Întrebarea 3 - Obiectivele și strategia proiectului.
Obiectivele proiectului- rezultatul dorit al activitatii, realizat ca urmare a implementarii cu succes a proiectului, in conditiile date pentru implementarea acestuia.
Strategia proiectului- descrie rezultatele care trebuie atinse pentru a atinge totalitatea scopurilor proiectului.
Obiectivele proiectului descriu întreaga gamă de probleme majore legate de proiect în toate domeniile funcționale.
Indicatorii obiectivului proiectului:
1. Acestea sunt rezultatele unui produs sau serviciu de calitatea cerută;
2. Ora (durata si data specifica);
3. Costuri.
Definiția proiectului descrie sarcinile cu care se confruntă și principalele condiții pentru implementarea acestuia. Scopul devine o sarcină dacă este specificat termenul limită pentru atingerea lui și sunt specificate caracteristicile cantitative ale rezultatului dorit.
Găsirea scopurilor proiectului echivalează cu definirea proiectului și reprezintă o etapă importantă în dezvoltarea conceptului de proiect. După ce au găsit obiectivele proiectului, ei încep să caute și să evalueze moduri alternative realizările ei.
Cerințe pentru formularea obiectivelor proiectului:
1. Definiție clară și sens clar;
2. Rezultatele obţinute la atingerea scopului trebuie să fie măsurabile;
3. Constrângerea și cerința dată trebuie îndeplinite (timp, buget, resurse și calitatea cerută a rezultatului).
stabilirea obiectivelor este un proces continuu în care se analizează situația actuală, tendința și, dacă este necesar, se fac ajustări la obiectiv.
Strategia proiectului determină direcția și principiile de bază ale implementării proiectului, se caracterizează printr-un set de indicatori calitativi și cantitativi prin care se evaluează performanța proiectului.
Cerința de formulare a strategiei:
1. Trebuie să fie dezvoltat în fazele inițiale ale implementării sale.
2. Trebuie să fie cuprinzător.
3. Ar trebui să acopere toate aspectele majore ale implementării proiectului.
4. Pe măsură ce proiectul se dezvoltă, strategia ar trebui actualizată și revizuită în consecință.
Criteriile pentru succesul și eșecul proiectului sunt un set de indicatori care fac posibilă aprecierea succesului proiectului. Principala cerință, criteriu este definiția lor clară și clară. Pentru fiecare proiect și fiecare client trebuie definite, evaluate și analizate criterii de succes.
Principalele tipuri de criterii:
1. Tradițional - „la termen în limita bugetului alocat în conformitate cu cerințele de calitate și rezultate ale proiectului”;
2. Specific - conducere în proiectul organizației;
3. Beneficii pentru participanții la proiect.
Exemple de criterii de succes a proiectului:
1. Asigurarea functionalitatii cerute;
2. indeplinirea cerintei clientului;
3. Beneficii pentru antreprenor;
4. Satisfacerea nevoilor tuturor participantilor la proiect;
5. Atingerea unui obiectiv prestabilit.
Exemple de criterii de eșec:
1. Depășirea limitei de costuri și timp;
2. Nerespectarea cerinței de calitate;
3. Ignoranța sau necunoașterea cerințelor sau pretențiilor.
Program. Portofoliu de proiecte si programe.
Program este un grup de proiecte interdependente unite printr-un scop comun și condiții pentru implementarea lor. Spre deosebire de un proiect separat, programul necesită metode speciale de management multi-proiect (MD coordonează implementarea tuturor proiectelor derulate în organizație).
Portofoliu de proiecte este un grup sau un set de proiecte care nu sunt legate între ele printr-un scop comun, ci sunt conectate printr-o bază comună de resurse. De exemplu, portofoliul proiecte de investitii– criteriul principal în selecția proiectelor este obținerea unui profit maxim.
Elemente (componente) portofoliului de proiecte- acestea sunt componentele portofoliului: proiecte, programe, sub-portfolii (sub-portfolii). Elementele portofoliului pot fi independente unele de altele, spre deosebire de proiectele incluse în program, iar portofoliul în sine poate include sub-portfolii de proiecte.
Toate componentele portofoliului trebuie să aibă următoarele caracteristici:
· Reflecta investitiile existente sau potentiale ale companiei
· Alinierea la scopurile și obiectivele companiei
Au astfel de caracteristici distinctive care le-ar permite să fie grupate pentru un management mai eficient
・Poate fi cuantificat
Managementul portofoliului de proiecte- este gestionarea centralizată a unuia sau mai multor portofolii, inclusiv identificarea, prioritizarea, autorizarea, managementul și controlul implementării proiectelor, programelor și altor lucrări pentru atingerea anumitor obiective strategice ale companiei.
Procedura de gestionare a unui portofoliu de proiecte diferă semnificativ de gestionarea unui singur proiect; de fapt, este o procedură pentru mai multe nivel inaltși are alte scopuri și mijloace pentru a le atinge
Procesele de management al portofoliului de proiecte sunt împărțite în două grupe: Grupul de proces de aliniere sau formarea portofoliului și Grupul de proces de monitorizare.
Aliniere:
· Identificarea proiectelor,
Evaluarea proiectelor (Evaluare),
selecția proiectelor
Definirea priorităților (Prioritizare),
Echilibrarea portofoliului
Monitorizare si control:
· Raportare și revizuire a portofoliului
· Schimbare strategică
Obiectivele și strategiile proiectului. Criterii de succes a proiectului.
Începutul oricărui proiect este ideea, conceptul proiectului, care îi determină scopurile și obiectivele, iar finalul este primirea unui rezultat specific: un produs, serviciu, tehnologie etc. Astfel, odată cu definirea unui scop, începe orice proiect.
Obiectivul proiectului- acesta este rezultatul dorit al activitatii, realizat ca urmare a implementarii cu succes a proiectului in conditiile date pentru implementarea lui. Principalii indicatori aici sunt obținerea unui rezultat, un anumit nivel de calitate, în limitele de timp și costuri.
Strategie este modalitatea de atingere a scopului.
Un obiectiv este ceea ce vrem să atingem. O strategie este o declarație a modului în care vom atinge un obiectiv.
Limite de cost există în orice proiect, sfera lor de aplicare este în mare măsură determinată de strategia aleasă. Dacă principalul lucru în proiect este timpul (pentru a obține rezultatul cât mai repede posibil), atunci alegerea acestei strategii va duce la o creștere a costului proiectului. O altă strategie poate fi aleasă - pentru a obține rezultatul dorit când cost minim. Această alegere este adecvată atunci când factorul timp nu este atât de critic.
