilități, abilități).
Competențele de bază, la rândul lor, se bazează pe competențe tangibile și intangibile. Ca competență materială, sunt luate în considerare capacitățile tehnice și tehnologice ale întreprinderii (tehnologie unică, echipamente înalt specializate etc.), care servesc drept bază pentru dezvoltarea competențelor cheie într-un aspect strategic. Un exemplu sunt companiile japoneze (Honda, Canon, Sony etc.), care aveau tehnologii de bază în domeniul mecanicii și opticii de precizie, microelectronicei, motoarelor cu ardere internă, miniaturizării etc., care le-au asigurat competențe cheie în fabricarea de o serie de produse și componente de înaltă tehnologie.
În timp ce efectul deținerii de competențe de bază tangibile este evident, competențele netangibile, care includ competențe funcționale și cultura organizationala, sunt greu de perceput, deoarece nu au o formă reală în reprezentarea obișnuită și, prin urmare, rolul și semnificația lor în obținerea succesului de către o întreprindere nu este întotdeauna clar vizibilă.
Capacitatea unei întreprinderi de a-și forma competențe cheie este caracterizată de conceptul de metocompetență, care include interacțiunile sociale, în special reacția la critici, capacitatea de a răspunde provocărilor rivalilor, capacitatea de a învăța și de a comunica. Prezența metocompetenței determină baza pentru dezvoltare eficientăîntreprinderi, formarea, utilizarea și păstrarea competențelor cheie tangibile și intangibile.
Procesul de formare a unei strategii competitive orientate spre resurse include: o evaluare rezonabilă a resurselor, capacitățile companiei în formarea competențelor cheie; mijloace de protejare a competențelor cheie, precum și o abordare multidimensională a formării, dezvoltării și utilizării competențelor cheie.
Metodologia de dezvoltare a unei strategii competitive axată pe potențialul de resurse al unei întreprinderi ar trebui să includă răspunsuri la următoarele întrebări:
1. Ce competențe cheie, inclusiv metocompetențe, are întreprinderea în prezent, cât timp rămân valabile? 2. Cum pot fi protejate, dezvoltate și utilizate aceste competențe ca parte a unei strategii la nivel de companie? 3. Cum să oferim mijloace durabile de protecție a acestora? 4. Poate întreprinderea, pe baza resurselor existente, să creeze combinații noi, originale de resurse care să poată fi transformate în competențe cheie în viitor? 5. Are întreprinderea nevoie de noi resurse tangibile și intangibile pentru a obține o competitivitate stabilă în viitor și ce investiții sunt necesare pentru aceasta? 6. Cum ar trebui create noi competențe cheie - bazate pe imperfecțiunea pieței de resurse, soluții originale proprii sau relații cu partenerii? 7. Există piețe imperfecte pentru factorii de producție pe care firma le poate exploata mai bine? 8. Care sunt competențele cheie ale concurenților întreprinderii, pe care dintre ele le poate folosi sau neutraliza și care nu pot fi reproduse? 9. Ce capacități potențiale ar trebui să aibă o firmă pentru a crea noi competențe de bază?
Protecția competențelor de bază se realizează prin diferite mijloace, cum ar fi, de exemplu, restricționarea accesului la anumite resurse, asigurându-se că acestea nu pot fi înlocuite și limitată capacitatea de a utiliza combinația originală de resurse.
Eficacitatea unor astfel de măsuri se realizează datorită imperfecțiunii pieței resurselor, în condiții de acces limitat la resursele necesare și poziția predominantă a firmelor individuale în furnizarea de resurse, ceea ce le asigură competitivitatea.
În plus, competențele de bază pot fi protejate și de: complexitatea și longevitatea competențelor de bază (de exemplu, tehnologie complexă, rețele sociale, cultura de întreprindere care nu este ușor de reprodus de concurenți); secretul sau secretul resurselor; dimensiunea întreprinderii (de exemplu, întreprinderile mici și mijlocii pot fi supuse sancțiunilor financiare, politice și de piață de către întreprinderile mai mari); costuri mari datorate trecerii unui concurent de la un furnizor la altul; factorul timp în raport cu viteza cercetării și dezvoltării și promovarea produsului pe piață.
Protecția competențelor cheie ar trebui efectuată folosind toate măsurile disponibile și ținând cont de situația specifică a pieței, determinată de severitatea concurenței din industrie, specificul acesteia, capacitatea de a depăși barierele din industrie, situația de pe piețele resurselor, poziţia şi abilităţile concurenţilor.
Abordarea orientată către resurse a justificării alegerii unei strategii competitive nu trebuie considerată o alternativă la cea de piață, întrucât nu poate fi separată de alte componente structurale ale unui avantaj competitiv, inclusiv scara activității, specializarea, gradul optim. de integrare etc.
Valoarea resurselor se manifesta doar in contextul implementarii anumitor activitati in vederea obtinerii unor avantaje competitive. Valoarea competitivă a resurselor poate crește și scădea prin schimbări în tehnologie, comportamentul concurenților sau cerințele clienților. Astfel, valoarea unei resurse este legată de structura industriei și de situația pieței.
Legătura dintre resurse și activități este mai fundamentală, totuși, resursele își ocupă poziția intermediară inerentă în lanțul de cauzalitate care explică succesul strategic al unei întreprinderi. Resursele apar fie ca urmare a activităților întreprinderii în timp (resurse necorporale), fie prin achiziție pe piață sau prin combinarea acestor două metode. Aceste metode reflectă prioritatea alegerii manageriale.
Întreprinderile, așadar, acumulează resurse externe și interne datorită diferitelor strategii implementate în trecut și schimbărilor în configurația activităților. Resursele ocupă o poziţie intermediară între activităţile întreprinderii şi avantajul competitiv al acesteia. Astfel, conceptul de resursă al întreprinderii ar trebui să fie prezent în toate evoluțiile strategice, în timp ce rolul și importanța competențelor cheie intangibile în atingerea stabilității competitivității întreprinderii nu trebuie ignorate.
Strategia de dezvoltare bazată pe competențe de bază.
Numeroase studii din ultimii ani în domeniul managementului strategic arată că succesul corporațiilor în lupta competitivă depinde de trei grupe de bază de factori:
- · Competențe interne
- · Competențe externe
- · Abilitati dinamice.
Abilitățile dinamice scăzute (potențial inovator scăzut, incapacitatea de a se adapta rapid la schimbările de pe piață și de a gestiona cunoștințele) sunt unul dintre cele mai importante motive pentru poziția competitivă slabă pe piața rusă. Pentru succesul în competiție, nu este atât de important ce active are compania dumneavoastră (produse, echipamente, tehnologii, clădiri și structuri...) la un moment dat. Important este viteza cu care compania este capabilă să creeze activele necesare și să le dezvolte.
Competențele interne și externe ar trebui înțelese doar ca factori care oferă corporațiilor avantaje competitive semnificative, de prag. De regulă, aceștia sunt factori care necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie pentru a crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:
R&D (KNOW-HOW, tehnologii, capacitatea de a crea produse competitive);
Disponibilitatea proceselor de afaceri dovedite și eficiente (management de proiect, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului...);
Disponibilitatea unor tehnologii unice care nu sunt disponibile concurenților;
Disponibilitatea personalului calificat, care nu este ușor de găsit pe piață și necesită o perioadă considerabilă de timp pentru a se instrui.
Competențele externe includ:
- · Comunicarea cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri și distribuitori);
- · Oportunități de lobby (relații cu organele guvernamentale);
- · Capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar, în cel mai scurt timp posibil și la un cost acceptabil (legături cu instituții financiare și investitori).
Factorii cheie de succes, adică factorii care, desigur, afectează poziția competitivă a corporației și bunăstarea acesteia în viitor sunt:
- · Prezența unei școli științifice proprii sau conectate strategic, lider pe piață;
- · Disponibilitatea activelor speciale de producție (tehnologii speciale) necesare pentru producerea produselor speciale;
- · Cunoașterea profundă a pieței, înțelegerea nevoilor în schimbare ale utilizatorilor finali ai produselor;
- Capacitatea de a răspunde rapid și flexibil la schimbările pe scară largă ale cererii, menținând în același timp rezistența în ciuda absenței unui ordin de apărare sau a pierderii unui contract de export
- · Capacitatea de a finanța întreprinderea, de a atrage capital, inclusiv privat;
- · Asigurarea regimului de păstrare a secretelor de stat.
Astfel, strategia de dezvoltare a unei corporații care vizează atingerea liderului de piață ar trebui să fie un set de măsuri care să vizeze consolidarea competențelor cheie, dezvoltarea capacităților dinamice și neutralizarea punctelor slabe ale întreprinderii.
Abordări strategice
În anii 1980, teoria dominantă în managementul strategic a fost abordarea forțelor competitive, dezvoltată de profesorul de la Harvard Business School Michael Porter. Autorul susține că acțiunile companiei ar trebui să vizeze crearea de competențe externe prin captarea unor poziții profitabile ușor de apărat pe piață. În urma unor astfel de acțiuni, compania poate obține profituri peste medie. Competențele externe includ sisteme de vânzare închise concurenților, diferențierea produselor pentru nișe de piață individuale și, ca urmare a amplorii producției, prețuri mici. Potrivit lui Porter, structura industriei are o influență puternică asupra regulilor concurenței și asupra alegerii strategiilor de care dispune firma. De obicei, într-o astfel de practică a managementului strategic, obiectul analizei și al luării deciziilor este anumită marfă sau tip de serviciu. De regulă, cu această metodă de management, liderii corporativi la întâlniri și întâlniri discută probleme de poziționare, prețuri, costuri de producție și altele asemenea. În plus, toate aceste aspecte sunt luate în considerare în cadrul unui anumit produs și al produselor similare ale firmelor concurente.
