Universitatea de Stat - Școala Superioară de Științe Economice
institut recalificare profesională specialişti
Departamentul General şi management strategic
MUNCĂ DE LICENȚĂ
pe subiect: „Metode de management al schimbării”
Moscova, 2004
Introducere
1. Bazele teoretice ale managementului schimbării într-o organizație
1.1 Conceptul și conținutul schimbărilor organizaționale, domeniul de aplicare a modificărilor
1.2 Managementul schimbării organizaționale ca parte importantă a managementului organizației moderne
1.3 Rolul consilierii și formării în realizarea schimbării organizaționale
2. Metode de management al schimbării: aspect organizațional
2.1 Managementul schimbării bazat pe proiecte
2.2 Metode de reinginerire a proceselor de afaceri
2.3 Metode de dezvoltare organizațională
3. Metode de management al schimbării: aspect socio-psihologic
3.1 Importanța resurselor umane pentru succesul implementării schimbărilor și rolul serviciului de management al personalului în managementul inovării
3.2 Metode de depășire a rezistenței la schimbare și de angajare a personalului în schimbare
3.3 Metode de schimbare a culturii organizaționale
4. Metoda proiectului de management al schimbării pe exemplul implementării sistemului ERP
4.1 Probleme apărute în procesul de implementare a unui sistem ERP
4.2 Metoda proiectului de gestionare a implementării unui sistem ERP într-o întreprindere
Concluzie
Aplicații
Bibliografie
Introducere
Astăzi, este evident că pentru a supraviețui pe piață și a rămâne competitive, întreprinderile trebuie să-și schimbe activitățile de afaceri din când în când. Mai mult, nevoia de schimbări a devenit atât de frecventă încât impactul lor asupra ciclu de viațăîntreprinderile nu mai sunt privite ca un fenomen excepțional. În practică și cercetare, se acordă din ce în ce mai multă atenție analizei metodelor și capacităților organizaționale de management al schimbării („managementul schimbării”).
În prezent, multe întreprinderi industriale realizează transformări în formele și metodele de management care vizează stimularea antreprenoriatului și dezvoltarea de noi relații economice.
Nevoia de transformare este cauzată de situația socio-economică actuală, care impune pretenții mari pentru accelerarea adaptării întreprinderilor industriale moderne la condițiile de viață în schimbare rapidă și creșterea competitivității produselor fabricate în comparație cu producatori straini. sarcina principală intreprinderi industriale moderne - transformare in subiecti efectivi ai unei economii de piata, capabile de autoconservare si autodezvoltare. Pentru a îndeplini această sarcină, întreprinderile trebuie să schimbe abordările privind schimbarea organizațională, făcându-le gestionabile.
Schimbările organizaționale vor fi eficiente, cu condiția ca acestea să fie efectuate sistematic în toate domeniile majore ale vieții întreprinderii.
Fundamental întrebare importantă este după cum urmează: modul în care o întreprindere poate rezista schimbărilor din mediul extern (care apar frecvent, dar neregulat și aproape imprevizibil), precum și prin măsuri preliminare sau răspuns pentru a-și menține viabilitatea și a-și atinge obiectivele. Întreprinderea trebuie să monitorizeze constant principalele componente ale mediului și să tragă concluzii despre nevoile sale de schimbare. De obicei, printre aceste componente, economice (de exemplu, globalizarea pieței sau diferențierea regională a acesteia), tehnologice (răspândirea rapidă a noilor tehnologii), politice și juridice (modificări ale legislației), socio-culturale (schimbări demografice, schimbări în sistem). de valori) și fizice și de mediu (condiții climatice, încărcare asupra ecosistemului).
Conceptul de management al schimbării acoperă toate schimbările planificate, organizate și controlate în strategia, procesele de producție, structura și cultura oricărui sistem socio-economic, inclusiv privat și intreprinderi de stat. „Managementul schimbării” tratează probleme specifice ale managementului întreprinderii, inclusiv organizaționale, de personal, de comunicare și aspecte informaționale.
Pentru a asigura managementul schimbărilor organizaționale, este necesară crearea unei baze metodologice care să permită liderilor de afaceri să proiecteze și să implementeze procese de schimbare și să evalueze eficacitatea acestora. Atunci când decid să efectueze schimbări organizaționale, managerii trebuie să înțeleagă clar poziția în care se află întreprinderea și starea ei dorită, precum și să dețină algoritmul pentru implementarea modificărilor dorite.
Astfel, managementul schimbării organizaționale poate fi considerat una dintre modalitățile cheie de a asigura dezvoltarea unei întreprinderi, iar suportul metodologic pentru managementul schimbării organizaționale poate fi considerat o problemă științifică urgentă.
Problema managementului schimbării organizaționale a fost studiată cel mai profund de experții străini. Autorități recunoscute în acest domeniu sunt I. Ansoff, L. Greiner, J. Newstrom, K. Davis, R. Blake, D. Mouton, X. Wissema, R. Grant, E. Shine, M. Hammer și D. Champi. Un loc semnificativ în studiile acestor oameni de știință este acordat esenței schimbării organizaționale, dezvoltării strategiilor, metodelor și modelelor de gestionare a acestor schimbări. Cercetătorii americani R. Kanter, B. Stein și T. Dzhik oferă propria lor versiune a programului de schimbare organizațională. De asemenea, este necesar de remarcat marea contribuție la dezvoltarea teoriei managementului schimbării de către K. Levin și J. Kotter.
Abordările occidentale privind gestionarea schimbării organizaționale sunt foarte diverse și pot fi utile pentru teoria și practica rusă de management, dar este, de asemenea, necesar să se țină cont de caracteristicile specifice ale organizațiilor interne atunci când se aplică teoriile străine.
Printre cercetătorii autohtoni care se ocupă de aceste probleme, este necesar să remarcăm O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, O.K. Platova, V.I. Luneva, N.N. Treneva, I.P. Gercikov, V.K. Tambovtseva, G.N. Cerneţov. Cu toate acestea, acești cercetători se concentrează pe dezvoltarea strategiilor, iar problemele implementării strategiei și, mai ales, managementul schimbării nu primesc o acoperire adecvată. Dar, în același timp, este necesar să remarcăm lucrările lui Goncharuk V.A., Kudinov A.A. și a altora, care dau sfaturi practice bazată pe experiență.
Urgența problemei și dezvoltarea insuficientă a acesteia, discutabilitatea abordărilor și propunerilor individuale au condus la alegerea temei, subiectului, scopurilor și obiectivelor cercetării tezei.
Scopul lucrării este de a analiza principalele metode de management al schimbării într-o organizație modernă.
Pentru a atinge acest obiectiv, o serie de sarcini trebuie rezolvate pe parcursul muncii. Necesar:
Definiți rolul managementului schimbării în managementul corporativ
Considera metode de proiectare managementul schimbării, metoda de reinginerire a proceselor de afaceri și metoda de dezvoltare organizațională
Analizați metodele socio-psihologice de gestionare a schimbărilor în organizație (metode de depășire a rezistenței, metode de schimbare a culturii organizaționale)
Folosind exemplul unei anumite organizații, arătați cum pot fi aplicate diferite metode de management al schimbării
Structura lucrării include o introducere, 4 capitole interconectate logic, o concluzie, aplicații și o bibliografie.
Primul capitol dezvăluie rolul managementului inovării în managementul de ansamblu al organizației, analizează importanța consultanței externe pentru schimbările din organizație.
Al doilea capitol examinează aspectele organizaționale ale managementului schimbării. În special, sunt luate în considerare metode de proiect de management al schimbării, inclusiv. reinginerirea proceselor de afaceri și a metodelor de dezvoltare organizațională.
Al treilea capitol se referă la metodele socio-psihologice de management al schimbării. Sunt analizate metode de depășire a rezistenței la schimbare, metode de implicare a personalului în schimbări, metode de schimbare a culturii organizaționale ca parte importantă a schimbării întregii organizații.
Al patrulea capitol este practic. Acesta oferă o analiză a experienței de management al schimbării pe exemplul implementării unui sistem ERP într-o anumită întreprindere.
1. Bazele teoretice ale managementului schimbării într-o organizație
1.1 Conceptul și conținutul schimbărilor organizaționale, domeniul de aplicare a modificărilor
O organizație este un organism complex. Se împletește și coexistă cu interesele individului și ale grupurilor, stimulente și restricții, tehnologie rigidă și inovație, disciplină necondiționată și creativitate liberă, cerințe de reglementare și inițiative informale. Organizațiile au propria lor imagine, propria lor cultură, propriile tradiții și reputație. Ei se dezvoltă cu încredere atunci când au o strategie solidă și folosesc resursele eficient. Sunt reconstruite atunci când încetează să-și atingă obiectivele alese.