După finalizarea proiectului, se face o evaluare generală a rezultatelor obținute, iar proiectul poate fi clasificat ca fiind de succes sau nereușit pe baza unui set de indicatori.
În cazul în care, din cauza modificărilor în curs, proiectul își pierde relevanța, este necesar să se ia în considerare opțiunile de a face modificări la plan sau să se ia o decizie de închidere a acestui proiect.
Principalul criteriu de succes proiectul este relevanța rezultatului la momentul realizării acestuia.
Chiar la începutul proiectului, este foarte recomandabil să se analizeze cauzele posibilelor eșecuri ale proiectului (zone de risc potențial).
Principalele motive pentru eșecurile proiectului pot fi:
Obiective neclare;
Finanțare insuficientă;
Schimbarea priorităților de afaceri;
Suport insuficient din partea managementului superior;
Echipa ineficientă (calificarea personalului de proiect);
Interacțiune insuficientă eficientă în proiect;
Lipsa autoguvernării;
Comunicații insuficient de eficiente;
Lipsa motivației (se referă la riscuri interne);
Este necesar să se testeze proiectul pentru „cauze ale posibilului eșec”: sunt obiectivele proiectului suficient de clare? Gradul de fiabilitate al investitorilor? Este echipa de proiect suficient de calificată? Este suficient de motivată?
Criteriile pentru succes și criteriile pentru eșec sunt interconectate. Dar în timp, acestea se pot schimba, în special, pe măsură ce situația pieței se schimbă.
24) Metode de planificare a costurilor.
Există mai multe metode de planificare a costurilor proiectului:
· În mod similar,
· "de sus în jos",
prin parametri
· „în sus”.
În mod similar(estimare analogă) poate fi utilizată atunci când proiectul planificat este similar cu un număr de altele care au fost efectuate anterior în organizație. În acest caz, costul total al proiectului este determinat pe baza experienței acumulate, iar apoi costul total este distribuit între sarcini.
Această metodă este cea mai puțin precisă, dar este nevoie de cel mai puțin timp pentru aplicare. De regulă, costul proiectului este estimat în acest fel numai pe stadiul inițial planificare, atunci când sfera de activitate nu a fost încă determinată definitiv și nu pot fi utilizate metode mai precise. Pentru a utiliza această metodă în MS Project, este suficient să completați manual câmpurile corespunzătoare din tabel.
Determinarea costului proiectului prin parametri(modelarea parametrică) este o tehnică destul de populară. Un exemplu tipic este estimarea costului unei case în construcție pe suprafață sau determinarea costului mobilierului prin metri liniari.
Precizia acestei metode și, în consecință, costurile forței de muncă pentru utilizarea acesteia depind de numărul de parametri estimați. Poți aplica tehnici primitive, precum cele care au fost date în exemplu, în proiecte mici, mai ales dacă ai acumulat multă experiență în implementarea lor. Pentru proiectele de anvergură, pot fi aplicate tehnici care utilizează un număr mare de parametri. Precizia unor astfel de metode este mult mai mare, dar aplicarea lor durează mai mult. Pentru a aplica tehnica parametrică în MS Project, trebuie să utilizați câmpuri și funcții personalizate.
Metodologia de determinare a costului proiectului "în sus"(estimarea de jos în sus) constă în calcularea costului sarcinilor individuale ale proiectului și formarea costului total al proiectului din costul total al tuturor lucrărilor. Această tehnică este cea mai precisă și tocmai pe utilizarea ei este orientat programul MS Project. Adevărat, aplicarea sa necesită cel mai mult timp, deoarece acuratețea sa depinde în mare măsură de gradul de detaliu al domeniului de activitate și al resurselor.
Direct opusă acesteia este metoda de determinare a costurilor. "de sus în jos", la care se calculează costurile totale pentru proiect sau fază, iar pe baza acesteia se determină eventualele costuri pentru componentele proiectului sau fazei. De obicei, această tehnică este utilizată atunci când proiectul este constrâns de buget sau în combinație cu metoda de estimare prin analogie.
Managerul de proiect se străduiește întotdeauna să-și ducă proiectul la o finalizare cu succes, pentru a evita eșecul. Implementarea cu succes a proiectelor este o condiție importantă pentru o carieră de succes ca manager de proiect profesionist, precum și aproape orice manager responsabil de anumite proiecte dintr-o organizație.
Succesul proiectuluiînseamnă că toate părțile interesate ale proiectului primesc rezultate care le justifică așteptările, formulate sub formă de obiective și cerințe.
Managerul de proiect trebuie să înțeleagă clar, la începutul proiectului, așteptările participanților cheie și indicatorii prin care se va forma concluzia despre succesul proiectului, iar în timpul implementării proiectului să monitorizeze și să prezică starea acestor indicatori. .
Sarcina de determinare a acestor indicatori ar trebui abordată în stadiul inițierii proiectului. În același timp, fiecare dintre părțile interesate trebuie să-și determine înțelegerea asupra succesului proiectului și să convină cu managerul de proiect asupra indicatorilor adecvați și asupra modului de evaluare a acestora.
Criteriile de succes a proiectului- un set de indicatori calitativi și/sau cantitativi care să permită aprecierea gradului de succes al proiectului.
Adică reflectă gradul de realizare a anumitor obiective ale proiectului sau îndeplinirea anumitor cerințe.
Principal tipuri de criterii de succes a proiectelor:
Tradițional: „la timp”, „în limita bugetului”, „conform caietului de sarcini”;
Respectarea cerințelor (așteptărilor) clientului și utilizatorilor;
Satisfacerea asteptarilor celorlalti participanti la proiect.
De exemplu, criteriile de succes pentru un nou proiect de film ar putea fi:
Livrarea filmului finit la timp, in limita bugetului alocat;
Obținerea unui anumit profit pe baza rezultatelor închirierii;
Realizarea unei anumite circulații pe discuri DVD (sau Blu-ray);
Primirea de recenzii pozitive de la criticii de film și un rating ridicat al audienței;
Nominalizare la unul dintre premiile prestigioase.