O altă abordare se concentrează pe crearea unui avantaj competitiv bazat pe performanța internă a firmei (vedere bazată pe resurse). Originea acestui concept este dezbaterea de lungă durată despre meritele și demeritele organizațiilor; acum presupune că firmele obțin un avantaj competitiv pe termen lung prin consolidarea competențelor interne: productivitate și eficiență. Conceptul este dezvoltarea economiei organizaționale și studiul tehnologic și schimbare de organizareîn raport cu strategia firmelor. Această abordare ia în considerare, în primul rând, capacitățile și activele specifice firmei care determină succesul firmei: un sistem de marketing foarte eficient, o producție eficientă, o unitate puternică de business intelligence. O trăsătură distinctivă a acestei abordări strategice este că o firmă care a atins o maturitate organizatorică și tehnologică ridicată va fi capabilă să concureze pe orice piață. Deoarece competențele de bază influențează succesul unei game de produse sau servicii, câștigarea sau pierderea conducerii într-o anumită competență înseamnă mult mai mult pentru creșterea viitoare a unei corporații decât simplul eșec al unui produs sau serviciu. Semnificația acestui lucru este destul de simplă: pentru a-și crește potențialul de creștere, o corporație trebuie să treacă de la a se gândi la ea însăși ca un set de produse și servicii finale la a se înțelege ca un centru pentru crearea competențelor cheie și utilizarea lor ulterioară în produsele finale. . Astfel, concurența se schimbă de la „produs versus produs” la „companie versus companie”.
Figura 1: Structura capabilităților dinamice
În ultimii ani, a apărut o altă teorie, numită „paradigma capacităților dinamice” (paradigma capacităților dinamice). Este posibil ca acest concept să devină o abordare holistică pentru înțelegerea noilor surse de avantaj competitiv. O strategie de capacitate dinamică determină în ce direcție trebuie extinse competențele interne și externe existente ale firmei pentru a ține pasul cu schimbările din lumea din jurul ei. După cum se arată în Figura 1, managementul companiei folosește oportunități dinamice pentru a combina, construi și reforma competențe interne și externe. Baza capabilităților dinamice este concentrarea companiei pe procesele de afaceri, și nu pe piețe și produse finale. Datorită acestei abordări, compania va putea să-și creeze competențe în funcție de strategia aleasă și de natura concurenței.
Se poate observa că abordările strategice descrise mai sus pornesc din faptul că avantaj competitiv se bazează pe competențe cheie interne și externe care permit companiei să obțină și să mențină venituri peste medie.
Singura altă modalitate cunoscută de a obține un avantaj competitiv este obținerea unei poziții de monopol prin suprimarea completă a concurenței. Cu toate acestea, această abordare poate fi cu greu clasificată în domeniul strategiei competitive; este mai mult legat de sfera artei politice.
Încercarea de a controla totul și lanțul valoric. În epoca globalizării, un sistem dezvoltat de cooperare vă permite să vă concentrați doar asupra acelor elemente ale lanțului valoric care sunt cele mai importante și necesită competențe cheie care stau la baza avantajelor competitive ale întreprinderii. O corporație eficientă ar trebui să caute să controleze doar acele operațiuni care nu pot fi efectuate de concurenți sau care sunt esențiale pentru menținerea liderului pe piață. Tot ceea ce poate fi implementat de furnizori alternativi ar trebui transferat către partenerii de cooperare. Pe de o parte, aceasta va oferi o oportunitate de a concentra resursele organizaționale și financiare asupra celor mai importante lucruri, pe de altă parte, va oferi flexibilitate și stabilitate, în special în perioadele de scădere a pieței, adică va duce la o creștere în capacităţile dinamice ale corporaţiei.
Strategia întreprinderii este determinată de tipurile de activități ale acesteia și de interacțiunea acestora. Compoziția și interacțiunea necesară a activităților, la rândul lor, se formează și se modifică pe baza capacităților competitive ale întreprinderii.
Activitățile unei întreprinderi sunt descrise schematic ca un lanț valoric și un sistem de valori.
Competența companiei - un set de caracteristici ale companiei, care o face profesionistă la nivelul concurenților. Competența constă în competențe individuale și, în ansamblu, se bazează pe tehnologii competitive și de vârf. Fiecare dintre competențe este un element de competență generală.
Termenul de „competență” a fost inventat de W. Makelville în 1982. Potrivit lui Makelville, competenţa este o serie de probleme, un domeniu de activitate în care această persoană are cunoștințe și experiență; un set de puteri, drepturi și obligații ale unui funcționar, organizatie publica.
Competența companiei (competența de afaceri) este un set de abilități, abilități și tehnologii interconectate care oferă companiei soluția eficientă a anumitor sarcini și situații. Competența standard a companiei este un set de avantaje, tehnologii, abilități, cunoștințe și abilități care permit companiei să rezolve sarcini tipice pentru acest segment de piață, să desfășoare procese operaționale la un nivel acceptat ca standard.
Deoarece majoritatea concurenților au competențe standard, lipsa competențelor standard duce la dispariția rapidă a companiei de pe piață.
Multe competențe standard sunt confirmate de licențe și certificate.
Uneori, competențele sunt denumite în mod eronat resurse ale companiei.
Numeroase studii din ultimii ani în domeniul managementului strategic arată că succesul corporațiilor în lupta competitivă depinde de trei grupe de bază de factori:
· Competențe interne
· Competențe externe
· Abilitati dinamice.
Abilitățile dinamice scăzute (potențial scăzut de inovare, incapacitatea de a se adapta rapid la schimbările de pe piață și de a gestiona cunoștințele) sunt unul dintre cele mai importante motive pentru poziția competitivă slabă a companiilor rusești. Pentru succesul competitiv, nu este atât de important ce active are compania la un moment dat. Important este viteza cu care este capabil să creeze activele necesare și să le dezvolte.
Competențele interne și externe ar trebui înțelese doar ca factori care oferă corporațiilor avantaje competitive semnificative, de prag. De regulă, aceștia sunt factori care necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie pentru a crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:
· R&D (KNOW-HOW, tehnologii, capacitatea de a crea produse competitive);
· Disponibilitatea proceselor de afaceri dovedite și eficiente (managementul proiectelor, logistică, vânzări, marketing, planificare, bugetare, motivarea personalului...);
Disponibilitatea unor tehnologii unice care nu sunt disponibile concurenților;
· Disponibilitatea personalului calificat, care nu se găsește ușor pe piață și necesită mult timp pentru pregătire.
Competențele externe includ:
· Comunicarea cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri și distribuitori);
· Oportunități de lobby (relații cu organele guvernamentale);
· Capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar, în cel mai scurt timp posibil și la un cost acceptabil (legături cu instituții financiare și investitori).
Prezența unui promovat marcă (marcă), amploarea acoperirii și relațiile stabile cu clienții etc.
Astfel, strategia de dezvoltare a unei corporații care vizează atingerea liderului de piață ar trebui să fie un set de măsuri care să vizeze consolidarea competențelor cheie, dezvoltarea capacităților dinamice și neutralizarea punctelor slabe ale întreprinderii.
Vorbind despre tipurile de competențe, trebuie remarcate două puncte importante:
- 1) diversitatea speciilor de competențe în absența ///^-standardelor;
- 2) existența mai multor clasificări, i.e. diversitatea speciilor. Nu există o clasificare unică a tipurilor de competențe; există multe clasificări diferite din diferite motive. Navigarea în această varietate de specii este foarte problematică. Multe clasificări sunt incomode și obscure, ceea ce face aplicarea lor în practică extrem de dificilă. Dar, într-un fel sau altul, situația actuală afectează practica construirii unui model de competență.
O varietate de tipologii pot fi găsite în diverse materiale teoretice și practice pe tema competențelor. În practica mondială, există exemple de încercări de a dezvolta tipologii universale și modele de competențe care pretind a fi standardul mondial. Deci, de exemplu, o companie SHL- un lider mondial în domeniul evaluării psihometrice și al dezvoltării de soluții - încă din 2004, a declarat crearea unui cadru universal de competențe de bază de către un grup de consultanți condus de profesorul D. Bartram. Structura de bază includea 112 componente, conduse de așa-numitele competențe Big Eight. Este foarte posibil ca tendințele de unificare a lumii să ducă în curând la faptul că un astfel de standard mondial va deveni unificat în //^-practică. Dar astăzi, modelul lui D. Bartram nu îndeplinește toate cerințele specifice pentru structurile de competențe corporative. În plus, competențele sunt un instrument corporativ, așa că este practic imposibil să se creeze un singur set de competențe pe care să le poată utiliza orice companie, ținând cont de toate cerințele specifice pentru posturi.
Vom lua în considerare tipurile de competențe bazate pe scara corporativă (scara de distribuție a oricărui tip de competență) și nivelul organizațional (nivelul structurii organizaționale la care operează orice tip de competență): corporativ, profesional și managerial. Această clasificare a fost aleasă ca fiind cea mai optimă pentru construirea unui model de competență și utilizarea lui în diverse domenii de activitate. În plus, vă permite să selectați instrumente tehnologice pentru evaluarea competențelor și, în consecință, să faceți sistemul de competențe mai accesibil pentru utilizare.
