¿Qué criterios y requisitos debe tener un buen sueldo, un buen sistema salarial, tener en cuenta los puntos de vista tanto de la dirección como de los subordinados? Algunos de estos componentes son incentivos para los empleados, otros garantizan la estabilidad y confiabilidad de los ingresos, otros pueden ayudar a la empresa a controlar los costos de ventas. Fijar estos criterios puede ser una guía valiosa para el gerente de ventas, aunque no sean absolutos.
Los objetivos de la remuneración pueden ser completamente diferentes, a veces diametralmente opuestos, si se miran desde el punto de vista de la empresa, por un lado, y por otro, desde el punto de vista de los empleados.
Consideremos con más detalle qué criterios y requisitos debe cumplir un buen salario, un buen sistema de remuneración, teniendo en cuenta los puntos de vista tanto de la gerencia como de los subordinados. Fijar estos criterios puede ser una guía valiosa para el gerente de ventas, aunque no sean absolutos.
Entonces, un buen sistema salarial debería:
1. Motivar a los vendedores. El sistema de remuneración debe cumplir la función de estimular al personal de ventas. Debe alentar a los vendedores a cumplir o superar los objetivos.
2. Controlar las actividades de los representantes de ventas. Sistema eficiente Los salarios deben actuar como un controlador invisible de los representantes de ventas, lo que permite a la gerencia administrar mejor las actividades del personal de ventas. El sistema salarial debe proporcionar incentivos que sean lo suficientemente flexibles para compensar el esfuerzo puesto en resolver tareas tan diversas como las actividades "misioneras" de tiempo completo de los vendedores.
3. Motivar para el correcto trato a los clientes. Hoy en día, las empresas comienzan a competir cada vez más precisamente en el campo de la prestación de servicios. Un buen sistema de remuneración es uno de los factores que motivan a los vendedores a trabajar correctamente con los clientes, asegurando así su mayor satisfacción. En otras palabras, si solo se tienen en cuenta los volúmenes para determinar los salarios, inevitablemente habrá una pérdida en la calidad del servicio.
4. Ser lo suficientemente bueno para atraer y retener empleados competentes. Un sistema de nómina efectivo es una de las herramientas más seguras para construir una fuerza de ventas altamente calificada. Porque permite no sólo mantener los mejores tiros sino también para atraer a nuevos empleados con cualidades y conocimientos valiosos para la empresa.
5. Brindar al empleado la oportunidad de saber de antemano cuánto depende el salario de su esfuerzo y cuánto puede ganar. El empleado debe conocer todos los requisitos para su trabajo, y todas las reglas que determinan su remuneración. Es decir, cuánto y por lo que recibe. De lo contrario, trabajará de acuerdo con sus propias ideas subjetivas sobre los objetivos de su trabajo y la decencia de su liderazgo al evaluar su trabajo. Y esto, a su vez, conduce al menos a un desajuste entre los objetivos del empleado y los de la empresa. Es precisamente la información clara a los empleados sobre los criterios de remuneración de su trabajo lo que permite evitar tales problemas.
6. A tiempo para cumplir con las expectativas del empleado. Es necesario reducir al máximo el tiempo entre la recepción del resultado y el pago de la bonificación. Por ejemplo, las bonificaciones por desempeño que se logran durante el mes deben, en la medida de lo posible, pagarse al final de ese mes. Es decir, hizo su trabajo: obtener el dinero que ganó. Buena cuchara para la cena. Pero el desempeño de algunos trabajadores solo puede determinarse después de un largo período de tiempo. También es importante fomentar este tipo de acciones, pero entonces lo más probable es que sea un bono al final del año. En todo caso, deberá hacerse con mención clara del motivo de la promoción.
7. En la medida de lo posible correlacionar adecuadamente con los esfuerzos de los empleados. En la mayoría de los casos, la condición indispensable para recibir una remuneración es únicamente la consecución de determinados resultados. Esta situación puede ser muy contradictoria e incluso conflictiva. Un empleado puede trabajar muy duro, esforzarse mucho, pero al mismo tiempo lograr resultados modestos y, en consecuencia, recibir una remuneración baja. Es imperativo tener en cuenta cómo la eficacia de su trabajo depende en realidad de factores que están sujetos y no sujetos a él. Por ejemplo, consideramos la posible diferencia entre diferentes territorios atendidos por representantes de ventas. En una zona puedes esforzarte menos, pero el resultado es mucho mayor que en otra con un trabajo más intenso.
8. Producir seleccion natural» los más trabajadores y capaces. Es decir, debe fomentar sistemáticamente estas cualidades, sus manifestaciones, y castigar por otras, de modo que haya una repulsión constante de los incapaces y perezosos.
9. Sea económico y competitivo al mismo tiempo. Es decir, las empresas deberían pagar a los empleados tanto como ganan. Si las empresas pagan más de lo que ganan los empleados, nada bueno saldrá de ello. El sistema salarial debe estar económicamente justificado. Una empresa cuyos costos de nómina son desproporcionados con respecto a sus ingresos comenzará a aumentar el precio de sus productos o se enfrentará a una reducción del margen de ganancias. La mayoría de las empresas, sin embargo, tratan de mantener competitivos los costos de hospitalidad. No siempre es fácil lograr un equilibrio entre economía y competitividad.
10. Sea flexible y estable al mismo tiempo. Debe brindar la oportunidad de recibir tanto un ingreso variable, dependiendo de los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo, como un ingreso estable. En otras palabras, un salario fijo más intereses. El sistema salarial debe ser lo suficientemente flexible para satisfacer las necesidades de vendedores específicos tanto como sea posible. Algunas empresas utilizan sistemas de pago individual, donde el representante de ventas puede elegir qué porcentaje de su salario será fijo y qué porcentaje será en función de su desempeño. También se necesita flexibilidad para adaptarse a las diferencias de productos. Algunos artículos tienen una demanda constante y se pueden pedir con reenvío frecuente. Otros productos se venden en una sola copia y, por lo tanto, requieren esfuerzos adicionales, un enfoque creativo para la venta, que merece un estímulo por separado. Al mismo tiempo, la base del sistema salarial debe ser estable. Solo entonces se puede esperar del empleado al menos algún tipo de apego a la empresa, necesario para el logro exitoso de los objetivos comunes.
11. Brindar la oportunidad de recibir un ingreso estable y gratificante al mismo tiempo. Todo sistema salarial debe proporcionar a los empleados al menos un nivel mínimo. El principio de esta disposición es que el vendedor no debe preocuparse por cómo puede ganarse la vida. Si es un mal mes, o la compañía está experimentando una pausa estacional en el mercado, o el representante de ventas no se encuentra bien y no puede trabajar por un tiempo, entonces debería estar obteniendo algún tipo de ingreso. Sin embargo, este ingreso permanente no debe ser demasiado alto, para que no haya disminución de intereses en los pagos de incentivos.
12. Cuando se usa con el propósito de incentivos adicionales, el salario debe cambiar en más del 10-15%. De lo contrario, no podrá tener un efecto notable en términos de estimulación. Así es como muestra la práctica.
13. No incluya demasiados componentes en la parte variable. Si hay más de seis componentes, entonces pierden su efecto motivacional. Los vendedores pierden la conexión entre sus acciones y los diferentes componentes de los salarios, se vuelve difícil navegar por ellos, elegir el curso de acción más efectivo.
14. Entre los componentes, incluir también puntos de remuneración por resultados colectivos. Los bonos corporativos generales contribuyen a la cohesión del equipo, la coherencia del trabajo de los empleados y la consideración de los intereses de otros departamentos. Idealmente, un empleado debería recibir tres bonos:
- por resultados individuales, lo que estimula su productividad personal;
- por los resultados del trabajo de su división, lo que contribuye a un buen clima en la división y al aumento de la productividad del trabajo;
- por los resultados del trabajo de la empresa en su conjunto, lo que contribuye a la aceptación por parte del empleado de los objetivos de la empresa.