Rețineți că conceptele de „succes al proiectului” și „succes al managementului de proiect” nu trebuie confundate. Managementul de succes al proiectelor este determinat de indicatorii de performanță al managementului de proiect (calitatea și promptitudinea decizii de management, eficacitatea managementului riscului, optimitatea planurilor și volumul de muncă al executanților etc.). Management eficient proiectul este o condiție importantă pentru succesul proiectului, dar nu singura. Chiar și un proiect care este superb gestionat poate eșua.
Luați în considerare mai multe versiuni ale factorilor de succes ai proiectului.
Factorii de succes al proiectului- conditii externe si interne de care depinde implementarea cu succes a proiectului.
De exemplu, Peter Morris împarte factorii de succes a proiectului în factori tehnici și umani. Ca urmare, se trag concluzii despre importanța luării în considerare a factorilor care țin de oameni, cu organizarea interacțiunii acestora în proiect.
Un alt studiu a fost realizat și descris de J. Pinto, în cadrul căruia a fost realizat un sondaj la 400 de manageri de proiect din diverse domenii (cercetare științifică, construcții, Tehnologia de informație etc.). Li s-a cerut să numească factorii care determină în cele din urmă dacă un proiect poate fi finalizat cu succes.
Ca rezultat al sondajului, Top 10 factori de succes ai proiectului:
1) misiunea proiectului (importanța strategică și realizabilitatea obiectivelor proiectului);
2) suport managerial;
3) calitatea derulării planului de proiect;
4) consultări cu clientul (clientul);
5) disponibilitatea personalului calificat;
6) suport tehnic al proiectului;
7) aprobarea clientului;
8) monitorizarea și Părere;
9) comunicații;
10) managementul problemelor.
Alexey Polkovnikov și Mikhail Dubovik, pe baza sondajelor efectuate de manageri și participanți la proiect (pe tema factorilor de succes ai proiectului), au tras următoarele concluzii:
1) Factorii critici de succes pentru proiecte includ atât factori comuni pentru toate proiectele, cât și cei specifici, caracteristici doar pentru anumite tipuri de proiecte. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să țină cont de specificul proiectului și să identifice factorii de succes caracteristici proiectului său;
2) diferiți participanți la proiect (manager de proiect, curator de proiect, client, executant) evaluează importanța și starea factorilor de succes în moduri diferite;
3) pentru implementarea cu succes a proiectului este necesar să se realizeze prezența mai multor factori complementari de succes.
Rezumând și ordonând rezultatele studiilor, putem concluziona că factorii de succes ai proiectului se referă la cele trei elemente principale ale proiectului (vezi Figura 1):
1) definirea corectă și clară a scopurilor și rezultatelor proiectului;
2) management eficient de proiect;
Figura 1 - Factorii care determină succesul proiectului
Definirea corectă și clară a obiectivelor și rezultatelor proiectului.
Chiar și un bine planificat, organizat și proiect finalizat poate fi considerat nereușit dacă obiectivele greșite au fost stabilite inițial. De exemplu, o organizație poate face greșeli în selectarea și lansarea proiectelor (proiectele care nu se potrivesc cu strategia organizației, proiectele cu obiective opuse sau inconsecvente, de regulă, nu pot fi recunoscute ca fiind complet de succes).
Obiectivele proiectului sunt în majoritatea cazurilor definite în afara proiectului. Ele sunt formate de managementul de top al companiei (clientul), iar influenta managerului de proiect asupra formularii initiale a obiectivelor este limitata. Managerul de proiect are posibilitatea de a participa la perfectionarea obiectivelor proiectului, mai ales in pregatirea pentru lansarea proiectului si in fazele incipiente de planificare.
Factorii critici de succes, Legate de obiective poate include următoarele:
1) misiunea proiectului - importanța strategică a proiectului pentru organizație (condițiile preliminare pentru inițierea proiectului și semnificația acestuia pentru organizație trebuie să fie logice și clare pentru toți participanții principali);
2) obiectivele sunt clar definite și înțelese în mod egal de toți participanții la proiect;
3) obiectivele sunt adecvate și realizabile;
4) sprijinul proiectului este asigurat la nivelul managementului de vârf al organizației;
5) sunt luate în considerare așteptările clientului, consumatorilor și ale altor părți interesate cheie.
Management eficient de proiect
Clădire sistem eficient managementul de proiect depinde în mare măsură de managerul de proiect. Și lipsa unui sistem eficient de management al proiectelor este adesea citată ca principala cauză a problemelor cu implementarea proiectului.
Chiar și pentru proiectele prevăzute cu specialiști cu experiență și toate resursele necesare, întârzierile și depășirile bugetare din cauza lipsei de coordonare la timp a activității executanților, întârzierilor în furnizarea de echipamente și multe alte probleme care decurg din lipsa planurilor adecvate, organizarea execuția și controlul lucrărilor sunt tipice.
Factorii critici de succes, Legate de management poate include următoarele:
1) disponibilitatea și calitatea dezvoltării planurilor;
2) adecvarea structurii organizatorice (distribuirea clară a responsabilităţilor şi autorităţilor, interacţiunea eficientă cu departamentele organizaţiei care implementează proiectul);
3) eficacitatea procedurilor de interacțiune, luare a deciziilor și control;
4) eficacitatea motivației participanților la proiect.
Asigurarea adecvată a proiectului cu resurse și tehnologii adecvate
Asigurarea resurselor proiectului, din păcate, depinde doar parțial de managerul de proiect. Dar factorii asociați cu suportul tehnologic și al resurselor proiectului ar trebui evaluați și analizați cu atenție chiar înainte de lansarea proiectului. Este mai bine să abandonați proiectul decât să vă asumați un proiect care nu este prevăzut cu resurse și este irealizabil din punct de vedere tehnologic.
Problemele legate de suportul tehnologic al proiectelor pot fi asociate atât cu utilizarea unor tehnologii și echipamente învechite care nu mai sunt capabile să ofere competitivitatea necesară, cât și cu utilizarea unor tehnologii noi care nu sunt încă suficient stăpânite și depanate.
Factorii critici de succes, Legate de resurse și suport tehnologic proiectul poate include următoarele:
1) calitatea elaborării documentației de proiect (alfabetizare solutii tehnologice stabilite în faza de proiectare);
2) securitatea tehnologică și fezabilitatea proiectului (folosirea de fiabile și tehnologii moderneși echipamente);
3) disponibilitatea unor interpreți calificați (inclusiv calificarea adecvată a specialiștilor tehnici și posibilitatea implicării lor în timp util);
4) suport juridic adecvat al proiectului (inclusiv suport pentru procesele de gestionare a contractelor și alte aspecte juridice).
