Secțiuni: Tehnologii pedagogice generale
În perioada schimbărilor socio-economice profunde din Rusia, când întregul sistem de relații sociale este reevaluat, sistemul de învățământ preșcolar trece și el prin schimbări sociale. Transformarea și dezvoltarea sa este determinată în mare măsură de cât de eficient sunt gestionate toate legăturile sale și, în primul rând, de introducerea celor mai recente realizări științifice și pedagogice în domeniul managementului în practica unei instituții de învățământ preșcolar.
Printre astfel de inovații se numără și conceptul de management prin rezultate de către autorii finlandezi.
Concentrarea întregului sistem de management intragrădină asupra rezultatului final presupune nu doar o orientare motivațional-țintă specială a conducătorilor instituțiilor de învățământ preșcolar, ci și o nouă abordare a suportului informațional, analiza pedagogică, planificarea, organizarea, controlul și reglementarea toate activitatile.
Locul central în procesul de rezolvare a multor probleme ale unei grădinițe în curs de dezvoltare revine șefului și cadrelor didactice ale grădiniței, care trebuie să poarte o mare responsabilitate pentru deciziile luate și rezultatele finale. Experiența și intuiția sunt din ce în ce mai incapabile să asigure adoptarea unei decizii satisfăcătoare și chiar mai optime în practică. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să înțelegem cum șeful unei instituții de învățământ preșcolar rezolvă probleme complexe și cum poate fi îmbunătățit acest proces.
Materialul propus dezvăluie principalele mecanisme de management care asigură trecerea unei instituții preșcolare dintr-un mod de funcționare într-un mod de dezvoltare.
Bazele teoretice ale conducerii unei instituţii de învăţământ preşcolar pe baza rezultatelor
În activitățile noastre de management, ne ghidăm după ideile P.I. Tretiakov, profesor, doctor în științe pedagogice și un grup de studenți ai săi care au dezvoltat tehnologia managementului educației pe baza rezultatelor.
Ideea principală a managementului bazat pe rezultate este realizarea faptului că nicio organizație în sine nu are nicio valoare, dar în același timp este o formă ordonată care reunește oamenii pentru a obține anumite rezultate.
Însuși conceptul de „management bazat pe rezultate” poate fi definit ca un sistem de management și dezvoltare care realizează rezultate care sunt definite și agreate de toți membrii organizației.
Determinând principalele scopuri ale dezvoltării instituției sale de învățământ preșcolar, fiecare conducător, împreună cu corpul didactic, organizează întregul proces pedagogic, ceea ce înseamnă că compară constant rezultatele obținute cu cele planificate. Acest lucru necesită luarea unor decizii prompte asupra situației, de ex. pentru rezultate specifice.
Managementul bazat pe rezultate presupune că inițial echipa este dată reală, prevăzută cu toate resursele pentru atingerea scopului. Astfel de resurse includ oamenii, timpul, finanțele, baza materială și tehnică, tehnologiile, metodele etc. Atunci când se gestionează după rezultate, fiecare participant la procesul pedagogic trebuie să fie capabil să își lege participarea la cauza comună cu alți membri ai echipei. Gândirea eficientă presupune că liderul și subordonatul determină rezultatul, iar apoi interpretul însuși alege căile pentru a-l atinge, de exemplu. timp, tehnologie și alte resurse.
În contextul managementului bazat pe rezultate, o echipă de inițiativă și creativă este o resursă valoroasă. Liderul creează o atmosferă de respect, încredere, succes pentru fiecare participant la procesul educațional.
Totuși, sarcina managerului este de a oferi informații, analiză, stabilire a obiectivelor, planificare, execuție, control și corectare.
Liderul trebuie să dețină clar situația și să fie conducătorul noului.
Lucrul cu copiii necesită mult efort și energie din partea educatorului, așa că bunăvoința, tactul și exigența respectuoasă dintre toți participanții la procesul pedagogic sunt deosebit de importante în echipă. Un lider care dă dovadă de respect față de personalitatea fiecărui profesor, ținând cont de înclinații, interese, oportunități, combinate cu o exigență rezonabilă, obține rezultate mult mai bune decât unul care aderă cu strictețe la metodele autoritare de management. Unul dintre cele mai bune moduri a crește interesul pentru muncă și a crea o echipă bine coordonată înseamnă respect pentru oameni și delegarea responsabilităților și a autorității acestora.
Responsabilitatea apare în două condiții: când executantului i se atribuie sarcini și responsabilități destul de specifice; când interpretul știe că cu siguranță i se va întreba cum se desfășoară munca. Explicând fiecărui participant la proces sensul misiunii sale, organizația pentru a obține anumite rezultate, nu capătă un caracter administrativ forțat, ci muncă creativă conștientă. O problemă importantă în managementul bazat pe rezultate este distincția dintre conceptele de „rezultat” și „contribuție”.
Rezultatul este scopul realizat. Dar scopul în sine poate fi real și ideal. În cazul nostru, ne asumăm obiective reale, de exemplu. prevăzut cu toate resursele pentru execuţie.
În acest fel, managementul bazat pe rezultate este o interacțiune intenționată, furnizată de resurse, a subsistemelor de control și gestionate pentru a obține rezultatul planificat.
Nivelurile de conducere ale unei instituții de învățământ preșcolar
Este necesară alocarea nivelurilor de management în funcție de rezultate.
Primul nivel este determinat de capacitatea liderului de a vedea misiunea instituției de învățământ preșcolar.
Caracteristica socială a oricărei organizații include obiectivele și strategia.
Scopul organizației este o imagine specifică a rezultatului dorit (așteptat), pe care organizația îl poate atinge efectiv într-un moment clar definit în timp. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Managementul școlii moderne. M., 1997. S. 75.) La stabilirea scopului activităţilor organizaţiei trebuie să se adere la structura propusă de V.I. Zvereva.
La formularea obiectivelor, succesiunea specificată de componente poate să nu fie respectată, dar siguranța acestora este obligatorie.
Strategia organizației reprezintă liniile directoare de bază în care se mișcă organizația, ce mijloace folosește. Ce resurse sunt cheltuite și unde, pentru ce sunt mobilizați oamenii. Intr-un mod integrat, scopurile si strategia sunt reprezentate de misiunea organizatiei.
Misiunea organizației este scopul ei, adică de dragul căruia există, care sunt diferențele față de organizațiile din jur. Pentru a determina misiunea, folosiți răspunsurile la următoarele întrebări:
1. Pentru a satisface ce nevoi sociale este creată organizația?
2. Prin ce, cu ajutorul ce servicii este satisfăcută această nevoie?
3. Cine este consumatorul direct de servicii?
4. Care este avantajul competitiv?
5. De ce continuați să existați împreună cu alte organizații?
Când definiți misiunea DOW, luați în considerare următoarele puncte:
1) perspectiva misiunii. Misiunea exprimă aspirația către viitor, arată spre ce eforturi vor fi îndreptate și spre ce direcții vor fi prioritare;
2) publicitate și colegialitate în desfășurarea misiunii. Pentru a dezvolta o misiune reală, și nu proclamată oficial, trebuie luată în considerare opinia echipei;
3) specificul misiunii. Formularea trebuie să fie clară, clară, de înțeles pentru toți subiectele care interacționează cu organizația dvs.;
4) o schimbare a misiunii organizației poate fi cauzată de imposibilitatea îndeplinirii calitative a misiunii din cauza „supraestimării” acesteia sau transformărilor semnificative ale organizației.
Al doilea nivel propune să se ia în considerare rezultatul din punct de vedere al calității serviciilor.
Principalul serviciu al instituției de învățământ preșcolar către populație este educația preșcolară și creșterea copiilor de la 3 la 7 ani.
Calitatea educației preșcolare este o astfel de organizare a procesului pedagogic din grădiniță, în care nivelul de creștere și dezvoltare a fiecărui copil crește în funcție de caracteristicile personale, de vârstă și fizice ale acestuia în procesul de educație și formare. Ce determină calitatea muncii unei instituții de învățământ preșcolar?
- Din calitatea muncii educatorului.
- Din relaţiile care s-au dezvoltat în cadrul cadrelor didactice.
- Din condițiile create de lider pentru căutarea creativă a unor noi metode de lucru cu copiii.
- Dintr-o evaluare obiectivă a performanței fiecărui angajat.
Prin urmare, calitatea educației preșcolare într-o instituție este un proces gestionabil. Prin urmare, pe baza componentelor de mai sus ale „calității”, se pot distinge două abordări ale managementului calității.
Unu - prin managementul întregului proces pedagogic și componentelor acestuia.
Celălalt este prin aspecte subiective personale în sistemul de management: formarea unei echipe și reglarea climatului moral și psihologic în aceasta.
După ce am evidențiat aceste, probabil, pozițiile principale, se poate argumenta că calitatea este rezultatul activităților întregii echipe, care este determinată de două poziții:
Cum este organizat procesul pedagogic în grădiniță (mod, alegerea programelor și tehnologiilor, acordarea de beneficii, un sistem de îmbunătățire a creșterii profesionale a cadrelor didactice prin diverse forme? munca metodica etc.);
Cum își exercită copilul (copiii) într-o instituție dreptul la dezvoltare individuală în conformitate cu capacitățile și abilitățile legate de vârstă.
Prin urmare, calitatea muncii unei instituții de învățământ preșcolar este atât un proces, cât și un rezultat.
Al treilea nivel de management bazat pe rezultate presupune luarea în considerare a rezultatului din perspectiva consumatorilor.
Este vorba despre o familie, părinți cu copii de vârstă preșcolară care au nevoie de condițiile oferite de instituțiile de învățământ. Cu toate acestea, astăzi tabloul cererilor și nevoilor părinților nu este pe deplin studiat și prezentat. Studierea cererilor părinților și crearea condițiilor care să-l ajute pe lider să schimbe situația în mod flexibil, oferă copiilor și părinților o varietate de servicii.
Educațional: dezvoltarea abilităților sociale (matematice, de vorbire, cognitive, artistice și estetice, muzicale, ritmice); pregătire specială pentru școală, pregătire lingvistică; jocuri educative; etichetă și comportament, broderie, design etc.
Medico-ameliorare: ritmoplastie, înot, relaxare; termoterapie (sauna), profilaxie respiratorie; gimnastică sportivă, întărire motrică; masaj, etc.
Social: excursii la muzeu, o oră muzicală la Filarmonică, un teatru de păpuși, vacanțe pentru adulți și copii; turism, excursii; consultanta avocat; servicii de tutore.
Principii de bază pentru actualizarea activităților instituției de învățământ preșcolar
Să numim principiile de bază care stau la baza reînnoirii activităților unei instituții preșcolare.
1. Democratizare. Acest principiu presupune repartizarea drepturilor, puterilor și responsabilităților între toți participanții la procesul de management, descentralizarea acestuia.
2. Umanizarea. Oferă o alegere egală pentru fiecare individ a nivelului, calității, direcției educației, metodei, naturii și formei de primire a acesteia, satisfacerea nevoilor culturale și educaționale în conformitate cu orientările valorice individuale. Reorientarea procesului educațional asupra personalității copilului.
3. Umanitarizarea programelor educaționale, acestea. un astfel de raport și combinație de programe, utilizarea unor astfel de abordări didactice, metode și tehnologii de predare care asigură prioritatea valorilor universale, integritatea, consistența, continuitatea și caracterul anticipator al educației.
4. Diferențiere, mobilitate și dezvoltare. Aceste principii presupun multinivelalitate, multifuncționalitate a programelor educaționale ale tuturor tipurilor diverse de instituții de învățământ. Ele oferă copiilor, adolescenților, tinerilor, pe măsură ce cresc, dezvoltare socială și autodeterminare, posibilitatea de a se deplasa orizontal (schimbarea clasei, profilului, direcția de educație), precum și vertical (schimbarea nivelului, tipului, tipului de educație). instituţie).
5. deschiderea educației, acestea. oferind oportunități atât pentru educație continuă sub diverse forme, cât și pentru educație generală în orice etapă, la orice nivel (de bază și suplimentară).
6. Diversitatea sistemului educațional, acestea. creșterea și dezvoltarea calitativă a instituției preșcolare de stat, precum și deschiderea unui nou tip de instituții de învățământ de elită.
7. Standardizare. Acest principiu presupune respectarea standardelor federale de calitate a educației, introducerea unor standarde regionale care să țină cont de caracteristicile naționale și de altă natură ale regiunii.