Vorbind despre modelul de competențe, este necesar să se identifice tipurile de competențe.
1. Corporativ (sau cheie) competențele sunt aplicabile oricărei poziții din organizație. Competențele corporative decurg din valorile organizației, care sunt stabilite în documente corporative precum strategia, codul de etică corporativă etc. Dezvoltarea competențelor corporative face parte din munca cu cultura corporativă a organizației. Numărul optim de competențe corporative este 5-7. Acest nivel include corporate standardele de conduită- calitati de afaceri si personale pe care trebuie sa le posede fiecare angajat al organizatiei, indiferent de pozitia pe care o are. Competențele corporative tind să fie cele mai înțelese, concise și ușor de identificat. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației.
Competenţa corporativă reprezintă competenţa personalului la nivelul necesar organizaţiei pentru atingerea obiectivelor sale principale: economice, ştiinţifice şi tehnice, industriale şi comerciale şi sociale (Fig. 2.5).
Orez. 2.5.
Sistemul de competențe corporative (cerințe interne pentru candidați) reflectă pe deplin specificul fiecărei organizații, scopurile și obiectivele structurilor sale de producție și management, cultura și valorile organizaționale ale acestei organizații și alte aspecte ale comportamentului său organizațional.
Competențele sunt de obicei reglementate cu ajutorul caietului de sarcini echizat și a activității juridice a titularului competenței. Poate că acest lucru rezultă din documentele statutare sau din alte reguli interne ale corporației, parțial din legislație și statut, scopurile declarative ale unei întreprinderi, din manual de calificare sau descrierea postului, regulamente, ordine etc.
G. Cannac (Franța) definește competența corporativă drept „o combinație rațională de cunoștințe și abilități, luate în considerare pe o perioadă scurtă de timp, pe care angajații unei organizații date le posedă” .
- 2. manageriale (sau managerial) competențele sunt necesare pentru ca managerii să atingă cu succes obiectivele de afaceri. Sunt dezvoltate pentru angajații angajați în activități manageriale și având angajați în subordonare liniară sau funcțională. Competențele manageriale pot fi similare pentru liderii din diferite industrii și includ, de exemplu, viziune strategică, managementul afacerii, lucrul cu oamenii etc. Acest tip de competență este cel mai localizat și complex tip. Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe manageriale pe mai multe niveluri. La cel mai înalt nivel se află competențele pe care ar trebui să le aibă toți directorii dintr-o organizație. În continuare - competențe manageriale corespunzătoare nivelurilor manageriale ale organizației. Ultimele din această ierarhie sunt competențele manageriale specifice care sunt caracteristice unei poziții manageriale specifice. Dezvoltarea competențelor manageriale este complexă. Există un mare pericol și tentație de a crea un model de supermanager ideal, care este greu de implementat în practică. De aceea, la dezvoltare, se recomandă includerea în lista competențelor manageriale a unui set optim bazat pe principiul competențelor necesare și suficiente.
- 3. Profesional (sau tehnic) competențele sunt aplicabile unui anumit grup de posturi. Întocmirea competențelor profesionale pentru toate grupele de posturi dintr-o organizație este un proces foarte laborios și lung. Acest tip de competență este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, aptitudini și abilități necesare pentru munca eficientaîntr-o poziție anume. Este necesar să se facă distincția între competențele profesionale ale unui post și competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale. Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt de natură generalizată. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate de domeniul de aplicare al unei anumite organizații.
Competențe profesionale - este „o caracteristică integrată a afacerilor şi calitati personale angajat, reflectând nivelul de cunoștințe de specialitate, abilități și experiență suficiente pentru atingerea scopului, precum și potențialul său creativ, care face posibilă stabilirea și rezolvarea sarcinilor necesare. În conformitate cu natura activității salariatului și cu caracteristicile sale procesul muncii se disting următoarele tipuri de competenţă profesională” (Tabelul 2.3).
Tipuri de competențe profesionale
Tabelul 2.3
competență |
Include |
funcţional (profesional, special) |
Cunoștințe profesionale, abilități, educație, fiabilitatea afacerii, capacitatea de a-și desfășura cu succes și exact activitățile oficiale și de a-și proiecta dezvoltarea profesională ulterioară |
si inteligenta |
Capacitatea de gândire analitică, logică, analiză și sinteză, ipoteze, posesia unor metode de auto-exprimare și dezvoltare personală, capacitatea de justificare științifică și de rezolvare creativă a problemelor |
situațională |
Capacitatea adaptativă de a acționa în conformitate cu situația, alegând dintr-o varietate de comportamente cele mai eficiente în condiții de producție situaționale date. |
Social |
Abilități de comunicare și capacitatea de a comunica fără conflicte, capacitatea de a coopera, de a menține relații bune cu oamenii, de a oferi asistență socială și psihologică, de a interacționa eficient în echipă, de a demonstra flexibilitate și arta influenței, de a exercita leadership informal |
Competență individuală„caracterizează deținerea unor metode de autorealizare și dezvoltare a individualității în cadrul profesiei, disponibilitatea pentru creștere profesională, capacitatea de autoconservare individuală, rezistența la îmbătrânirea profesională, capacitatea de a-și organiza rațional munca fără a suprasolicita timpul și efort”.
Tipurile de competență de mai sus înseamnă maturitatea unei persoane în activități profesionale, comunicare profesională, formarea unei personalități profesionale, individualitatea sa. Ele pot să nu coincidă într-o singură persoană, care poate fi un bun specialist îngust, dar să nu poată comunica, să nu poată îndeplini sarcinile dezvoltării sale. În consecință, se poate afirma că are o competență specială înaltă și una inferioară - socială sau personală. Astfel, se cere certificarea competenței personalului, care presupune evaluarea și confirmarea conformității competenței speciale, sociale, personale și individuale a unui specialist cu normele, cerințele și standardele stabilite. Prin analogie cu procesul de dezvoltare a abilităților, putem distinge:
- A) incompetență inconștientă- productivitate scăzută, lipsă de percepție a diferențelor în părțile constitutive sau acțiuni. Angajatul nu știe ce nu știe, de ce cunoștințe și aptitudini are nevoie;
- b) incompetență conștientă- performanță slabă, recunoașterea deficiențelor și a punctelor slabe. Angajatul este conștient de ceea ce îi lipsește pentru o muncă de succes;
- în) competență conștientă- performanță îmbunătățită, eforturi conștiente către acțiuni mai eficiente. Angajatul este capabil să-și ajusteze în mod conștient activitățile;
- G) competență inconștientă-
operare naturală, integrată, automată cu productivitate mai mare. Angajatul este capabil să transfere acțiunea într-un nou context, să o modifice ținând cont de situația în schimbare. Competențele dobândite nu vor aduce efectul dorit dacă purtătorii lor nu sunt interesați să maximizeze utilizarea acestor competențe. Deci, angajații, în raport cu competența lor individuală, urmăresc următoarele obiective:
- adaptarea calificărilor personale la cerințele postului (locul de muncă);
- garanții de menținere a funcției (locul de muncă);
- elementele de bază pentru avansarea profesională;
- creșterea mobilității proprii pe piața muncii;
- asigurarea unor venituri mari din munca;
- cresc propriul prestigiu.
Cele mai largi ca scară și cel mai înalt nivel organizațional (competențe corporative ca tip sunt inerente tuturor pozițiilor organizației situate la toate nivelurile structurii organizaționale, inclusiv cele mai înalte) sunt competențe corporative. Acest tip include corporative standardele de conduită- calitati de afaceri si personale pe care trebuie sa le posede toti angajatii organizatiei, indiferent de functiile si atributiile lor. Cu alte cuvinte, acestea sunt competențele pe care fiecare angajat al acestei organizații ar trebui să le aibă. Competențele corporative tind să fie cele mai înțelese, concise și ușor de identificat; conceput pentru a identifica un angajat cu valorile corporative și cultura corporativă a organizației. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației. Citirea documentelor de politică corporativă coduri corporative, și doar anunțuri de angajare, puteți vedea adesea expresii precum „angajații noștri au o poziție activă de viață, se străduiesc pentru dezvoltare personală, sunt loiali clienților etc.”. De fapt, aceleași competențe corporative despre care vorbim sunt „cablate” în astfel de fraze.
La fel de exemplu real competențe corporative, puteți cita un fragment din Codul de etică al companiei N.
Compania apreciază în special:
- 1) respect drepturile și interesele personale ale angajaților noștri, cerințele clienților și condițiile de cooperare propuse de partenerii noștri de afaceri și de societate;
- 2) imparţialitate care presupune o remunerare în concordanță cu rezultatele obținute și oferă drepturi egale pentru creșterea profesională;
- 3) onestitateîn tratarea și furnizarea oricăror informații necesare pentru activitatea noastră;
- 4) eficienţă ca realizare durabilă a celor mai înalte rezultate posibile în tot ceea ce facem;
- 5) curaj se confruntă cu ceea ce este inacceptabil și își asumă responsabilitatea pentru consecințele deciziilor lor;
- 6) îngrijire manifestată în efortul de a proteja oamenii de orice vătămare sau amenințare la adresa vieții și sănătății și protecției lor mediu inconjurator;
- 7) încredere angajaților, ceea ce ne permite să delegăm autoritatea și responsabilitatea pentru decizii și modul în care acestea sunt implementate.