Al mismo tiempo, es necesario transmitir a los empleados una verdad simple: en ausencia de resultados colectivos, la empresa no tendrá dinero para recompensar los altos resultados laborales individuales.
15. Fácil de entender. La simplicidad es el sello distintivo de un buen sistema salarial. La simplicidad y la flexibilidad a veces se convierten en objetivos en conflicto; de hecho, lo son: un sistema simple puede no ser lo suficientemente flexible y un sistema puede lograr la flexibilidad adecuada a expensas de la simplicidad. Sin embargo, el sistema salarial debe ser lo suficientemente simple para que los empleados lo entiendan fácilmente: deben calcular rápidamente sus ingresos. La tarea del líder este caso es encontrar un término medio, dada la importancia de ambos objetivos en conflicto.
16. Sea justo. Un buen sistema de pago debe garantizar que todos los representantes de ventas sean evaluados de manera justa. Nada puede destruir tan rápidamente la actitud positiva de un empleado como el sentimiento de que su salario es injusto. Una forma de garantizar la objetividad en la valoración es esforzarse por utilizar, en la medida de lo posible, criterios de valoración medibles que puedan ser controlados por los proveedores. Pero aquí también es imposible ir más allá de lo razonable, para no causar confusión.
17. Ser efectivo en el lapso de tiempo en que sus componentes cumplan con los requerimientos de la situación. El punto es que ningún sistema salarial puede ser efectivo en todas las situaciones. Cada empresa debe tener un sistema diseñado para sus propósitos específicos, relevante por un período de tiempo limitado. Puede haber una similitud considerable en las características generales de los sistemas utilizados por diferentes empresas, pero los detalles deben reflejar las características de cada empresa, así como las situaciones específicas en las que se encuentran.
18. Desarrollada por la dirección de la empresa, teniendo en cuenta las opiniones y sugerencias de los comerciales y de los propios vendedores. Porque los representantes de ventas son mejores, están más entusiasmados con el sistema de pago que la gerencia consultó con ellos en el desarrollo.
Si revisa cuidadosamente todos los puntos anteriores, puede prestar atención al hecho de que algunos de ellos tienen en cuenta en mayor medida los intereses de los empleados, mientras que otros tienen en cuenta los intereses de la empresa.
Los principales tipos de sistemas salariales.
- El salario fijo es un elemento fijo que depende de la cantidad de tiempo que trabaja el representante de ventas.
- Las comisiones directas son un elemento variable que depende de los resultados obtenidos al realizar una determinada cantidad de trabajo.
- Sistemas combinados de salarios.
1. Sistema de salario simple(formulario por hora o salario). El monto del pago depende de la unidad de tiempo, y no de la cantidad de trabajo realizado. El salario es un elemento fijo del sistema salarial. En cada período de tiempo, se paga la misma cantidad de dinero al representante de ventas, independientemente de sus volúmenes de ventas.
Las ventajas de este método. Un ingreso permanente garantiza al empleado absoluta confianza, estabilidad y confiabilidad. En consecuencia, aumenta su lealtad y confiabilidad, compromiso con la empresa, satisfacción con la cooperación con la empresa. El resultado es una baja rotación de personal. Esta forma de remuneración le permite exigir a los vendedores que realicen diversas funciones que son bastante importantes para la empresa, pero que no están directamente relacionadas con la venta. Por ejemplo, el personal de ventas puede dedicar más tiempo a los intereses del cliente. Es decir, puede dedicar más tiempo a cada cliente, brindarle un mejor servicio. Como toque positivo, también se puede destacar la facilidad de comprensión. Dicho sistema de pago es el más simple y comprensible, lo que minimiza la probabilidad de varias disputas y malentendidos.
Las desventajas de este método. Un salario fijo no es un incentivo directo para un empleado. Aunque es posible compensar esta desventaja cambiando el tamaño de la apuesta, lo que bien puede convertirse en un incentivo. Con esta forma de pago, es difícil evaluar el desempeño de un empleado. Es difícil vincular el monto del salario con diferentes criterios que evalúan el desempeño de un empleado. Para la empresa, dicho salario es un gasto constante que no depende de la ganancia recibida, de si el volumen de ventas disminuye o aumenta. Es decir, vendieron mucho, pagaron, vendieron poco, todavía pagaron.
¿Cuándo es el mejor momento para usar este método? En primer lugar, cuando la gerencia puede controlar y estimular de manera efectiva a los representantes de ventas. Las siguientes situaciones específicas son ejemplos:
- los representantes de ventas todavía están en la fase de aprendizaje o aún no tienen la experiencia suficiente para ganar lo suficiente a cambio de una comisión;
- la empresa quiere entrar en el territorio nuevo mercado o vender una nueva gama de productos, es decir, cuando la previsión de volúmenes de ventas es problemática;
2. Sistema de pago basado en pagos directos de comisiones.¿Qué es una comisión? Este es un pago regular por el desempeño de una cierta cantidad de trabajo. Los representantes de ventas suelen recibir comisiones de acuerdo con los resultados obtenidos en aquellos parámetros que están bajo su control, dependen de ellos.
La elección del porcentaje de comisión puede depender de:
- el nivel de ingresos objetivo del personal de ventas determinado por el jefe;
- rentabilidad de este producto en particular;
- la dificultad de comercializar productos específicos;
- el tipo de clientes atraídos o atendidos por el representante de ventas.
Se debe pagar un mayor porcentaje por la venta de productos más rentables para estimular su venta. El porcentaje de la comisión puede ser constante para cualquier volumen de ventas, o puede variar, aumentar o disminuir a medida que crecen los volúmenes de ventas.
Las ventajas de este método. Tiene un gran efecto estimulante en los vendedores. Brinda oportunidades ilimitadas en términos de crecimiento de ingresos si no hay un límite superior en las comisiones. Es un factor fuerte para motivar a los empleados, alentándolos a trabajar más duro. Es más fácil rechazar a los representantes de ventas de bajo rendimiento. Es un elemento de gasto variable para la empresa. Vendió mucho, pagó mucho. Vendido poco - pagado poco.
Las desventajas de este método. Es difícil controlar y gestionar las actividades de los representantes de ventas en otras áreas no relacionadas directamente con la venta. El deseo dominante de los vendedores es el deseo de vender tantos bienes como sea posible sin tener en cuenta los intereses de la empresa o del cliente. Los vendedores se enfocan solo en bienes que son fáciles de vender y descuidan la venta de productos difíciles de vender. A los clientes se les puede vender más de lo que necesitan, incluidos artículos que no están en el rango que necesitan o en los que están interesados. Los vendedores no muestran interés en proporcionar a los compradores nivel alto Servicio. Dado que la empresa no proporciona un ingreso garantizado, los vendedores tienden a sentir que no le deben nada. Es decir, lealtad y compromiso con la empresa en un nivel mínimo.
Cuándo es el mejor momento para usar este método:
- Cuando una empresa se encuentra en una posición financieramente vulnerable y, por lo tanto, los costos de distribución deben vincularse directamente con el volumen de ventas.
- Cuando el representante de ventas comienza a perder interés en el trabajo y se necesita un fuerte estímulo para lograr cifras de ventas relevantes.
- Cuando no hay necesidad de exhortar el producto, brindar a los clientes un servicio de calidad, servicio postventa.
- Cuando no es necesario desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes.
- Cuando una empresa utiliza vendedores a tiempo parcial o contratistas independientes, como agentes de ventas para empresas manufactureras.
3. Sistemas de salarios combinados. Consideramos dos extremos: salario mínimo y bonificaciones mínimas. Ahora considere algo intermedio: sistemas combinados. Su tarea es superar las debilidades de usar un método manteniendo sus ventajas.
- sueldo mas comision
- salario más bonificación (bonificación);
- Salario más comisiones y bonos.
Como puede ver, las tres opciones incluyen la proporción de las partes constante y variable. Qué parte estará presente como elemento de estímulo, y cuál en forma de salario fijo, deberá depender de la naturaleza de las tareas comerciales y de los objetivos de marketing de la empresa.