Pentru a rămâne competitive, pentru a servi mai bine clienții și pentru a ține pasul cu tehnologia, organizațiile trebuie să implementeze schimbarea mai des și adesea mai radical decât oricând. Organizația modernă funcționează în condiții din ce în ce mai incerte. Fenomenele neașteptate apar foarte repede, iar organizațiile trebuie să răspundă rapid la ele.
Este ritmul și imprevizibilitatea evenimentelor din mediul extern care dictează nevoia unei schimbări rapide în organizație. Iată câțiva dintre factorii cheie ai accelerării schimbării.
Clienți mai pretențioși - concurența intensă în majoritatea domeniilor înseamnă că clienții primesc servicii mai bune, cea mai buna calitateși o gamă mai largă de bunuri și servicii. Ciclurile de viață ale bunurilor și serviciilor se micșorează, iar pe piețe apar tot mai multe nișe noi. Pentru a rămâne competitivă, o organizație trebuie să ofere cele mai bune servicii, calitate și să fie capabilă să creeze sau să pătrundă pe piețe noi.
Prelecția #13
1. Natura, modelul și etapele procesului de management al schimbării
Organizațiile moderne care operează într-un mediu complex, dinamic, cu un nivel ridicat de incertitudine, trebuie să se schimbe în mod constant. Capacitatea de a implementa aceste schimbări, de a reconstrui, de a se adapta la un mediu în continuă schimbare sau, mai important, abilitatea de a schimba mediul în sine, este cea mai importantă caracteristică a organizațiilor de astăzi care le asigură competitivitatea și supraviețuirea pe termen lung.
Schimbarea organizațională poate fi definită ca procesul de stăpânire a unei idei noi, a unui tip de comportament sau ca orice modificare relativ independentă a unora dintre elementele sale. Exemple de schimbări majore pot fi dezvoltarea unei tehnologii îmbunătățite, crearea unui nou produs necesar pieței, îmbunătățirea structurii organizaționale, pregătirea și pregătirea avansată a angajaților, formarea unei culturi corporative adecvate cu noi valori, tradiții. , și stilul de management.
2. Tipuri de schimbare organizatorică
Toate schimbările din organizație pot fi reduse la două tipuri: modificări operaționale asociate cu îmbunătățirea proceselor de producție, a procedurilor și schimbări de transformare care vizează actualizarea organizației în ansamblu, reorientarea funcționării acesteia. Principalele tipuri de schimbare sunt schimbările în misiune și obiective, strategie, tehnologie, structură, produs, oameni și cultură.
Există schimbări planificate și spontane. Primele sunt realizate în conformitate cu strategia dezvoltată, un plan în care organizația încearcă să-și prezică acțiunile ținând cont de evenimentele viitoare. Pentru a face acest lucru, studiem tendințele de dezvoltare a mediului extern, oportunitățile și amenințările acestuia, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației. Scopul unor astfel de planuri este de a pregăti organizația pentru eventualele schimbări ale mediului, de a rezista efectelor adverse ale factorilor aleatori.
Schimbările spontane (reactive) sunt răspunsuri neprevăzute ale organizației la circumstanțe neprevăzute pe măsură ce apar. Prin urmare, de regulă, acestea se desfășoară în condiții de lipsă de timp, nu sunt bine gândite și nu permit o adaptare eficientă la mediu. Adesea, după astfel de schimbări, nevoia de schimbare gestionată crește.
Modelul de schimbare planificată este prezentat în Figura 4. Acesta descompune procesul de schimbare în cinci pași succesivi:
1) organizația este afectată de forțe interne și externe care provoacă nevoia de schimbare;
2) managerii studiază aceste impacturi și recunosc nevoia de schimbare;
3) nevoia conștientă de schimbare induce, inițiază căutarea inovațiilor și implementarea acestora;
4) modificările sunt implementate;
5) schimbările sunt fixate pe baza rezultatelor pozitive, ele devin un element necesar al organizației.
Orez. 4. Modelul procesului de management al schimbării
Să luăm în considerare modelul prezentat mai detaliat. Impactul mediului extern, apariția oportunităților și amenințărilor la adresa dezvoltării organizației este asociată cu o schimbare a oricăruia dintre factorii săi de impact direct sau indirect. Și anume: consumatori, concurenți, furnizori, proprietari, piață forta de munca, organele de supraveghere și de reglementare, precum și starea economiei în ansamblu, factorii socio-culturali, politici, juridici, tehnologici și internaționali.
Impacturile interne care necesită schimbări sunt legate de activitățile de producție ale organizației, obiectivele acesteia și oportunitățile de realizare a acestora. Dezvăluie potențialul organizației, punctele forte și punctele sale slabe în diferite domenii funcționale.
O comparație a impulsurilor externe și interne, conștientizarea discrepanței dintre mediu și organizație, nivelurile existente și cerute de productivitate, eficiență și calitate duc la înțelegerea nevoii de schimbare. Această înțelegere predetermina acțiunile ulterioare pentru crearea unui nou produs, introducerea tehnologiei moderne, a unui sistem de motivare a personalului, formarea valorilor culturale, restructurarea structurii de management etc.
După conștientizarea necesității de reorganizare, vine a treia etapă crucială a managementului schimbării - inițierea schimbărilor. Aici sunt dezvoltate idei pentru schimbări viitoare pentru a elimina nepotrivirea dintre organizație și mediu, sau o nepotrivire mai mică a operațiunilor și procedurilor existente cu standardele adoptate de organizație.
Există diferite moduri de a stimula căutarea ideilor. Următoarele sunt cele mai eficiente:
1) studiul experienței existente în rezolvarea unor probleme similare;
2) promovarea creativității, inovației, inițiativei;
3) apărarea ideii, aducerea ei în stadiul de implementare;
4) crearea de echipe de risc.
Prima metodă presupune studiul tuturor dezvoltărilor disponibile, atât în interiorul cât și în afara organizației, care pot fi utilizate pentru implementarea schimbărilor necesare. Această metodă nu exclude invitația unui consultant cu experiență pentru a rezolva probleme similare. Cu toate acestea, această metodă are anumite limitări. Ele sunt asociate cu pericolul aplicării unor soluții vechi la probleme noi și cu faptul că multe schimbări nu pot fi implementate pe baza cunoștințelor și experienței existente. Prin urmare, organizația trebuie să caute noi soluții unice la problemele sale.
Necesitatea de a iniția noi soluții originale la problemele identificate înseamnă că capacitatea de creativitate, inovare atât a indivizilor, cât și a întregilor departamente trebuie să fie construită în organizație. Astfel de organizații sunt liber structurate, descentralizate, au canale de comunicare deschise și sisteme eficiente de transmitere a propunerilor și invențiilor de raționalizare. Cultura lor corporativă se caracterizează prin deschidere, libertate de comunicare, bunăvoință, participare la discuția de idei noi, încurajarea greșelilor. Sistemul de recompense din astfel de organizații sprijină inovația. Multe programe de management participativ s-au născut din dorința de a stimula creativitatea și inovația într-o organizație.
Toată lumea are capacitatea de a fi creativ, dar există oameni deosebit de talentați care sunt capabili să vadă oportunități unice, neobișnuite pentru dezvoltarea unei organizații chiar și în situații obișnuite. Asemenea lucrători trebuie căutați în mod special și trebuie create pentru ei toate condițiile de muncă. Literatura oferă caracteristicile oamenilor deosebit de creativi, inclusiv profesionalism, originalitate de gândire, deschidere către concepte noi, idei, curiozitate, independență, lipsă de autoritate, intenție, perseverență, optimism.
Dacă în unitate se creează o atmosferă creativă și se generează idei noi, atunci este nevoie de propagandă, promovare și implementare a acestora. În această etapă, ar trebui să apară o persoană care își dă seama de rodnicia ideii, o explică și o apără, o aduce în stadiul de implementare, deoarece schimbările nu apar de la sine. Adesea, o idee nouă este respinsă de management fără o dezvoltare adecvată.
Modul final de a iniția schimbarea este prin crearea de echipe de risc, o nouă formă modernă de promovare a inovației într-o organizație. Echipa de risc este o unitate structurală separată, independentă, care există în afara piramidei ierarhice a organizației, care este responsabilă pentru dezvoltarea invențiilor de bază și a proiectelor inovatoare. Membrii unor astfel de echipe au o mai mare libertate de creație și sunt eliberați de a trebui să respecte regulile și procedurile adoptate de organizație. Echipele de risc sunt mici și separate de companie pentru a elimina interferențele birocratice.
A patra etapă a managementului schimbării – implementarea schimbărilor presupune cunoașterea motivelor rezistenței la schimbare și depășirea cu pricepere a acesteia.