Considera scopurile și conținutul proiectului.
Cele mai frecvente motive pentru eșecurile proiectului includ:
Obiectivele și limitele proiectului nu sunt clar definite;
Strategia și planul insuficient elaborat pentru implementarea proiectului;
Asigurarea inadecvată a proiectului cu resurse;
Termenele limită nerealiste etc.
Toate motivele de mai sus sunt legate de înțelegerea insuficientă și descrierea neclară a proiectului ca obiect de control. Managerul și alți participanți la proiect pot înțelege obiectivele și conținutul proiectului în moduri diferite, nereprezentând amploarea și complexitatea lui reală. Și fără aceasta, nu se va putea construi o structură organizatorică adecvată pentru managementul proiectelor și să se asigure implicarea executanților pentru implementarea proiectului.
Astfel, managerul de proiect trebuie să înțeleagă cât mai clar posibil atât caracteristicile proiectului în sine, cât și limitările și caracteristicile mediului în care va fi implementat proiectul.
Luați în considerare principalele elemente ale proiectului, care trebuie definite.
În Figura 2, proiectul este prezentat sub forma unei piramide, în care se pot distinge trei părți principale:
1) vârful piramidei - obiectivele proiectului(acestea determină pentru ce se implementează proiectul);
2) partea de mijloc a piramidei - produs de proiect(acesta este ceea ce ar trebui creat în timpul implementării proiectului);
3) baza piramidei - sarcini și muncă(care trebuie completat pentru a crea un produs de proiect).
Obiectivele proiectului
Conceptul de obiectiv este una dintre cheile în managementul proiectelor, deoarece orice proiect este inițiat și implementat pentru a atinge anumite obiective.
Figura 2 - Piramida scopurilor și obiectivelor proiectului
Obiectivele proiectului/programului- rezultatele dorite (efecte, beneficii) obținute prin implementarea cu succes a proiectului/programului în cerințele și condițiile specificate pentru implementarea acestora (în conformitate cu NTC)
Obiectivele proiectului răspund în primul rând la întrebarea „de ce?” (De ce este implementat acest proiect? Care este primul lucru pe care clientul (proprietarul de proiect) dorește să-l realizeze ca rezultat al acestui proiect?) Cu toate acestea, obiectivele pot reflecta așteptările altor părți interesate cheie și ale participanților la proiect.
De exemplu,
Dacă așteptările acționarilor companiei de la implementarea proiectului de introducere a unui nou sistem informațional pot fi asociate cu obținerea de transparență suplimentară și de gestionare a companiei, atunci așteptările șefului unității care va opera sistemul sunt asociate. cu usurinta in operare si fiabilitate. sistem nou. Utilizatorii viitorului sistem se așteaptă ca sistemul să fie ușor de utilizat și să simplifice (sau să nu complice excesiv) implementarea proceselor lor de producție.
Obiectivele proiectului trebuie formulate de client. Managerul de proiect ar trebui să clarifice și, dacă este necesar, să perfecționeze obiectivele proiectului.
Un set de obiective interconectate poate fi definit pentru un proiect. Obiectivele pot fi structurate pe niveluri (ierarhia obiectivelor: de la general la mai specific). Mai multe obiective complementare pot reflecta interesele diferite ale participanților la proiect.
Misiunea proiectului (sau obiectivele strategice ale proiectului) - acestea sunt obiective atinse pe termen lung, care vizează îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor strategice ale organizației.
Obiectivele proiectului (obiective operaționale, pe termen scurt) – rezultatul dorit al activității atins la finalizarea cu succes a proiectului, care vizează obținerea de efecte specifice pe termen scurt, satisfacerea nevoilor sau utilizarea eficientă a oportunităților de piață existente (de deschidere) pe termen scurt, indicând modalitățile generale, metodele și tehnologiile de realizare; lor.
Dezvoltare structura ierarhica obiectivele proiectului vă vor permite să definiți cerințe mai precise pentru produsul proiectului, să formulați cerințe pentru structura organizațională a managementului de proiect și să alocați responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor.
Strategia proiectului– o viziune comună asupra modului de realizare a scopului proiectului; stabilește direcțiile și principiile de bază pentru implementarea proiectului; caracterizat printr-un sistem (set) de indicatori calitativi și cantitativi ( în conformitate cu NTK).
Uneori, aceleași obiective pot fi atinse în moduri diferite. În consecință, alegerea modului principal de atingere a obiectivului proiectului este, de asemenea, o parte integrantă a procesului de definire și clarificare a obiectivelor.
De exemplu,
Creșterea acurateței contabilizării timpului de lucru al angajaților se poate realiza atât ca urmare a introducerii unui sistem informațional, cât și a creării unui serviciu special de control.
O creștere a volumului livrărilor de produse poate fi realizată atât prin construirea unei noi fabrici, cât și prin achiziționarea unui activ finit de la concurenți.
Diferite obiective ale proiectului pot fi atinse în momente diferite. Înțelegerea succesiunii de realizare a obiectivelor proiectului va permite elaborarea unei strategii de implementare a proiectului, va face vizibile procese destul de lungi și complexe pentru atingerea obiectivelor strategice, pe termen lung.
Obiectivele proiectului sunt definite de un set de indicatori (criterii de succes) pe care managerul de proiect trebuie să-i atingă pentru ca părțile interesate să primească beneficiile așteptate.
Produs proiect
Nu este suficient ca managerul de proiect să înțeleagă clar obiectivele proiectului. Este important să determinați și să fiți de acord cu clientul produs de proiect(adică ce anume ar trebui creat și predat clientului ca urmare a proiectului).
Produs proiect- un material sau altă entitate produsă în timpul proiectului, a cărei creare și utilizare va atinge în cele din urmă scopurile proiectului.
Produsul proiectului poate fi creat material și active necorporale de exemplu noi produse și servicii, noi tehnologii, clădiri și structuri, unități de producție, personal calificat, schimbări organizatorice petrecut în companie etc. Adesea, produsul proiectului este complex și include atât componente tangibile, cât și intangibile.
Clientul poate accepta acceptarea produsului final ca întreg sau poate accepta separat fiecare componentă a produsului proiectului (adică, produse auxiliare create în timpul implementării proiectului pentru a furniza produsul final).