Ahora tratemos de definir los términos.
Un bono (bono) es un pago único por lograr indicadores superiores al estándar. El bono no puede ser utilizado por sí solo, sino que debe aplicarse en conjunto con otro elemento, salario o comisión. La base más utilizada para calcular la prima es una evaluación del desempeño del representante de ventas con respecto al plan. Cumplió el plan: obtenga una bonificación. Un plan de ventas (cuota) es un objetivo asignado a una unidad de marketing para un período de tiempo específico. Una unidad de marketing puede ser un representante de ventas, un afiliado, un condado o una región, un comerciante o un distribuidor.
El objetivo se puede expresar en términos de dinero, unidades de producción o actividades de ventas. Por ejemplo, a cada representante de ventas se le podría establecer un objetivo de ventas para un período de tres meses, beneficio bruto, o ante él se establece la tarea: satisfacer las necesidades del cliente. También se pueden asignar cuotas para cada tipo de producto o tipo de cliente. Si los vendedores cumplen con sus cuotas, a menudo reciben algún tipo de recompensa o bonificación por desempeño. Por ejemplo, un representante de ventas puede recibir un bono en forma de efectivo Dinero en la cantidad de "X" por exceder la cuota en términos de ventas en un 10%.
Salario más comisión Se utiliza con más frecuencia que todos los demás métodos. A menudo surge la pregunta: ¿qué parte de los salarios debe hacerse constante y qué parte, variable? Habitualmente la parte variable es el 40% de la retribución total. Pero hay que recordar una cosa. Ninguna de las opciones siempre puede ser buena.
Este tipo de pago ofrece los beneficios de un salario fijo, así como la flexibilidad y el efecto de incentivo del pago de comisiones. Pero no debemos olvidar que la introducción de elementos de estímulo en detrimento de la parte fija del salario puede conducir a un debilitamiento del control de gestión sobre el personal de ventas. Es decir, al aumentar la participación de las comisiones, puede aumentar la actividad de los vendedores y los volúmenes de ventas, mientras que aumentar la participación de la parte constante le permite mejorar la capacidad de gestión y el control. Por lo que el salario más comisión es ideal cuando una empresa quiere mantener a sus empleados bajo control, pero al mismo tiempo también quiere incentivar su actividad.
El éxito de un sistema de salario más comisiones, o cualquier otro sistema combinado, depende en gran medida de lograr un equilibrio entre los elementos.
Salario más bono. Una forma ideal de pagar a los representantes de ventas si una empresa quiere mantener a sus empleados bajo un control bastante estricto, mientras les ofrece algún elemento de estímulo. La diferencia aquí respecto a la forma de pago anterior es que la parte fija supera a la parte variable de la retribución mucho más que en el sistema “sueldo más comisión”. El uso del sistema de "salario más bonificación" es efectivo para estimular alguna acción en el corto plazo. Por ejemplo, si una empresa está interesada en atraer nuevos clientes, incentivar pedidos repetidos o intensificar las actividades de divulgación para un producto en particular.
Algunas empresas utilizan bonos para ayudar a los vendedores a concentrarse en objetivos a largo plazo, como mejorar la satisfacción del cliente. Muchas empresas usan bonos para recompensar a los equipos por su desempeño. Si el equipo logra sus objetivos, todos los miembros del equipo reciben una bonificación.
Salario más comisión más bono. Con mucho, el sistema más común. Combina los tres componentes: salario, comisión y bonificación. Esto permite, por un lado, asegurar la existencia de un cierto nivel de control, al mismo tiempo incentivar a los empleados y ofrecer una bonificación por resolver tareas especiales y específicas. Un ejemplo de un formulario específico es el salario base, las comisiones y las bonificaciones trimestrales, que se calculan para cada vendedor en función de sus índices de satisfacción del cliente.
4. Conexión de método y objetivos. Es de suma importancia vincular el sistema de remuneración con la consecución de determinados objetivos.
Considere ejemplos de objetivos y opciones para los sistemas salariales:
- El objetivo es aumentar los ingresos en un 10%. Para lograr este objetivo, por regla general, es necesario algún tipo de estímulo, por ejemplo, una comisión o una bonificación.
- El objetivo es aumentar las ventas de productos específicos en un 10%. En este caso, puede ser útil pagar comisiones a tasas más altas, sobre productos de alto margen o sobre cualquier otro bien en el que la empresa esté particularmente interesada en comercializar.
- el objetivo es aumentar las ventas a los clientes existentes. Se puede pagar una bonificación por aumentar las ventas a clientes existentes en un cierto porcentaje. La bonificación se puede vincular a una cuota de pedido repetido. Alternativamente, puede pagar comisiones a tasas más altas para pedidos repetidos.
- el objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Un bono es la mejor manera de cumplir con esta tarea, aunque un aumento de salario puede ser bastante efectivo.
- el objetivo es estimular la actividad explicativa. Las actividades explicativas pueden incluir capacitar a los vendedores de los concesionarios, realizar presentaciones o preparar exhibiciones, exposiciones y otras actividades no relacionadas directamente con el proceso de ventas. Algunos de estos esfuerzos se pueden medir en individualmente y pagar un bono por su implementación. El esfuerzo que no se puede medir fácilmente se puede recompensar aumentando la proporción del salario en el total.
- el objetivo es invadir nuevos territorios. Tal vez todos los ingresos deberían ser en forma de salario durante al menos primeras etapas desarrollo de las ventas en el nuevo territorio.
Desarrollo de un sistema de salarios para el personal de ventas.
Hay 6 etapas principales en el desarrollo de un sistema salarial:
- Estudio de descripciones de trabajo.
- Determinación de los objetivos del sistema salarial.
- Fijación del nivel de los salarios.
- Desarrollo de un método de remuneración.
- Opción de pago indirecto en efectivo.
- Puesta en funcionamiento del sistema.
Consideremos cada uno por separado.
Primera etapa. Estudio de descripciones de puestos. En esta etapa, es necesario identificar la naturaleza, la escala y las posibles dificultades asociadas con la implementación de cada tipo de trabajo. Es decir, en pocas palabras, qué debe hacer el vendedor, en qué medida, por qué plazo, para que la empresa acepte pagar su trabajo.
Segunda fase. Definición de objetivos específicos. Hay ejemplos de objetivos generales que son prioridades que cualquier sistema salarial debería esforzarse por alcanzar. Esto se debe a que toda empresa pasa por diferentes etapas de su desarrollo, pasando por diferentes ciclos de vida. En consecuencia, en cada etapa, la empresa puede enfrentar diferentes tareas. Por ejemplo, la etapa de ingreso a un nuevo mercado. La siguiente tarea es cubrir este mercado. Resolvimos el problema y cubrimos el mercado, se debe establecer otra tarea. Por ejemplo, aumentar las ventas a los clientes existentes. La siguiente tarea, por ejemplo, es ampliar la gama de clientes existentes. Después de su solución, mejorar la calidad del servicio al cliente, luego, expandir las relaciones con los clientes, etc. Es importante recordar que existe una relación directa entre las tareas a las que se enfrenta la empresa y qué tipo de sistema de pago utiliza la empresa. Si el objetivo de una empresa es mejorar la calidad del servicio al cliente y paga a los vendedores un porcentaje de las ventas, entonces con la ayuda de dichos salarios, este problema no se resolverá. ¿Por qué? Porque si el representante de ventas recibe un interés desnudo, lo más importante para él será la cantidad de bienes vendidos. Venderá al máximo, todo lo que pueda. Y la calidad del servicio será lo último en lo que pensar. Después de todo, no afecta sus ingresos de ninguna manera. De la misma manera, si una empresa quiere aumentar las ventas, pero al mismo tiempo paga solo un salario, entonces nada funcionará. Es decir, debe comprender que el sistema de remuneración que era efectivo en la etapa anterior no necesariamente será útil en la nueva etapa. Por lo tanto, hay una regla que dice que salario puede no ser bueno para cada situación, siempre.