Există mai multe astfel de motive:
1) incertitudine. Oamenii pot avea o atitudine negativă față de schimbare doar din cauza lipsei de informații despre consecințele schimbării, suspectând o amenințare la adresa poziției lor în organizație. La urma urmei, incertitudinea este întotdeauna înfricoșătoare;
2) sentiment de pierdere. Oamenii rezistă schimbărilor dacă presupun că vor duce la pierderi personale: autoritate, putere, statut, prestigiu, salariu, beneficii și privilegii suplimentare, contacte sociale, adică la o scădere a satisfacerii oricărei nevoi;
3) lipsa de înțelegere și încredere. Angajații adesea nu înțeleg intenția schimbărilor sau se îndoiesc de consecințele lor pozitive, nu au încredere în lideri, deoarece au avut deja experiență negativă;
4) convingerea că schimbările nu vor aduce nimic bun, nu vor rezolva problemele existente și pot aduce altele noi cu ele;
5) evaluări și obiective diferite. Creatorii ideilor, adepții lor și oamenii care vor trebui să sufere o schimbare evaluează situația diferit. Managerii diferitelor departamente au propriile lor obiective locale, iar inovațiile pot diminua performanța oricărui departament;
6) lipsa abilităților și abilităților necesare pentru a face față schimbărilor;
7) elemente încorporate de rezistență la schimbare: reguli existente, proceduri, politici, norme, metode de lucru, tradiții, filozofie de top management.
Aceste elemente s-au format pe o perioadă lungă de timp, au devenit familiare, necesare, așa că nu este ușor să renunți la ele. Există două abordări principale pentru a depăși rezistența la schimbare:
1) analiza „câmpului de forță”, care presupune identificarea și studiul factorilor care favorizează și împiedică schimbarea;
2) utilizarea metodelor existente pentru reducerea sau eliminarea completă a rezistenței.
Analiza „câmpului de forță” a fost propusă de Kurt Lewin, care a sugerat că schimbarea este rezultatul unei „lupte” între forțele motrice și cele opuse. Când se propune o schimbare, unele forțe o împing înainte, altele blochează schimbarea. Managerul trebuie să analizeze aceste forțe și să schimbe raportul dintre ele în favoarea forțelor motrice. Acest lucru se poate face în trei moduri:
1) consolidarea forțelor motrice existente;
2) slăbirea forțelor opuse existente;
3) adăugați noi forțe motrice.
Mai mult, managementul ar trebui să știe că cel mai bun moment pentru a depăși rezistența la schimbare este perioada înainte ca acestea să apară.
" |
1. Esența conceptului de management al schimbării organizaționale
În Rusia, schimbări fundamentale au avut loc în aproape toate domeniile societății și, poate, cele mai dramatice în sfera relațiilor economice. Trecerea de la planificat-centralizat la economie de piataîn Rusia a condus la o schimbare structurală a economiei: un nou sistem bancar pe două niveluri a început să se contureze, liberalizarea activității economice străine a dus la apariția unui număr mare de exportatori și importatori mari și mici, ca urmare a privatizării, nu numai facilitățile comerciale private, ci și marile întreprinderi industriale au trecut în mâinile private.
Dar, alături de tendințele pozitive, au apărut și unele negative: mari disproporții în structura economiei naționale, ruperea fostelor legături economice, eliminarea subvențiilor către industrii individuale, reducerea creditării centralizate, inflația, problemele „neplăților”. „, tensiune socială, presiune din partea economiei „din umbră” în expansiune rapidă. .
În acest mediu, se impun noi cerințe privind construcția și comportamentul organizațiilor axate pe integrarea în relațiile de piață: activitate antreprenorială, trecerea la diverse forme de proprietate, schimbarea funcțiilor și metodelor. reglementare de stat si management. Activitatea organizațională este influențată de ritmul și amploarea în creștere a schimbărilor revoluționare în baza tehnologică a producției. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că moștenirea grea a tipăririi centralizate a tuturor construcțiilor structurale, formalizarea rigidă a relațiilor de subordonare interne și externe, lipsa de libertate a tuturor nivelurilor inferioare, distribuția în masă și utilizarea pe termen lung a schemelor organizaționale. potrivită numai pentru anumite condiții și circumstanțe de urgență, a dat naștere unei gândiri conservatoare stereotipe și constrângeri organizaționale, iar acest lucru îngreunează atât înțelegerea principiilor științifice, cât și aplicarea acestora la crearea organizațiilor. tip modern sau adaptarea celor existente la cerinţele vremii. Astfel, trecerea la organizare eficientă iar managementul, construit pe principii științifice, nu este doar necesar, nu numai posibil, ci a devenit și principala condiție pentru implementarea cu succes a reformelor economice. Întreprinderea, deși devine obiect al relațiilor marfă-bani, are independență economică și este pe deplin responsabilă pentru rezultatele sale. activitate economică este obligat să formeze în sine o astfel de structură de management care să-i ofere performanțe ridicate, competitivitate și stabilitate pe piață.
O organizație este un organism complex. Se împletește și coexistă cu interesele individului și ale grupurilor, stimulente și restricții, tehnologie rigidă și inovație, disciplină necondiționată și creativitate liberă, cerințe de reglementare și inițiative informale. Organizațiile au propria lor imagine, propria lor cultură, propriile tradiții și reputație. Ei se dezvoltă cu încredere atunci când au o strategie solidă și folosesc resursele eficient. Sunt reconstruite atunci când încetează să-și atingă obiectivele alese.
Desigur, un organism atât de complex precum organizația modernă nu poate fi înțeles doar din punctul de vedere al structurii sale formale și al descompunerii în părți separate. Alături de abordarea structurală, care reflectă în principal statica organizației, este de o importanță cheie și punctul de vedere comportamental, care vizează identificarea dinamicii organizației, punerea persoanei, sistemul de relații dintre oameni, competența, abilitățile acestora, motivația de a lucra și de a atinge obiectivele stabilite în centrul cercetării. Completându-se reciproc, oamenii își adună abilitățile și influențează comportamentul organizației în ansamblu pentru a crește eficacitatea acesteia.
În consecință, sarcina fundamentală în teoria organizației moderne este de a studia influența indivizilor și a grupurilor de oameni asupra funcționării organizației și a schimbărilor care au loc în aceasta, asupra asigurării unei activități eficiente cu scop și a obținerii rezultatelor necesare.
Pe baza celor de mai sus, se poate afirma cu încredere că astăzi, în Rusia, în interesul supraviețuirii și al răspunsului flexibil la condițiile de piață în schimbare dinamică, creșterea durabilității și a capacității de adaptare în satisfacerea cererii consumatorilor, depășirea restanțelor în dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei , în asigurarea calității înalte a produselor și serviciilor furnizate, întreprinderile trebuie să efectueze intenționat schimbări organizaționale. Datorită acesteia, se depășește inerția și stagnarea în structurile de conducere, în sistemul existent de conexiuni și relații. Toate acestea determină relevanța acestui lucru teza.
Eficiența întreprinderilor depinde de calitatea deciziilor de management. Deciziile strategice și actuale luate de manageri determină nivelul de dezvoltare al organizației și perspectivele de supraviețuire a acesteia.
Pentru a rămâne competitive, pentru a servi mai bine clienții și pentru a ține pasul cu tehnologia, organizațiile trebuie să implementeze schimbarea mai des și adesea mai radical decât oricând. Organizația modernă funcționează în condiții din ce în ce mai incerte. Fenomenele neașteptate apar foarte repede, iar organizațiile trebuie să răspundă rapid la ele.
Schimbările organizaționale includ:
în structura principală - natura și nivelul activității afacerii, structura juridică, proprietatea, sursele de finanțare, operațiunile internaționale și impactul acestora, diversificarea, fuziunile;
în sarcini și activități - o gamă de produse și un set de servicii furnizate, piețe noi, clienți și furnizori;
în tehnologia aplicată - utilaje, instrumente de muncă, materiale și energie, procese tehnologice, echipamente de birou;
în structurile și procesele de management - organizare internă, procese de muncă, procese decizionale și de management, sisteme informaționale;
în cultura organizațională - valori, tradiții, relații informale, motive și procese, stil de conducere;
în oameni - conducere și personal, competența, motivația, comportamentul și eficiența lor în muncă;
în eficiența activității organizației - indicatori financiari, economici, sociali și de altă natură pentru evaluarea conexiunii organizației cu mediul, îndeplinirea sarcinilor sale și utilizarea noilor oportunități;
prestigiul organizaţiei în cercurile de afaceri şi în societate.
Pentru gestionarea eficientă a schimbărilor organizaționale au fost elaborate anumite reguli care reglementează activitățile managerilor:
· este necesară armonizarea metodelor și proceselor de schimbare cu activitățile și procesele de management normale din organizație;
· conducerea ar trebui să determine în ce activități specifice, în ce măsură și sub ce formă ar trebui să participe direct; criteriul principal este complexitatea acțiunilor efectuate și importanța acestora pentru organizație;
· este necesar să se convină asupra proceselor de restructurare a organizației în diferite departamente;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.