De exemplu, conceptul și prototipul sistemului, documentatia proiectului, raport de progres cercetare de piata sunt, de asemenea, produse ale proiectului și sunt transferate către client, dar sunt dezvoltate pentru a asigura crearea produsului final al proiectului.
Cerințele inițiale pentru produs sunt determinate în brief de proiectare (specificații, termeni de referinta). În viitor, cerințele pentru produs pot fi rafinate și detaliate în timpul dezvoltării documentației de proiect.
Deoarece obiectivele sunt conduse de așteptările și cerințele părților interesate cheie ale proiectului, unul dintre procesele inițiale de stabilire a obiectivelor poate fi un proces de colectare și analiză a cerințelor.
Cerințe ale proiectului- dorințele clar articulate ale clienților, sponsorilor și altor participanți la proiect cu privire la caracteristicile cărora trebuie să le corespundă obiectivele, produsele, serviciile, rezultatele pe termen scurt și lung ale proiectului, precum și restricțiile și alte condiții pentru implementarea proiectul/programul (conform NTK).
Ce este un proiect de succes?
Pe 8 iunie, în cadrul celei de-a 3-a Săptămâni Internaționale de Management de Proiect, organizată de compania „Management Technologies Spider Ukraine”, a avut loc un seminar „Succesul proiectului – criterii, management, cultură corporativă”.
La întrebarea simplă „când un proiect este considerat reușit” se poate răspunde adesea cu un răspuns evident. Un proiect are succes atunci când obiectivele proiectului sunt îndeplinite și, în același timp, este finalizat la timp și în limita bugetului. Cu toate acestea, nu este întotdeauna posibil să dai un răspuns simplu la o întrebare simplă. În orice caz, la multe evenimente în care subiectul managementului de proiect este discutat într-o oarecare măsură, apar uneori discuții aprinse despre ceea ce este considerat un proiect de succes. Vladimir Liberzon, președintele de onoare al filialei din Moscova a PMI, director general al Spider Management Technologies (Moscova), și-a prezentat punctul de vedere pe această temă în cadrul unui seminar organizat de Spider Management Technologies Ukraine.
Tipuri de proiecte
Potrivit lui V. Liberzon, în primul rând, este necesar să se țină cont de faptul că proiectele pot avea scopuri și criterii de succes diferite. Din acest punct de vedere, toate proiectele ar trebui împărțite în trei tipuri.
- Proiecte de afaceri axate pe maximizarea profiturilor (de exemplu, un proiect în baza unui contract).
- Proiecte organizaționale (de infrastructură) care vizează îmbunătățirea proceselor de afaceri și implementate în detrimentul resurselor interne ale organizației (aceasta include proiecte IT).
- Proiecte sociale sau politice – nu sunt menite să facă profit.
Proiectele concurează între ele pentru resurse, iar acesta este un aspect important al evaluării succesului lor.
Succesul proiectului stă dincolo de el
Evaluarea corectă a succesului unui proiect nu este o sarcină banală. Problema care se pune în acest caz este că profitul unui proiect de afaceri apare ca urmare a utilizării produsului proiectului, adică. iese afară ciclu de viață proiectul propriu-zis. Aceasta înseamnă că proiectul ar trebui să se concentreze pe maximizarea profitului pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului. Dar mărimea profitului în sine spune puțin despre nimic; ar trebui să se concentreze pe eficiența economică a investițiilor în ciclul de viață al produsului. Trebuie avut în vedere faptul că proiectul este doar una dintre primele etape ale acestui ciclu de viață.
Succesul va evalua VAN și RIRDacă pornim de la faptul că succesul proiectului este estimat prin eficacitatea investițiilor în produs, atunci se cunosc indicatorii unei astfel de eficiențe. Valorile de afaceri sunt adesea folosite în acest scop.
- Venitul net din discount (VAN). Dacă VAN>0, atunci investiția în proiect este mai atractivă decât doar păstrarea banilor în bancă.
- Rata internă de rentabilitate (IRR). IRR arată cât de eficient sunt folosiți banii.
- Perioada de rambursare. Cu cât ne uităm mai departe în viitor, cu atât estimările noastre sunt mai puțin precise și riscurile sunt mai mari. Prin urmare, este interesant de știut dacă investițiile noastre vor da roade și când.
Care dintre indicatori i se va acorda preferință, totul depinde de politica organizației. În ceea ce privește proiectele politice, acestea nu sunt axate direct pe obținerea de profit. Scopul lor este profitul indirect - de exemplu, consolidarea reputației (pentru obținerea comenzilor viitoare). De asemenea, obținem un efect indirect din proiectele organizaționale. În ambele cazuri, V. Liberzon recomandă să dați estimări ale veniturilor viitoare (chiar și estimări ale experților).
Gestionați un proiect ca o afacere?Pe baza evaluărilor de afaceri ale succesului proiectului, vorbitorul a concluzionat destul de rezonabil că managerul de proiect ar trebui să fie, de fapt, un om de afaceri și să evalueze rezultatele de afaceri de amploare ale implementării. Acest lucru poate funcționa bine în proiecte de afaceri, de exemplu, cele de investiții. Cu toate acestea, se pare că aici ar trebui ridicate o serie de întrebări. În primul rând, care este mai bine: să antrenezi un om de afaceri management de proiect sau un manager de proiect pentru a pregăti afaceri. În al doilea rând, cum să combinați într-un singur oficial funcțiile unui manager de proiect la locul proiectului din ciclul de viață al produsului și funcțiile unui manager de proces în etapa de funcționare a produsului. În principiu, acest lucru este posibil dacă luăm în considerare proiectul la cel mai înalt nivel de afaceri în funcție de ideologia modului în care anumite domenii de afaceri sunt gestionate în exploatații. Atunci este nevoie de un manager de proiect de afaceri, care să fie responsabil de tipul de business orientat spre proiect, iar apoi trebuie să încheie și contracte. În acest caz, în unele structuri organizatorice poate apărea o situație când rolul clasic al unui membru al echipei de proiect - sponsor de proiect - este în mare măsură combinat cu rolul de client al proiectului - un manager de top care trebuie să echilibreze resursele între diferitele domenii ale proiectului. În al treilea rând, un manager de proiect de afaceri nu este potrivit pentru toate cazurile. De exemplu, în fabrici, ca parte a pre-producției, se realizează multe proiecte organizaționale, ai căror manageri sunt diverși manageri și specialiști.