Ejemplos de objetivos específicos:
- aumentar los ingresos en un 10%;
- aumentar las ventas de ciertos productos en un 10%;
- aumentar las ventas a los clientes existentes;
- mejorar la satisfacción del cliente;
- desarrollar las ventas en el nuevo territorio.
Es necesario basar la remuneración de cada representante de ventas en aquellos factores que están más bajo su control. De lo contrario, se violará al menos el principio de justicia, lo que acarreará inmediatamente consecuencias indeseables. Se debe prestar especial atención a los elementos que una empresa puede medir:
- cantidad, volumen de ventas;
- costos de mercadeo;
- Número de visitas;
- el número de nuevos clientes;
- el número de presentaciones realizadas;
- ingresos brutos.
Cuanto más precisas sean las mediciones, más eficazmente será posible utilizar el sistema de pago como un factor que influya en el éxito de la empresa.
Tercera etapa. Fijación del nivel de los salarios. El nivel de los salarios significa ingreso promedio representante de ventas durante un cierto período de tiempo. El nivel de pago es en muchos sentidos más importante que el método.
Las personas están más interesadas en cuánto dinero ganaron que en cómo lo hicieron. Muy a menudo los gerentes me preguntan cuál es la mejor forma de pagar. Les respondo que no es necesario empezar por esto. Cómo pagar no es tan difícil de averiguar. Primero, el gerente necesita averiguar por sí mismo cuánto quiere pagar, cuánto puede pagar y cuánto le pagará a este empleado. Solo entonces debe pasar a la asignación de los componentes salariales, teniendo en cuenta varios factores y criterios. Solo así no podrás distraerte, no olvides que estamos hablando sobre una persona que tiene ciertas expectativas y, en primer lugar, prestará atención a la cantidad del salario y luego a lo que puede consistir.
Por lo tanto, uno de los principales factores de eficiencia es que el trabajo del personal de ventas se paga a un nivel competitivo en comparación con otras empresas.
Cuarta etapa. Desarrollo de un método de remuneración. La gerencia tiene en su arsenal los siguientes elementos para crear un sistema de remuneración:
- el sueldo;
- Comisión;
- bonificaciones;
- beneficios indirectos en efectivo (como vacaciones y seguros);
- Reembolso de gastos.
Algunos de estos componentes son incentivos para los empleados, otros garantizan la estabilidad y confiabilidad de los ingresos, otros pueden ayudar a la empresa a controlar los costos de ventas.
El salario de un agente de ventas generalmente se paga en base a una comisión o bonificación (prima). Sus responsabilidades laborales incluyen la promoción de los productos de la empresa en el mercado y su venta. En consecuencia, la tarifa del agente de ventas debe depender directamente del volumen de ventas: cuanto mayor sea el volumen de ventas, más ingresos recibirá la empresa y mayor será el salario del empleado.
al ganar a comisión Los representantes de ventas suelen recibir comisiones de acuerdo con los resultados obtenidos en aquellos parámetros que están bajo su control, dependen de ellos. El porcentaje de la comisión puede depender de:
- el nivel de ingresos objetivo del personal de ventas determinado por el jefe;
- rentabilidad del producto;
- la dificultad de comercializar productos específicos;
- el tipo de clientes atraídos o atendidos por el representante de ventas;
- la región en la que se vende el producto.
El porcentaje de la comisión puede ser constante para cualquier volumen de ventas, o puede ser móvil, aumentando a medida que crece el volumen de ventas.
El salario promedio de un representante de ventas se calcula mediante la fórmula:
salario + % de pagos de compradores (o el cumplimiento de otro indicador).
premios (bonificaciones) es una evaluación del desempeño del representante de ventas de acuerdo con el plan. Cumplió el plan o logró ciertos indicadores en el trabajo: obtenga una bonificación. Se pueden pagar bonos por profesionalismo, antigüedad en el servicio. Para un empleado de ventas, los criterios para pagar bonos pueden ser:
- enfoque en el cliente;
- calidad del trabajo, sin errores;
- sobrecumplimiento de planes para el volumen de entregas en un cierto porcentaje, por ejemplo, 10%;
- Atracción de nuevos clientes;
- iniciativa;
- experiencia laboral en la empresa, etc.
Por regla general, las empresas utilizan sistemas de salarios combinados:
- salario + comisión
- salario + bonificación (bonificación);
- salario + comisión y bono.
En los sistemas combinados, el salario de un empleado consta de dos partes: fijo (salario, tasa tarifaria) y variable (comisión o bonificación).
El salario fijo es un elemento fijo, dependiendo de la cantidad de tiempo durante el cual trabaja el representante de ventas.
parte variable depende de los resultados obtenidos al realizar una cierta cantidad de trabajo. Para los agentes de ventas, este es el volumen de ventas y facturas pagadas por los clientes.
Salario + comisión. En este caso, al determinar el tamaño de la tarifa para los empleados, los empleadores deben recordar que la actividad de los empleados aumenta debido al tamaño de la comisión. Por lo tanto, por regla general, al aplicar este sistema de remuneración, la parte fija del pago no supera los 15-20 mil rublos.
Las comisiones están directamente relacionadas con el volumen de ventas. Cuanto más dinero de las ventas irá a las cuentas de la empresa (o cuanto mayor sea el beneficio real), mayor será el porcentaje de comisión.
Nota
Es conveniente calcular el beneficio real para el cálculo de las comisiones por pago, como cuando se aplica el sistema tributario simplificado: el efectivo de la venta recibido por la cuenta corriente de la empresa, menos los gastos reales incurridos.
salario + comisión una buena opción, que permite controlar a los empleados y al mismo tiempo incentivar su actividad.
Salario + bono (bonus). La diferencia respecto a la forma de pago anterior es que la parte fija supera mucho más a la parte variable de la retribución que en el sistema “sueldo + comisión”, por ejemplo, el salario es 2/3 de la renta media del trabajador.
El sistema “salario + bonificación” es eficaz en determinadas situaciones, por ejemplo, si una empresa está interesada en captar nuevos clientes, estimulando la repetición de pedidos.
La elección del sistema de retribución depende de los objetivos fijados por la empresa. Entonces, los objetivos pueden ser los siguientes:
1. Incrementar los ingresos de la empresa a través de las ventas. Por regla general, las comisiones se aplican para la promoción como un porcentaje de la ganancia o la cantidad de efectivo recibido.
2. Aumentar las ventas de productos específicos, como los caros. En este caso, vale la pena pagar comisiones a tasas más altas sobre productos de alto margen o sobre cualquier otro bien en el que la empresa esté particularmente interesada en vender.
3. Incrementar los ingresos de la empresa a través de nuevos clientes. Para lograr este objetivo, los empleados suelen estar motivados por las bonificaciones. Por ejemplo, por atraer a dos clientes y el pago recibido de ellos por productos, bienes, trabajo, servicios, a un empleado se le pagan 5,000 rublos.
4. Aumentar las ventas a los clientes existentes. Se puede pagar tanto un bono por aumentar las ventas a los clientes existentes como comisiones. La bonificación se puede vincular a una cuota de pedidos repetidos, las comisiones se pueden pagar a tasas más altas para pedidos repetidos.
Salario + bono fijo. En las grandes empresas comerciales con alta rotación, los representantes de ventas reciben un salario sólido y una bonificación fija en caso de cumplir el plan o lograr los objetivos establecidos.
La parte de bonificación fija tiene un cierto umbral superior más allá del cual no puede subir. Por lo general, este pago es alrededor de un tercio del salario.
El propósito de la motivación: el representante de ventas debe entender que sus ganancias dependen de su esfuerzo y desempeño, es decir, trabaja el principio “el que más trabaja, más gana”.
¡Nota!