Toate aceste principii devin un ghid de acțiune într-o instituție preșcolară în curs de dezvoltare și dezvoltare. În același timp, funcția principală a unei grădinițe moderne (de orice tip sau specie) este socializarea intenționată a individului: introducerea lui în lumea conexiunilor și relațiilor naturale și umane, imersiunea în cultura materială și spirituală umană prin transfer. dintre cele mai bune exemple, metode și norme de comportament în toate sferele vieții.
Pentru a evalua progresul unei instituții de învățământ preșcolar în dezvoltarea acesteia, sunt analizați următorii indicatori de performanță.
1. Activitate inovatoare a instituției - actualizarea conținutului educației și formării în conformitate cu standardele de stat (servicii educaționale de bază și suplimentare); actualizarea tehnologiilor, metodelor și formelor de lucru pedagogice; o combinație de introspecție, autocontrol cu autoevaluare și evaluare de la egal la egal.
2. Organizarea procesului de învățământ (UEP) - autoguvernare, cooperare a cadrelor didactice, a copiilor și a părinților acestora în realizarea scopurilor de educație, creștere și dezvoltare; planificarea și organizarea unei varietăți de activități pentru copii, ținând cont de interesele și nevoile copiilor; profesorul și copilul ca parteneri egali în această activitate; nivel ridicat de motivare a tuturor participanților la procesul pedagogic; un mediu confortabil de dezvoltare a subiectelor și psihologic-pedagogic în grădiniță pentru toți participanții la un proces pedagogic holistic.
3. Eficienta UVP - compararea conformitatii rezultatelor finale cu cele planificate (evaluarea starii de sanatate fizica si psihica a copiilor, dezvoltarea acestora: fizica, cognitiva, artistica si estetica, intelectuala, sociala).
Rezultatele cheie ale activităților instituției de învățământ preșcolar
Un punct important în această abordare a managementului bazat pe rezultate este alocarea rezultatelor cheie. Cu cât rezultatele cheie sunt mai aproape de al treilea nivel, cu atât mai profundă este conștientizarea obiectivelor instituției preșcolare.
Pe baza conștientizării valorilor universale și naționale, evidențiem următoarele rezultate cheie ale activității noastre:
1. Sănătate și stil de viață sănătos. Nivelul de sănătate, dezvoltare fizică și psihică a copilului.
2. Educație bazată pe valori universale și naționale. Nivelul de educație morală, spirituală și morală a individului.
3. Educație în conformitate cu capacitățile și abilitățile personale. Nivelul de dezvoltare intelectuală.
4. Dorința de a continua educația. Nivelul de pregătire școlară.
5. Adaptabilitatea mediului educațional pentru a răspunde nevoilor educaționale ale individului. Nivelul de adaptabilitate al mediului de dezvoltare a disciplinei și educațional.
Efectele pozitive ale introducerii tehnologiei într-o instituție de învățământ
„Există două lucruri dificile în lume – să gestionezi și să educi”.
Immanuel Kant.
Șeful unei instituții de învățământ preșcolar trebuie să fie capabil să gestioneze și să educe. Transformarea și dezvoltarea grădiniței este determinată de cât de eficient este desfășurat managementul, introducerea celor mai noi realizări științifice și pedagogice în domeniul managementului în practica grădiniței.
Studiind colectiv tehnologia managementului prin rezultate, am determinat avantajul acesteia:
Psihologizarea intensivă a procesului de management, creând o atmosferă de respect, încredere și succes pentru fiecare membru al corpului didactic, obținând anumite rezultate.
Lucrul la această tehnologie vă permite să treceți de la un sistem vertical de comandă-management administrativ la un sistem orizontal de cooperare profesională, care se bazează pe un stil de management corporativ care ține cont de calitățile naturale ale fiecărei persoane și de o abordare orientată către persoană a acestuia. activități pentru a obține rezultate maxime.
Acest stil de management oferă oportunități pentru dezvoltarea fiecărei personalități, combinație (coordonarea orientării motivaționale a liderului și a profesorilor, crearea condițiilor pentru o instituție preșcolară în dezvoltare.
Tehnologia managementului bazat pe rezultate creează confort psihologic și pedagogic pentru toți participanții la procesul educațional, asigură implementarea standardului educațional.
Una dintre cele mai bune modalități de a crește interesul pentru muncă și de a crea o echipă bine coordonată este respectul față de oameni, delegându-le responsabilitatea și autoritatea.
Principiul de conducere al managementului în grădiniță este principiul descentralizării - dispersarea competențelor lor către deputați.
În managementul bazat pe rezultate, scopul și o bună analiză sunt importante. Grădinița a elaborat un Program de Dezvoltare care definește misiunea, scopul, obiectivele și actiuni specifice pentru implementarea sarcinilor.
Este important să analizați corect munca întregii echipe. Rezultatele finale ale muncii unei instituții preșcolare sunt:
- nivelul de sănătate, dezvoltare fizică și psihică a copilului;
- nivelul de educație morală, spirituală și morală a individului;
- nivelul de dezvoltare intelectuală;
- nivelul de pregătire școlară;
- nivelul de adaptabilitate al mediului educaţional.
Pentru a determina nivelul de dezvoltare al copiilor, se efectuează un diagnostic al copiilor, care are propriile criterii și corespunde vârstei și caracteristicilor individuale ale copiilor. O condiție importantă este capacitatea liderului de a planifica activitățile grădiniței (Atasamentul 1)și faceți o comparație bună (Anexa 2) controlează în mod corespunzător (Anexa 3).
În condițiile managementului bazat pe rezultate, o echipă de inițiativă și creativă este o resursă valoroasă, prin urmare, se lucrează mult cu echipa din grădiniță pentru a introduce noi tehnologii, pentru a îmbunătăți competența profesională și necesitatea de a lucra împreună. ca o singură echipă. Folosim forme active de lucru cu personalul didactic: seminarii, ateliere de lucru, recenzii colective ale procesului de predare, discuții, jocuri de afaceri, masa rotunda si etc.
Identificăm abilitățile și capacitățile fiecăruia dintre profesori.
Creăm condiții pentru implementarea lor și îmbunătățirea în continuare a activității pedagogice. Integritatea procesului de învățământ într-o instituție de învățământ preșcolar poate fi realizată nu numai prin utilizarea programului principal (complex), ci și printr-o selecție calificată de programe specializate (parțiale), fiecare dintre acestea cuprinzând unul sau mai multe domenii ale dezvoltării copilului. . În grădinița noastră, împreună cu programul „Curcubeu” (Doronova), sunt utilizate cu succes următoarele programe
- „Copilul” (Grigorieva, Kravtsova),
- „Fundamentele siguranței pentru copiii preșcolari” (Sterkina)
- „Casa noastră este natura” (Ryzhova, Sakharova)
- „Programul de dezvoltare a vorbirii copiilor preșcolari” (Ushakova).
Munca de îmbunătățire a muncii educaționale nu poate fi construită fără ajutorul părinților, din care ne-am făcut aliați în procesul educațional. Grădinița a elaborat un plan anual de lucru cu părinții.
A început să publice ziarul „Sănătos”, (Anexa nr. 4), unde oferim părinților recomandări pe diverse teme legate de sănătatea copiilor (formarea posturii corecte, simptome clinice ale diverselor tipuri de tulburări de postură, recomandări)
Şeful adjunct Silkina E.B., publică multe broşuri - recomandări pentru educatori, de exemplu: „ Planificare tematică la grădiniță”, „Crearea unui mediu de dezvoltare a subiectelor în fiecare grupă”, „Dicționar tematic pentru activarea dicționarului în grupuri mai vechi”, „Mediu de planificare și dezvoltare tematică în grupele de logopedie”.
Grădinița este baza pentru desfășurarea evenimentelor de oraș deschis.
- Șeful grădiniței Kolyshkina S.I. este șeful asociației metodologice a șefilor orașului, lector la cursuri de perfecționare pentru educatori, conduce seminarii practice și teoretice pentru liderii orașului.
- Adjunctul șefului activității educaționale Silkina E.B. este un membru activ al grupului problema-creativ de metodologi al orașului.
- Profesor-psiholog Zhuikova L.V. - seful Asociatiei metodologice a psihologilor orasului, este lector la cursuri de perfectionare pentru educatori.
- Profesorii de grădiniță își împărtășesc de bunăvoie experiența cu alți educatori din oraș și prezintă cursuri deschise la cursurile de perfecționare pentru educatori, sunt profesori și mentori.
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE
AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE
UNIVERSITATEA SOCIALĂ DE STAT RUSĂ _____________________________________________________________________________
Filiala din Elektrostal
Specialitatea: „Asistență socială”
Lucru de curs
prin disciplina
"Management strategic"
pe subiect:
„Particularități ale managementului strategic în domeniul educației (pe exemplul NOU „SOSH” „ATON”)”
Lucrare finalizata:
elev în anul 5
departament cu normă întreagă
grupa SRBD-5
Boikova S.S.
Admis:
Kostromina E.A.
Elektrostal
Introducere……………………………………………………………………………… 3
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului strategic………….8
1.1. Managementul în sistemul de învățământ………………………………………. 7
1.2. Reglementarea legală a educației plătite ....7
Capitolul 2. Analiza sistemului de management al NOU „SOSH” „ATON”…………90
2.1. Structura NOU „SOSH” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului
control ………………………………………………………... 19
2.2. Matricea analizei STEP a NOU „SOSH” „ATON”………..56
2.3. Matricea analizei SWOT a NOU „SOSH” „ATON”…………78
2.4 Clasificarea problemelor globale ale organizației………………..89
2.5. Avantajele competitive ale organizației…………….45
capitolul 3
3.1. Argumentarea ideilor strategice de dezvoltare ……………………30
3.2. Măsuri de implementare a strategiei …………………………. 32
Concluzie……………………………………………………………………………….. 35
Lista literaturii utilizate………………………………………. 37
INTRODUCERE
2. Se garantează disponibilitatea generală și gratuită a învățământului profesional preșcolar, general de bază și secundar în instituțiile și întreprinderile de învățământ de stat sau municipale.
3. Orice persoană are dreptul de a primi gratuit pe bază de concurență educatie inaltaîntr-o instituţie de învăţământ de stat sau municipală şi la o întreprindere.
5. Federația Rusă stabilește standarde educaționale ale statului federal, sprijină diferite forme de educație și autoeducație.
Elementul central al sistemului de învățământ din Rusia este învățământul secundar general, care include școli de învățământ secundar general, școli cu studiu aprofundat al disciplinelor individuale, școli de specialitate, gimnazii, licee, școli serale. Internate, școli speciale pentru copii cu dizabilități în dezvoltare fizică și psihică, instituții de învățământ extrașcolar.
Sarcinile principale ale instituțiilor de învățământ general sunt; crearea de condiții favorabile pentru dezvoltarea psihică, morală, emoțională și fizică a individului; dezvoltarea perspectivei științifice; dezvoltarea de către studenți a unui sistem de cunoștințe despre natură, societate, om, munca sa și metodele de activitate independentă.
Problemele existente în soluționarea cu succes a sarcinilor cu care se confruntă școala se datorează unui număr de contradicții, care sunt asociate în mare măsură cu schimbări semnificative în conceptul de dezvoltare a societății noastre, cu intrarea în relații de piață, cu schimbări continue în orientările valorice, nevoile educaționale și de activitate ale unei persoane.
Relevanţă:
Educația este unul dintre cele mai importante principii fundamentale ale vieții societății, reflectând în mod obiectiv starea reală, trăsăturile și nivelurile de dezvoltare ale acesteia.
Rolul educației în stadiul actual al dezvoltării Rusiei este determinat de sarcinile tranziției țării către un stat democratic și de drept, o economie de piață, necesitatea de a depăși pericolul de a rămâne în urmă tendințelor economice și economice mondiale. dezvoltarea comunității. În zilele noastre, școala se dezvoltă în condițiile pieței și noi relaţiile economice, condițiile specifice de sprijin material impun abordări fundamental noi ale managementului din partea conducătorilor instituțiilor de învățământ.
Obiect de studiu -școală generală non-statală NOU „SOSH” „ATON”.
Subiect de studiu - management strategic și dezvoltare în NOU „SOSH” „ATON”.
scop a acestei lucrări este acumularea de sistematizare și consolidare a cunoștințelor despre managementul strategic, precum și dezvoltarea unei strategii pentru școala generală non-statală NOU „SOSH” „ATON”
Sarcini:
1. Să studieze aspectele teoretice ale managementului strategic.
2. Luați în considerare reglementarea legală a educației plătite.
3. Analizați sistemul de management al instituției studiate.
4. Identificați problemele și dezvoltați o strategie bazată pe rezultate
STEP, analiză SWOT și alte date obținute.