Inevitabilitatea schimbării și ritmul accelerat al schimbării sunt recunoscute astăzi de toți managerii. Harry Wilson CEO de la SladCo, afirmă: „Acum Rusia dezvoltă o economie axată pe cererea consumatorilor. Iar consumatorul - atât în țările dezvoltate, cât și în Rusia - se schimbă foarte repede. Și trebuie să te schimbi la fel de repede, altfel afacerea ta va muri.”
Este ritmul și imprevizibilitatea evenimentelor din mediul extern care dictează nevoia unei schimbări rapide în organizație. Iată câțiva dintre factorii cheie ai accelerării schimbării.
· Cumpărători mai pretențioși - Concurența intensă în majoritatea domeniilor înseamnă că cumpărătorii primesc servicii mai bune, o calitate mai bună și o gamă mai largă de produse și servicii. Ciclurile de viață ale bunurilor și serviciilor se micșorează, iar pe piețe apar tot mai multe nișe noi. Pentru a rămâne competitivă, o organizație trebuie să ofere cele mai bune servicii, calitate și să fie capabilă să creeze sau să pătrundă pe piețe noi.
· Globalizarea - concurența are loc la scară mondială, cumpărătorii sunt din ce în ce mai capabili să cumpere orice bun din întreaga lume. Bunurile și serviciile circulă liber în întreaga lume, sursele de aprovizionare s-au extins semnificativ.
· Tehnologie - Tehnologia informației are un impact major asupra modului în care sunt produse bunurile și serviciile, cum sunt gestionate organizațiile și cum sunt livrate bunurile și serviciile pe piață.
· Alte tehnologii non-informatice au, de asemenea, un impact profund asupra produselor și piețelor. În special, biotehnologia permite producerea de produse necunoscute anterior și influențează piețele în moduri unice.
· Oamenii devin din ce în ce mai mult un factor care diferențiază produsele și serviciile unei organizații în ochii clienților. Necesitatea de a atrage, reține și motiva lucrătorii devine crucială.
Toți acești factori creează un mediu instabil și imprevizibil, ceea ce înseamnă că organizațiile se află într-o stare de schimbare constantă. Și chiar dacă lucrurile merg bine și organizația este în plină ascensiune, trebuie totuși să inoveze dacă dorește să obțină sau să mențină o poziție de lider în domeniul său. Prin urmare, procesul de reînnoire este, de fapt, continuu și este unul dintre cele mai importante obiecte ale managementului.
Schimbarea organizațională poate fi privită dintr-o varietate de perspective. În primul rând, sunt planificate și neplanificate. Primele se desfășoară în cadrul dezvoltării evolutive, ale cărei tendințe sunt bine monitorizate și, pe baza acesteia, se conturează în prealabil momentul cel mai potrivit pentru transformări. Neplanificatele trebuie adesea realizate spontan, în situații neașteptate, așa că uneori procesul lor poate deveni spontan, incontrolabil.
Transformările pot fi o singură dată sau în mai multe etape, ceea ce este determinat în mare măsură de amploarea lor, timpul disponibil, flexibilitatea internă a organizației, capacitatea acesteia de a rezista șocului cauzat de schimbare.
Schimbările, în funcție de profunzimea și natura lor, variază de la funcționarea neschimbată până la o restructurare completă a organizației, când se produce schimbarea fundamentală a acesteia. Fiecare tip de schimbare se datorează schimbărilor din mediul extern, precum și punctelor forte și punctelor slabe ale organizației în sine.
Dacă schimbările sunt impuse membrilor organizației, acestea provoacă nemulțumiri și reduc activitatea de afaceri. Adevărat, nu este întotdeauna posibil și oportun să se convină asupra anumitor probleme cu interpreții, totuși, se recomandă să faceți acest lucru ori de câte ori este posibil, de exemplu, prin implicarea membrilor obișnuiți ai organizației în luarea de decizii în comun, consultanță etc.
Orice transformare necesită prezența anumitor premise care slăbesc rezistența membrilor organizației și asigură succesul final.
O condiție prealabilă importantă pentru începerea oricărei schimbări într-o organizație este faptul că aceste schimbări vor contribui la dezvoltarea strategiei acesteia. Michael Colenso subliniază: „Supraviețuirea pe termen lung a unei organizații se bazează pe calitatea strategiei sale... Scopul schimbării organizaționale este de a implementa mai bine strategia organizațională. Dacă schimbarea afectează doar indirect strategia, atunci există îndoieli serioase cu privire la necesitatea și utilitatea acesteia.
Condiția ideologică a reînnoirii este introducerea în mintea membrilor organizației a înțelegerii că acest proces este un semn al dezvoltării normale și sănătoase a organizației, iar oamenii ar trebui să fie constant pregătiți pentru aceasta. Schimbarea nu indică neapărat că organizația se află într-o stare critică, dar acestea nu trebuie realizate de dragul lor, ci ar trebui să fie în beneficiul tuturor angajaților.
O altă condiție ideologică pentru reînnoire este formarea și îmbunătățirea ulterioară sistem nou valori comune care formează unul dintre fundamentele forței și stabilității organizației. Pentru ca acesta din urmă să fie acceptat de majoritatea membrilor săi, trebuie luate în considerare valorile individuale ale acestora. În acest caz, oamenii se vor strădui mai activ să atingă obiectivele comune.
A treia condiție ideologică pentru reînnoire este recunoașterea unicității individului, a fiecărui membru al organizației și a formării în toate verigile sale de încredere în interpreți, atitudinea față de aceștia ca principală forță creatoare, și nu doar ca personal.
A patra condiție ideologică a reînnoirii este crearea și menținerea în organizație a climatului moral și psihologic necesar care să asigure relații sănătoase între oameni, să elimine barierele interne, intoleranța la certuri, intrigi și comportamente fără scrupule.
O precondiție organizațională importantă pentru reînnoire este prezența unor obiective și strategii clare, implicarea pe scară largă a interpreților obișnuiți în rezolvarea numărului maxim de sarcini cu care se confruntă organizația, inclusiv cele asociate cu situații neașteptate.
O altă condiție prealabilă de acest fel este dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a angajaților, asigurându-le interesul pentru transformări, permițându-le să răsplătească simultan și în mod corect succesul și să demonstreze atenția managementului față de ei, să le ofere o largă popularitate și recunoaștere publică.
Condițiile prealabile ale informațiilor pentru actualizare includ formarea unor canale de comunicare fiabile care să permită primirea în timp util sau proactiv a informațiilor fiabile necesare despre starea mediului intern și extern al organizației, rezultatele procesului de schimbare și starea de spirit în rândul angajaților și partenerilor. .
Dar principalele premise pentru reînnoire sunt legate de factorul uman. Prima dintre acestea este implicarea în acest proces a întregii echipe de conducere și a personalului obișnuit al organizației, ceea ce întărește și mai mult unitatea internă și ridică spiritul corporativ.
O altă condiție prealabilă de acest fel este selecția corectă a angajaților care împărtășesc și susțin noile valori organizaționale, recalificarea lor la timp și pregătirea avansată, ceea ce face posibilă asigurarea posturilor cheie cu personalul necesar.
O altă condiție prealabilă „de personal” este garantarea angajării pentru toți susținătorii, și cu atât mai mult pentru participanții activi la transformări, care sunt de obicei specialiști cu înaltă calificare. În același timp, este necesar să se scape de oamenii care servesc drept obstacol pentru schimbarea decisivă, dar disponibilizările în masă sunt justificate doar în condițiile celei mai severe crize.
managementul proactiv al afacerilor organizaționale
2. Semnificația schimbărilor organizaționale. O abordare modernă a managementului schimbării
Schimbarea organizațională este adoptarea de către o companie a unor noi idei sau comportamente. Activitatea organizației este un răspuns constant la nevoia de schimbări care provin atât din mediul intern, cât și din exterior. Gestionarea schimbării necesită o dezvoltare direcționată și pe termen lung atât a liderilor, cât și a organizației. Schimbarea nu este un scop în sine, este un proces continuu.
Motorii schimbării organizaționale există atât în interiorul, cât și în afara organizației. Forțele externe se formează în toate sectoarele mediului extern (consumatori, concurenți, tehnologii, economia națională, sfera internațională). Motorii interni ai schimbării provin din activitățile organizației în sine și din deciziile manageriale luate în cadrul acesteia (strategia de creștere, cerințe de la muncitori, sindicate, productivitate scăzută).