Aceste paragrafe enumeră competențele corporative ale organizației. Acest exemplu arată clar că competențele corporative sunt adesea confundate în sensul lor cu valorile corporative în percepția lor. În plus, setul lor este aproape identic în companii cu cultură corporativă, valori și stil de afaceri complet diferite. La dezvoltarea competențelor corporative, este necesar să se separe competențele cu adevărat necesare de sloganuri și, de asemenea, să verifice competențele pentru non-conflict între ele (nu ar trebui să se contrazică).
Competențe corporative au o distribuție totală, adică ar trebui să fie caracteristic fiecărui angajat al organizației, ceea ce înseamnă că trebuie să știți că, cu cât lista acestor competențe este mai mare, cu atât este mai dificil să vă asigurați că fiecare angajat are un set complet. Prin urmare, se recomandă realizarea unui set de competențe corporative optime: scurte, concise, care să reflecte doar pe aceea fără de care va fi extrem de dificil pentru un angajat să lucreze eficient în această organizație.
În plus, nu trebuie să uităm că competența trebuie să fie măsurabilă, adică, la introducerea competenței, este necesar să o verificăm pentru posibilitatea de evaluare. Este important să rețineți acest lucru tocmai atunci când dezvoltați competențe corporative, deoarece este adesea tentant să includeți calitățile personale printre ele. caracterul social ca dreptatea. Este foarte problematică măsurarea prezenței acestei competențe la un angajat, deoarece conceptul de „echitabil” este în mare măsură relativ și dificil de identificat.
Competențe profesionale sunt mai puțin extinse (nu acoperă o gamă largă de posturi, dar sunt legate de poziții specifice, până la competențe specifice oricărei poziții specifice) și localizate. De obicei, ele sunt localizate pe poziții specifice (poate pe una anume), dar un anumit set de competențe profesionale este inerent oricărei poziții. Acest tip de competențe este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Având în vedere că clasificarea noastră a competențelor se limitează la limitele corporative, nu trebuie să confundăm competențele profesionale ale unui post cu competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale.
Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt mai generalizate. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate de domeniul de aplicare al unei anumite organizații. De exemplu, pot exista competențe ale unui angajat în sfera pedagogică - acestea sunt caracteristice tuturor specialiștilor implicați în activități pedagogice, indiferent de organizația în care lucrează, sau pot exista competențe profesionale ale unui profesor al unei anumite organizații de formare. Vorbind despre competențele profesionale ca un tip de competențe, ne referim exact la ele. Cel mai adesea, un set de competențe profesionale într-o organizație este formalizat în așa-numitul profil de poziție.
Competențe manageriale- cel mai localizat și complex tip de competențe. Acestea sunt competențele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor manageriale de către un angajat de conducere. Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe manageriale pe mai multe niveluri. La cel mai înalt nivel se află competențele pe care ar trebui să le aibă toți directorii dintr-o organizație. În continuare - competențe manageriale corespunzătoare nivelurilor manageriale ale organizației. De exemplu, competențele manageriale ale managerilor de top, managerilor de mijloc etc. Ultimele din această ierarhie sunt competențele manageriale specifice care sunt caracteristice unei poziții manageriale specifice. Destul de ciudat, dezvoltarea competențelor manageriale este cea mai dificilă - tentația de a crea un model de supermanager ideal este prea mare, ceea ce este puțin probabil să fie implementat în practică. Prin urmare, se recomandă includerea în lista de competențe manageriale a unui set optim bazat pe principiul necesității și suficienței.
Luați în considerare câteva dintre oportunitățile pe care abordarea bazată pe competențe le oferă organizației management eficient personal.
1. Este necesar să ne amintim lanțul „scop – activitate - competență” și aplică acest model managementului strategic al resurselor umane. Acest lanț înseamnă că obiectivele mai mari necesită de obicei activități mai complexe pentru a le atinge. Activitățile mai complexe necesită competențe de specialitate mai înalte. Dobândirea unei competențe superioare necesită timp, adesea considerabil. La urma urmei, chiar și o abilitate simplă se formează în medie în 21 de zile și pot exista mai multe abilități necesare. În plus, dezvoltarea calităților personale necesită mult mai mult timp - uneori durează ani.
Modalitățile de a rezolva această problemă pot fi următoarele:
- implementează un sistem de management strategic și un sistem strategic de management al personalului în organizație. Și apoi, știind ce obiective va avea angajatul în câțiva ani și cum le va atinge, puteți planifica un program pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea lui;
- considerați activitățile curente ale angajatului nu numai ca practice, ci și educaționale. În acest caz, putem apela la experiența sportului mare și vom vedea că orice competiție, cu excepția celor principale (Campioane Mondiale, Jocurile Olimpice), sunt pregătitoare pentru competiții mai mari, adică. un sportiv în cursul pregătirii sale se antrenează direct în condițiile în care va concura în viitor și va câștiga noi realizări. Astfel, el formează și dezvoltă un set de acele competențe de care va avea nevoie. De exemplu, competițiile sunt educaționale. Iar sarcina sportivului nu este doar de a le câștiga, ci și de a-și îmbunătăți nivelul de îndemânare. Mai mult, atitudinea de a câștiga toate competițiile a dispărut de mult - este mai profitabil să pierzi în competiții simple, dar în același timp să studiezi și să te pregătești pentru a câștiga principalele competiții.
Aplicând acest concept în afaceri, puteți spune așa: „Lăsați-mi angajatul să facă greșeli dacă sunt greșeli educaționale și nu neglijente. Daunele cauzate de aceste greșeli vor fi acoperite de mai multe ori în viitor. La urma urmei, atunci când un angajat își ridică competența, va începe să aducă profit, nemăsurat mai mare decât aduce acum (chiar dacă acum nu face nicio greșeală).
2. managementul talentelor poate fi formulat astfel: dacă competența unui angajat talentat depășește competența funcției sale în cel puțin unul dintre parametri, atunci angajatul se simte nemulțumit, iar competența lui începe să scadă.
Mai mult, pentru ca un astfel de angajat să se simtă fericit, este necesar să-i faci cerințe mai mari decât competența sa actuală (cel puțin într-unul dintre parametri) pentru postul său. Desigur, există o serie de condiții: excesul trebuie să fie adecvat funcției, sarcinilor curente ale organizației și tipului psihologic al angajatului; el trebuie să fie conștient de această discrepanță și să lucreze cu ea și așa mai departe. Această discrepanță este zona dezvoltării sale.
Totuși, în ciuda tuturor dificultăților, această concluzie deschide o serie întreagă de oportunități pentru motivarea și reținerea personalului. Cel mai frapant (chiar paradoxal) exemplu: în loc să măriți valoarea plăților, puteți complica activitățile profesionale ale unui angajat. Desigur, trebuie să știi cum să complici și cu cât? Pentru a răspunde la această întrebare, este necesar să se analizeze profilul de competență al acestui angajat.
Această concluzie face ecou ideea realizării potențialului uman. Ideea este că direcțiile și obiectivele strategice sunt determinate nu numai pe baza deciziilor primelor persoane ale organizației, ci și a competențelor existente nerealizate ale personalului (care, din nou, pot fi ajutate prin analiza competențelor angajaților). Dacă oamenii simt că organizația nu numai că le asigură nivelul de trai, ci le permite și să se realizeze mai deplin, atunci va exista un fenomen care a fost numit recent „implicarea personalului”. Dar implicarea personalului dă nu doar un efect psihologic, ci și economic. S-a dovedit deja de necontestat că, din cauza implicării reduse a angajaților, organizațiile pierd sume uriașe de bani, de dimensiuni incomparabile cu costurile managementului personalului de înaltă calitate.
Atractivitatea abordării bazate pe competențe constă, în opinia noastră, într-o metodă specială de analiză și evaluare a dezvoltării competențelor personalului, în special a celor manageriale, la fiecare nivel al ierarhiei din organizație, datorită căreia se determină acele calități. care determină performanța bună a unui anumit loc de muncă.
Abordarea bazată pe competențe presupune că accentul principal nu se pune doar pe obținerea de cunoștințe și abilități de către studenți, ci pe dezvoltarea integrată a competențelor personalului de conducere.
Acest lucru poate fi văzut clar în Fig. 2.6.
Orez. 2.6.
Competențe motivaționale personalul de management include orientarea spre obiective, inițiativa, încrederea în sine, interesul pentru munca individului, responsabilitatea, autocontrolul, autorealizarea, flexibilitatea în muncă, influențarea personalului.
Competențe intelectuale personalul de conducere se bazează pe cunoștințe legate de principiile de bază, precum și de tehnologia de informație, tehnologiile decizionale și acceptarea rapidă a inovațiilor.
Competențe funcționale ale personalului de conducere se manifestă în setul de abilități ale personalului de conducere (conștiința de sine, leadership, comunicare interpersonală, negociere, abilități de luare a deciziilor, delegare, team building, managementul conflictelor, utilizarea eficientă a timpului).
Competențe interpersonale personalul de conducere contribuie la formarea unor relații echilibrate, înțelegere interpersonală, dedicare față de companie, disponibilitate de ajutor, orientare către client, optimism personalului etc.
Multe organizații nu folosesc dezvoltări gata făcute, merg pe drumul lor și își dezvoltă propriile structuri de competențe. Acest lucru poate fi justificat numai dacă specialiști cu experiență sunt implicați în dezvoltare, deoarece pentru dezvoltatorii începători, care sunt adesea HR- managerii din organizație, această sarcină fie depășește puterile lor, fie amenință să creeze o structură de competențe incorectă și funcțională ineficientă.