5. Întocmește un plan de acțiune pentru implementarea strategiei în
scoala de invatamant non-statala NOU "SOSH" "ATON".
6. Dobândiți abilități primare în aplicarea practică a principalelor metode de management strategic.
Baza teoretica si metodologica: materiale didactice, manuale, lucrări ale unor oameni de știință de frunte naționali și străini în domeniul managementului și managementului strategic. Utilizarea diferitelor tipuri de analiză economică.
Cadrul legal: Constituția Federației Ruse, Legea federală „Cu privire la educație”.
Baza empirică: articole din reviste, ziare, documente de arhivă, date statistice.
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE
MANAGEMENT STRATEGIC
1.1 Managementul în sistemul de învățământ
În ultimul deceniu, pe parcursul reformării școlii și extinderii listei de servicii educaționale, se acordă o atenție deosebită dezvoltării managementului în sistemul de management al educației și formării managerilor, ceea ce face posibilă creșterea nivelului de profesionalism. a managerului. Îmbinarea rațională a activității sale cu activitățile structurilor publice din sistemul de învățământ va ajuta instituțiile de învățământ să abordeze mai eficient problemele bazei lor materiale, finanțării și managementului pentru a crea condiții mai favorabile pentru îmbunătățirea continuă a procesului educațional de pregătirea tinerei generații pentru viață.
Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă lista serviciilor educaționale și să îmbunătățească calitatea educației, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ oportunități mari de adaptare la condițiile pieței.
Managementul în educație presupune dezvoltarea specială a principiilor, metodelor, mijloacelor și formelor de management al sistemelor educaționale în scopul creșterii eficienței activităților acestora și creării de oportunități de viață productivă pentru numeroase instituţiile bugetare sistemul educațional al țării. Activitățile managerilor profesioniști ar trebui să se bazeze pe cunoștințe profesionale problemele de organizare și conducere a instituțiilor de învățământ și se bazează pe lucrările cadrelor didactice care au dezvoltat bazele teoretice și metodele de gestionare a sistemelor de învățământ. Aceasta va contribui la asigurarea unei abordări raționale a creării de condiții în instituțiile de învățământ secundar general și secundar special pentru organizarea și desfășurarea procesului de învățământ la nivel înalt; consolidarea bazei materiale și a situației economice a instituțiilor de învățământ; cheltuirea rațională a fondurilor bugetare, dezvoltarea și implementarea de noi mecanisme de management, obținerea de surse suplimentare de finanțare a educației.
Îmbinarea rațională în managementul educației a activităților unui manager profesionist și a organelor de conducere colegiale adâncește bazele unității de comandă și colegialitate, caracterizează actul de conducere a sistemului de învățământ din noi poziții și creează oportunități de deblocare a potențialului enorm în activităţile instituţiilor de învăţământ. Organele colegiale de conducere pot asigura elaborarea unei strategii în activitățile instituțiilor de învățământ, iar activitățile tactice mai mari și mai mici se vor desfășura la un înalt nivel profesional de către un manager dotat cu aceste atribuții de către fondatorul instituției de învățământ și reprezentanții colegiului. organele de conducere.
Dacă există un consiliu de conducere eficient al unei instituții de învățământ și un manager-manager profesionist, este important ca în instituțiile de învățământ secundar general, precum și în învățământul primar și secundar profesional, activitățile de management direct în procesul de învățământ să fie efectuate de profesioniști. în domeniul disciplinelor academice. Astfel, statutul actualului director (director adjunct al școlii pentru afaceri academice) se poate schimba, deoarece acesta nu trebuie să fie mai mic decât statutul de manager-manager. Prin urmare, în instituțiile de învățământ secundar, este recomandabil să se introducă funcția de director pentru activități educaționale sau educaționale. Într-o formă schematică, structura de conducere a unei instituții de învățământ secundar general și special este prezentată în Figura 1.1.
Fig.1.1. Organe de conducere intrașcolară
În instituțiile de învățământ profesional superior, în opinia noastră, este indicat să se păstreze forma clasică de organizare a managementului care s-a dezvoltat de-a lungul secolelor, sub rezerva extinderii atribuțiilor organelor de conducere reprezentative.
Conducerea unei instituții de învățământ non-statale se realizează direct de către fondatorul acesteia sau, de comun acord cu acesta, de către un consiliu de administrație format din fondator. O instituție de învățământ non-statală are propria carte, care definește atribuțiile consiliului de administrație, structura de conducere, procedura de numire și alegere a șefului instituției de învățământ.
Carta nu este institutie publicaÎnvățământul stabilește structura managementului intern, procedura de numire sau alegere a unui lider, ale cărui atribuții sunt determinate de fondator sau de consiliul de administrație în coordonarea funcțiilor sale cu personalul didactic.
O atenție deosebită în managementul sistemelor educaționale la orice nivel este acordată problemelor finanțării educației.
Metode de management
Bazele managementului școlar sunt crearea condițiilor pentru desfășurarea normală a procesului de învățământ.
Metodele de management sunt modalități de a influența una sau alta legătură a sistemului de management asupra altor legături inferioare sau obiecte gestionate pentru a atinge obiectivele de management urmărite. Metodele de management sunt modalități de a influența oamenii care realizează și implementează aceste obiective.
Există grupuri de metode de management care asigură eficacitatea proceselor de management în practica vieții școlare.
În Fig.1.2. clasificare prezentată metode moderne conducerea școlii.
Clasificarea metodelor moderne de management școlar
1.2. Reglementarea legală a educației plătite
Educația în Federația Rusă se desfășoară în conformitate cu legislația țării noastre și legea internațională.
Dreptul la educație este unul dintre drepturile principale și inalienabile ale cetățenilor ruși, prevăzute de Legea fundamentală a țării. Este consacrat în articolul 43 din Constituția Federației Ruse:
1. Orice persoană are dreptul la educație.
4. Învățământul general de bază este obligatoriu. Părinții sau persoanele care îi înlocuiesc se asigură că copiii primesc educație generală de bază.
Conform legii federale „Despre educație” articol 11.1. Organizații educaționale de stat și nestatale
1. Organizațiile educaționale de stat și non-statale pot fi create în formele organizatorice și juridice prevăzute de legislația civilă a Federației Ruse pentru organizațiile non-profit.
2. Activitățile organizațiilor educaționale de stat și nestatale în partea nereglementată de prezenta lege sunt reglementate de legislația Federației Ruse.
1. Conducerea unei instituții de învățământ non-statale se realizează direct de către fondatorul acesteia sau, în numele acestuia, de către un consiliu de administrație format din fondator.
2. Competențele consiliului de administrație și schema de conducere internă a unei instituții de învățământ non-statale, precum și procedura de numire sau alegere a șefului instituției de învățământ specificate și atribuțiile acestui conducător sunt determinate de fondator. (consiliul de administrație) al acestei instituții de învățământ de comun acord cu personalul didactic și sunt fixate în statutul instituției de învățământ non-statale.
Conform legii federale „Despre educație” articol 46. Activități educaționale plătite ale unei instituții de învățământ non-statale
1. O instituție de învățământ non-statală are dreptul de a percepe taxe de la studenți, elevi pentru servicii educaționale, inclusiv pentru formare în limitele standardelor educaționale ale statului federal sau cerințelor statului federal.
2. Activitățile educaționale plătite ale unei astfel de instituții de învățământ nu sunt considerate antreprenoriale dacă veniturile primite de la aceasta sunt utilizate integral pentru rambursarea costurilor de asigurare a procesului de învățământ (inclusiv salariile), dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia în această instituție de învățământ.
3. Relația dintre o instituție de învățământ non-statală și un elev, un elev, părinții acestuia ( reprezentanti legali) sunt reglementate printr-un acord care stabilește nivelul de studii, termenii de studii, cuantumul taxelor de școlarizare, garanțiile și răspunderea instituției de învățământ în cazul suspendării sau anulării licenței, ori privării instituției de învățământ de acreditare de stat. , sau încetarea activităților instituției de învățământ, alte condiții.
Conform articolului 47. Activități antreprenoriale și alte activități generatoare de venit ale unei instituții de învățământ(Lege federala „Despre educație” 10 iulie 1992)
1. O instituție de învățământ are dreptul de a desfășura activități antreprenoriale și alte activități generatoare de venituri prevăzute de statutul său. (modificată prin Legea federală nr. 122-FZ din 22 august 2004)
2. Activitățile antreprenoriale ale unei instituții de învățământ includ:
Paragraful este invalid. - Legea federală nr. 122-FZ din 22 august 2004;
comerț cu bunuri achiziționate, echipamente;
Furnizare de servicii intermediare;
participarea echitabilă la activitățile altor instituții (inclusiv cele educaționale) și organizații;
achiziționarea de acțiuni, obligațiuni, alte valori mobiliare și încasarea de venituri (dividende, dobânzi) asupra acestora;
· efectuarea altor operatiuni generatoare de venituri care nu au legatura directa cu productia proprie de produse, lucrari, servicii prevazute de carta si cu implementarea acestora.
2 - 4. Și-au pierdut puterea. - Legea federală din 22 august 2004 nr. 122-FZ.
5. Fondatorul sau organele locale de autoguvernare au dreptul de a suspenda activitatea de întreprinzător a unei instituții de învățământ, dacă aceasta este în detrimentul activităților educaționale prevăzute de cartă, până la pronunțarea unei hotărâri judecătorești în acest sens.
Concluzie:În ultimul deceniu, pe parcursul reformării școlii și extinderii listei de servicii educaționale, s-a acordat o atenție deosebită dezvoltării managementului în sistemul de management al educației și formării managerilor. Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă lista serviciilor educaționale și să îmbunătățească calitatea educației, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ oportunități mari de adaptare la condițiile pieței.
Temeiul legal pentru funcționarea sistemului de învățământ în Rusia modernă, împreună cu Constituția Federației Ruse, este Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, adoptată la 10 iulie 1992.
CAPITOLUL 2. ANALIZA SISTEMULUI DE CONTROL
ȘCOALA EDUCAȚIONALĂ INTEGRALĂ NESTATALĂ NOU „SOSH” „ATON”
2.1. Structura NOU „SOSH” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului de management
Portretul general al organizației. o scurtă descriere a
Indicatori |
|
1. Numele complet și prescurtat al organizației |
NOU „SOSH” „ATON” - instituție de învățământ non-statală Școala secundară „ATON” |
2. Forma juridică |
NOU "SOSH" "ATON" - este o persoană juridică, are statut juridic de instituție nestatali, un bilanț și estimări independente, un cont bancar de decontare (bugetar și nebugetar), un sigiliu rotund cu numele și numele celui mai înalt departament, precum și o ștampilă, formulare, emblemă. |
3. Adresa postala |
Regiunea Moscova, Elektrostal, Sf. Karl Marx, casa numărul 32 |
4. Data înființării organizației |
|
5. Ramura economiei nationale |
Sfera socială |
Activități.
Obiectul principal de activitate al Școlii este implementarea principalelor programe educaționale generale ale celor trei niveluri de învățământ general. Programele de educație generală vizează:
Rezolvarea problemelor de formare a unei personalități dezvoltate armonios;
Adaptarea individului la viața în societate;
Pentru a crea baza pentru o alegere conștientă și dezvoltarea programelor educaționale profesionale.
Primul pas este învățământul primar general.
Al doilea pas este educația generală de bază.
Al treilea pas este educația generală secundară (completă).
Dacă există condiții adecvate și pe baza solicitărilor elevilor și părinților acestora (reprezentanții legali), Școala poate introduce formare în diverse profiluri și domenii.
Școala poate implementa programe educaționale suplimentare de diverse direcții (științific și tehnic, cultură fizică și sportivă, artistică și estetică, turistică și istorie locală, ecologică și biologică, patriotică militară etc.), programe educaționale generale de învățământ preșcolar.
Programele de învățământ din învățământul primar general, de bază general și gimnazial (complet) general sunt succesive, adică fiecare program ulterioar se bazează pe cel precedent.