La efectividad del sistema de motivación, especialmente cuando se trata de personal de ventas, depende de una serie de factores, por ejemplo:
de la estrategia de ventas de la empresa;
sistemas de ventas, características de gestión de ventas;
características de los procesos de negocio en la empresa;
distribución de responsabilidades dentro del departamento de ventas y entre departamentos de la empresa.
Al elegir un sistema de motivación, se debe tener en cuenta responsabilidades funcionales empleados del departamento. Así, el sistema de motivación de una empresa minorista será muy diferente al sistema de motivación de una empresa mayorista: los gerentes de tales empresas requieren comportamientos laborales diferentes, tienen tareas y funciones diferentes, criterios de desempeño diferentes.
Algunos sistemas de motivación que se utilizan en la práctica se presentan en la Tabla. uno.
vamos a traer ejemplos de escala salarial para pagar bonos a los agentes de ventas:
1. La prima se cobra por cada pedido pagado por el comprador, que supere los 10 mil rublos, de acuerdo con la escala de pago presentada en la Tabla. 2.
Tabla 2
Escala de pago basada en pedidos
El monto mínimo de pedido a partir del cual comienzan los pagos de bonificación, el intervalo de ingresos y el monto de la bonificación para cada escala se calculan en función de las compras promedio y máximas, la posible intensidad de ventas a nuevos clientes, el tamaño del fondo de nómina en la empresa, etc. .
2. En algunos casos, una combinación de la escala de pago de bonos con un porcentaje de los ingresos da un buen efecto. Un ejemplo de tal escala está en la Tabla. 3.
Tabla 3
Escala de pago según la cantidad de ventas combinada con un porcentaje de ingresos
3. Porcentaje de comisión. Una prima que usa interés puede ser difícil de calcular.
Por ejemplo, la bonificación del gerente de ventas es del 0,5% de la suma de todas las facturas pagadas por los clientes atraídos por el gerente. La bonificación del cliente se paga al gerente de ventas dentro de un trimestre desde el momento en que se emite la primera factura al cliente de acuerdo con la fórmula:
Bonificación mensual = 0,5% (Σ clase A + Σ clase B + ... + Σ clase norte),
donde Σ cl. A - el monto de las facturas emitidas al cliente A para el mes de facturación;
clase A - un cliente atraído por este gerente de ventas, a quien el gerente emitió su primera factura no antes de 3 meses a partir de la fecha de liquidación;
Σ cl. B - el monto de las facturas emitidas al cliente B para el mes de facturación;
clase B - un cliente atraído por el gerente de ventas, a quien el gerente emitió su primera factura no antes de 3 meses a partir de la fecha de liquidación, etc.
4. Cálculo del porcentaje de la bonificación asignada al departamento. El porcentaje depende de la cantidad de ingresos, la rentabilidad de los productos, la rentabilidad de las ventas. Un ejemplo de la fórmula para calcular la bonificación por departamento:
Bono por departamento = 0.2% de los recibos de ventas mensuales × Número de empleados en el departamento.
Ejemplo
En una empresa comercial, se utiliza un sistema de comisiones para pagar a los empleados de ventas: por un mes completamente trabajado, los empleados están garantizados bajo los términos contrato de empleo salarios en base a tarifas establecidas (parte fija) + pagos adicionales (parte variable).
La bonificación se asigna al departamento y depende de la cantidad recibida de las ventas.
Hay 3 gerentes en el departamento de ventas. La parte fija del salario es de 20.000 rublos.
En marzo, el departamento recibió una bonificación del 0,5% de las facturas pagadas por los clientes. Se recibieron 1.200.000 rublos de clientes en la cuenta de liquidación de la organización.
La prima hotelera será igual a:
RUB 1.700.000 × 0,5% × 3 colaboración. = 25.500 rublos.
El tamaño de la parte variable del pago de los empleados depende de las horas trabajadas por ellos y la cantidad de productos enviados (en toneladas).
El número de horas trabajadas de acuerdo con las hojas de tiempo y los bienes enviados de acuerdo con las facturas se indican en la Tabla. 4.
Tabla 4
Número de horas trabajadas y mercancías enviadas
Gerente |
Número de horas trabajadas (h) |
Participación de cada uno en la cantidad de tiempo |
Número de ventas, t |
La participación de cada uno en el número de carga |
Participación total estimada (gr. 3 + gr. 5) |
Tasa arancelaria, rub./h |
Gerente 1 |
||||||
Gerente 2 |
||||||
Gerente 3 |
||||||
Comparta la cantidad de tiempo de cada empleado:
- gerente 1 = 155 h / 450 h = 0,34;
- gerente 2 = 135 h / 450 h = 0,30;
- gerente 3 = 160 h / 450 h = 0,36.
Participación en la cantidad de carga embarcada para cada empleado:
- gerente 1 = 110 t / 295 t = 0,37;
- gerente 2 = 85 t / 295 t = 0,29;
- gerente 3 = 100 toneladas / 295 toneladas = 0,34.
Calculamos la tarifa por hora. Para ello, dividimos el salario por el número de horas trabajadas en un mes según el calendario de producción.
Supongamos que hay 168 horas de trabajo en marzo según el calendario de producción. Entonces la tarifa por hora es:
20 000 rublos. / 168 h = 119,05 rublos.
Salarios de marzo para gerentes:
gerente 1 = 119.05 rublos. (tarifa) × 155 h (tiempo real) + (25 500 rublos (bonificación por departamento / 2 (grupo total 6) × 0,71 (coeficiente de participación)) = 18 452,75 rublos + 12 750 rublos. × 0,71 = 27 504,75 rublos;
gerente 2 = 119.05 rublos. × 135 h + (25 500 rublos / 2 × 0,59) = 16 071,75 rublos. + 12 750 frotar. × 0,59 = 23.594,25 rublos;
gerente 3 = 119.05 rublos. × 160 h + (25 500 rublos / 2 × 0,70) = 19 048 rublos. + 12 750 frotar. × 0,70 = 27.973 rublos.
________________
5. Premio a la profesionalidad. Las empresas enfocadas en el desarrollo y mejoramiento profesional continuo de su personal, de acuerdo a los resultados de la certificación, pueden pagar un bono por profesionalismo.
En la evaluación, por regla general, se evalúa el cumplimiento del empleado con los requisitos formales de su puesto, por ejemplo: el número de clientes atraídos y potenciales en el trabajo al mismo tiempo, el nivel de educación, el llenado de informes, el tamaño de la compra promedio. Se pueden ofrecer pruebas.
Por ejemplo, se supone que la evaluación pasa en una escala de 5 puntos. Hay 20 preguntas en la prueba. El tiempo para responder a todas las preguntas de la prueba es de 2 horas.La escala de puntos para las respuestas:
- 18-20 preguntas - 5 puntos;
- 15-17 preguntas - 4 puntos;
- 10-14 preguntas - 3 puntos;
- menos de 10 preguntas - 0 puntos,
La escala de pago para el cálculo de la prima por profesionalidad por puntos se presenta en la Tabla. 5.
Tabla 5
Escala retributiva para el devengo de un bono por profesionalidad por puntos
6. Bono de antigüedad (una de las formas más comunes de motivar a los empleados).
Se cree que un empleado que ha estado trabajando en un lugar por menos de 5 años aún no ha "superado" los lazos informales con colegas y cambia fácilmente su trabajo en caso de una mejor oferta. Después de 5 años de trabajo en un lugar, un empleado está menos inclinado a cambiar de trabajo, sus habilidades y capacidades se adaptan más a un trabajo específico, cuanto más tiempo trabaja en él. Tal empleado dedicó mucho esfuerzo, energía y tiempo al desarrollo y prosperidad de esta empresa, por lo tanto, después de 5 años de trabajo, el bono de antigüedad expresa el agradecimiento de los propietarios de la empresa al empleado por su dedicación y lealtad.
Un ejemplo de una escala salarial para un bono de antigüedad se encuentra en la Tabla. 6.