- Vezi: Kibanov L.Ya. Fundamentele managementului personalului: un manual. M.: INFRA-M, 2009.
- Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Economia muncii: manual: în 2 volume / ed. SUD. Odegov. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
- Ksenofontova Kh.Z. Competențele personalului de conducere și formarea avantajelor competitive ale întreprinderii // Chelovek i trud. 2010. Nr 7. S. 63-65.
Concurența internațională modernă în industriile de înaltă tehnologie, cum ar fi semiconductori, servicii de informare iar dezvoltarea de programe de calculator este o luptă grea. Pentru a câștiga și a supraviețui, companiile au nevoie de o viziune globală care să stabilească reguli clare despre cum să obțină și să consolideze avantajul competitiv. Multe companii cunoscute, precum IBM, Texas Instruments, Philips, folosesc o strategie de acumulare de echipamente de înaltă tehnologie, împreună cu gestionarea agresivă a proprietății intelectuale. Cu toate acestea, o astfel de strategie nu este adesea suficientă pentru a oferi unei companii un avantaj semnificativ față de rivali. În lupta de pe piața mondială câștigă acele firme care fie sunt capabile să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediu și să-și reconstruiască strategia corporativă, fie să-și creeze propriul viitor prin formarea de piețe complet noi și schimbarea mediului extern însuși, introducând efectiv. inovații, redistribuirea competențelor externe și interne și utilizarea completă a potențialului echipei de management.
Există o părere că este periculos să schimbi strategia care aduce victoria. Dar există companii care fac asta. Astăzi, Microsoft, o companie serioasă cu 24 de ani de experiență, se află în apogeul gloriei sale. Veniturile și profiturile sale cresc cu 30% pe an, profitul după impozitare este de 250 de mii de dolari SUA pe an per angajat (media în industria americană - 17 mii de dolari). Microsoft a investit în 92 de companii în ultimii cinci ani. 22 de miliarde de dolari SUA sunt concentrate pe conturile ei. Compania are cel mai înalt nivel de capitalizare de pe piața mondială, ajungând la 400 de miliarde de dolari. Și totuși, compania își schimbă strategia corporativă.
Președintele Microsoft Bill Gates și președintele Microsoft Stephen Ballmer proclamă „Versiunea 2” a viitorului companiei: „Internetul a schimbat totul, acum Microsoft trebuie să reconstruiască”. Logica liderilor companiilor este că structurile statice cad mai devreme sau mai târziu în decădere. Singura cale posibilă de supraviețuire este adaptarea constantă a strategiei la noile condiții și schimbări din mediul extern însuși, căutarea și crearea de noi piețe de vânzare, dezvoltarea de noi produse, formarea de noi alianțe și noi structuri de rețea. Însuși procesul de schimbare a companiilor poate fi însă de altă natură: fie este un răspuns pasiv la un volum de vânzări puternic redus și o concurență sporită, fie este acțiuni active de adaptare la noile condiții.
Unicitatea exemplului Microsoft este că compania a construit deja o arhitectură organizațională pentru implementarea noii strategii corporative până la începutul programului de restructurare. Această arhitectură va ajuta compania nu numai să finalizeze actualul program de restructurare, ci și să creeze o companie capabilă să schimbe strategia corporativă, creând noi competențe tehnologice și organizaționale. Astfel, a devenit o normă pentru Microsoft să nu fie sigură cu privire la cum să rezolve următoarea problemă tehnologică, să răspundă la o nouă provocare competitivă sau să profite de o nouă oportunitate. Singurul lucru care îngrijorează cu adevărat managementul companiei astăzi este o nouă arhitectură organizațională care le va permite să supraviețuiască în realitatea unui mediu extern în continuă schimbare și a complexității tehnologiilor în creștere exponențială.
Abordări strategice
Întrebarea fundamentală a managementului strategic este modul în care firmele pot obține și menține avantajul competitiv într-un mediu competitiv în schimbare rapidă. Avantajul competitiv este înțeles aici ca conceptul de chirie economică introdus de David Ricardo, ceea ce înseamnă că pe lângă venitul obișnuit, mediu al industriei, un antreprenor poate primi venituri suplimentare prin consolidarea resurselor economice și organizarea lor mai eficientă. Astfel, doar jumătate dintre întreprinderi au un avantaj specific, sau, cu alte cuvinte, primesc chirie economică. În această afacere se aseamănă cu sportul - în ciuda faptului că majoritatea întreprinderilor creează diverse Beneficii economice, jumătate dintre ei „distrug” capitalul financiar, câștigând pentru acționarii lor o rentabilitate a capitalului investit mai mică decât media pe economie. LA acest caz valoarea absolută a profitului nu este la fel de importantă ca eficiența companiei, adică raportul dintre profit și investițiile investite în întreprindere.
Companii din multe țări și industrii au dezvoltat diferite abordări strategice pentru a obține un avantaj competitiv: producătorul auto japonez Toyota s-a bazat pe calitatea și strategia de îmbunătățire continuă a organizației, producătorul italian de îmbrăcăminte sport Benetton a ales strategia. afaceri de rețea, conglomeratele militare-industriale americane Boeing, Lockheed Martin și alții au ales o strategie de concentrare a potențialului ingineresc pentru a controla integrarea sistemelor a noilor tipuri de produse high-tech. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că majoritatea acestor abordări se rezumă la câteva strategii corporative de bază.
În anii 1980, teoria dominantă în managementul strategic a fost abordarea forțelor competitive, dezvoltată de profesorul de la Harvard Business School Michael Porter. Autorul susține că acțiunile companiei ar trebui să vizeze crearea de competențe externe prin captarea unor poziții profitabile ușor de apărat pe piață. În urma unor astfel de acțiuni, compania poate obține profituri peste medie. Competențele externe includ sisteme de vânzare închise concurenților, diferențierea produselor pentru nișe de piață individuale și, ca urmare a amplorii producției, prețuri mici. Potrivit lui Porter, structura industriei are o influență puternică asupra regulilor concurenței și asupra alegerii strategiilor de care dispune firma. De obicei, într-o astfel de practică de management strategic, obiectul analizei și al luării deciziilor este un anumit produs sau tip de serviciu. De regulă, cu această metodă de management, liderii corporativi la întâlniri și întâlniri discută probleme de poziționare, prețuri, costuri de producție și altele asemenea. În plus, toate aceste aspecte sunt luate în considerare în cadrul unui anumit produs și al produselor similare ale firmelor concurente.
O altă abordare se concentrează pe crearea unui avantaj competitiv bazat pe performanța internă a firmei (vedere bazată pe resurse). Originea acestui concept este dezbaterea de lungă durată despre meritele și demeritele organizațiilor; acum presupune că firmele obțin un avantaj competitiv pe termen lung prin consolidarea competențelor interne: productivitate și eficiență. Conceptul este dezvoltarea economiei organizaționale și studiul schimbărilor tehnologice și organizaționale aplicate la problemele strategiei firmelor. Această abordare ia în considerare, în primul rând, capacitățile și activele specifice firmei care determină succesul firmei: un sistem de marketing foarte eficient, o producție eficientă, o unitate puternică de business intelligence. O trăsătură distinctivă a acestei abordări strategice este că o firmă care a atins o maturitate organizatorică și tehnologică ridicată va fi capabilă să concureze pe orice piață. Deoarece competențele de bază influențează succesul unei game de produse sau servicii, câștigarea sau pierderea conducerii într-o anumită competență înseamnă mult mai mult pentru creșterea viitoare a unei corporații decât simplul eșec al unui produs sau serviciu. Semnificația acestui lucru este destul de simplă: pentru a-și crește potențialul de creștere, o corporație trebuie să treacă de la a se gândi la ea însăși ca un set de produse și servicii finale la a se înțelege ca un centru pentru crearea competențelor cheie și utilizarea lor ulterioară în produsele finale. . Astfel, concurența se schimbă de la „produs versus produs” la „companie versus companie”.
Poza 1: Structura capacităților dinamice
În ultimii ani, a apărut o altă teorie, numită „paradigma capacităților dinamice” (paradigma capacităților dinamice). Este posibil ca acest concept să devină o abordare holistică pentru înțelegerea noilor surse de avantaj competitiv. O strategie de capacitate dinamică determină în ce direcție trebuie extinse competențele interne și externe existente ale firmei pentru a ține pasul cu schimbările din lumea din jurul ei. După cum se arată în Figura 1, managementul companiei folosește oportunități dinamice pentru a combina, construi și reforma competențe interne și externe. Baza capabilităților dinamice este concentrarea companiei pe procesele de afaceri, și nu pe piețe și produse finale. Datorită acestei abordări, compania va putea să-și creeze competențe în funcție de strategia aleasă și de natura concurenței.
Se poate observa că abordările strategice descrise mai sus presupun că avantajul competitiv se bazează pe competențe de bază interne și externe care permit companiei să obțină și să mențină venituri peste medie.
Singura altă modalitate cunoscută de a obține un avantaj competitiv este obținerea unei poziții de monopol prin suprimarea completă a concurenței. Cu toate acestea, această abordare poate fi cu greu clasificată în domeniul strategiei competitive; este mai mult legat de sfera artei politice.