Misiune NOU „Școala Gimnazială” „Aton” - este de a satisface nevoile educaționale ale locuitorilor orașului; educație și educație pe baza valorilor de bază ale școlii și ale tuturor disciplinelor procesului de învățământ, creative, exersându-și liber alegerea vieții indivizii care se adaptează la orice schimbări din mediu (social, natural), își evaluează în mod adecvat abilitățile și oportunitățile în viața socială și profesională, luptă pentru culmile succesului în viață, inclusiv profesional, în scopul realizării lor sociale și personale.
Scopuri principale Activitățile școlare sunt:
Furnizare de servicii educaţionale;
Formarea unei culturi generale a personalității elevilor pe baza stăpânirii minimului obligatoriu al conținutului programelor de învățământ general;
Crearea bazei pentru o alegere conștientă și dezvoltarea ulterioară a programelor educaționale profesionale de către studenți;
Educație pentru cetățenie, sârguință, respect pentru drepturile și libertățile omului, dragoste pentru mediu, Patrie, familie;
Formarea unui stil de viață sănătos.
Subsisteme de control ale LOU "SOSH" "ATON"
2.2. Mediu STEP Analiză Matrice NOU „Școala Gimnazială „Aton”
Grup de factori de mediu |
Eveniment/Factor |
Probabilitatea unui eveniment sau a manifestării unui factor, impactul acestuia asupra organizației. |
Reacții posibile ale organizației |
1. Social |
valorile publice |
Luptă pentru bunăstarea materială |
Crestere a salariului Oportunitate de dezvoltare a carierei |
2. Tehnologic |
Tehnologii de învățare multimedia |
Utilizarea calculatorului, echipamentelor audio și video etc. în procesul educațional. |
Introducere în procesul educațional al echipamentelor PC, audio și video Motivarea profesorilor de a dezvolta materiale multimedia Dezvoltarea de noi programe și cerințe pentru școlari |
Tehnologii inovatoare de învățare |
Tehnologii online, tehnologii de învățare interactivă |
Actualizarea bazei tehnice a școlii Formarea profesorilor |
|
3. Economic |
Creșterea economică |
Creșterea cererii, profit |
Angajarea de noi profesori Introducerea de noi discipline în planul de învățământ |
4. Politic |
Politica de stat față de NOU „Școala Gimnazială „Aton” |
Politica de stat nefavorabilă |
Dezvoltarea de noi programe educaționale Modernizarea procesului de învățământ Conformitate Stimulente suplimentare și garanții de muncă pentru profesori |
2.3. Matricea S WOT -analiză NOU "SOSH" "ATON"
Puncte forte 1.Locație convenabilă 2. Posibilitate de autofinanţare 3. O gamă largă de servicii pentru a satisface nevoile clienților 4. Potenţial ridicat de personal 5. Implementarea metodelor de lucru inovatoare 6. Organizarea programelor de tutore |
Părțile slabe 1. Lipsa unui sistem de monitorizare constantă a piețelor muncii și a serviciilor educaționale. 2. Lipsa serviciului de marketing. 3. Scăzut salariu 4. Capacitate mică de clienți 5. Lipsa literaturii educaționale 6. Lipsa spațiilor proprii 7. Echipament tehnic insuficient |
|
Capabilități 1. Creșterea veniturilor 2. Îmbunătățirea și introducerea de noi servicii 3. Dezvoltarea personalului 4. Investiții ale antreprenorilor privați și sponsorizare |
1 Personalul înalt calificat poate duce la creșterea numărului de clienți 2. Investițiile antreprenorilor privați și sponsorizarea vor oferi o oportunitate de a introduce metode inovatoare de lucru 3. Posibilitatea de autofinanțare va ajuta la îmbunătățirea și implementarea de noi servicii, organizarea de programe de tutore |
1. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru școală 2. Este recomandabil să îmbunătățiți și să introduceți noi servicii 3. Sponsorizarea și investițiile întreprinzătorilor privați vă vor oferi o oportunitate de a vă obține propriile locații |
Amenințări 1. Salariile mici pot 2. Rezilierea contractului de închiriere sediul 3. Inflația |
1. Posibilitatea de autofinanțare vă va permite să creșteți salariile, să împiedicați rezilierea contractului de închiriere 2. Calitatea și o gamă largă de servicii care răspund nevoilor clienților vor face posibilă menținerea școlii într-o situație de inflație |
1. Salariile mici pot duce la o ieşire de personal calificat 2. Este recomandabil să se dezvolte un sistem de monitorizare continuă a piețelor muncii și a serviciilor educaționale 3. Trebuie să vă cumpărați propriul sediu 4. Din cauza lipsei de literatură educațională și a echipamentelor tehnice insuficiente, pozițiile concurenților se întăresc |
2.4. Clasificarea problemelor globale ale organizației
Probleme globale și locale |
Rang importanţă |
Comentarii |
Sistem de control 1. Dezechilibru în repartizarea funcţiilor şi puterilor între verigile structurale ale sistemului de management. |
Actualul sistem de management nu permite manevrarea eficientă a resurselor școlare |
|
Managementul dezvoltarii tehnice 1. Baza materială și tehnică nu corespunde nivelului modern. |
Baza materială și tehnică este o condiție necesară pentru implementarea programului de dezvoltare școlară. |
|
Managementul personalului 1. Schimbarea personalului. 2. Calificarea insuficientă a personalului. 3. Absența unui sistem care să stimuleze creșterea în carieră a personalului tânăr. 4. Sistem ineficient de evaluare a calificărilor personalului. |
Dezvoltarea resurselor umane este o condiție importantă pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor strategice stabilite. |
|
Management economic si financiar 1. Salariile mici. 2. Ușoară creștere salarială |
||
Managementul gospodăriilor Activități 1. Sumă insuficientă de fonduri pentru amenajarea clădirii și lucrări de reparații și construcții. |
2.5. Avantajele competitive ale organizației
Subsisteme ale organizației |
Scurtă descriere a beneficiilor |
Sistem de control |
1. Reglementarea sistemului de management. 2. Un sistem eficient de monitorizare a executării deciziilor de management. 3. Un sistem eficient de delegare de autoritate. 4. Etica profesională. |
Dezvoltare tehnică |
1. Utilizarea posibilităţilor Internetului în predarea diverselor discipline academice. 2. Disponibilitatea unei singure baze de date automatizate de clienți. |
Managementul afacerilor |
1. Echipamente, mobilier. |
Managementul personalului |
1. Fiabilitatea și stabilitatea organizației. 2. Garanții sociale. |
Economie și finanțe |
1. Plata la timp și stabilă a salariilor. |
Marketing si vanzari |
1.Locație convenabilă 2. O gamă largă de servicii pentru a satisface diversele nevoi ale clienților. 3. Metodă de lucru inovatoare. 4. Activitate culturală activă. 5. Personal înalt calificat. |
Concluzie:În procesul de lucru la analiza sistemului de management al școlii gimnaziale non-statale NOU „SOSH” „ATON”, s-a luat în considerare structura și caracteristicile succinte ale școlii, s-a realizat o analiză STEP a mediului extern al instituției. , care a fost dezvoltat în funcție de factorii mediului extern al organizației (rânduri de matrice sociale, tehnologice, economice și politice).
în SWOT - analiza organizației a analizat punctele forte și punctele slabe, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea organizației. Punctele forte au fost definite ca acele resurse care au permis utilizarea oportunităților favorabile ale pieței și în care școala are un avantaj față de concurenți. Puncte slabe - lipsa resurselor necesare care impiedica realizarea oportunitatilor de piata, inrautatesc pozitiile competitive. Oportunitățile au inclus acele fenomene și tendințe care pot ajuta la consolidarea poziției competitive a organizației pe piață, la creșterea vânzărilor și a profiturilor. Amenințările mediului extern sunt fenomene și tendințe care pot slăbi competitivitatea unei instituții. Pasul final al analizei SWOT a fost formularea de propuneri pentru politica de dezvoltare a organizației. Aceștia au fundamentat opțiunile de politică, au identificat principalele provocări cu care organizația se poate confrunta în viitor și măsurile de prevenire și atenuare a acestora.
Prin ierarhizarea problemelor globale ale dezvoltării organizației, s-au analizat problemele globale ale întreprinderii (sistemul de management, managementul dezvoltării tehnice, managementul afacerilor, managementul personalului, managementul economic și financiar) și s-au fixat ranguri de importanță. În formă tabelară, se oferă o scurtă descriere a avantajelor competitive ale organizației conform rezultatelor analizei SWOT, s-a acordat atenție caracteristicilor calitative ale avantajelor organizației pentru subsisteme individuale.
CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA STRATEGIEI NOU „SOSH” „ATON”
3.1. Argumentarea ideilor de dezvoltare strategică
Problemă |
Idee |
Argumentare |
O experienta |
|
"Pe" |
"Împotriva" |
|||
Sistem de control |
Să atingă un echilibru în distribuția funcțiilor și a puterilor între verigile structurale ale sistemului de management |
Va crește viteza și eficiența managementului și soluționării problemelor specifice „pe teren” |
||
Dezvoltare tehnică |
Organizarea bazei materiale si tehnice corespunzatoare nivelului modern |
Introducerea tehnologiilor informaționale moderne va crea condiții pentru ca școala să îmbunătățească rezultatele educaționale ale elevilor |
Necesită resurse financiare semnificative |
|
Personal |
Dezvoltarea personalului |
Creșterea nivelului de calificare va îmbunătăți calitatea serviciilor educaționale și eficiența școlii în ansamblu |
Va duce la costuri financiare suplimentare |
|
Economie și finanțe |
Atragerea de fonduri suplimentare pentru implementarea serviciilor educaționale |
Extinderea oportunităților și a gamei de servicii educaționale incluse în lista garantată de școală |
Ținând cont de punctele tari și punctele slabe de mai sus ale NEI „Școala Gimnazială „ATON”, precum și de factorii externi care îi afectează activitățile, respectarea obiectivelor și capacităților, este posibil să se ofere NEI „Școala Gimnazială „ATON” ca un punct strategic alternativă la strategia de dezvoltare, consolidându-și pozițiile. Această strategie este că organizația urmărește să îmbunătățească calitatea serviciilor sale, să producă noi servicii fără a schimba industria. De asemenea, organizația caută modalități de a-și îmbunătăți poziția.
3.2. Măsuri de implementare a strategiei
Evenimente |
Sincronizare |
Responsabil |
1. Familiarizarea cadrelor didactice și introducerea tehnologiilor educaționale moderne în procesul educațional: Tehnologia Informatiei Tehnologia de proiectare etc. |
Director adjunct |
|
2.Introducerea tehnologiilor informaționale în procesul educațional: Implementarea unui program informatic pentru programarea sesiunilor de instruire de toate formele Trecerea la forma electronică de păstrare a dosarelor școlare Tranziția la forma electronică a monitorizării calității cunoștințelor Stabilirea de legături cu școli și alte instituții de învățământ prin utilizarea E-mail Crearea unui singur spațiu informațional al școlii Utilizarea posibilităților Internetului în predarea diferitelor discipline academice Crearea site-ului școlii Crearea unui ziar de calculator școlar Crearea unei pagini de școală în limba engleză Desfășurarea unui ciclu de seminarii „Utilizarea tehnologiilor informaționale în predarea disciplinelor curriculare” |
Director, director adjunct, profesori de informatică |
|
3. Diagnosticarea nevoilor personalului didactic în formare avansată |
În mod constant |
Director, director adjunct |
4. Introducerea profesorilor în învățământul la distanță |
Director adjunct, profesor de informatică |
|
5. Monitorizarea stării de sănătate a elevilor |
În mod constant |
Asistent social, doctore |
6. Diagnosticarea sferei intelectuale, emoționale a elevilor |
În mod constant |
Psiholog |
7. Studierea ordinii sociale a părinților: Testare; Interviu |
Anual |
Director adjunct, cl. lideri |
8 Participarea cadrelor didactice la concursurile raionale, regionale |
Anual |
Director, adjunct directori |
9.Oferirea profesorilor cu software, ajutoare educaționale și vizuale |
Anual |
Director, adjunct directori |
10. Aplicarea prevederii privind stimularea cadrelor didactice care introduc activ tehnologii inovatoare în procesul educațional |
Anual |
Director, adjunct directori |
11. Formarea unui portofoliu de cadre didactice |
2011 – 2012 |
Adjunct directori |
12. Învățământ pre-profil în clasa a IX-a prin alegerea cursurilor opționale de către elevi |
Anual |
Adjunct directori, profesori |
13. Desfășurarea disciplinelor opționale în clasele 10-11, ținând cont de solicitările elevilor |
Anual |
Adjunct directori, profesori |
14.Organizarea pregătirii elevilor de clasa a IX-a pentru certificarea finală într-o formă nouă |
Anual |
Adjunct directori |
15.Organizarea pregătirii elevilor de clasa a XI-a pentru certificarea finală sub forma examenului unificat de stat, introducerea în practica testării computerizate în pregătirea examenului unificat de stat la matematică și limba rusă |
Anual |
Adjunct directori |
16. Desfășurarea consiliului profesoral „Individualizarea procesului de învățământ” |
Adjunct directori, cadre didactice |
|
17. Eficientizarea cadrului normativ și legal pentru activitățile școlii |
Director, adjunct directori |
|
18. Actualizarea sistemului actual de control, diagnosticare, analiză și reglare a procesului de învățământ |
Director, adjunct directori |
|
19. Înființarea unui centru de consiliere pentru părinți |
Adjunct directori, cadre didactice, sociale muncitor, psiholog |
Concluzie:Ținând cont de punctele tari și punctele slabe de mai sus ale NEI „Școala Gimnazială „ATON”, precum și de factorii externi care îi afectează activitățile, respectarea obiectivelor și capacităților, este posibil să se ofere NEI „Școala Gimnazială „ATON” ca un punct strategic alternativă la strategia de dezvoltare, consolidându-și pozițiile. Această strategie este că organizația urmărește să îmbunătățească calitatea serviciilor sale, să producă noi servicii fără a schimba industria. De asemenea, organizația caută modalități de a-și îmbunătăți poziția.