Tabla 6
Escala salarial para prima de antigüedad
E. V. Akimova,
auditor
Este artículo está dedicado al tema de los ingresos adicionales. La mayoría de los representantes de ventas se preguntaban cómo ganar dinero extra en su trabajo principal. Desafortunadamente, los esquemas presentados para ganar dinero no son del todo legales, y si su supervisor se entera de ellos, no será muy bueno, pero aún así compartiré mis bocetos:
1. Trabajo a tiempo parcial. Internet está lleno de anuncios para trabajar como representante de ventas a tiempo parcial: es decir, también recorre sus puntos en las aplicaciones y, al mismo tiempo, intercambia productos de otra empresa, esto no será difícil con una más o menos gratis horario de trabajo, pero traerá un centavo extra.
2. Promociones y bonos. Los bienes para una promoción o bonificación se envían a un punto de venta. Eso es solo la mayor parte de este producto, y tal vez todo, todo depende de su conciencia, migra al automóvil del representante de ventas y se vende de manera segura fuera del tablero. Aquí, por supuesto, tendrás que hincharte un poco con los documentos, ya que para bonos y promociones necesitas traer facturas o formularios con firmas y sellos. Te daré una pequeña pista: los sellos tipográficos cuestan entre 300 y 400 rublos.
3. productos con descuento. En la mayoría de las empresas mayoristas, los empleados pueden escribir productos con un descuento del precio mayorista, pero si no, otra opción es escribir al mayorista. Entonces, después de haber escrito las posiciones más populares, el representante de ventas también puede distribuir productos del tablero a los puntos de venta, en algunos casos incluso organizar la entrega a las tiendas con los fondos de la compañía y poner la diferencia en dinero en su bolsillo.
4. Empresa fantasma o empresa unipersonal. Este caso es el más confuso pero aún tiene derecho a la vida. Abrimos una empresa de fachada en nuestra empresa, eliminamos el descuento máximo y llevamos la mayoría de los productos a través de ella, después de lo cual la enviamos a puntos de venta minoristas con precios regulares, la diferencia también está en nuestro bolsillo. Pero el negocio es arriesgado, y tarde o temprano surgirán interrogantes en su empresa.
5. Objeto dejado a bordo. Es en esta etapa que nace el espíritu emprendedor en el representante de ventas. Compras a bordo productos populares de pequeño tamaño, con falta de capital de trabajo puedes entrar en el cajero de la empresa: por así decirlo, toma el dinero a plazos (pero no necesitas abusar de él). Y vas a tu trabajo principal, desarrollando simultáneamente tu mini negocio
6. Ahorro en gasolina. No entraré en detalles sobre este punto, ya que usted mismo no es estúpido)
7. Demora. Cuando el producto de una empresa caduca, por lo general se desecha. Pero créanme, la mayoría de las tiendas solo estarán felices de comprar productos caducados a mitad de precio.
8. Equipo. Si su organización, además de suministrar productos, proporciona a los puntos de venta minorista cualquier equipo, como refrigeradores, se cancelan con el vencimiento de su vida útil. Y a menudo en buenas condiciones. Los propietarios de tiendas con brazos y piernas le arrancarán dicho equipo a un representante de ventas por una cuarta parte del costo, del precio de mercado (por ejemplo, un refrigerador nuevo para cerveza y jugos cuesta un promedio de 20-25 mil rublos, de una oferta para recoger uno usado por 5-6 mil rublos) rub., pocos se negarán)
9. trabajar honestamente en el trabajo principal, el ingreso adicional más legal y "correcto", porque si diriges todos tus esfuerzos hacia el logro de tus objetivos.
En ningún caso promuevo este tipo de ganancias a excepción de los párrafos 6 y 9, estoy a favor de la verdad y la honestidad, pero creo que este tema será de interés para muchos, no todos los vendedores tienen un salario digno.
Si tiene alguna idea sobre ingresos adicionales, compártala en los comentarios.
Cualquier negocio requiere el esfuerzo de vender un producto o servicio a un comprador potencial. Esta es una condición necesaria y obligatoria. El problema es cómo pagar estos esfuerzos. Consideremos una de las posibles respuestas a esta pregunta. Inmediatamente haré una reserva de que ninguna solución puede considerarse universal e igualmente efectiva para cualquier empresa. Además, la empresa debe revisar el modelo de nómina existente para sus empleados de vez en cuando y cambiarlo si es necesario. Tal necesidad puede ser causada tanto por cambios en la empresa y en un mercado único, como a nivel macroeconómico.
El primer enfoque de pago, un salario permanente, es común debido a su simplicidad. Las principales desventajas de este modelo son su naturaleza estática y la falta de incentivos para el desarrollo de los empleados.
El modelo de comisiones tiene un mayor impacto en la motivación del personal de ventas. Basado en mi experiencia con la práctica de varias empresas, puedo decir que el modelo de comisión, cuando la tasa es simbólica o está ausente en principio, puede ser extremadamente efectivo para motivar a los vendedores. Sin embargo, este modelo no es adecuado para todas las empresas ni para todas las categorías de empleados. Desventajas del modelo:
- estimula sólo aquellas actividades por las que se realiza el pago;
- estimula los logros individuales (a veces en detrimento de los resultados generales);
- estimula el logro de las tareas actuales;
- el pago se realiza de acuerdo al hecho real, sin tener en cuenta la dinámica del mercado y de la empresa.
La siguiente opción es pagar por nivel de logro. indicadores planificados- También no sin defectos. El principal es la necesidad de un sistema claro de planificación y contabilidad en la empresa. Por otro lado, hay una serie de ventajas innegables:
- le permite administrar la situación: anticipar y planificar los resultados del trabajo;
- tiene en cuenta la dinámica del mercado, así como la dinámica del desarrollo de la empresa y del empleado individual;
- toma en cuenta varios factores, incluido el desempeño del grupo;
- vinculado a los objetivos de toda la empresa;
Varios principios sustentan el modelo que se propone a continuación:
- El salario es sólo uno de los componentes política de personal empresa y no puede ser sacado del contexto corporativo.
- El salario resuelve dos tareas interrelacionadas: mantiene al empleado en la empresa y lo estimula a lograr los mejores resultados de trabajo posibles. En base a esto, el modelo óptimo para la profesión de representante de ventas es un modelo de nómina de una parte constante (que corresponde al nivel de su profesionalismo y satisface el mínimo necesario de sus necesidades), y una parte variable, dependiendo de la resultados de su trabajo.
- Las metas que se fijan para los empleados deben ser alcanzables, ya que el incumplimiento constante del plan es desmotivador. Alrededor del 80% de los empleados deberían poder alcanzar los objetivos planificados en su totalidad, el 20% debería poder superar el plan. De lo contrario, el plan en sí debe ser revisado.
- El modelo de nómina debe ser lógico y comprensible para los empleados.
- El desarrollo de un paquete de compensación está precedido por una cuidadosa selección de empleados, cualquier modelo necesariamente tiene en cuenta e incluye el factor de la automotivación.
Ahora el modelo en sí. El salario se calcula según la fórmula:
Zp = Tarifa + Prima
A su vez, calculamos la prima como
Prima = Tarifa x Tasa de rendimiento
Zp = Participación + (Participación x Tasa de rendimiento)
El procedimiento para calcular el Performance Ratio (Kp):
- se determinan indicadores y criterios mediante los cuales se evalúa el trabajo de un representante de ventas, así como
- el peso de cada indicador (su valor y el grado de influencia en la valoración global del trabajo);
- para cada criterio se establece un indicador planificado;
- para cada criterio, se muestra el coeficiente de logro;
- la suma de los resultados "ponderados" para todos los criterios caracteriza la eficacia del trabajo.
Requisitos y lista de criterios de evaluación del desempeño:
- Los criterios deben describir todos los aspectos clave del trabajo del representante de ventas.
- Los valores de los criterios deben estar bajo el control del representante de ventas.
- Es deseable que haya pocos indicadores de este tipo, no más de cinco, y que no se dupliquen entre sí.