Competente cheie
Competențele de bază sunt ceea ce o companie poate face mai bine decât concurenții săi. Competențele de bază sunt o combinație de experiență, abilități organizaționale și sisteme tehnologice care creează o valoare excepțională pentru clienți - ceva pe care clienții îl prețuiesc foarte mult. Prin urmare, adevărata sursă a avantajului competitiv este capacitatea liderilor corporativi de a consolida potențialul organizațional, tehnologic și de producție pentru a consolida programele individuale de producție (sau întreprinderile corporației) într-un mediu extrem de competitiv. Astfel, este mai ușor pentru o companie să obțină un avantaj competitiv față de rivali atunci când are competențe cheie într-un domeniu important pentru succesul pe piață, în timp ce concurenții nu au astfel de competențe și este prea costisitor și consumator de timp pentru a le obține. De exemplu, concurenții pot dobândi unele linii de proces care fac parte din competențele de bază, dar, de regulă, vor întâmpina dificultăți semnificative dacă vor încerca să copieze sistemul mai mult sau mai puțin complet de organizare internă a procesului de producție necesar transformării tehnologiei simple. linii în competențe de bază tehnologice.competențe.
Competențele cheie sunt, în general, elementul principal activitate economică firmelor. În consecință, pentru a le determina, este necesar să se ia în considerare întreaga gamă de produse și servicii ale companiei și ale concurenților săi. Astfel, competențele cheie ale Eastman Kodak sunt claritatea transmisiei imaginii, IBM este viteza și fiabilitatea procesării datelor, Motorola este fiabilitatea și calitatea comunicațiilor wireless. Ponderea și importanța competențelor de bază pentru avantajul competitiv al unei companii depind de cât de bine își poate menține avantajul competitiv și de cât de dificil este să copiezi acele competențe.
Competențele de bază sunt acele metode de organizare și implementare a producției care nu pot fi găsite doar prin utilizarea unui sistem de prețuri pentru coordonarea acțiunilor. Esența competențelor de bază este că nu pot fi obținute gata făcute, deoarece nu pot fi repetate exact. trăsături de caracter organizarea internă a firmei, prin simpla copiere a setului de unităţi organizatorice identificate în contracte formale. Chiar și atunci când o companie nu deține de fapt fiecare verigă din lanțul valoric al produselor sale, concurenții nu vor putea copia exact competențele cheie. Da, concurenți sistem de plata Western Union nu a reușit până acum să obțină coerență și acoperire globală a clienților, în ciuda faptului că tehnologiile utilizate în Western Union sunt acum disponibile pentru toată lumea.
Astfel, este posibil ca avantajul competitiv să nu necesite competențe în fiecare etapă a lanțului valoric al clienților. Dar controlul și eficiența în cele mai importante domenii sunt necesare pentru a determina poziția competitivă. Ar trebui să distingem întotdeauna între acele acțiuni care duc la succes în competiția cu alte firme și cele care sunt necesare pentru supraviețuirea firmei. De exemplu, calitatea cauciucului de pe șasiul unui avion de luptă cu reacție trebuie să îndeplinească un set minim de cerințe pentru decolare și aterizare. Prin urmare, după ce a ales șasiul necesar, designerul ar trebui să nu se mai gândească la asta (dacă trebuie să o facă deloc) și să se concentreze asupra aspectelor care determină cine va ieși învingător din luptă, de exemplu, pe sistemul de ghidare a armelor. Cu alte cuvinte, competențele de bază ale corporațiilor sunt activitățile care sunt vitale pentru obținerea unui avantaj competitiv.
O ilustrare perfectă a celor de mai sus este oferită de Microsoft Corporation, a cărei poziție puternică pe piață și profituri extrem de mari se bazează pe trei competențe de bază ale companiei.
- În primul rând, este controlul standardelor. Microsoft a reușit să creeze standarde de produs în industria sa. Sistemul de operare Windows, dezvoltat de companie, revendică 86% din piață, iar suita de programe Microsoft Office - 87%. Logica controlului asupra standardelor este diferită de logica obișnuită a concurenței. Un producător de automobile, de exemplu, după ce a atins o cotă de piață determinată de caracteristicile consumatorilor ale produselor sale, își va putea crește cu dificultate volumele de vânzări în viitor. Microsoft, pe de altă parte, are din ce în ce mai puține probleme în creșterea vânzărilor, pe măsură ce tot mai mulți oameni își cumpără produsele: al milionul de client al sistemului de operare Windows nu doar dă peste 100 de dolari companiei, ci creează un milion de Windows compatibil - relații cu Windows. Adică, valoarea de consum a produselor Microsoft, precum și a altor produse standard, constă în compatibilitatea în creștere exponențială a produselor.
Microsoft a investit sume uriașe de bani în obținerea controlului asupra standardelor din industrie, adesea doar oferind software-ul gratuit pentru a crește numărul de utilizatori. Astăzi, Microsoft își concentrează eforturile pe preluarea controlului asupra standardelor în noi domenii: în calculatoarele personale automate, televiziunea prin cablu și alte tipuri de afaceri de informare pentru care nu scutește nici bani, nici timp. Strategia companiei în ultimii ani este de a introduce pe noi piețe tehnologia calculatoarelor, de la piața computerelor portabile până la gigant rețele corporative, cu noile lor versiuni ale sistemului de operare Windows. Cele mai mari speranțe ale companiei sunt în versiunea Windows NT, care va fi redenumită în curând Windows 2000. Compania dorește să facă din sistemul de operare standardul pentru aproape toate tipurile de computere. Enormitatea proiectului de a crea software pentru o gamă atât de largă de calculatoare nu poate fi supraestimată, atât în ceea ce privește impactul asupra întregii industrii, cât și în ceea ce privește crearea unui avantaj competitiv pe termen lung pentru Microsoft.
- În al doilea rând, compatibilitatea sistemului. Microsoft face produse care pot funcționa între ele. Consumatorul care achiziționează Microsoft Office știe că toate aplicațiile sunt compatibile și vor interopera pe un sistem bazat pe Windows. Compania dezvoltă funcții suplimentare pentru produsele sale cheie, Office, BackOffice și Windows. Există multe alte programe, cum ar fi Visual Studio, care sunt la fel de importante, dar astăzi Microsoft preferă să-și îmbunătățească produsele de bază. O parte a acestei strategii este dorința companiei de a investi nu în suplimente costisitoare, ci în îmbunătățirea funcționalității și a rețelei Windows. Aproximativ 30% din banii alocați pentru cercetare și dezvoltare, compania investește în proiecte de extindere a compatibilității sistemelor.
- În al treilea rând, echipe interfuncționale. Microsoft este o companie cu un accent clar pe performanţă sarcini, organizarea sa seamănă mai mult cu o împletire complexă de echipe și proiecte decât cu o orientare verticală clară. Nu există limite organizaționale interne, dar toată lumea încearcă să facă față dificultăților împreună. Corporația conduce cu succes activitățile oamenilor care lucrează în diferite departamente pe diverse programe pentru a depăși provocările cu care se confruntă compania în ansamblu. Abordarea lui Gates față de munca în echipă este de a spune tuturor: „Nu vă faceți griji pentru ceilalți. Garantez că își vor face treaba și vor lansa produse cu specificațiile potrivite la momentul potrivit. Fă-ți treaba și nu te gândi la restul.” Datorită acestei organizări, diferite echipe pot lucra simultan mai degrabă decât secvenţial, ceea ce accelerează procesul de dezvoltare şi evită dezacordurile între angajaţi. Procesul de fabricație este transformat într-un plan de acțiune bine gândit pentru lansarea produselor compatibile.
Deci, dacă competențele de bază ale Microsoft se află în integrarea tehnologiei, ele constă și în capacitatea de a construi o organizație care să producă cea mai mare valoare pentru clienți. Astfel de competențe de bază se bazează pe experiență și cunoștințe, și nu pe mașini, mașini și alte active fizice. Deci, spre deosebire de bilanțurile de bază care se uzează în timp, competențele de bază ale Microsoft nu își pierd valoarea din utilizarea lor. Pe de altă parte, chiar și astfel de competențe trebuie protejate și îmbunătățite - fără aplicare permanentă experienta se pierde.
Capabilitati dinamice
Condițiile în continuă schimbare ale mediului competitiv vor face, mai devreme sau mai târziu, competențele cheie de astăzi irelevante. Prin urmare, creșterea companiei depinde de crearea viitoarelor competențe astăzi. Dar pentru a crea competențe pentru mâine, o companie are nevoie de calități speciale - capacități dinamice. Având în vedere că atingerea leadershipului global în anumite competențe de bază poate dura cinci până la zece ani, consecvența în acțiunile managementului corporativ devine unul dintre principalele elemente ale succesului. Crearea competențelor de bază necesită acumularea și integrarea abilităților atât în interiorul cât și în afara organizației. Prin urmare, capacitatea de a integra diferite abilități și tehnologii este la fel de importantă în crearea competențelor de bază ca și abilitatea de a inventa ceva nou4.
Capacitățile dinamice reprezintă capacitatea firmei de a se integra diverse tehnologiiîn produsele finale, la dezvoltarea și reforma competențelor externe și interne pentru a face față condițiilor de mediu în schimbare rapidă. Astfel, capacitățile dinamice reflectă capacitatea unei organizații de a crea forme noi și avansate de competențe de bază într-un mediu de piață specific.
Competențele de bază nu pot fi create prin simpla asamblare a elementelor existente. Dar capabilitățile dinamice sunt și mai greu de creat. Dacă competențele de bază sunt o funcție derivată a resurselor economice, atunci capacitățile dinamice sunt o derivată de ordinul doi. Prin urmare, pentru a înțelege capacitățile companiei, este necesar să se ia în considerare, în primul rând, nu elementele de bilanț, ci structurile organizatorice și procesele de management care susțin competențele cheie, formând noi oportunități de creare a valorii de consum pentru produse.