CONCLUZIE
În prezent, se înțelege clar că creșterea macroeconomică și bunăstarea țării depind de nivelul de dezvoltare al sectoarelor de bază ale producției sociale, printre care educația joacă un rol extrem de important. În orice stat, educația este un factor de formare a sistemului, iar educația de calitate este baza dezvoltării sociale și a creșterii economice durabile.
Formarea unui sistem educațional multistructural și formarea pieței serviciilor educaționale au pus o serie de probleme instituțiilor de învățământ superior din țară, care au o semnificație atât teoretică, cât și organizatorică și metodologică, ceea ce face necesară revizuirea abordărilor tradiționale ale gestionarea procesului de invatamant, tinand cont cerințe moderne piaţă.
În această lucrare de curs sunt dezvoltate problemele managementului strategic în instituția comercială „NOU” SOSH „ATON” - o instituție de învățământ non-statală Școala secundară „ATON”
S-a realizat o analiză STEP și SWOT, s-a dat un clasament al problemelor globale, s-a făcut o scurtă descriere a avantajelor competitive ale „NOU „SOSH” ATON”, s-au elaborat o strategie de dezvoltare și măsuri specifice pentru implementarea acestuia.
LISTA LITERATURII UTILIZATE
Surse de reglementare:
1. Constituția Federației Ruse [Text]: ediție oficială.- M.:
Literatură juridică, 2008.
2. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la educație”, nr. 3266-1 din 10.07.1992.
Manuale si monografii:
3. Alekseeva M.M. Planificarea activităților companiei: Manual educațional și metodic. - M.: Finanțe și statistică, 2007. -248 p.
4.Ansoff I. Management strategic: Per. din engleza. / Științific. Ed. Și greutatea. Artă. L. I. Evenko. - M.: Economie, 2007. - 579 p.
5. Barinov V.A., Harcenko V.L. Management strategic: manual. indemnizatie. – M.: INFRA-M, 2008. – 285 p.
6. Vesnin V.R., Kafidov V.V. Management strategic: manual. - Sankt Petersburg: Peter, 2009. - 256 p.
7. Doyle P., Stern F. Marketing, management și strategii. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 544 p.
8. Managementul inovării: Manual pentru universităţi / Ed.
S. D. Ilyenkova. - M.: Bănci și burse, UNITI, 2009. - 327 p.
9. Lambin J.-J. si altele.Management, orientat spre piata. a 2-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 720 p.
10.Lebedev O.E. Managementul sistemelor educaționale: Proc. -manual metodic pentru universități. - M .: Agenția literară „Cartea universitară”, 2007. – 136 p.
11. Managementul, marketingul și economia educației: Manual / Ed. A.P. Egorshina. - N. Novgorod: NIMB, 2008. - 624 p.
12. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza. – M.: Delo, 1998. – 800 p.
13. Panferova N.N. Managementul în sistemul de învățământ. - Rostov n. / D: Phoenix., 2010. - 248 p.
14. Management strategic. Fundamentele managementului strategic / M.A. Chernyshev și alții - Rostov n / D: Phoenix, 2009. - 508 p.
15. Planificare strategică / Ed. Utkina E.A. – M.: Tandem, EKMOS, 2007. – 440 p.
16. Planificare și management strategic: Manual / Ed. A.N. Petrova. - Sankt Petersburg: SPb UEF, 2007. - 146 p.
17. Fatkhutdinov R.A. Managementul inovației. - M.: Intel-Sintez, 2008. - 448 p.
18. Fatkhutdinov R.A. Management strategic. - M.: Intel-Sintez, 2008. - 448 p.
Resurse de rețea:
19. Site-ul web al Departamentului de Educație al orașului Moscova [Resursă electronică]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.
A se vedea: Site-ul web al Departamentului de Educație al orașului Moscova [Resursa electronică]. – http://www.educom.ru/.
1Dezvoltarea eficientă a unei instituții de învățământ într-un mediu de piață presupune luarea în considerare a tendințelor în domeniul educației și în managementul sistemelor educaționale. Se schimbă punctul de vedere asupra conținutului activității manageriale a conducătorului unei instituții de învățământ. Liniile directoare ale instituțiilor moderne de învățământ sunt independența, competitivitatea și parteneriatul. Principalele activități ale conducătorului unei instituții de învățământ în condițiile de piață includ: activități de elaborare și implementare a strategiei de dezvoltare a unei organizații educaționale în condițiile pieței serviciilor educaționale; implementarea sarcinilor de marketing pentru interacțiunea cu partenerii cheie ai organizației educaționale; crearea condiţiilor pentru activităţi eficiente de marketing ale personalului didactic. Domeniile de activitate identificate ale șefului unei instituții de învățământ în condiții moderne ne permit să luăm în considerare un astfel de fenomen precum competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ și să actualizăm procesul de formare și dezvoltare a competenței de marketing a unui șef modern. a unei instituţii de învăţământ.
competitivitate și parteneriat
independenta economica
dezvoltare durabilă
şef al unei instituţii de învăţământ
1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: secolul XX - secolul XXI. Moscova: Economist, 2004. 336 p.
2. Gaponenko A. L. Management strategic. M.: Omega-L, 2010. 464 p.
3. Karpov A. V. Psihologia managementului. M.: Gardariki, 2005. 584 p.
4. Moiseev A. M., Moiseeva O. M. Fundamentele managementului strategic școlar. Moscova: Centru formarea profesorilor, 2008. 256 p.
5. Inovații în managementul intrașcolar / A. M. Moiseev, A. E. Kapto, A. V. Lorensov, O. G. Khomeriki. M.: Societatea Pedagogică a Rusiei, 1998. 232 p.
6. Potashnik M. M. Aspecte exclusive ale managementului școlar. M.: Societatea Pedagogică a Rusiei, 2012. 320 p.
Dinamismul mediului extern și intern al unei instituții de învățământ actualizează problema managementului eficient al unei instituții de învățământ într-un mediu de piață. În același timp, liniile directoare de bază sunt atingerea independenței financiare și a statutului social, asigurarea competitivității și formarea unui parteneriat strategic.
Este deosebit de necesar de subliniat faptul că apariția unor noi valori, precum nevoia, serviciul, deschiderea, cooperarea, determină o creștere a importanței factorului personal în proces etc., determină o creștere a importanței factorului personal. și natura în dezvoltare a managementului.
Luați în considerare tendințele de conducere ale secolului XXI în managementul organizațiilor.
Așadar, A. I. Naumov consideră că în secolul al XX-lea vor avea loc următoarele schimbări în managementul organizațiilor: trecerea de la managementul funcțional la managementul proceselor (bazat pe identificarea proceselor cheie și managementul acestora), de la munca în grup la munca în grup (munca în grup). se bazează pe leadership și comportamentul de joc de rol, cheia fiind încrederea: în acest fel se creează un grup ca un singur angajat cheie), trecerea de la luarea deciziilor la căutarea problemelor (managementul preventiv foarte eficient, ceea ce presupune prevenirea problemelor) și ultimul - de la puterea asupra oamenilor la puterea oamenilor (capacitatea de a influența oamenii are două baze - oficial (imperios) și personal (autoritate), al treilea tip de putere se bazează pe apropierea scopurilor liderul și subordonații, în timp ce, potrivit autorului, forța și eficacitatea puterii personale este mult mai mare decât cea organizațională, mai ales în condiții societatea informaţională si dezvoltarea creativitatii la subordonati ca starea cheie XXI), îndreptându-se spre globalizare prin specificul local, de la cunoaștere la managementul cunoștințelor, de la învățare la organizarea învățării.
Tendințele indicate actualizează problema naturii activității de management al organizației și noile calități ale conducătorilor instituțiilor de învățământ care asigură dezvoltarea lor efectivă pe piață.
După cum notează O. S. Vikhansky, în noile condiții se pune problema gândirii netradiționale a managerilor. Cel mai important factor nu este prognoza a ceea ce va face compania în viitor, ci ce partener îl alege.
Există tendința de a înțelege strategia ca alegerea principalilor parteneri strategici și crearea unui sistem de relații, alianțe strategice. Problema strategică cheie este poziționarea companiei nu numai pe piață, ci mult mai pe scară largă - în mediul social, în societate în ansamblu, precum și în relația cu partenerii și alianța. Poziționarea companiei în raport cu statul este de asemenea importantă.
Se pot distinge următoarele trăsături ale activității de management în stadiul actual: subiectul și obiectul activității de management sunt oamenii (personalitățile) - activitatea de management este considerată subiect-subiect; activitate managerială este o metaactivitate, activitatea „de ordinul doi” și esența ei se exprimă în organizarea activităților altor persoane: „activitatea de organizare a activităților”. A treia caracteristică este diversitatea activităților manager: de la elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare, marketing, management operațional și management de personal, până la elaborarea de instrucțiuni și algoritmi pentru îndeplinirea sarcinilor tactice. În acest sens, se pune întrebarea cu privire la conținutul activităților manageriale ale șefului unei instituții de învățământ. Susținem punctul de vedere al lui A. M. Moiseev, care identifică următoarele tendințe în modernizarea conținutului managementului școlar: extinderea generală, îmbogățirea și diversitatea funcțiilor; creșterea mai rapidă a funcțiilor care vizează dezvoltarea școlii; sporirea atenției asupra funcțiilor de coordonare, analitice și predictive; dezvoltarea funcțiilor de management strategic, creșterea interrelațiilor dintre funcții; refuzul funcțiilor de management direct al proceselor educaționale; creșterea diferențelor în componența și structura funcțiilor de conducere în diferite școli.
Asigurarea conformității unei instituții de învățământ cu tendințele identificate implică existența unei ierarhii manageriale adecvate, întrucât managementul dezvoltării este posibil doar prin includerea în acest proces a întregii echipe administrative, ai cărei membri se află la diferite niveluri de conducere, înțeleg și acceptă un strategie de dezvoltare unică și, prin urmare, va fi capabil să implementeze obiectivele și să îndeplinească sarcinile necesare în funcție de nivelul ocupat și funcționalitatea.
A. Karpov înțelege nivelul de conducere„Aparținerea liderului la unul dintre cele trei semnificații principale ale „continuumului de management” general – de vârf, de mijloc sau de bază” .
În funcție de mărimea instituției de învățământ, se disting un număr diferit de niveluri de management, dar în mod tradițional toate nivelurile sunt împărțite condiționat în trei categorii: cel mai inalt nivel(șeful unei instituții de învățământ); nivel mediu(membri ai administrației instituției de învățământ, directori adjuncți, șefi de grupuri de lucru); de bază (nivel tehnic).(responsabil pentru anumite procese importante pentru instituția de învățământ).
În contextul articolului nostru, considerăm că managementul dezvoltării unei instituții de învățământ este realizat de cele mai înalte și medii niveluri de management în interacțiune activă cu liderii nivelului tehnic.