Sunt atât de multe dintre aceste proiecte încât pur și simplu nu există destui oameni de afaceri din fabrică pentru fiecare proiect. În al patrulea rând, chiar și într-un proiect de afaceri de construcții în care este pusă în funcțiune o clădire pentru un magazin, managerul de proiect nu poate fi responsabil pentru eficiența în continuare a exploatării spațiului comercial.
Evaluări non-comercialeCu toate acestea, de fapt, ca răspuns la întrebările de mai sus, s-a propus o altă abordare, mai universală, nu neapărat legată de indicatorii de performanță al afacerii de mai sus. Se întocmește o listă de indicatori pe care compania îi consideră potriviți pentru evaluarea performanței. Fiecare proiect din această listă este evaluat (de exemplu, pe un sistem cu 10 puncte), în timp ce fiecare indicator este înmulțit cu o evaluare a importanței proiectului, iar punctele rezultate din listă sunt însumate. Astfel, proiectele vor fi clasate din punct de vedere al eficienței în conformitate cu lista de indicatori adoptată. Dacă nu este nevoie să folosiți NPV și IRR, atunci înseamnă că nici un om de afaceri-manager de proiect nu este necesar, ceea ce înseamnă că un manager de proiect obișnuit nu „gătește” ciclul de viață al produsului, ci îl „gătește” în contextul ciclului de viață al proiectului.
Cum să conectezi succesul echipei și succesul proiectuluiAlături de întrebarea succesului proiectului, există și întrebarea succesului echipei de proiect. Este destul de evident că echipa din proiect poate avea succes, dar proiectul în sine nu este; este posibil și contrariul. Într-adevăr, echipa a îndeplinit limitele proiectului, dar s-a dovedit că proiectul a fost neprofitabil - obiectivele sale au fost stabilite incorect pentru echipă. Sau, dimpotrivă, echipa a obținut rezultatul cu întârziere și depășire a bugetului, dar, în același timp, din punct de vedere al profitului, proiectul a avut succes. Pentru ca proiectul să aibă succes, este necesară combinarea intereselor echipei de proiect și ale organizației care execută proiectul. Acest lucru este determinat de criteriile acceptate și sistemul de motivare. Criteriile ar trebui să fie astfel încât la punctele de decizie pentru a continua munca (punctele de ucidere) să fie posibil să se evalueze fezabilitatea deciziilor de management. De exemplu, merită să cheltuiți bani pentru a accelera punerea în aplicare sau pentru a economisi bani, dar întârziați - cum va fi acest „întors” în viitor.
Criterii pentru succes și eșecPentru a combina interesele echipei de proiect și ale organizației, V. Liberzon a propus următoarea abordare ca criteriu de succes. Un anumit nivel de profit (pierdere) este stabilit de un anumit moment în timp în viitor. Succesul proiectului este determinat de depășirea unui anumit nivel de profit (reducerea pierderilor). Acest lucru va permite ca toate deciziile curente să fie determinate în funcție de dacă creștem sau scădem profiturile până în acest moment viitor. De fapt, asta înseamnă că costul unei zile este stabilit în termeni de întârziere sau înaintea proiectului. Aducerea procesului complex de luare a deciziilor multifactoriale la evaluarea unui astfel de indicator ușor de înțeles simplifică foarte mult managementul proiectului și crește fiabilitatea acestuia. Această abordare simplifică și managementul portofoliului de proiecte, deoarece vă permite să evaluați rezultatele transferului de resurse de la un proiect la altul. În mod similar, trebuie să definiți criteriul pentru eșecul proiectului. De exemplu, nivelul minim de profit la un anumit punct plasează proiectul în categoria neatractiv din punct de vedere economic. Este foarte important ca în cultură corporatistă eșecul proiectului nu a fost asociat cu eșecul echipei. Mai mult, este necesar ca încheierea la timp a proiectului și completarea bazei de cunoștințe a eșecurilor companiei să fie creditate echipei. În conformitate cu criteriile de succes și eșec, trebuie construită motivația atât a echipei în ansamblu, cât și a membrului ei individual. În același timp, este necesar să se țină evidența timpului petrecut de angajați pe sarcini.
„Trei scenarii” împotriva riscurilor proiectuluiInițial, orice estimări utilizate în planificarea proiectului ar trebui să conțină intervale de valori posibile. Dar oricât de bune ar fi criteriile de evaluare, trebuie avut în vedere că ele conțin întotdeauna un element de incertitudine. Incertitudinea evenimentelor și condițiilor duce la riscul proiectului. Prin urmare, managementul de proiect necesită managementul riscului, iar Ghidul PMBoK (corpul de cunoștințe al PMI pentru managementul proiectelor) are o secțiune dedicată proceselor de management al riscului. V. Liberzon a prezentat versiunea sa a interpretării acestei secțiuni. În general, coincide cu ceea ce este afirmat în cursurile clasice privind managementul riscului întreprinderii în ansamblu. La urma urmei, natura multora dintre ele este aceeași în gestionarea proiectelor, finanțelor, IT și producție. În ceea ce privește metoda de modelare a riscului, metoda Monte Carlo, frumoasă în teorie și prost implementată în practică, se propune a fi înlocuită cu abordarea „în trei scenarii” (optimistă, cea mai probabilă, pesimistă), în timp ce evaluarea riscului se realizează nu prin probabilitățile de succes în sine, ci după tendințele lor. „Trei scenarii” este folosit pentru a evalua resursele și căile critice. În acest caz, programul critic se întocmește ținând cont de rezervele de asigurare (tampon). În cadrul unei conversații cu autorul acestor rânduri, V. Liberzon a exprimat ideea că tot managementul de proiect se rezumă în cele din urmă la gestionarea acestor rezerve. Prin urmare, „într-un mod bun” în detrimentul rezervelor de diferite niveluri de „responsabilitate” este necesar să se prevadă cinci (!) Bugete - executantul, echipa, conducerea, contractul și punctul de refuz din partea contracta.Simularea pe computer este cheia succesului
V. Liberzon și-a susținut punctul de vedere asupra succesului proiectului cu exemple pe care le-a prezentat în programul informatic de management al proiectelor Spider Project. El a demonstrat cum să definească criteriile de succes și rolul și locul lor într-un model formal de proiect. Același lucru a fost valabil și pentru riscuri. Și când programul a generat tendințe, s-a dovedit că în mod oficial acțiune corectă a dus la o pierdere, iar acțiunile care vizează creșterea costurilor și termenele nerespectate au condus la profit. Fără instrumente software de modelare a proiectelor, este complet imposibil să vezi partea subacvatică a aisbergului de risc al proiectului. Potrivit vorbitorului, niciun alt program nu are un mecanism de gestionare a rezervelor de asigurare și a riscurilor, cu excepția Proiectului Păianjen.