Modificările se pot referi la orice aspect sau factor al activităților companiei, care includ:
structura principala. Natura și nivelul activității de afaceri se schimbă, structura legala, proprietatea, sursele de finanțare, natura operațiunilor internaționale, fuziuni, diviziuni, asociații sau proiecte în participațiune;
scopurile si obiectivele activitatii. Modificarea obiectivelor este necesară chiar și pentru cele mai de succes organizații, fie și doar pentru că obiectivele actuale au fost deja atinse;
tehnologie aplicată. Echipamentele, materialele și procesele energetice, tehnologice și informaționale se schimbă;
procese și structuri de management. Structura internă a organizației se schimbă, conținutul procesele de muncă, procese decizionale, sisteme informatice. Schimbarea structurală este una dintre cele mai comune și vizibile forme de schimbare într-o organizație. Aceasta este o nevoie reală atunci când există schimbări semnificative ale obiectivelor sau strategiei;
cultura organizationala. Valorile, tradițiile, relațiile informale, motivele și procesele, stilul de conducere se schimbă. Cel mai comun și eficient instrument pentru schimbarea culturii unei organizații este formarea;
factorul uman. Conducerea și subordonații se schimbă, nivelul lor de competență, motivație, comportament și eficiență a muncii;
eficienta organizatiei. Financiar, economic și aspecte sociale activitățile sale, prestigiul său de afaceri în ochii publicului și cercurilor de afaceri se schimbă.
A doua jumătate a secolului XX iar începutul mileniului trei i-a forțat pe profesioniștii din management să arunce o privire nouă asupra organizației. Dacă în mod tradițional toate schemele și tehnicile de management au fost reduse la crearea unor abordări standard pentru rezolvarea diferitelor probleme, atunci în secolul XXI. conceptele de management vor fi conectate, în primul rând, pentru a crea condiții pentru dezvoltarea unei metodologii de management care să permită companiei să determine principiile de activitate și de luare a deciziilor în așa fel încât să se deosebească de propriul tip. Este foarte greu să fii diferit de alții, dar acest fapt va deveni cheie în viitor.
Una dintre abordările pentru rezolvarea problemei creării de companii unice implică să considerăm organizația nu ca o formă înghețată care funcționează conform unor reguli și reglementări date, ci ca un organism viu, ca un fel de sistem biologic.
Viziunea biologică a organizației ne permite să surprindem individualitatea, specificul și trăsăturile distinctive ale unei anumite structuri.
Modelul biologic de transformare a afacerii presupune implementarea următoarelor patru procese principale care vizează schimbarea unui număr de elemente ale organizației:
Reframing este o schimbare în mintea unei organizații, similară cu procesul de creștere și dezvoltare a unei persoane. Cu alte cuvinte, reîncadrarea este conștientizarea organizației despre ceea ce este, ceea ce poate realiza. Stagnarea și stereotipurile în comportamentul organizației o împiedică să se schimbe, să urmărească noul, să vadă perspective și să se transforme în conformitate cu noile condiții.
Procesul de reîncadrare include următoarele subprocese:
mobilizarea organizației;
definirea perspectivelor;
definirea scopurilor.
Mobilizarea organizației o aduce la combaterea pregătirii, motivând personalul să îndeplinească noi sarcini, creând echipe și echipe de proiect. Datorită acestui proces, prin analogie cu un organism viu, se acumulează energia necesară îndeplinirii sarcinilor complexe. Mobilizarea presupune definirea unui lider, crearea unui sistem de legături informaționale, coordonarea orizontală și verticală a acțiunilor și pregătirea personalului pentru schimbările viitoare.
Determinarea perspectivelor presupune abandonarea stereotipurilor și o abordare a extrapolării. Acesta este un fel de provocare, definirea unui nou sens pentru existența organizației, percepută adecvat de toți membrii organizației. La determinarea perspectivelor, se dezvoltă o anumită stare dorită care trebuie atinsă, se determină aspirațiile și dorințele diferitelor părți ale organizației.
Definiţia goals. Dacă o companie este inspirată de viziuni inspiratoare și mobilizată pentru a le realiza, este necesară dezvoltarea unui sistem de indicatori și obiective pe care organizația trebuie să le atingă. Definirea obiectivelor implică dezvoltarea obiectivelor de ordin superior, stabilirea de legături între ele, dezvoltarea obiectivelor de ordin inferior și legarea obiectivelor de către nivelurile de management.
Cu alte cuvinte, procesul de reîncadrare presupune un fel de întărire a corpului, făcându-l perfect și invulnerabil.
Restructurarea este un proces care privește corpul organizației în sine. Restructurarea are ca scop realizarea avantaj competitiv. În primul rând, acestea sunt schimbări ale stilului de comportament dictate de mediul extern, acesta este un fel de aducere a aspectului exterior în concordanță cu situația. Acest proces este similar cu comportamentul oricărui organism biologic. Dacă o persoană participă, de exemplu, la un picnic, atunci se comportă diferit decât la o recepție diplomatică, de exemplu. aceste două activități necesită comportamente diferite de la el. Sau, de exemplu, un cameleon care își schimbă culoarea în funcție de culoarea mediului înconjurător. Restructurarea implică decizii și rezultate rapide. În același timp, există anumite dificultăți asociate cu schimbările în structura organizationala, cultura companiei, posibile disponibilizări și disponibilizări, nemulțumiri și rezistență din partea personalului. Schimbările în organism (sau succesul restructurării) depind în mare măsură de adaptarea coordonată la mediu și de schimbările din psihologia (spiritul) organizației.
Restructurarea include dezvoltarea unui model economic al organizației, care presupune separarea tuturor afacerilor companiei în unități independente și gestionarea unui portofoliu economic, construirea lanțurilor valorice, repartizarea resurselor pe tipuri de activitate.
În al doilea rând, procesul de restructurare presupune eficientizarea infrastructurii, care presupune formularea unei strategii operaționale, dezvoltarea unei strategii de rețea și a unei strategii de atragere a resurselor, precum și coordonarea activităților departamentelor.
Al treilea element de restructurare - reproiectarea proceselor de productie sau dezvoltarea de noi tehnologii - consta in imbunatatirea operatiilor tehnologice individuale, coordonarea succesiunii operatiilor individuale, stabilirea unei legaturi intre procesele create si mediul extern.
Făcând o analogie între o organizație și un organism viu, putem spune că construcția unui model economic este crearea unui fel de sistem cardiovascular al unei organizații, o infrastructură ordonată este un schelet, iar procesele de producție reproiectate sunt mușchii lărgiți și întăriți. .
renaştere - este dezvoltarea organizaţiei împreună cu dezvoltarea mediului. Dintre cele patru procese, revitalizarea este cel mai semnificativ factor și definește clar granița dintre transformarea organizațională și pur și simplu creșterea sau contracția. Același lucru se întâmplă și în viața sălbatică: urșii hibernează iarna, majoritatea copacilor își pierd frunzele, oamenii suferă de lipsă de vitamine și o compensează artificial. În primăvară, pot fi observate procese inverse.
Recuperarea presupune creștere, de aceea este extrem de important, în primul rând, să se concentreze activitățile organizației pe satisfacerea nevoilor pieței, prin urmare, este necesar să se determine valoarea așteptată a produsului pentru consumator, să segmenteze piața și să se creeze un mediu optim. sistem de livrare a produselor către cumpărător.
Al doilea subproces în revitalizare este crearea de noi tipuri de afaceri. Pentru a face acest lucru, este necesar să se mențină și să întărească factorii cheie de succes, să găsească aliați și să inițieze o alianță cu aceștia, să stăpânească tehnica fuziunilor și achizițiilor.
Al treilea proces în revitalizare este introducerea tehnologiilor informaționale moderne, care presupune selectarea unei baze tehnologice adecvate, integrarea proceselor interne de afaceri bazate pe aceste tehnologii, reinginerie, dezvoltarea rețelelor informaționale și determinarea afacerii optime. scară.
Astfel, renașterea poate fi comparată cu o schimbare a organelor umane, prin care se realizează percepția realității din jurul nostru.
Reînnoirea este asociată cu dobândirea de către angajații companiei de noi abilități și cunoștințe, ceea ce permite organizației să se regenereze. Reînnoirea este cel mai subtil și dificil proces, deoarece este asociată cu o schimbare a valorilor de bază ale unei persoane. În ceea ce privește organismele biologice, de exemplu, rezultatele intervenției chirurgicale (chirurgie plastică, transplant de organe etc.) vor fi o actualizare pentru acestea.
Cele trei subprocese de reînnoire sunt dezvoltarea unui sistem de evaluare a performanței, asigurarea dezvoltării individuale și a dezvoltării organizației în sine.
Ca parte a dezvoltării unui sistem de evaluare a rezultatelor muncii, sunt rezolvate trei sarcini principale:
c) alinierea sistemului de remunerare la obiectivele organizației;
- extinderea domeniului de aplicare a sistemului de recompense dincolo de organizație;
) acordarea dreptului salariaților de a-și stabili forma remunerației.
Dezvoltarea individuală presupune dorința liderului de a dezvolta potențialul creativ al subordonaților, dezvoltarea unor programe de formare și recalificare la scară largă, asigurarea echilibrului cererii și ofertei de personal calificat în diferite părți ale organizației.
Cele patru sarcini ale dezvoltării organizaționale sunt proiectarea companiei, asigurarea unei abordări în echipă a managementului, asigurarea auto-învățarii organizației, realizarea unității obiectivelor corporative și a intereselor personalului.