Oamenii de știință identifică următoarele cerințe pentru liderii moderni ai unei instituții de învățământ: conformitatea mecanismului de control cu complexitatea (compoziția) obiectului și capacitățile subiectului; crearea unui sistem de feedback permanent; disponibilitatea resurselor (căutarea resurselor este o funcție directă a oricărui manager); alegerea corectă a criteriilor de evaluare a calității managementului; luarea în considerare a factorului uman, dezvoltarea potențialului inovator, asigurarea competitivității și dezvoltării durabile a acestuia.
Înainte de a evidenția caracteristicile gestionării dezvoltării unei instituții de învățământ, să clarificăm conceptul de „dezvoltare”. Potrivit lui A. L. Gaponenko, „dezvoltarea este o mișcare înainte, formarea de noi trăsături, formarea de noi caracteristici structurale ale obiectelor. Dezvoltarea înseamnă evoluția, îmbunătățirea, îmbunătățirea, progresul, precum și creșterea și extinderea acesteia. În raport cu organizația, dezvoltarea înseamnă schimbări durabile în direcția activităților funcțiilor îndeplinite, structura organizației, nivelul de eficiență și calitatea activităților organizației.
Spre deosebire de strategia de funcționare, al cărei obiect este activitatea organizației pe piață, strategia de dezvoltare are ca scop crearea potențialului inovator și a avantajelor competitive ale organizației. Având în vedere că există patru tipuri de strategii de dezvoltare: o strategie de creștere, o strategie de creștere moderată, o strategie de reducere și o strategie combinată, vom oferi o scurtă descriere a fiecărui tip de strategie. Strategia de creștere caracteristică de obicei organizațiilor care tocmai au apărut pe piață, iar scopul lor principal este de a împrumuta. Această strategie se caracterizează printr-o creștere intensă a avantajelor competitive prin inovare constantă. Strategia de creștere moderată (atât intern cât și extern) este tipic pentru organizațiile al căror domeniu de activitate este tradițional. Dezvoltarea stabilă în majoritatea zonelor este esența acestei strategii. Strategia de reducere a personalului a activităților sale este asociată cu reorganizarea zonelor de activitate nepromițătoare, respingerea serviciilor educaționale (de exemplu, servicii educaționale suplimentare), care nu sunt solicitate. Cel mai adesea folosit în practica organizațiilor strategie combinată, care cuprinde elementele descrise mai sus și, în funcție de activitățile instituției de învățământ, determină ritmul lor de dezvoltare: evidențiază zonele care necesită creștere intensivă, dezvoltare stabilă și stabilizarea activităților.
Managementul dezvoltării strategice a unei organizații educaționaleîn condițiile pieței presupune elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare, inclusiv formularea misiunii unei instituții de învățământ, a obiectivelor și priorităților strategice, analiza strategică a mediului de management și analiza competitivă a unei instituții de învățământ, elaborarea de strategii competitive, de marketing și strategii pentru dezvoltarea serviciilor educaționale, formarea unei poziții pe piață a unei instituții de învățământ etc. d.
Un alt motiv de evidențiere a activităților de conducere ale conducătorului unei instituții de învățământ este teza conform căreia instituțiile de învățământ care doresc să obțină rezultate educaționale înalte pentru o perioadă lungă de timp, au fluxuri financiare stabile, o populație studențească stabilă și un personal didactic stabil, se dezvoltă, au avantajele competitive și înflorirea, ar trebui să fie incluse în interacțiunea pe piață cât mai curând posibil și să construiască un sistem de interacțiune cu consumatorii de servicii educaționale în persoana elevilor, a părinților acestora, a societății și a statului.
Suntem de acord cu A. M. Moiseev și considerăm ca cel mai apropiat mediu social al unei instituții de învățământ: familiile elevilor; straturi active ale populatiei locale, grupuri de referinta; administrațiile locale și autoritățile lor educaționale; structuri de producție și afaceri; instituții de sănătate; alte instituții de învățământ; organizații culturale și educaționale; agențiile de aplicare a legii; mass-media locală; diverse organizaţii publice create de populaţia locală.
În fiecare dintre grupurile desemnate, este posibil să se evidențieze parteneri strategici ale căror obiective vor fi apropiate de obiectivele instituției de învățământ (sau obiectivele instituției de învățământ și ale partenerului nu se vor contrazice).
Cât de eficient construiește șeful unei instituții de învățământ relații cu un grup de parteneri strategici, stabilește o interacțiune strânsă cu aceștia, coordonează obiectivele comune (sau coerente), va depinde în mare măsură strategia de dezvoltare a unei instituții de învățământ pe piața serviciilor educaționale.
După cum am remarcat deja, pentru implementarea unui sistem eficient de relații (atât aspectele sale externe, cât și interne), este necesar să existe o viziune comună a întregului cadre didactic asupra scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă, precum și acceptarea acestuia. de către personalul didactic de valori comune și modalități de atingere a scopurilor desemnate. Acest lucru se realizează prin crearea în organizație a unei atmosfere socio-psihologice deosebite de unitate și interconectare a angajaților la toate nivelurile de management atât pe verticală, cât și pe orizontală.
Ca condiţii propice formării şi dezvoltării unei astfel de atmosfere se pot distinge: formarea unui sistem de marketing intern într-o instituţie de învăţământ; formarea unei instituții de învățământ ca organizație de auto-învățare și un sistem de formare a potențialului uman al unei instituții de învățământ; dezvoltarea unui sistem de material şi motivație nematerială(satisfacția în muncă, fericirea creativității și a succesului, respect, implicare în ceva semnificativ, autorealizare, patriotism corporativ etc.); „Asistență” în implementarea activităților de marketing (asistență în dezvoltare, prezentări comune, vorbire în public, suport decizii de management etc.).
Astfel, ne-am identificat principalele activități ale șefului unei instituții de învățământ moderne din piață. În opinia noastră, acestea includ:
1) activități pentru elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații educaționale în condițiile pieței serviciilor educaționale;
2) implementarea sarcinilor de marketing pentru interacțiunea cu partenerii cheie ai organizației educaționale;
3) crearea condiţiilor pentru activităţi eficiente de marketing ale personalului didactic.
Domeniile de activitate identificate ale șefului unei instituții de învățământ în condiții moderne ne permit să luăm în considerare un astfel de fenomen precum competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ și să actualizăm procesul de formare și dezvoltare a competenței de marketing a unui șef modern. a unei instituţii de învăţământ.
Conducătorul unei instituții de învățământ cu competență de marketing este capabil să asigure competitivitatea și independența unei instituții de învățământ pe piață, întrucât competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ presupune nu numai managementul, managementul eficient al activităților de marketing și implementarea acesteia în direcții importante din punct de vedere strategic, dar și construirea unei strategii de dezvoltare în contextul marketingului relațional cu partenerii strategici.
Recenzători:
Alexandrova M.V., Ph.D., Profesor, Prorector pentru Lucrări Educaționale și Metodologice al Institutului Novgorod pentru Dezvoltarea Educației, Veliky Novgorod.
Kaplunovich T.A., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Prorector pentru Lucrări Științifice și Experimentale al Institutului Novgorod pentru Dezvoltarea Educației, Veliky Novgorod.
Link bibliografic
Donina I.A. CARACTERISTICI ALE GESTIUNĂRII DEZVOLTĂRII UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT MODERNE ÎN CONDIȚIILE PIEȚEI. // Probleme moderne ale științei și educației. - 2013. - Nr. 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (data accesului: 18/03/2020). Vă aducem la cunoștință jurnale publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”
Lista bibliografică
1. Povshedny A.V. Factorii procesului de învățământ ca problemă în patrimoniul pedagogic al A.S. Makarenko: Rezumat. dis. ... cand. ped. Științe. - N.Novgorod: UNN, 1996. - 19 p.
2. Povshedny A.V. Abordarea factorială și analiza factorilorîn construirea fundamentelor teoretice şi metodologice ale cercetării psihologice şi pedagogice // World of Psychology. - M.; Voronej:
Editura „Voronezh”, 2006. - Nr. „2. - 288 p.
3. Enciclopedia Pedagogică Rusă: În 2 volume / Cap. ed. V.V. Davydov. - M.: Marea Enciclopedie Rusă, 1993. - 608 p.
4. Feldstein D.I. Psihologia dezvoltării umane ca persoană: fav. tr.: În 2 volume - M.: Institut psiho-logo-social; Voronezh: editura NPO „MODEK”, 2005. - T. 1. - 568 p.
LL. Portianskaya
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN SISTEMUL ÎNVĂȚĂMÂNTULUI MODERN: CONCEPTUALIZAREA CONCEPTELOR ȘI A ABORDĂRILOR
Articolul explorează probleme de actualitate ale formării unei strategii de management pentru sistem Învățământul rusesc; sunt definite o serie de concepte și abordări conceptuale care reflectă conținutul actual al managementului strategic în sistemul de învățământ.
Cuvinte cheie: modernizare, management strategic.
Schimbări semnificative au loc în sistemele naționale de învățământ din întreaga lume. Pe fondul acestor schimbări, una dintre tendințele de conducere în procesul de management al educației este orientarea acestuia către o persoană gânditoare și creativă. Oamenii de știință și practicienii autohtoni acordă atenție, de regulă, unor aspecte atât de importante, dar multidirecționale ale managementului în sistemul educațional, precum conservatorismul educației, criza educației, modernizarea educației, informatizarea educației, calitatea educației, eficacitatea sistemului de învățământ, procesele de integrare în sistemul mondial de învățământ, care în totalitate predetermina necesitatea dezvoltării de noi abordări pentru formarea unui nou concept de management în acest domeniu.
Cu toate acestea, chiar și aparatul conceptual al conceptului de management strategic în sistemul educației moderne este încă la început. Sistemul de învățământ rus a intrat în stadiul de reformă și modernizare, când lipsa unei strategii dezvoltate împiedică dezvoltarea sa deplină în continuare. Prin urmare, problemele conceptualizării conceptelor și abordărilor în domeniul managementului strategic în domeniul educației prezintă un mare interes științific și practic.
Dezvăluirea trăsăturilor managementului strategic în sistemul de învățământ, în primul rând, op-
Termenul „strategie” este format din două cuvinte grecești: „stratos” – o armată și „acum” – eu conduc. În știința militară, strategia înseamnă capacitatea de a calcula și organiza corect mișcarea trupelor.
În literatura de referință economică, strategia este privită ca arta conducerii, un plan general de desfășurare a acestei lucrări, bazat pe realitatea predominantă în acest stadiu de dezvoltare; ca modalitate de utilizare a fondurilor și resurselor care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare și luând în considerare condițiile mediului extern, precum și factori precum incertitudinea, șansa și riscul.
Strategia este principalul mijloc de realizare a scopului general; parte integrantă a procesului de luare a deciziilor privind direcţiile de dezvoltare; un set de setări, reguli decizionale și metode de transfer al sistemului din vechea poziție (existentă) într-o nouă stare (țintă), asigurând îndeplinirea efectivă a scopului (misiunii) acestuia.
Alocați strategii de piață, inovatoare, competitive, de marketing. Principala caracteristică a strategiei nu este o adaptare temporară, actuală, la condiții nefavorabile, ci o atitudine constantă și activă față de mediul extern. Strategia exprimă atitudinea socialului
dar-sistemul economic şi participanţii săi la anumite aspecte ale mediului extern.
Strategia nu este un plan sau echivalentul acestuia. Strategie – „cursul de acțiune” pe care managementul îl va folosi pentru a atinge obiectivul general.
La rândul său, „managementul” este capacitatea de a atinge obiective folosind munca, intelectul, motivele pentru comportamentul altor persoane; procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar formulării și atingerii scopurilor; procesul de influență intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului în vederea obținerii unor rezultate.
În ciuda diferenței de abordare a definiției conceptului de „management”, considerăm că sarcina principală a managementului este de a ghida oamenii, de a-și coordona activitățile pentru a atinge un obiectiv specific.
Subiectul managementului este o persoană, un grup sau un organism special creat care este purtătorul de influență managerială asupra unui obiect social (sistem gestionat), care desfășoară activități care vizează păstrarea specificului calitativ, asigurarea acestuia. functionare normalași mișcare cu succes către un obiectiv dat.
Obiectul managementului este un sistem social (țară, regiune, industrie, întreprindere, echipă), către care sunt direcționate toate tipurile de influență managerială pentru a-l îmbunătăți, a îmbunătăți calitatea funcțiilor și sarcinilor și pentru a se îndrepta cu succes spre scopul planificat. .