Ceea ce s-a prezentat la seminar a fost foarte relevant, deoarece în timpul seminarului ascultătorii au pus o mulțime de întrebări (au căutat sfaturi) - „despre dureros” din practica lor. „Debriefingul” situațiilor reale ale ascultătorilor a adăugat o mulțime de detalii. Acest lucru a permis celor care au venit la seminar, alături de material teoretic profund, să primească sfaturi practice cum să faci un proiect de succes.
- Boris Zhdanov, redactor-șef al revistei „Corporate Systems”
În primul rând, este necesar să se formuleze obiectivele proiectului cât mai clar posibil. Este de dorit ca acestea să fie formulate conform criteriului SMART 1 . Din experiență, este departe de a fi ușor. Îmi amintesc cum la master class aveam 2 echipe dintr-un foarte mare companie energetică au formulat scopurile proiectelor lor, care la acea vreme erau deja în plină desfășurare. După o oră și jumătate de ceartă, au reușit în sfârșit să definească obiectivele mai mult sau mai puțin clar - înainte de asta, compania avea o înțelegere foarte vagă a ceea ce trebuia făcut exact.
Dar de multe ori acest lucru nu este suficient. Prin urmare, obiectivului se adaugă o descriere a criteriilor după care proiectul va fi evaluat la final. Ei sunt numiti, cunoscuti criteriile pentru succesul și eșecul proiectului. Este foarte important să le stabilim în stadiul inițial („de acord pe țărm”), deoarece aceasta va ajuta la evitarea multor conflicte legate de evaluarea rezultatelor sale în viitor.
Criteriile de bază sunt aplicabile oricăror proiecte, altele suplimentare ar trebui identificate întotdeauna separat.
Dacă nu stabiliți criteriile, apar adesea incidente. Deci, odată cu introducerea analfabetilor a unui nou sistem de motivare, angajații nu numai că nu încep mai bine
1 A se vedea paragraful 2.4 „Obiective”
munca, dar au renunțat. La începutul proiectului, au uitat un criteriu important: reținerea personalului cheie.
Este bine dacă scopul proiectului este formulat într-o singură frază și specificat alăturat.
criterii.
EXEMPLU 58. Fedor Khaliulin, șeful companiei de proiectare și construcții „GLASARD”:"LA organizatii comerciale iar majoritatea proiectelor sunt comerciale. Adică, unul dintre primele criterii de succes - profit. Acest lucru este atât de clar pentru toată lumea încât uneori acest criteriu nici măcar nu este inclus în mod oficial în listă. Dacă faceți o astfel de greșeală într-un proiect cu un număr mare de membri ai echipei de proiect, atunci se poate dovedi că, deoarece profitul nu este formalizat, atunci nu există nicio procedură oficială de monitorizare a profitabilității proiectului. În acest caz, managerul de proiect va rămâne fără acces prompt la informații importante.”
Exemplu.Până la 1 februarie 2011, deschideți și gestionați la capacitate maximă un complex comercial și de divertisment cu următorii parametri:
- investitie totala:... euro;
- locație: la intersecția marilor autostrăzi din cadrul șoselei de centură a Moscovei;
- disponibilitatea unor căi de acces convenabile și parcări pentru ... locuri auto;
- suprafata totala: de la ... mp. m;
-Inchiriere 100% spatiu comercial la pret.../mp. mile deasupra;
- costurile de operare nu mai mult de .. ./mp. m;
- numarul personalului din stat - nu mai ... oameni etc.
PRACTICA 43
Selectați proiectul pe care veți studia materialul
Acest capitol.
Proiectul poate fi atât real, cât și fictiv. Este important să fie interesant pentru tine și membrii echipei tale. De asemenea, ar trebui să înțelegeți domeniul său: fie sunteți un profesionist în ea, fie pe baza bunului simț.
Din experiență, e bine dacă esteproiect tipic pe care le executați pentru clienții dvs. externi (desigur, dacă afacerea dvs. constă în proiecte, de exemplu, crearea de site-uri web). Sau ar putea fiproiect de investitii pentru a crea un nou activ pentru afacerea dvs. Sau -organizatoric, precum implementarea unui sistem informatic. Modul în care utilizați acest capitol pentru a lucra prin material va determina cât de mult beneficiați de pe urma acestuia.Formulați obiectivele proiectului selectat conform criteriului SMART și descrieți criteriile de succes și eșec.
SELECTAREA PROIECTELOR
Resursele oricărei organizații sunt limitate și există întotdeauna o alegere unde să le trimită: către care dintre proiectele curente sau noi, către ce departament etc. LA companie mare este de dorit să se aplice procedura oficiala selectie de proiecte, trecere, la de exemplu, o dată pe an la Comitetul de proiect cu ajustări la fiecare șase luni sau trimestrial.Într-o firmă mică, totul poate fi mai simplu, dar este indicat să ținem întâlniri cu privire la proiectele curente și promițătoare de mai multe ori pe an.
Selecția proiectelor ia în considerare o varietate de factoride exemplu:
Importanța strategică a proiectului pentru companie;
Indicatori financiari proiect (profitabilitate, perioada de rambursare etc.) 1 ;
Restrictii:
~ temporar;
~ nevoie de resurse (financiare, umane, tehnice etc.);
~ tehnologic;
~ administrativ;
Nivel de risc;
Părțile interesate ale proiectului și interesele acestora. Este esențial ca proiectul să facă o astfel de analiză. De exemplu, interesul pentru proiect al proprietarilor sau managerilor de top ai companiei poate depăși toți ceilalți factori. În acest caz, vai, decizia de a lansa un proiect se ia adesea voluntar, fără justificare și calcule;
ipoteze și ipoteze. Adesea facem ceva bazat pe presupuneri, uneori nerealizate. Multă vreme, majoritatea companiilor au planificat viitorul pornind de la premisa că averea clienților lor va crește constant. Criza s-a strecurat neobservată...
Atunci când selectați proiecte, este o idee bună să scrieți ipotezele cheie care vă fac să credeți că va avea succes.