Es obvio que los resultados del trabajo de un representante de ventas dependen en gran medida del trabajo de otros empleados y departamentos de la empresa. Un producto débil o una situación de mercado desfavorable es difícil de compensar incluso con un trabajo altamente profesional del servicio de ventas. Sin embargo, es posible y necesario evaluar la contribución de un representante de ventas al resultado general. Para un representante de ventas de un fabricante/distribuidor de bienes de consumo masivo, los siguientes indicadores se pueden utilizar como criterios de evaluación:
- Número clientes activos: probablemente no tenga mucho sentido estimar el número de reuniones, ya que no es el número lo que importa, sino el resultado final.
- Volumen de ventas: depende en gran medida de la política de marketing y producción de la empresa, el nivel de conocimiento y lealtad de los usuarios finales; por otro lado, un representante de ventas puede administrar una cartera de clientes y asignar su tiempo de manera más eficiente a sus clientes.
- Volumen de cuentas por cobrar: Fuerza mayor aparte, el representante de ventas debe conocer y considerar las capacidades del cliente. El indicador ideal de cuentas por cobrar es cero enteros, cero décimas de unidades monetarias, pero en realidad hay que aguantar las deudas de los clientes y administrar el monto de la deuda. Para hacer esto, puede vincular la deuda con el volumen de negocios y determinar el indicador estándar de la devolución de fondos según lo planificado (la participación de las cuentas por cobrar en el volumen de negocios real).
- Surtido: aunque la situación varía de un cliente a otro, en general, este indicador también debe tenerse en cuenta, especialmente en la etapa de introducción de un nuevo producto al mercado o cuando se realizan actividades de marketing dirigidas. En este caso, también puede ingresar un indicador para el volumen de distribución/ventas de un nombre de producto específico o ventas de una categoría específica de clientes.
Evaluación por canales de distribución, si no hay un objetivo claro (por ejemplo, construir una distribución 100% directa "fabricante - cadena minorista"), no tiene sentido llevarla a cabo. Es más importante evaluar su cuota de mercado. Dado que el cálculo de la participación de mercado puede ser difícil debido a la falta de datos confiables sobre los competidores, es posible establecer una meta no en porcentaje, sino en términos naturales, estimando no una participación relativa, sino un volumen absoluto.
La distribución competente es un requisito previo ventas exitosas por lo tanto, al cumplir con el plan de facturación, el comercial o gerente regional se verá obligado a buscar canales de distribución óptimos. Un gerente de ventas puede medirse por el volumen de ventas y las cuentas por cobrar, así como por el desempeño promedio de los representantes de ventas subordinados.
- Es necesario establecer un umbral de rendimiento. Por ejemplo, se paga una bonificación solo si el representante de ventas ha alcanzado un indicador de rendimiento de al menos el 70 %. Esto mantendrá la atención del vendedor en cada uno de los indicadores estimados.
Un ejemplo de cálculo de rendimiento:
- La tarifa base se puede determinar en función del plan de ventas y la ganancia proyectada (enfoque proactivo), o en función de los promedios del mercado (enfoque reactivo).
Tarifa base = presupuesto / (1+ min K)
donde min K es el coeficiente de rendimiento del umbral.
por ejemplo, cuando salario promedio representantes de ventas en la industria 400 u.m. y mínimo nivel aceptable eficiencia 0.7 (70%) la tarifa base será de 235 USD. Y el salario (en nuestro ejemplo) es de 414 USD.
La desventaja del conjunto de criterios propuesto anteriormente es la falta de consideración de aspectos del trabajo de un representante de ventas como la disciplina, el trabajo en equipo, la autoeducación, etc. Por lo tanto, este modelo, como cualquier otro, requiere evaluación y adaptación a las capacidades y necesidades de una empresa en particular.
Puede motivar a un representante de ventas a trabajar en equipo evaluando su eficacia, teniendo en cuenta los resultados del trabajo de todo el departamento o la empresa. Para hacer esto, es necesario determinar adicionalmente la tasa de responsabilidad de los empleados por los resultados personales (por ejemplo, 80%) y grupales (20%). En nuestro ejemplo, si el departamento de ventas logró un resultado del 90 %, entonces el desempeño del empleado será del 78,8 % (= 76 % * 80 % + 90 % * 20 %).
Y lo más importante es recordar que el modelo no se necesita por el modelo en sí, sino por el resultado que le permite obtenerlo. La disciplina rígida no niega la flexibilidad y la voluntad de innovar.
Los objetivos de la remuneración pueden ser completamente diferentes, a veces diametralmente opuestos, si se miran desde el punto de vista de la empresa, por un lado, y por otro lado, desde el punto de vista de los empleados.
Consideremos con más detalle qué criterios y requisitos debe cumplir un buen salario, un buen sistema de remuneración, teniendo en cuenta los puntos de vista tanto de la gerencia como de los subordinados. Fijar estos criterios puede ser una guía valiosa para el gerente de ventas, aunque no sean absolutos.
Entonces, un buen sistema salarial debería:
1. Motivar a los vendedores. El sistema de remuneración debe cumplir la función de estimular al personal de ventas. Debe alentar a los vendedores a cumplir o superar los objetivos.
2. Controlar las actividades de los representantes de ventas. Un sistema de pago efectivo debería actuar como un controlador invisible de los representantes de ventas, permitiendo que la gerencia administre mejor las actividades del personal de ventas. El sistema salarial debe proporcionar incentivos que sean lo suficientemente flexibles para compensar el esfuerzo puesto en resolver tareas tan diversas como las actividades "misioneras" de tiempo completo de los vendedores.
3. Motivar para el correcto trato a los clientes. Hoy en día, las empresas comienzan a competir cada vez más precisamente en el campo de la prestación de servicios. Un buen sistema de remuneración es uno de los factores que motivan a los vendedores a trabajar correctamente con los clientes, asegurando así su mayor satisfacción. En otras palabras, si solo se tienen en cuenta los volúmenes para determinar los salarios, inevitablemente habrá una pérdida en la calidad del servicio.
4. Ser lo suficientemente bueno para atraer y retener empleados competentes. Un sistema de nómina efectivo es una de las herramientas más seguras para construir una fuerza de ventas altamente calificada. Porque permite no solo retener al mejor personal, sino también atraer nuevos empleados con cualidades y conocimientos valiosos para la empresa.
5. Brindar al empleado la oportunidad de saber de antemano cuánto depende el salario de su esfuerzo y cuánto puede ganar. El empleado debe conocer todos los requisitos para su trabajo, y todas las reglas que determinan su remuneración. Es decir, cuánto y por lo que recibe. De lo contrario, trabajará de acuerdo con sus propias ideas subjetivas sobre los objetivos de su trabajo y la decencia de su liderazgo al evaluar su trabajo. Y esto, a su vez, conduce al menos a un desajuste entre los objetivos del empleado y los de la empresa. Es precisamente la información clara a los empleados sobre los criterios de remuneración de su trabajo lo que permite evitar tales problemas.
6. A tiempo para cumplir con las expectativas del empleado. Es necesario reducir al máximo el tiempo entre la recepción del resultado y el pago de la bonificación. Por ejemplo, las bonificaciones por desempeño que se logran durante el mes deben, en la medida de lo posible, pagarse al final de ese mes. Es decir, hizo su trabajo: obtener el dinero que ganó. Buena cuchara para la cena. Pero el desempeño de algunos trabajadores solo puede determinarse después de un largo período de tiempo. También es importante fomentar este tipo de acciones, pero entonces lo más probable es que sea un bono al final del año. En todo caso, deberá hacerse con mención clara del motivo de la promoción.