În martie 1999, Microsoft și-a concentrat capacitățile dinamice pe crearea de noi competențe de bază și restructurare pentru a permite companiei să răspundă în mod corespunzător la condițiile de mediu în schimbare. Acum consumatorul și interesele sale sunt în centrul oricărei activități a companiei, pentru care departamentele în contact cu consumatorii au fost întărite față de departamentele de producție (Figurile 2 și 3). Gates încurajează noii agenți de vânzări să gândească și să se comporte ca și cum ar conduce afaceri independente. Astfel, noile competențe cheie ale Microsoft sunt cunoașterea detaliată a intereselor cumpărătorilor și apropierea de consumator.
Figura 2: Structura organizatorică a Microsoft înainte de 1999
Liderii marilor departamente de vânzări vor putea acum să planifice în mod activ produsele de care au nevoie și să le vândă clienților potriviți, ceea ce va permite managerilor să prioritizeze mai clar și mai rațional fiecare departament de vânzări, să stabilească obiective și să fie responsabili pentru rezultatele obținute. În timp ce fiecare departament își va îndeplini propriile funcții, membrii diferitelor grupuri vor rămâne, ca și până acum, parteneri într-o cauză comună și vor putea interacționa în rezolvarea problemelor comune. De exemplu, diviziile de consumatori și corporative vor dezvolta în comun programe de marketing. Aceste divizii sunt unite de unele procese de bază, infrastructură, guvernanța corporativă si baza tehnica. În cele din urmă, diviziile vor funcționa pe aceleași proprietăți de bază ale produsului: de exemplu, toate versiunile sistemului de operare Windows 2000 trebuie să fie compatibile cu aplicațiile majore, cum ar fi foile de calcul Excel. Dar având în vedere aceste proprietăți, fiecare departament are dreptul de a dezvolta versiuni de Windows pentru grupurile lor de clienți care diferă unele de altele și aspect, și funcțiile îndeplinite.
Figura 3: Actual structura organizationala Microsoft
Scopul principal al programului de restructurare este de a pregăti compania pentru a-și reduce puterea de monopol și pentru a crește concurența în toate domeniile de activitate, de la organizatori portabili până la software care rulează pe rețele, servere și nu are nevoie de un computer personal.
Acest lucru poate părea contrar celor de mai sus, dar în spatele tuturor acestor schimbări se află o arhitectură organizațională strategică serioasă. Pentru a crea noi competențe și a menține un avantaj competitiv, Microsoft a construit cinci capabilități dinamice.
- Abilitatea de a prevedea viitorul și de a-ți corela acțiunile cu acesta. Cea mai uimitoare caracteristică a lui Bill Gates Cum Omul de afaceri constă în capacitatea sa de a prevedea viitorul și de a-și corela acțiunile cu acesta. Gates susține că își petrece jumătate din timp contactând direct cu clienții importanți, relații cu industrie, vizite la fabrici auxiliare, inspecții și alte activități ca reprezentant al companiei. Timpul rămas îl dedică gestionării procesului de dezvoltare a noilor produse. Gates își formulează rolul în acest sens astfel: „Definește direcția companiei de a produce produse”.
Cele două cărți majore ale sale, The Road Ahead și Business @ Speed of Thought, nu sunt în esență altceva decât o prezentare a viziunii lui Gates despre viitorul companiei sale și al afacerii în general. În prima carte, el are în vedere perspective tehnologie avansatași rolul Microsoft: ce trebuie să facă compania pentru a-și menține și crește valoarea pentru industriile de înaltă tehnologie. A doua carte este o broșură promoțională Microsoft. Se spune că modurile generale de luare a deciziilor în companii, modalitățile de mutare a informațiilor în cadrul unei companii pot fi diferite, iar acele companii care folosesc oportunitățile care sunt prezentate vor merge mai departe, iar cele care sunt conservatoare și nu acordă atenție schimbărilor. în lumea din jurul lor , - pierde. În același timp, autorul sugerează: pentru a fi printre primii, este necesar să folosiți produsele Microsoft.
- Abilitatea de a învăța și de a schimba. Ce face posibil ca Microsoft să supraviețuiască și dezvolta pare a fi paranoia. Deși compania cheltuiește 3 miliarde de dolari anual pentru cercetare și dezvoltare, este încă o imitație din punct de vedere tehnologic. Astfel, Microsoft a petrecut doi ani să ajungă din urmă cu Netscape Communications Corporation, lider în producția de programe pentru internet. Și acum compania intenționează să coopereze cu Sun Microsystems Inc. în dezvoltarea limbajului de programare Java, care vă va permite să scrieți programe potrivite pentru orice computer. Microsoft întârzie adesea, dar compania știe să învețe, să ajungă rapid din urmă și să câștige.
Președintele Microsoft Stephen Ballmer spune că greșelile sunt inevitabile. Dar Microsoft va continua să se concentreze pe interesele consumatorilor și nu se va sătura să caute noi oportunități de dezvoltare. „Luați, de exemplu, actualul program de restructurare corporativă „Versiunea 2”, spune Ballmer. - Vom fi sensibili la schimbările din interiorul și din jurul nostru. Dacă avem nevoie, vom dezvolta „Versiunea-3”. Dacă avem nevoie, vom dezvolta o „Versiune-4”. Doar muncim și muncim și muncim din nou.” Mișcare continuă - aceasta pare a fi singura caracteristică constantă a Microsoft.
- Abilitatea de a face planuri pe termen lung. Compania are capacitatea și banii de a face planuri pe termen lung. A fost nevoie de mai mult de cinci ani pentru ca Windows să devină un sistem de operare. Windows CE este un alt exemplu clasic în care Microsoft se ține de calea aleasă. Trei ani de încercări nereușite s-au încheiat cu fericire: astăzi, sistemul de operare CE este folosit de peste o duzină de producători de computere portabile și este în curs de dezvoltare pentru a putea fi utilizat pe toate tipurile de astfel de mașini. De exemplu, Radiant Systems Inc. intenționează să livreze la restaurante și cafenele case de marcat cu sistemul de operare Windows CE instalat pe ele.
- Capacitatea de a aduce oamenii potriviți în corporație. Gates este bine conștient de neajunsurile sale și știe cum să găsească din timp exact persoana potrivită care va face o treabă excelentă cu viitoarea afacere. De asemenea, nu promovează inginerii buni în poziții de conducere. Dar inca rol principalîn atragerea de oameni noi joacă președintele companiei Steven Ballmer. A creat un sistem de căutare a celor mai buni absolvenți de facultate cu abilitate ridicată de a rezolva probleme în condiții grele. Spre deosebire de această practică de a găsi programatori în colegii, Microsoft recrutează adesea oameni cu experiență semnificativă în industrie pentru poziții cheie de conducere.
- Capacitatea de a construi parteneriate. Microsoft a devenit lider în rândul producătorilor de sisteme de operare prin alianța sa strategică cu Intel pentru a crea „Wintel”, un computer alimentat de cipuri puternice de microprocesoare Intel și echipat cu software Windows.
Microsoft își bazează acțiunile pe competențele de bază. Lasă alte companii dreptul de a gestiona lucrări și utilizări minore tehnologii moderne pentru a fi în contact strâns cu oamenii - acum nu angajați, ci parteneri - în îndeplinirea sarcinilor atribuite. Abordarea în rețea a muncii, care implică o împletire complexă a diverselor probleme și interpreți, lasă angajaților suficientă libertate pentru propriile acțiuni. Companiile afiliate sunt adesea rugate să preia cât de multă muncă (minoră, desigur) pot face față. Dezvoltarea abordării rețelei este atât de mare încât, de exemplu, firma de consultanță Business Marketing Group din San Francisco nu face altceva decât să ajute întreprinderile să formeze parteneriate strategice cu Microsoft.
Microsoft Corporation a adoptat recent „Programul Aliat” pentru a-și îmbunătăți activitatea cu furnizorii. Compania a atras 25.000 de revânzători pentru a ajuta. Se estimează că vor fi dezvoltate 60.000 de aplicații software pentru Windows 2000. Deja astăzi, cei mai mari dezvoltatori de software, precum SAP și Baan Co., își orientează produsele către acest lucru.
Valorile de bază ale Microsoft
Având în vedere problemele competențelor cheie și capacităților dinamice, este necesar să se remarcă sistemul de valori corporative Microsoft, adică convingerile și normele organizaționale împărtășite de aproape toți angajații companiei. Valorile de bază, sau cultura corporativă, sunt ca cimentul care ține întreaga organizație unită și contribuie, atât pozitiv, cât și negativ, la capacitatea companiei în ansamblu de a atinge și menține avantajul competitiv. Microsoft creează valori de bază care contribuie la succesul corporației.
- Orientare spre rezultate. Cultura corporativă a Microsoft are câteva caracteristici notabile. Fără îndoială, în corporație domnește un cult al personalității, dar angajații nu se închină doar în fața lui Gates sau îi urmează orbește exemplul, ci încearcă să învețe și reproduce caracteristicile sale cele mai utile. Angajații încearcă în mod constant să ghicească „ce ar face Bill”, dar spun și că este o onoare să-l sfidezi și să câștigi.