Implementarea a tot ceea ce este legat de reînnoire presupune trecerea conștiinței la un nivel de calitate mai înalt.
Astfel, abordarea modernă a conducerii unei organizații implică nu atât îmbunătățirea (tratamentul) organelor individuale, cât o îngrijire medicală cuprinzătoare care vizează crearea unui organism sănătos care nu este susceptibil la infecții.
Considerând împreună trăsăturile abordării moderne a conducerii unei organizații, putem concluziona că, în esență, acestea sunt acțiuni care asigură dezvoltarea durabilă a acesteia pe termen lung prin crearea și consolidarea avantajelor competitive.
Tipologia schimbărilor în organizație – natură proactivă și reactivă
Indiferent de tipul schimbării și de metoda de implementare a acesteia, acestea necesită control și management.
Într-un sens general, schimbarea organizațională se referă la decizia managementului de a schimba una sau mai multe variabile interne pentru scopurile, structura, obiectivele, tehnologia și oamenii organizației. În luarea unor astfel de decizii, managementul trebuie să fie proactiv sau reactiv, adică fie să fie activ pe cont propriu, fie să răspundă la cerințele situației. O modificare care este făcută pentru a corecta o eroare detectată de sistemul de control este o acțiune reactivă tipică. O acțiune întreprinsă pentru a răspunde unei oportunități oferite de mediu, chiar dacă nu există încă nicio problemă reală, ar fi o acțiune proactivă.
Având în vedere modificarea acestei variabile, managerul trebuie să rețină că toate variabilele sunt interconectate. Schimbarea unei variabile le va afecta inevitabil pe altele. Numeroase studii au arătat că programele de inovare care se concentrează pe o singură variabilă nu sunt la fel de eficiente ca cele care se concentrează pe mai multe variabile simultan.
Diferența dintre managementul reactiv și proactiv al problemelor este clară din nume. Scopul primului este de a răspunde incidentelor și de a preveni reapariția acestora. Scopul celui de-al doilea este de a preveni apariția lor.
Managementul proactiv al problemelor are ca scop prevenirea incidentelor.
Firmele reactive își arată activitatea ca o reacție la anumite fenomene de natură externă și internă (impact). Aceasta este o calitate valoroasă a întregii lumi vii, permițând reprezentanților săi să lupte pentru existență.
Totuși, oamenii și companiile, ca comunități de oameni, sunt capabile de un comportament proactiv care prezice (ca urmare a observațiilor, măsurătorilor, analizelor) posibile impacturi și le influențează pe ei și pe ei înșiși, anticipându-le.
Prefixul „pro-” înseamnă cel mai adesea a lupta înainte (cu excepția blasfeiilor): progres, prolog, autorizare etc.
Caracteristicile unei companii proactive:
dorinta evidenta de dezvoltare
obiectiv clar pe termen lung
misiune explicând rolul său în comunitatea economică
viziunea, valorile și principiile directoare care îi ghidează procesele interne și mediul
o atitudine pozitivă față de lume, oameni, inclusiv personalul acestora
sistem de management flexibil concentrat pe viața pe termen lung, sănătatea companiei, creșterea indicatorilor cheie, activitățile și valoarea companiei
libertatea de alegere și voința corporativă
suferință, lipsă de dorință de a suporta fenomene negative
capacitatea de auto-studiu, autocunoaștere, auto-învățare
energie agregată corporativă
un mediu corporativ axat pe autoexplorare, auto-descoperire și sprijin pentru schimbare
cunoaşterea metodelor de teorie şi practică a transformărilor
prezenţa unei strategii de transformare.
Atunci când avem în vedere transformarea unei companii „obișnuite” într-una proactivă, sunt luate în considerare 5 aspecte:
) modelul biologic al firmei ca tip de populaţie;
) modelul social al companiei;
) model economic;
) model emoţional-psihologic;
) model energetic;
Orice organizație formată din oameni are proprietățile unei ființe vii, inclusiv capacitatea de a crește și de a se dezvolta.
În același timp, creșterea și dezvoltarea sunt sub influența a două forțe principale - accelerația și decelerația (acceleratoare și deceleratoare).
Prezența retardatorilor de schimbare (aceștia nu sunt întotdeauna oameni) este de obicei ignorată de reformatori, iritându-i adesea, deși prezența retardatorilor este vitală, iar purtătorii proceselor de încetinire trebuie percepuți cu înțelegerea rolului lor, ceea ce asigură echilibrul. de schimbare.
Principala proprietate a unei companii proactive în sfera economică este clarificarea complicitatei tuturor angajaților din afacere, indiferent dacă aceștia sunt acționari, manageri, angajați, muncitori.
Fiecare angajat trebuie să aibă claritate în înțelegerea obiectivelor afacerii, a rolului său personal și a remunerației sale.
Latura economică a unei companii proactive se manifestă în:
participarea angajaților la planificarea afacerii și stabilirea obiectivelor;
crearea unui sistem de salarizare şi stimulente financiare, care arată în mod transparent sursele de câștig și relația acestora cu rezultatele afacerii și riscurile aferente.
Bibliografie
1.Shane E. Cultura organizationalași leadership Construire, evoluție, îmbunătățire. - Sankt Petersburg: Peter, 2006.
.Comportament organizațional: un manual pentru licee / Editat de G.R. Latfullina, O.N. Tunetor. - Sankt Petersburg: Peter, 2006. - 432 p.: ill. - (Seria „Manual pentru universități”).
.Lutens F. Comportament organizaţional. - M.: INFRA-M, 2009.
.Pavlova A.V. Modele de schimbări în organizație. - Buletinul Universității de Stat Samara, număr special „Economie”, 2010
.Jeanie Danielle Duck Monstrul schimbării. Motivele succesului și eșecului reformelor organizaționale - M.: Editura Alpina, 2003. - 320 p.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?
Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
- CONTROL
- MODIFICĂRI ORGANIZAȚIONALE
- PRINCIPII DE MANAGEMENT
Articolul prezintă principalele tipuri de schimbări organizaționale. Este descrisă experiența străină și națională în managementul schimbării. Sunt identificate principalele componente ale managementului de succes al schimbării organizaționale. Sunt evidențiate avantajele și principiile managementului eficient al schimbării.
- Determinarea perspectivelor de dezvoltare a agriculturii în regiunea Volgograd
- Leadershipul informal ca fenomen în sistemul de management
- Depășirea lipsei de cultură de afaceri în Republica Crimeea
- Caracteristici ale managementului întreprinderilor de alimentație publică
Schimbarea organizațională are loc tot timpul și peste tot. Competitivitatea produselor și a întreprinderii în ansamblu depinde în mare măsură de orientarea, promptitudinea și eficacitatea acestora. Potrivit experților de top, arta managementului schimbării este una dintre cele mai solicitate tehnologii de afaceri în domeniul managementului în prezent. Adesea, managementul schimbării este recunoscut ca fiind cel mai complex proces care necesită o mare abilitate managerială. Acest fapt este de o importanță deosebită în relația cu afacerile moderne, când schimbările semnificative și durabile sunt considerate predominant un factor care este recunoscut ca fiind foarte important pentru ca o întreprindere să se adapteze la cerințele în schimbare rapidă ale pieței și ale mediului economic global.
Exista tipuri diferite schimbări organizatorice care au loc în întreprinderi. De exemplu, în funcție de sursele de influență, astfel de tipuri de schimbări organizaționale se disting ca cele generate de factorii mediului extern și intern; după criteriul probabilității evenimentelor - spontane și intenționate; prin profunzimea acțiunii temporare - strategice, tactice, operaționale, de stabilizare; in functie de abordarea managementului – schimbari evolutive si revolutionare; sub formă - frontală, de grup, individuală etc. .
Acum în multe străine organizatii moderne există posturi speciale legate de managementul schimbării, în intern această practică nu este încă obișnuită. Drept urmare, în țara noastră, acei manageri cărora li se încredințează o astfel de sarcină sunt nevoiți să conducă procesul de schimbare, ceea ce afectează, fără îndoială, eficacitatea acestui proces. Fara indoiala, management eficient schimbarea necesită competențe speciale și cunoștințe speciale. Din punctul nostru de vedere, pregătirea în acest domeniu este deosebit de utilă pentru managerii de orice nivel. Studiul datelor statistice privind implementarea programelor profesionale suplimentare ne permite să concluzionăm că în conditii moderne antrenamente și programe educaționale se realizează mult mai puțin în domeniul managementului schimbării pe piață decât, de exemplu, în team building sau leadership. Cu toate acestea, credem că acest lucru nu reflectă semnificația și importanța managementului schimbării.