Dezvoltarea problemelor de management strategic a fost dedicată lucrărilor unor autori cunoscuți precum I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G Steiner, K. Andrews și mulți alții. Așadar, profesorul E. Chandler de la Harvard Business School a identificat trei componente esențiale ale strategiei: definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung, adoptarea unui curs de acțiune și alocarea resurselor. A. Thompson și A. Strickland consideră managementul strategic ca fiind cinci sarcini principale în curs de desfășurare: definirea domeniului de activitate și formarea atitudinilor strategice; formarea unei strategii pentru atingerea scopurilor propuse; implementarea planului strategic; evaluarea rezultatelor
valabilitate; modificarea planului strategic sau a metodelor de implementare a acestuia .
Potrivit O.S. Vikhansky, managementul strategic este un ansamblu dinamic de procese care se succed logic unele de altele: analiza mediului, definirea misiunii și a obiectivelor, alegerea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării.
În majoritatea lucrărilor, există o idee de strategie ca proces specific de gestionare a unei organizații.
Dar conceptul de management strategic în sistemul educațional rusesc este radical diferit de managementul strategic al unei organizații și este determinat, în primul rând, de politica de stat în domeniul educației și de faptul că educația este considerată în Rusia ca parte de sfera socială care diferă fundamental de abordarea vest-europeană, unde educația este văzută ca o industrie prelucrătoare.
Politica de stat a Federației Ruse în domeniul educației vizează crearea unui nou model național al sistemului de învățământ, ținând cont de condițiile politice, economice și socio-juridice emergente. Temeiul juridic al legislației în domeniul educației îl constituie în primul rând prevederile consacrate în art. 43 din Constituția Federației Ruse, care stabilește dreptul la educație. Constituția Federației Ruse garantează disponibilitatea generală și gratuită a învățământului profesional preșcolar, general de bază și secundar în instituțiile și întreprinderile de învățământ de stat sau municipale. Fiecare cetățean al Federației Ruse are dreptul, pe bază de competiție, de a primi gratuit învățământ superior la o instituție de învățământ de stat sau municipală și la o întreprindere.
Conform Legii Federației Ruse din 10 iulie 1992 N ° 3266-1 „Cu privire la educație”, baza organizatorică a politicii de stat a Federației Ruse în domeniul educației este Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației. În prezent, procesul de modernizare și dezvoltare a sistemului de învățământ intern se desfășoară în baza prevederilor consacrate în Programul țintă federal de dezvoltare a educației pentru anii 2006-2010 (în continuare - FTsPRO), aprobat prin Hotărâre a Guvernului. al Federației Ruse din 23 decembrie 2005 nr. 9 803 (modificat, în afara
După cum rezultă din art. 8 din Legea educației, sistemul de învățământ este un ansamblu de interacțiuni:
Programe de educație continuă de diferite niveluri și direcții, standarde educaționale ale statului federal și cerințe ale statului federal;
Rețele de instituții de învățământ care le implementează și organizatii stiintifice;
Organismele care exercită conducere în domeniul educației, precum și instituțiile și organizațiile din subordinea acestora;
Asociații de persoane juridice, asociații publice și de stat-publice care activează în domeniul educației.
Managementul de stat în domeniul educației este efectuat în limitele competențelor lor de către organele de stat federale și autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Organele executive federale care exercită administrația publică în domeniul educației includ organe executive federale care îndeplinesc funcțiile de elaborare a politicii de stat, reglementare legală, control și supraveghere, gestionarea proprietății statului și furnizarea de servicii publice în domeniul educației, precum și cele federale. organe executive
autorităţile responsabile cu instituţiile de învăţământ. În districtele municipale și raioanele urbane, managementul în domeniul educației este efectuat de autoritățile locale competente (articolul 37 din Legea „Cu privire la educație”).
Pe baza acestui fapt, putem concluziona că organismele guvernamentale federale se află la nivelul de vârf (primul) nivel de management al sistemului de învățământ; următorul (al doilea) nivel este autoritățile de stat ale subiectului Federației Ruse; al treilea nivel - administrațiile locale districtele municipaleși cartiere urbane, al patrulea nivel - instituții și organizații subordonate acestora (Fig.).
Astfel, conceptul de management strategic în domeniul educației este rezultatul interacțiunii mai multor entități de management, ale căror scopuri și obiective pot să nu coincidă inițial. În plus, aceste entități au diferite oportunități (organizaționale, de personal, financiare, informaționale) pentru implementarea programelor și proiectelor strategice. Adică, de fapt, nu putem vorbi astăzi despre universalizarea obiectivelor strategice, acces egal la educație și asigurarea calității acesteia pentru toți cetățenii țării.
O analiză a sarcinilor formulate în FTsPRO, în principal la nivelul superior (federal) al managementului strategic, arată că până în 2010 ar trebui să existe:
Strategia de dezvoltare a educației
Orez. Niveluri de management în educație
continutul educatiei; actualizarea conținutului învățământului profesional; dezvoltarea tehnologiilor informaționale moderne în domeniul educației; crearea unui sistem de educație continuă; îmbunătățirea calității învățământului secundar general; creșterea competitivității învățământului rusesc; creșterea accesibilității învățământului superior din punct de vedere social și teritorial; îmbunătățirea structurii sistemului de învățământ; creșterea atractivității investiționale a sectorului educațional. Cu toate acestea, sarcina de a forma o nouă strategie pentru dezvoltarea sistemului de învățământ nu este stabilită de dezvoltatorii FTsPRO.
„Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010” pe termen lung, ca linie generală, strategică pentru următorul deceniu, a conturat modernizarea educației, dar însuși conceptul de „strategie de gestionare a sistemului de învățământ” nu este dezvăluit în Concept.
Scopul principal al Conceptului este de a crea un mecanism pentru dezvoltarea durabilă a sistemului de învățământ rus și, pe această bază, să asigure nevoile sociale și economice ale țării, ale individului, ale societății și ale statului. Extinderea accesibilității, îmbunătățirea calității învățământului general și profesional, îmbunătățirea eficacității acestuia este planificată a fi realizată pe baza unor principii de management precum fundamentarea științifică a alegerii opțiunilor pentru rezolvarea problemelor și evaluarea riscurilor, modelul și testarea experimentală a opțiuni alternative, o discuție largă în societate a posibilelor consecințe ale reformei, monitorizarea implementării deciziilor și oportunitatea corespunzătoare de a corecta acțiuni.
Metodologic, totul este corect, dar din nou aici se pune problema suportului de resurse pentru mecanismul de dezvoltare durabilă a sistemului de învățământ în fiecare regiune și țară în ansamblu.
Obiectivele strategice ale politicii de stat în domeniul educației, rezultatele așteptate ale dezvoltării sistemului de învățământ pentru perioada până în 2025 sunt definite în Doctrina Națională a Educației din Federația Rusă, aprobată prin Decretul Guvernului Federația Rusă din 4 octombrie 2000 nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă”, dar sunt doar generale, de natură declarativă:
Crearea bazei pentru dezvoltarea social-economică și spirituală durabilă a Rusiei, asigurând o calitate înaltă a vieții pentru oameni și securitate națională;
Întărirea statului de drept democratic și dezvoltare societate civila;
Personal pentru o dezvoltare dinamică economie de piata, integrandu-se in economia mondiala, cu competitivitate ridicata si atractivitatea investițiilor;
Afirmarea statutului Rusiei în comunitatea mondială ca mare putere în domeniul educației, culturii, artei, științei, înaltei tehnologii și economiei.
Cât de mult sunt îndeplinite aceste obiective poate fi judecat, de exemplu, de clasamentele internaționale ale universităților ruse. În clasamentul din Shanghai (clasamentul Universității din Shanghai (Universitatea Shanghai Jiao Tong)) cel mai bun dintre universitățile rusești - Universitatea de Stat din Moscova. M.V. Lomonosov (MSU) - nu a urcat peste locul 66 (2004). Tot în a patra sută din acest rating, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg (SPbGU) este prezentă în mod regulat. În clasamentul THES-QS (clasamentul ziarului britanic Times), MSU nu a putut trece peste locul 79 în patru ani.
Mai mult de jumătate dintre absolvenții universităților rusești lucrează în afara specialității lor. Toate sondajele angajatorilor arată o nemulțumire tot mai mare față de calitatea învățământului universitar și lipsa de legătură între educație și piața muncii.
Învățământul superior din Rusia este încă foarte subfinanțat. Încasările din surse de stat și nestatale reprezintă aproximativ un procent din PIB. În Europa, aceste costuri sunt la nivelul de două procente, iar în SUA - trei. Dacă luăm în considerare diferența multiplă în valoarea absolută a PIB-ului dintre Rusia și țările OCDE, atunci obținem o discrepanță de zece ori în ceea ce privește valoarea finanțării.
Dacă salariile profesorilor din Statele Unite variază de la aproximativ 63 mii USD la 136,3 mii USD (în medie, 101,7 mii USD) pe an, atunci în Rusia salariu mediu profesor sau doctor în științe, calculat în conformitate cu Scara Tarifului Unificat, ținând cont de indemnizațiile pentru funcție și plățile suplimentare pentru o diplomă academică, în 2008 s-a ridicat la 14.500 de ruble pe lună (sau
aproximativ 6,3 mii USD pe an). Adică, decalajul este de cel puțin 10 ori.
Concluzia este evidentă: absența unei strategii cuprinzătoare clar formulate pentru dezvoltarea sistemului de învățământ rus duce la lipsa unei analize adecvate a stării trecute a sistemului, la problemele prezentului și la incertitudinea viitorului.
Considerăm că trăsăturile managementului strategic al sistemului de învățământ sunt determinate de trăsăturile sale esențiale, principiile de funcționare, misiunea, necesitatea îndeplinirii unei funcții deosebite semnificative din punct de vedere social în societate modernăși direcții de dezvoltare care să răspundă nevoilor societății, ale statului și ale individului pe termen lung, ținând cont de capacitățile geografice, culturale, istorice și de resurse ale regiunilor.
Sistemul de învățământ rus în ceea ce privește managementul strategic are o serie de caracteristici. În primul rând, încă poartă amprenta sistemului sovietic. În al doilea rând, este în centrul atenției o resursă intelectuală puternică și diversificată, în mare măsură subestimată și nerevendicată, caracterizată, pe de o parte, prin creativitate și receptivitate la tot ce este nou și, pe de altă parte, prin neîncrederea în posibilitatea implementării de noi idei și proiecte. În al treilea rând, responsabilitatea dezvoltării sistemului revine direct statului (reprezentat de autoritățile educaționale), ale cărui decizii și acțiuni nu coincid întotdeauna cu așteptările comunității profesionale. În al patrulea rând, sistemul de reglementare a activităților educaționale se bazează pe standarde și cerințe care fixează strict activitățile educaționale, atât din punct de vedere al timpului, cât și al conținutului. În al cincilea rând, este un sistem de interese destul de eterogen cu sisteme de management și management care interacționează activ.
În înțelegerea noastră, managementul strategic în sistemul educației moderne ruse ar trebui să se bazeze pe următoarele prevederi fundamentale, indiferent de teritoriu:
Recunoașterea educației ca fiind cea mai importantă instituție socială și un sector specific al economiei, oferind tuturor cetățenilor care locuiesc în țară, condiţii egale pentru a obține un nivel înalt de educație, ca
noua bunăstare a individului, mobilitatea sa socială;
Asigurarea dinamicii dezvoltării sistemului de învățământ pe baza tendințelor globale în dezvoltarea educației, universalitatea și variabilitatea educației, autorealizarea fiecărui individ, motivația pozitivă a acestuia de a primi educație, pregătirea pentru alegerea unei profesii, mai departe de sine. -educatie in concordanta cu nevoile individului si ale societatii;
Recunoașterea educației ca resursă strategică pentru dezvoltarea durabilă a țării ca spațiu multicultural care oferă o combinație de interese național-regionale, interregionale, integral rusești și internaționale în rezolvarea problemelor complexe ale educației.
Suntem de acord cu experții că arta managementului strategic constă în crearea și depanarea unei astfel de infrastructuri educaționale care să stabilească vectorii dezvoltării inovatoare, pregătind oamenii pentru economia viitorului; a răspuns schimbărilor de pe piața muncii și, în același timp, a rezolvat problemele legate de transferul normelor și standardelor culturale și sociale ale vieții publice. În același timp, este important să se evite extremele „planului de stat” (distribuirea centralizată a resurselor și a sarcinilor pentru formarea specialiștilor) și „ piata libera» (educația servește piața muncii). Abordarea inovatoare a reformei educației se bazează pe ideea că sistemul de învățământ nu se adaptează atât de mult la piața muncii, ci este el însuși o sursă și un incubator de idei noi, soluții inovatoare și tehnologii inovatoare.