Gates a reușit să le insufle angajaților săi că ideile grozave sunt doar idei care pot fi vândute. Ceea ce motivează cu adevărat lucrătorii cu studii superioare este un sentiment de mândrie pentru o muncă bine făcută. Stilul adoptat în companie reflectă calitățile liderului său: încredere în sine, energie, creativitate și sârguință. Atmosfera din companie este informală, dar intenționată, dedicată în întregime dezvoltării de noi programe și extrem de competitivă. Ziua de muncă a angajaților depășește adesea norma, mulți rămân peste noapte, dezvoltând programe. Metoda psihologică a lui Gates de a motiva angajații se bazează pe stabilirea unor obiective care sunt de neatins și pe insuflarea unui sentiment de înfrângere angajaților care îi face să depună mai mult efort data viitoare. Filosofia companiei de responsabilitate personală este întărită de un sistem de raportare managerială care înregistrează starea P&L pentru fiecare manager de vânzări, precum și pentru șeful filialei de peste mări.
- Spirit de competiție. Poate părea ciudat că Microsoft și angajații săi se simt nesiguri, cu toate acestea, compania tinde să creadă că chiar și eșecurile pe termen scurt echivalează cu o pierdere. Angajații companiei în activitatea lor sunt în mare măsură ghidați de teama de eșec și de amenințarea cu concedierea.
De câțiva ani, Gates și-a motivat subalternii cu reamintiri cu privire la pericolele competitive în fața companiei. Când un produs este lansat, a primit recenzii pozitive și prețurile au crescut vertiginos, angajații Microsoft nu sărbătoresc, ci reconsideră ceea ce trebuie făcut mai bine. Iar conducerea de vârf le indică întotdeauna programatorilor companiei inamicul lor numărul unu - Novell în 1994, Netscape în 1995 și 1996, Sun Microsystems în 1997, 1998 și 1999. „Amintiți-vă”, spune Gates, „Microsoft funcționează în spiritul „ar fi mai bine să continuăm”.
Dar pentru Gates, cel mai mare provocator al său este el însuși: „Consumatorii sunt obligați să aleagă dacă să rămână cu software-ul pe care îl au deja sau să îl înlocuiască cu software-ul nou și îmbunătățit de la Microsoft. Compania trebuie să se asigure că toate produsele noastre noi sunt mult mai bune decât cele anterioare. Dacă nu facem acest lucru, consumatorii nu vor cumpăra software nou.”
- Deschidere la vești proaste. Gates spune: „Am un instinct natural de a căuta vești proaste. Dacă ceva nu da, vreau sa stiu totul. Oamenii care lucrează cu mine înțeleg acest lucru.” Întâlnirile de evaluare a produselor cu Gates, cunoscute sub denumirea de „Întâlniri de facturare”, sunt întrebări ascuțite și nemiloase, critici ascuțite și termene limită strânse. Gates susține uneori că cea mai importantă slujbă a lui ca director de companie este să asculte vești proaste.
Importanța experienței Microsoft pentru firmele rusești
Deși conceptul de oportunitate dinamică pare a fi cea mai bună dintre toate abordările strategice pentru crearea și menținerea avantajului competitiv, acest concept și alte teorii se completează reciproc și numai împreună oferă o înțelegere completă a ceea ce trebuie făcut la nivel de firmă pentru a avea succes. participa la lupta competitivă. Problemele complexe cu care se confruntă firmele rusești, după cum se pare, pot fi rezolvate doar printr-un studiu profund al tuturor abordărilor strategice și experiența managementului strategic al celor mai bune companii din lume. Apoi, pe baza cunoștințelor, este necesară dezvoltarea intuiției pentru a alege Cel mai bun mod acțiuni pentru rezolvarea unei anumite probleme. Un angajament servil față de un singur lucru duce la respingerea întregii varietăți de abordări strategice și la apariția unor puncte goale în gândirea strategică. Astfel, instrumentul în sine dă naștere unei vulnerabilități strategice.
mulți companiile rusești trebuie să înveți strategie. învăța de la cele mai bune companiiîn lume – altfel prețul mare al unei astfel de învățături nu va fi justificat. Exemplul Microsoft nu este doar un exemplu de triumf al unei companii individuale. Aceasta este o dovadă a unei schimbări fundamentale în teoria concurenței - o schimbare care ar putea schimba radical corporația strategie deoarece lecțiile învățate din experiența acestei companii sunt universale. Următoarele puncte reprezintă cele mai importante lecții din succesul Microsoft.
- Creați un sistem de oportunități dinamice pentru schimbarea strategiei la nivel corporativ. Microsoft a demonstrat că poate avansa rapid pe calea dobândirii unora dintre calitățile care permit schimbarea competențelor în lanțul valoric al clienților: capacitatea de a prevedea și anticipa viitorul, capacitatea de a aduce oameni cu abilitățile și atitudinea potrivite pentru a lucra în organizarea, capacitatea de a crea alianțele necesare.
- Dezvoltați competențele necesare în lanțul valoric pentru clienți. Când o companie și-a pregătit capacitățile dinamice pentru a crea competențe, ar trebui să se concentreze pe obținerea nu numai a oricăror, ci a competențelor potrivite. Pentru Microsoft, este vorba de a face din Windows standardul și de a realiza compatibilitatea sistemului pentru toate produsele sale.
- Aveți o viziune clară pentru viitor și comunicați-o întregii organizații. În cartea sa The Road Ahead, Gates spune că în adolescent a vrut să se asigure că „calculatorul era pe fiecare birou și în fiecare casă”. Dar despre ce nu vorbește este mult mai important. Misiunea Microsoft este „calculatoare pe fiecare birou și în fiecare casă, fiecare dintre ele echipat cu software Microsoft”.
- Nu obosi niciodată să lucrezi. Mare parte din ceea ce este acceptat la Microsoft poate fi descoperi si in alte companii. Dar nimeni nu este la fel de obsedat de a rămâne în top ca Bill Gates. În aceeași carte, Gates scrie: „Suntem forțați să ne câștigăm poziția de lider în fiecare zi... dacă pierdem următoarea întorsătură majoră în calea pe care o urmează industria, vom pierde.”
- Provocă controverse. Angajații Microsoft îl numesc pe Gates „foarte pretențios” și „întotdeauna împingător”. Și toți vor să-i reziste. Stilul său de management conflictual ajută compania să se mențină pe teren, să-și mențină minuțiozitatea intelectuală. Acestea sunt semnele distinctive ale Microsoft. Aceasta este o cultură care nu lasă angajatului nicio șansă de a fi mulțumit de sine, pentru că atunci când este mulțumit de sine, există o persoană care îl critică.
- Lasă eșecul să fie ghidul tău. Microsoft a angajat în mod deliberat câțiva manageri cu experiență în companii cu performanțe slabe. Când ai ghinion, îți adună toate puterile pentru a crea, a pătrunde adânc în esența greșelilor și a gândi zi și noapte. Intr-o zi Gates a spus: „Microsoft este obligat să se confrunte cu eșecuri în viitor și vreau ca compania să aibă oameni care au demonstrat că pot face ceea ce trebuie în situații dificile”.
Pasul inițial în restructurarea întreprinderilor lor pentru managerii ruși ar trebui să fie o schimbare fundamentală de gândire care îi va ajuta să-și vadă întreprinderea în ceea ce privește oportunitățile sale strategice. Apoi trebuie să înceapă să definească principalele activități ale companiei și să le lege cu interesele consumatorilor. În cele din urmă, ele pot remodela organizația, inclusiv rolul managerilor și distribuția responsabilităților, pentru a încuraja răspândirea unui nou tip de comportament necesar pentru a funcționa în conformitate cu capacitățile competitive ale companiei.
Ce se va întâmpla mâine?
În urmă cu mai bine de două mii de ani, strategul militar chinez Sun Tzu, vorbind despre cultura strategiei, nota natura situațională a strategiei: „O activitate va deveni o strategie (strategie de victorie) numai dacă este folosită de un jucător și dacă ofera rezultate mai bune comparativ cu cele obtinute de altii, desfasurarea altor activitati. Dar când această activitate a devenit cunoscută și este folosită de mulți, ea încetează să mai fie o strategie. Astăzi, Microsoft își menține cu succes avantajul competitiv și își depășește concurenții prin crearea și valorificarea oportunităților dinamice. Dar când alte companii producătoare software, va adopta o strategie de capabilități dinamice, la fel ca Microsoft, acesta din urmă va trebui să vină cu altceva pentru a supraviețui.
Note
- Porter, M. „Strategia competitivă”. Presa libera, New York, 1980.
- Wernerfelt, B. „O viziune a companiei bazată pe resurse.” Jurnalul de management strategic, vol. 5, 1984; Hamel, G., Prahald, C. „Competența de bază a corporației”. Harvard Business Review, mai-iunie, 1990.
- Stalk, G., Evans, P., Shulman, L. „Cometing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy.” Harvard Business Review, martie-aprilie, 1992; Teece, D., Pisano, G., Shuen, A. „Capacități dinamice și management strategic”. Jurnalul de management strategic, vol. 18, 1997.
- Hamel, G., Prahald, C. „Competența de bază a corporației”. Harvard Business Review, mai-iunie, 1990.
- Thompson, A. „Managementul strategic: concepte și cazuri”. Richard D. Irwin, Inc., New York, NY, ed. a 7-a, 1993.
- Hamel, G., Prahald, C. „Concurența pentru viitor”. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1994.
- Leonard-Barton, D. „Capacitățile de bază și rigiditățile de bază: un paradox în gestionarea dezvoltării de noi produse.” Jurnal de management strategic, număr special de vară, 1993.