În opinia noastră, abilitățile de management al schimbării sunt axate pe implementarea unor practici specifice și implementarea unor procese specifice, utilizarea anumitor instrumente și metode. Managementul schimbării nu se face niciodată singur. Leadership, manageri superiori, echipe de proiect și suport, echipe de management al schimbării - toți acești profesioniști trebuie să lucreze împreună pentru a conduce cu succes o organizație prin schimbare.
Astăzi, majoritatea industriilor economia rusă condițiile de afaceri se schimbă rapid. Progresul științific și tehnologic rapid în toate domeniile asigură apariția unor tipuri unice de tehnologii, pe baza cărora apar ulterior noi tipuri de produse și servicii. Odată cu aceasta, datorită noilor tehnologii și produselor actualizate, se formează noi piețe pentru bunuri și servicii. Ca urmare, are loc o creștere economică, o creștere a bunăstării individuale și sociale, o schimbare a cerințelor consumatorilor și a modelelor de cerere.
Noi credem că economie mondială prin tehnologii inovatoare și cerințe unificate ale consumatorilor, acesta devine treptat mai global și internațional. În paralel cu acest proces, în cadrul întreprinderilor se desfășoară procese spontane care afectează structura și sistemele de management, schimbă regulile și standardele proceselor și reduc capacitatea de gestionare a acestora. Sub influența factorilor externi și interni, întreprinderile își modifică propriile strategii, sisteme și structuri de management. În caz contrar, eficacitatea lor poate fi foarte rapid recunoscută ca fiind îndoielnică într-un mediu din ce în ce mai competitiv. Cel care este înaintea concurenților la unii parametri și este primul care oferă pieței noi, mai eficiente decizii de management, de regulă, primește avantaje competitive semnificative.
Credem că managementul schimbării este un element esențial teoria modernă management. De fapt, acest concept nu dezvăluie managementul direct al schimbărilor organizaționale la scară largă, ci managementul acelor fenomene care însoțesc procesul de schimbare. Este important ca baza paradigmei managementului schimbării să fie faptul că schimbările apar nu atât în organizațiile în sine, ci în anumite persoane. Ca urmare, schimbările trebuie, în primul rând, înțelese, acceptate și implementate de toți angajații săi. În același timp, orice schimbare provoacă aproape întotdeauna o varietate de rezistență psihologică în rândul personalului, punând astfel în pericol implementarea acestor obiective. Ca urmare, modificările necesare pot fi ignorate, sabotate sau efectuate într-o manieră pur formalistă.
Depășirea unei astfel de rezistențe este una dintre cele mai importante sarcini în domeniul managementului schimbării. Astfel, managementul schimbării este o disciplină aplicată care a apărut „la joncțiunea” dintre management, sociologie, psihologie și teorie economică. Există câteva elemente cheie care permit managementul de succes al schimbărilor organizaționale:
- instrumente și procese necesare și adecvate;
- abilități manageriale și de conducere la toate nivelurile de management etc.;
- activități apropiate și direcționate cu personalul (măsuri care vizează asigurarea faptului că angajații înțeleg și acceptă nevoia schimbării, și să trezească în ei dorința de a sprijini aceste schimbări).
Este important de menționat că există numeroase studii statistice care confirmă existența unei corelații între prezența managementului schimbării într-o organizație și performanța acesteia în afaceri. Pe baza analizei literaturii științifice, este posibil să evidențiem beneficiile pe care le primește o organizație cu un management eficient al schimbării:
- formularea unei abordări organizaționale unificate a schimbării;
- reducerea rezistenței la schimbare și, ca urmare, evitarea unor factori precum conflictele dintre conducere și angajați, scăderea productivității, sabotarea schimbărilor etc.
- asigurarea consecvenței și sustenabilității schimbării, a capacității de a îmbunătăți constant implementarea schimbărilor, pregătirea accelerată a angajaților și dezvoltarea strategiilor organizaționale.
Deci, managementul schimbării este o abilitate importantă pe care un manager de orice nivel trebuie să o dezvolte și să o îmbunătățească. Implementarea competentă și eficientă a schimbărilor organizaționale de către o echipă de oameni cu idei similare poate oferi organizației avantaje semnificative față de concurenții săi.
Bibliografie
- Sokolova S.A. Modificări organizatorice: clasificarea și politica schimbărilor / S.A. Sokolova, E.V. Goryacheva // Dezvoltarea economiei regionale: o privire în viitor: materialele conferinței științifice și practice a III-a orașului. - Volgograd: VolgGASU, 2013. - S. 131-133.
- Ansoff I. Management strategic [ Resursa electronica]. – URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man327.htm (accesat 01/05/2015).
- Sokolova S.A. Evaluarea posibilităților de dezvoltare inovatoare pe exemplul industriei construcțiilor din regiunea Volgograd // Economia creativă. - 2014. - Nr. 5 (89). - S. 29-39.
- Buchbinder R.G. Schimbări organizaționale: problema rezistenței personalului și modalități de a o rezolva // Buletinul Universității din Omsk. Seria: Economie. - 2009. - Nr. 4. - P. 100-106.
- Beznebeeva A.M. Rolul parcurilor tehnologice în infrastructura inovatoare a regiunii // Volzhsky: istorie, cultură, educație: colecție de articole ale conferinței științifice și practice la nivel de oraș. Colegiul editorial: Shumyacher V.M., Rogozin A.A., Kulik O.G. - 2014. - S. 108-110.
- Belyaev M.K., Lysenko A.V. Dezvoltarea construcției de locuințe joase în orașele rusești // Sociologia orașului. - 2013. - Nr 2. - P. 3-8.
- Belyaev M.K., Sokolova S.A. Influența implementării proiectelor mari de construcții asupra rezultatelor socio-economice ale regiunii // Cercetare științifică umanitară. - 2014. - Nr. 11 [Resursa electronica]. – URL: http://human.snauka.ru/2014/11/8171 (data accesului: 01/05/2015).
- Gushchina Yu.V. Caracteristici ale evaluării influenței factorului timp asupra eficacității proiectelor de investiții și construcții // Antreprenoriat. - 2009. - Nr 1. - S. 28-31.
- Ryabova L.V., Vypritskaya E.Yu. Formarea unui cluster turistic (pe exemplul regiunii Volgograd) // Economia și managementul tehnologiilor inovatoare. - 2014. - Nr. 11 [Resursa electronica]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/11/6232 (data accesului: 01/05/2015).
Managementul schimbării organizaționale implică efectuarea de schimbări care nu sunt legate de schimbarea comportamentului și a conștiinței oamenilor. Aceste tipuri de schimbări pot include modificări ale proceselor, sistemelor, structurii organizaționale, rolurilor postului etc. Astfel, managementul schimbării organizaționale se concentrează pe latura tehnică a schimbărilor care se fac în organizație.
Managementul schimbării organizaționale este mai formalizat și mai structurat decât managementul schimbării personale. Acest tip de management al schimbării este construit în conformitate cu abordările și metodele managementului de proiect. Cu toate acestea, ambele tipuri de modificări sunt întotdeauna efectuate împreună, deoarece este imposibil să se efectueze schimbări organizaționale fără modificarea comportamentului angajaților. În schimb, schimbările în comportamentul angajaților vor duce întotdeauna la schimbare organizațională.
În cursul construirii unui sistem de calitate, managementul schimbării organizaționale poate afecta mai multe niveluri ale activităților unei companii. Aceste niveluri sunt determinate de numărul de unități organizaționale implicate în schimbări.
Aceste niveluri includ:
nivelul individual al angajaților;
nivelul unităților individuale;
nivelul grupurilor de subdiviziuni (angajați);
nivel organizatoric.
La nivelul angajaților individuali, schimbarea este gestionată în ordinea operațiunilor la locul de muncă. Aceste schimbări afectează funcțiile, sarcinile, responsabilitatea și subordonarea angajaților. De regulă, modificările sunt documentate în fișele de muncă și posturi.
La nivelul diviziilor individuale, schimbările afectează activitățile separate ale diviziilor. În acest caz, procesul începe și se termină într-o unitate și este necesar pentru a asigura funcționarea acestei unități. Managementul schimbării la acest nivel este asociat cu distribuția muncii între angajații unității și schimbarea interacțiunii dintre aceștia. Schimbările documentate la nivelul diviziilor individuale sunt reflectate în reglementările privind diviziile și procedurile locale.
La nivelul grupurilor de departamente (angajați), managementul schimbării este asociat cu interacțiunea dintre diferite departamente și angajați în cadrul aceluiași proces. Acest proces este comun pentru mai multe departamente și schimbarea lui poate afecta toate domeniile de activitate (structuri organizaționale, ordine de lucru, subordonare, funcții și sarcini ale angajaților, sisteme de management). Schimbările de la acest nivel sunt documentate în hărți și proceduri de proces.
La nivel organizațional, managementul schimbării acoperă toate procesele și toate departamentele. În acest caz, modificările pot afecta principiile de guvernare și modul în care funcționează organizația. Astfel de schimbări reprezintă obiectivele, planurile de afaceri și conceptul de dezvoltare a organizației.