Datorită lucrărilor lui M. Porter și adepților săi, a apărut o gamă largă de concepte și tehnici, al căror scop este dezvoltarea și menținerea avantajelor competitive prin predicția și utilizarea posibilităților mediului extern, dintre care unele sunt destul de aplicabile pentru sistemul de învățământ dacă îl considerăm într-un mediu de piață extrem de competitiv cu instalarea pe o traiectorie de dezvoltare inovatoare.
Organismele de management al sistemului de învățământ ar trebui să fie ghidate și de recomandările experților ONU, care au ridicat problema unei schimbări fundamentale în abordările reglementării de stat a dezvoltării sociale. La a XII-a întâlnire a experților dedicată Pro-
Programul Națiunilor Unite în Administrație Publică și Finanțe, a fost propus în dezvoltare programe guvernamentale utilizați „strategia de îmbunătățire modulară selectivă sinergică a capacității statului” . Cu alte cuvinte, pentru a efectua planificarea strategică a socialului dezvoltare economică, conceput pe termen lung (până la 50 de ani) împărțit în cicluri de 5-10 ani. Și, trebuie remarcat faptul că, în prezent, astfel de abordări ale planificării sunt utilizate în mod activ în străinătate, spre deosebire de Rusia, care încă nu stăpânește o nouă metodă de planificare strategică, inclusiv în domeniul managementului sistemului de învățământ.
Astfel, managementul strategic în sistemul de învățământ modern este o nouă filozofie de management care include un set dinamic de procese de management interconectate pentru luarea și implementarea deciziilor în vederea menținerii pe termen lung a avantajelor competitive ale sistemului.
Lista bibliografică
1. Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” din 10 iulie 1992 nr. 3266-1 // ziar rusesc. - 31.07.1992. - Nr. 172 (modificată ultima dată, introdusă prin Legea federală din 27 octombrie 2008 Nr. 180-FZ // Rossiyskaya Gazeta. -29.10.2008).
2. Decretul Guvernului Federației Ruse din 4 octombrie 2000 nr. 751 „Cu privire la doctrina națională a educației în Federația Rusă” // Rossiyskaya Gazeta. - 10/11/2000. - .#196.
3. Decretul Guvernului Federației Ruse din 23 decembrie 2005 nr. 803 „Cu privire la aprobarea Programului țintă federal pentru dezvoltarea educației pentru 2006-2010” // Culegere de legislație a Federației Ruse. -
2006. - №>2. - art. 186.
4. Conceptul de modernizare a învățământului rusesc pentru perioada până în 2010 a fost aprobat prin ordinul Ministerului Educației din Rusia din 11 februarie 2002 nr. 393.
5. Androsova L.A. Sociologia managementului. Recomandări educativ-metodice. - Penza: Editura PGU, 2002. - 56 p.
6. Wigman S.L. Management strategic în întrebări și răspunsuri: Proc. indemnizatie. - M.: TK Well-bi, Editura Prospekt, 2004. - 296 p.
7. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. Ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist 2004. - 296 p.
8. Volkov A. Livanov D., Fursenko A. Învățământ superior: agenda 2008-2016 // Expert. -
2007. - №>32.
9. Guriev S. Educația noastră superioară // Expert. - 2007. - Nr. 35.
10. Noua enciclopedie economica / E.E. Rumiantsev. - M.: Infra-M, 2006. - 810 p.
11. Porter M. Concurență internațională: Avantajele competitive ale țărilor / Per. din engleza. -M. : Relaţii internaţionale, 1993. - 896 p.
12. Porter M. Concurs: Manual / Per. din engleza. - M. : Williams, 2003. - 495 p.
13. Sadovnichiy V., Kruzhalin V., Artyushina I., Shutilin V. Cum se calculează calitatea educației // Expert. - 2008. - .№4.
14. Shekhovtseva L.S. Fundamentele conceptuale ale managementului strategic al dezvoltării regiunii // Buletinul MSTU - 2006. - V. 9. - Nr. 4. - S. 690-693.
15. Economie: manual. Ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare / Ed. LA FEL DE. Bulatov. - M. : Editura BEK, 1997. - 816 p.
16. Dicţionar economic / Ed. UN. Az-Riliyan. - M.: Institutul de Nouă Economie, 2007. -1152 p.
17. Consolidarea poziției guvernelor în domeniul politeștilor // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y., 1995.
18. Strickland A.J., Thompson A.A. Management strategic: concepte și cazuri (ed. a VI-a). - Irwin, 1992. - 754 p.
19 Thorelli H.B. Strategie + structură = performanță: imperativul de planificare strategică. - Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.
Strategia este un model de generalizare a acțiunilor necesare atingerii obiectivelor de management stabilite pe baza unor criterii (indicatori) selectate și a alocării eficiente a resurselor. Managementul strategic (managementul) presupune prezența a cinci elemente: capacitatea de a simula o situație (de a identifica probleme); capacitatea de a identifica schimbările necesare (de a formula obiective); capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare (strategii de bază); capacitatea de a utiliza diverse metode de influență (implementarea și implementarea strategiei); capacitatea de a face ajustări la strategie (managementul schimbării).
Planificarea strategică este procesul de elaborare a unui plan strategic prin formularea obiectivelor organizației, analiza problemelor de dezvoltare, alegerea strategiilor de bază și prognozarea dezvoltării socio-economice pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor.
Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor pe termen lung în fața incertitudinii cu privire la dezvoltarea viitoare și a influenței mediului extern. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări organizaționale în volum suficient pentru un răspuns adecvat la schimbările din mediul extern. Planificarea strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată sau cu rezultate rapide.
Procesul de planificare strategică necesită atât proceduri formale, cât și neoficiale pentru implementarea sa. Pentru a înțelege și a evalua corect interconexiunile, interacțiunea și interdependența tuturor departamentelor organizației, activitățile acesteia și un sistem destul de complex de planuri, procesul de planificare trebuie organizat și formalizat.
Formalizarea procesului de planificare și includerea în responsabilități funcționale conducatorii institutiilor de invatamant care pregatesc informatii de natura strategica asigura ca multe propuneri promitatoare sa nu treaca de atentia personalului implicat in dezvoltarea strategiei organizatiei. Este foarte important să se creeze un sistem care să stimuleze propunerile legate de dezvoltarea de noi tehnologii, extinderea gamei de servicii educaționale, dezvoltarea de noi piețe etc.
Includerea tehnologiei informatice moderne, a metodelor și modelelor economice și matematice în sistemul de planificare poate ridica semnificativ nivelul mediu al muncii planificate într-o instituție de învățământ și validitatea deciziilor strategice. Planificarea strategică face posibilă implicarea unei game largi de manageri și specialiști de nivel mediu în gândirea strategică.
Procesul de planificare strategică diferă semnificativ de procesul de luare a deciziilor operaționale. Aici este necesar să se rezolve probleme legate de alegerea soluțiilor alternative. Acest lucru se aplică alegerii obiectivelor organizației, alocării resurselor, alegerii obiectivelor strategice. Căutarea de soluții alternative se datorează în mare măsură naturii adaptative a planificării strategice. Adaptabilitatea - o condiție indispensabilă pentru un plan strategic - se implementează printr-o abordare situațională și presupune existența unui plan și strategie alternativă la care o instituție de învățământ se poate trece. Este o reacție la schimbările care au loc în mediul său extern.
Esența procesului de planificare strategică este găsirea răspunsurilor la întrebările:
1. Care este poziţia actuală a instituţiei de învăţământ?
2. Care este situația strategică în care se află?
3. În ce poziție dorește să o vadă conducerea instituției de învățământ în viitor?
4. Ce obstacole pot apărea pe drumul către obiectiv?
5. Ce și cum ar trebui făcut pentru a atinge obiectivele organizației?
Există diferite modele ale procesului de planificare strategică. Pe fig. 1. este prezentată o diagramă a procesului de planificare strategică. Pașii evidențiați în figură alcătuiesc procesul de planificare a strategiei.
Orez. unu.
Procesul de planificare a strategiei implică o serie de dificultăți în stăpânirea acesteia. O nouă strategie, de regulă, distruge tipul de relație care s-a dezvoltat într-o instituție de învățământ și poate intra în conflict cu politica managementului. Răspunsul firesc la aceasta este lupta împotriva oricărei inovații care încalcă relațiile tradiționale și structurile de autoritate. O altă problemă semnificativă este că introducerea planificării strategice duce la un conflict între activitățile vechi (managementul operațional) care asigură profit și altele noi. Următoarea problemă este că, de obicei, instituțiile de învățământ nu dețin informațiile despre ele și mediul extern necesare pentru o planificare strategică eficientă, iar statisticile disponibile nu sunt suficiente. De regulă, nu există manageri capabili să elaboreze și să implementeze o strategie și unitățile structurale corespunzătoare (departamentul de marketing).
Un scenariu este o descriere a unei imagini a viitorului, constând din evenimente coordonate, interconectate logic și o succesiune de pași care conduc cu o anumită probabilitate la o stare finală previzibilă (imaginea organizației în viitor).
Scenariile de dezvoltare sunt dezvoltate pentru industrii, organizația în ansamblu și diviziile strategice ale acestora, domeniile funcționale de activitate, cei mai importanți factori mediu inconjurator, piețe.
Această metodă este foarte utilă atunci când se alege misiunea și obiectivele unei instituții de învățământ, se stabilește o strategie de dezvoltare, când se prognozează pe 10-20 de ani, când realizările de astăzi își pierd din semnificație, gama de noi oportunități crește. Scenariile ar trebui să dezvolte imagini ale viitoarei instituții de învățământ din situația actuală. Această activitate se desfășoară sistematic și ținând cont de principiul fundamental al managementului strategic - alegere alternativă. Prin urmare, nu se dezvoltă un singur scenariu, ci mai multe opțiuni, care le permit liderilor organizației să vadă posibilele consecințe ale alegerii, ceea ce le permite liderilor organizației să vadă posibilele consecințe ale alegerii uneia sau alteia direcții de dezvoltare. Scopul metodelor scenariilor este de a demonstra o varietate de imagini viitoare și opțiuni de dezvoltare. Sunt posibile două tipuri de scenarii. Primul tip conține o descriere a succesiunii de pași care duc la starea prevăzută a instituției de învățământ, precum și a factorilor și evenimentelor care au o influență decisivă asupra acestui proces. Al doilea tip conține o descriere a consecințelor posibile pentru organizație dacă aceasta ajunge la starea prevăzută.
Există mai multe abordări ale scripturilor, toate împărtășind trei ipoteze comune:
1. Punctul de plecare pentru dezvoltarea „scenariilor viitoare” ar trebui să fie întotdeauna o evaluare precisă a situației strategice actuale a organizației. O astfel de evaluare conduce la o înțelegere a dinamicii factorilor de influență, a căror valoare scade și care crește pe întreg orizont de timp.
2. Pentru factorii de influență cu tendințe de dezvoltare incerte, trebuie făcute prognoze speciale și previziuni raționale de către experți calificați.
3. Ar trebui dezvoltate mai multe „scenarii ale viitorului” alternative, reprezentând o anumită imagine logică. În acest caz, trebuie respectată o condiție obligatorie - scenariile alternative nu trebuie să conțină contradicții, adică. pași și evenimente care se exclud reciproc.
În prezent, în activitățile instituțiilor de învățământ, se acordă din ce în ce mai multă atenție metodelor „scenariilor viitorului”:
1. Pesimist - situație în care se constată o deteriorare a stării sistemelor sociale, economice și politice ale societății, ceea ce duce la scăderea calității vieții populației și a nivelului de educație în societate.
2. Realist - situație în care starea sistemelor social, economic și politic al societății se stabilizează, calitatea vieții populației se îmbunătățește, iar prioritățile educației în societate sunt restabilite.
3. Optimist - situație în care se constată o îmbunătățire semnificativă a situației socio-economice din țară, o creștere a calității vieții populației și a nivelului de educație în societate.
Astfel, esența planificării strategice este mai predictivă și esența ei constă în evoluțiile și recomandările pentru dezvoltarea ulterioară a managementului unei instituții de învățământ. Elaborarea unei strategii de dezvoltare contribuie la stabilirea competentă a scopurilor, obiectivelor și modalităților de dezvoltare a unei instituții de învățământ.