EXEMPLU 59. Grigori Odulov, deputat CEO societate comercială:„Din păcate, multe proiecte sunt lansate doar pe baza de ipoteze și ipoteze. Și nu este vina, ci ghinionul liderilor și proprietarilor de companii pe care managementul de proiect îl transformă în managementul riscului. Adesea se poate doar ghici cum acest sau acel departament „interesat” (reprezentat de un anumit funcționar) va interpreta o anumită lege, în funcție de situație; cât vor dura actualele „reguli ale jocului”, politica fiscală etc.
Este de dorit ca prezentări gata făcute de curent și proiecte posibile pregătit într-o singură formă convenabilă,
1 A se vedea paragraful 4.3.4 „Managementul financiar al proiectului”.
ceea ce permite conducerii firmei să ia o decizie în cunoștință de cauză în cel mai scurt timp posibil. Biroul de proiecte poate oferi asistență metodologică managerilor de proiect și grupurilor de inițiativă în pregătirea proiectelor pentru prezentarea acestora către conducerea superioară.
PRACTICA 44
Descrieți cum sunt selectate proiectele în compania dvs. astăzi. În ce măsură este aceasta optimă, în funcție de interesele afacerii? Propuneți o procedură optimă, precum și criterii de evaluare și selectare a proiectelor.
CARTA PROIECTULUI
Este foarte convenabil când toți parametrii cheie ai proiectului sunt reuniți într-un document numit charter (pașaport, declarație, card) a proiectului. Apoi, oricine trebuie să se familiarizeze cu proiectul va avea nevoie doar de câteva minute: o carte bună are 1-2 pagini.
Clientul meu- director al unui mare magazin online – s-a cutremurat când a auzit „Carta Proiectului”. La compania sa anterioară din Franța, era un volum uriaș de 100 de pagini. Când a introdus KSUP, ne-a impus o cerință strictă: „Un minim de documente! Și atunci nu va mai fi timp de muncă. Nu ne-a deranjat.
Carta proiectului este aprobată de conducerea de vârf a companiei. Este „vârful aisbergului”: trebuie făcută multă muncă pregătitoare pentru a pregăti o carte de înaltă calitate. Apropo, prezentarea unui nou proiect către management poate fi pregătită pe baza statutului acestuia.
Fiecare companie decide singură în ce informații trebuie incluse model de carte proiectul lor. De exemplu:
PRACTICA 45
Consultați formularul de carte de proiect de mai sus pentru compania dvs.Faceți modificări dacă este necesar.Întocmește o carte pentru proiectul selectat anterior, pe baza formularului pe care l-ai creat. Aceasta este una dintre sarcinile cheie ale acestui capitol. Dacă încă nu aveți suficiente informații pentru a completa unele secțiuni ale statutului, reveniți la această sarcină mai târziu.
Calculele economice pot fi depuse în "Plan de afaceri"și/sau "Studiu de fezabilitate"(studiu de fezabilitate).
Într-o companie medie și mare, este de dorit să încheiați cu un manager de proiect acord (contract) special pentru acest proiect, chiar dacă lucrează pentru companie. Să-și fixeze în scris responsabilitatea, criteriile de evaluare a rezultatelor, „morcovi și bețe”.
PLAN DE ETAPĂ
Un alt document care poate fi de ajutor în faza de inițiere este un plan de reper. O piatră de hotar este un eveniment cheie într-un proiect. Planul de reper - o secvență de repere ale proiectului cu datele estimate ale acestora. Ajută managementul de top să decidă cu privire la lansarea proiectului, pe baza acestuia, se exercită controlul.
Adesea, directorii sunt atât de încântați când creează un plan de reper, încât trec direct în proiect. Deși aceasta este încă doar o planificare preliminară: lista lucrărilor, interrelațiile dintre ele etc. nu este complet clară 1
Nu ar trebui să existe prea multe repere: de preferință nu mai mult de 12. De asemenea, este util să planificați ce document va confirma trecerea unui anumit reper. Deoarece o piatră de hotar este un eveniment, este de dorit să se formuleze numele jaloanelor în verbe perfective: „Termeni de referință semnat” etc.
PRACTICA 46
Elaborați un plan pentru etapele de referință ale proiectului dvs., de la lansare până la finalizare.
ALTE DOCUMENTE
Fiecare companie decide singură ce alte documente sunt necesare în etapa de inițiere a proiectului.
De exemplu, chiar de la început, puteți cere un brief de la susținătorii proiectului „Concept de proiect”înainte de a trece mai departe: până la urmă, culegerea de informații detaliate, analiza acestora, calculele, diverse aprobări necesită cheltuirea timpului de lucru. Și conducerea poate decide că are sens să facă toate aceste lucrări numai după aprobarea preliminară a proiectului.
Experiența arată că nu toată lumea își poate exprima gândurile în mod clar și distinct pe 1 pagină sau 2-3 diapozitive. Aici aveți primul filtru pentru selectarea proiectelor - și funcționează automat, fără eforturi manageriale suplimentare. Și în același timp - un mijloc de educare a angajaților.
PRACTICA 47
Decide de ce documente are nevoie compania ta în etapa de inițiere a proiectului.Includeți tot ce aveți nevoie, dar nu creați birocrație inutilă.
42 GBP ÎNTÂLNIRE DE LANSAREA
Când decizia de lansare a proiectului a fost deja luată și echipa a fost aprobată, este recomandabil să se organizeze o ședință la care să se acorde participanților acordul: „Începe!” Destul de precis, esența acestui eveniment este transmisă de termenul englezesc „kick-off meeting” („întâlnire de start-up”), care înseamnă ceva de genul „kick meeting”.
Întâlnirea are loc pentru:
Aproba public demararea proiectului;
Anunțați un singur punct de vedere agreat asupra proiectului;
Obțineți consimțământul tuturor părților interesate, motivați participanții.
Este de dorit ca managerul de proiect, echipa de proiect,
conducerea superioară a organizației, alți participanți cheie,
Într-o întâlnire, managerul de proiect conduce de obicei întâlnirea. scurtă prezentareși apoi răspunde la întrebările participanților.
La ieșire, fiecare participant trebuie să înțeleagă clar:
Ce sarcini rezolvă proiectul;
Cine este responsabil de proiect;
Clienții cheieși părțile interesate;
Beneficiile acestor părți din implementarea proiectului;
Organizarea internă a proiectului, repartizarea rolurilor;
Parametrii proiectului: obiective, sfera de activitate, termene, buget;
Principalele dificultăți și metode de depășire a acestora.
PRACTICA 48