Principii de management al schimbării
Managementul schimbării necesită muncă intensivă și consumatoare de timp. Greșelile în această activitate pot fi costisitoare atât pentru organizație, cât și pentru angajații săi. Prin urmare, atunci când faceți schimbări în mintea personalului, este necesar să vă asigurați că acestea vor duce la rezultatele dorite - îmbunătățirea calității muncii și îmbunătățirea performanței. O astfel de încredere poate proveni din aderarea la principiile de bază ale managementului schimbării.
Managementul schimbării include următoarele principii de bază:
o definire clară a obiectivelor schimbării. Pentru a gestiona schimbarea, trebuie să înțelegeți ce obiective doriți să atingeți. Obiectivele schimbării la nivel personal trebuie să fie strict în concordanță cu obiectivele schimbării organizaționale. În caz contrar, există riscul ca schimbările organizaționale să nu primească sprijinul necesar la nivel personal.
înţelegere clară a stării actuale a lucrurilor. Managementul schimbării la nivel personal este împletit cu schimbarea organizațională. Pentru a face schimbări în munca angajaților, este necesar să știm cum se desfășoară această muncă în acest moment, ce factori fac ca personalul să facă munca în acest fel.
planificarea schimbării. Fără un plan, managementul eficient al schimbării este imposibil. Planificarea schimbărilor vă permite să determinați impactul schimbărilor personale asupra schimbărilor organizaționale, să identificați beneficiile schimbărilor, posibilele dificultăți și alternative pentru implementarea schimbărilor organizaționale planificate.
informarea personalului. Managementul schimbării nu poate avea loc dacă personalul este izolat de informații. În timpul implementării modificărilor, oamenii încearcă să obțină cât mai multe informații cu privire la ce modificări se fac și la ce ar trebui să conducă. Necunoașterea obiectivelor schimbării crește nivelul de anxietate a personalului. Prin urmare, este necesar să se informeze în mod regulat angajații cu privire la schimbările care se fac și la rezultatele așteptate.
Prima și indispensabilă condiție pentru ca angajații să fie interesați de implementarea modificărilor propuse ar trebui să fie implicarea acestora în studiul problemelor existente de activitate. Până când angajații înțeleg de ce sunt introduse noi reguli sau proceduri, ei vor considera totul o prostie și o pierdere de timp.
Angajații ar trebui să fie informați cu privire la schimbările planificate în distribuția responsabilităților pentru calitate. Managerii ar trebui să transmită subordonaților că aplicarea diagramelor și procedurilor sistemului calității este o ordine, și nu un prilej de discuție, că va avea consecințe pozitive pentru toți cei care le aplică și invers.
Trebuie asigurată o comunicare eficientă între subordonați și supraveghetori. Managerii trebuie să ofere subordonaților informații despre sarcinile lor în măsura în care este necesar pentru a desfășura munca în conformitate cu noi modele de lucru.
Dacă noile moduri de lucru nu sunt susținute și încurajate de conducere, oamenii tind să revină la vechile moduri de lucru. Prin urmare, se cere să încurajăm orice, chiar și cele mai nesemnificative realizări ale angajaților. Încurajarea ar trebui să fie nu numai materială, ci și morală.
După ce procedurile și schemele de lucru cerute de sistemul calității încep să funcționeze, angajații nu au nevoie de comenzi și instrucțiuni. Sunt deja destul de bine instruiți în noile metode de lucru. Tot ce au nevoie este sprijinul managementului și implicarea în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, după începerea procedurilor sistemului calității, angajații ar trebui să aibă posibilitatea de a discuta cu managerii cât de utile sunt anumite activități ale sistemului calității.
Metodologii de management al schimbării
Pentru a gestiona schimbarea la nivel personal, sunt folosite mai multe teorii și metodologii binecunoscute. Aceste metodologii sunt destul de eficiente pentru gestionarea schimbării în relație cu indivizii, echipele și organizațiile în ansamblu.
Cele mai cunoscute metodologii de management al schimbării la nivel personal includ:
Model ADCAR. Informațiile despre acest model au fost publicate în 1998. Metodologia a fost dezvoltată de Prosci Inc. ADKAR este o abreviere pentru cuvintele englezești Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (conștientizare, dorință, cunoaștere, îndemânare, consolidare). Acest model descrie bine managementul schimbării componentei individuale a schimbării personale. Esența acestui model este că schimbările în motivația și comportamentul angajaților au loc în mai multe faze. În primul rând, angajatul este conștient de necesitatea schimbării, apoi are dorința de a participa și de a sprijini schimbarea. Următorul pas este să obțineți cunoștințe despre cum să implementați schimbarea. În plus, angajatul implementează schimbările în practică și își arată Abilitățile. În ultima etapă se realizează Consolidarea modificărilor implementate.
MetodologieSCOP.(Metodologie de implementare accelerată). Este folosit pentru a gestiona schimbări în toate componentele: individuale, colective, organizaționale. Metodologia conține zece pași principali care vă permit să gestionați eficient procesul de schimbare. Acești zece pași se încadrează în cele trei etape ale efectuării modificărilor − etapa de planificare, faza de aplicare și faza de monitorizare.
Modelul de management al schimbării Beckhard și Harris. În conformitate cu acest model, implementarea cu succes a schimbărilor de personalitate este posibilă dacă setul de factori care împing o persoană să se schimbe este mai puternic decât rezistența la aceste schimbări. Factorii care împing o persoană spre schimbarea personală includ nemulțumirea, dezirabilitatea (dorința de a obține ceva) și caracterul practic (nevoia de a obține ceea ce își dorește).
Model de tranziție de William Bridge. Acest model a fost dezvoltat și publicat de consultantul de management al schimbării William Bridge în 1991. Esența modelului este că, în cursul managementului schimbării, o persoană trebuie să se deplaseze la Metoda noua funcționează mai degrabă decât să modifice unul existent. Diferența constă în conceptele de „schimbare” și „tranziție”. Schimbarea este ceea ce se întâmplă oamenilor, chiar dacă ei nu sunt de acord cu ea. Tranziția are loc în mintea umană. El este de acord intern și acceptă modificările.
Modelul schimbării al lui John Kotter. Acest model este un set de opt pași succesivi pentru efectuarea modificărilor. Este suficient de simplu de înțeles și poate fi aplicat managementului schimbării în organizații de orice tip și dimensiune.
Modelul Kubler-Ross. Acest model este destul de popular în gestionarea schimbării la nivel personal. Conform acestui model, există patru etape de schimbare în comportamentul oamenilor. În prima etapă, angajații reacționează negativ la orice schimbare, apoi oamenii au temeri cu privire la consecințele schimbărilor. La a treia etapă începe procesul de adaptare a angajaților la schimbări, iar a patra etapă se caracterizează prin acceptarea schimbărilor și munca activă a angajaților în noile condiții.
Modelul Kurt Lewin. Acest model, care a fost dezvoltat în anii 1940, este încă un instrument de management al schimbării extrem de relevant. Modelul se bazează pe trei faze de schimbare. Prima fază este așa-numita fază de „decongelare”. În această fază se încearcă reducerea rezistenței la schimbare din partea persoanei. A doua fază este „a face schimbări”. În această fază se întreprind acțiuni pentru implicarea unei persoane în procesul de schimbare (se dezvoltă noi modele de comportament, valori, opinii). A treia fază („faza de înghețare”) susține modificările făcute pentru ca oamenii să nu revină la vechile metode și moduri de lucru.
Mai multe abordări binecunoscute pot fi utilizate pentru a gestiona schimbarea organizațională:
abordare anti-criză. Această abordare este utilizată atunci când este necesar să se facă schimbări într-o perioadă scurtă de timp și să se obțină rezultate rapide. La implementarea unui sistem de calitate este mai puțin de preferat, deoarece provoacă cea mai mare rezistență din partea personalului. Metoda principală utilizată în această abordare este metoda reingineriei. Reinginerirea presupune o restructurare completă a activităților și proceselor organizației.
abordare a îmbunătățirii continue. Această abordare este cea mai potrivită pentru implementarea schimbărilor în cadrul activităților sistemului calității. Schimbările apar treptat, afectând „în ascensiune” tot mai multe elemente ale organizației. Metodele care sunt aplicate în această abordare includ: kaizen, 6 sigma, A se sprijini, la timp, etc.
abordare adaptativă. Este o încrucișare între o abordare anti-criză și o abordare de îmbunătățire continuă. Modificările se fac în etape. După efectuarea unei etape de schimbări, începe o perioadă de lucru fără modificări. Apoi începe următoarea fază a schimbării. Cu această abordare, cele mai frecvent utilizate metode sunt: metoda managementului de proiect, metoda kairyo, metodele premii de calitate (Modelul EFQM , Premiul Deming, Premiul Baldridge etc.) şi metode de autoevaluare.