7. En la medida de lo posible correlacionar adecuadamente con los esfuerzos de los empleados. En la mayoría de los casos, la condición indispensable para recibir una remuneración es únicamente la consecución de determinados resultados. Esta situación puede ser muy contradictoria e incluso conflictiva. Un empleado puede trabajar muy duro, esforzarse mucho, pero al mismo tiempo lograr resultados modestos y, en consecuencia, recibir una remuneración baja. Es imperativo tener en cuenta cómo la eficacia de su trabajo depende en realidad de factores que están sujetos y no sujetos a él. Por ejemplo, consideramos la posible diferencia entre diferentes territorios atendidos por representantes de ventas. En una zona puedes esforzarte menos, pero el resultado es mucho mayor que en otra con un trabajo más intenso.
8. Producir la "selección natural" de los más trabajadores y capaces. Es decir, debe fomentar sistemáticamente estas cualidades, sus manifestaciones, y castigar por otras, de modo que haya una repulsión constante de los incapaces y perezosos.
9. Sea económico y competitivo al mismo tiempo. Es decir, las empresas deberían pagar a los empleados tanto como ganan. Si las empresas pagan más de lo que ganan los empleados, nada bueno saldrá de ello. El sistema salarial debe estar económicamente justificado. Una empresa cuyos costos de nómina son desproporcionados con respecto a sus ingresos comenzará a aumentar el precio de sus productos o se enfrentará a una reducción del margen de ganancias. La mayoría de las empresas, sin embargo, tratan de mantener competitivos los costos de hospitalidad. No siempre es fácil lograr un equilibrio entre economía y competitividad.
10. Sea flexible y estable al mismo tiempo. Debe brindar la oportunidad de recibir tanto un ingreso variable, dependiendo de los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo, como un ingreso estable. En otras palabras, un salario fijo más intereses. El sistema salarial debe ser lo suficientemente flexible para satisfacer las necesidades de vendedores específicos tanto como sea posible. Algunas empresas utilizan sistemas de pago individual, donde el representante de ventas puede elegir qué porcentaje de su salario será fijo y qué porcentaje será en función de su desempeño. También se necesita flexibilidad para adaptarse a las diferencias de productos. Algunos artículos tienen una demanda constante y se pueden pedir con reenvío frecuente. Otros productos se venden en una sola copia y, por lo tanto, requieren esfuerzos adicionales, un enfoque creativo para la venta, que merece un estímulo por separado. Al mismo tiempo, la base del sistema salarial debe ser estable. Solo entonces se puede esperar del empleado al menos algún tipo de apego a la empresa, necesario para el logro exitoso de los objetivos comunes.
11. Brindar la oportunidad de recibir un ingreso estable y gratificante al mismo tiempo. Todo sistema salarial debe proporcionar a los empleados al menos un nivel mínimo. El principio de esta disposición es que el vendedor no debe preocuparse por cómo puede ganarse la vida. Si es un mal mes, o la compañía está experimentando una pausa estacional en el mercado, o el representante de ventas no se encuentra bien y no puede trabajar por un tiempo, entonces debería estar obteniendo algún tipo de ingreso. Sin embargo, este ingreso permanente no debe ser demasiado alto, para que no haya disminución de intereses en los pagos de incentivos.
12. Cuando se usa con el propósito de incentivos adicionales, el salario debe cambiar en más del 10-15%. De lo contrario, no podrá tener un efecto notable en términos de estimulación. Así es como muestra la práctica.
13. No incluya demasiados componentes en la parte variable. Si hay más de seis componentes, entonces pierden su efecto motivacional. Los vendedores pierden la conexión entre sus acciones y los diferentes componentes de los salarios, se vuelve difícil navegar por ellos, elegir el curso de acción más efectivo.
14. Entre los componentes, incluir también puntos de remuneración por resultados colectivos. Los bonos corporativos generales contribuyen a la cohesión del equipo, la coherencia del trabajo de los empleados y la consideración de los intereses de otros departamentos. Idealmente, un empleado debería recibir tres bonos:
- por resultados individuales, lo que estimula su productividad personal;
- por los resultados del trabajo de su división, lo que contribuye a un buen clima en la división y al aumento de la productividad del trabajo;
- por los resultados del trabajo de la empresa en su conjunto, lo que contribuye a la aceptación por parte del empleado de los objetivos de la empresa.
Al mismo tiempo, es necesario transmitir a los empleados una verdad simple: en ausencia de resultados colectivos, la empresa no tendrá dinero para recompensar los altos resultados laborales individuales.
15. Fácil de entender. La simplicidad es el sello distintivo de un buen sistema salarial. A veces, la simplicidad y la flexibilidad se convierten en objetivos en conflicto, y de hecho lo son: un sistema simple puede no ser lo suficientemente flexible y un sistema puede lograr la flexibilidad adecuada a expensas de la simplicidad. Sin embargo, el sistema salarial debe ser lo suficientemente simple para que los empleados lo entiendan fácilmente: deben calcular rápidamente sus ingresos. La tarea del gerente en este caso es encontrar un término medio, teniendo en cuenta la importancia de ambos objetivos en conflicto.
16. Sea justo. Un buen sistema de pago debe garantizar que todos los representantes de ventas sean evaluados de manera justa. Nada puede destruir tan rápidamente la actitud positiva de un empleado como el sentimiento de que su salario es injusto. Una forma de garantizar la objetividad de la evaluación es esforzarse por hacer el máximo uso posible de criterios de evaluación medibles que puedan ser controlados por los vendedores. Pero aquí también es imposible ir más allá de lo razonable, para no causar confusión.
17. Ser efectivo en el lapso de tiempo en que sus componentes cumplan con los requerimientos de la situación. El punto es que ningún sistema salarial puede ser efectivo en todas las situaciones. Cada empresa debe tener un sistema diseñado para sus propósitos específicos, relevante por un período de tiempo limitado. Puede haber una similitud considerable en las características generales de los sistemas utilizados por diferentes empresas, pero los detalles deben reflejar las características de cada empresa, así como las situaciones específicas en las que se encuentran.
18. Desarrollada por la dirección de la empresa, teniendo en cuenta las opiniones y sugerencias de los comerciales y de los propios vendedores. Porque los representantes de ventas son mejores, están más entusiasmados con el sistema de pago que la gerencia consultó con ellos en el desarrollo.
Si revisa cuidadosamente todos los puntos anteriores, puede prestar atención al hecho de que algunos de ellos tienen en cuenta en mayor medida los intereses de los empleados, mientras que otros tienen en cuenta los intereses de la empresa.
Los principales tipos de sistemas salariales.
- El salario fijo es un elemento fijo que depende de la cantidad de tiempo que trabaja el representante de ventas.
- Las comisiones directas son un elemento variable que depende de los resultados obtenidos al realizar una determinada cantidad de trabajo.
- Sistemas combinados de salarios.
1. Sistema de salario simple (forma horaria o salario). El monto del pago depende de la unidad de tiempo, y no de la cantidad de trabajo realizado. El salario es un elemento fijo del sistema salarial. En cada período de tiempo, se paga la misma cantidad de dinero al representante de ventas, independientemente de sus volúmenes de ventas.
Las ventajas de este método. Un ingreso permanente garantiza al empleado absoluta confianza, estabilidad y confiabilidad. En consecuencia, aumenta su lealtad y confiabilidad, compromiso con la empresa, satisfacción con la cooperación con la empresa. El resultado es una baja rotación de personal. Esta forma de remuneración le permite exigir a los vendedores que realicen diversas funciones que son bastante importantes para la empresa, pero que no están directamente relacionadas con la venta. Por ejemplo, el personal de ventas puede dedicar más tiempo a los intereses del cliente. Es decir, puede dedicar más tiempo a cada cliente, brindarle un mejor servicio. Como toque positivo, también se puede destacar la facilidad de comprensión. Dicho sistema de pago es el más simple y comprensible, lo que minimiza la probabilidad de varias disputas y malentendidos.
Las desventajas de este método. Un salario fijo no es un incentivo directo para un empleado. Aunque es posible compensar esta desventaja cambiando el tamaño de la apuesta, lo que bien puede convertirse en un incentivo. Con esta forma de pago, es difícil evaluar el desempeño de un empleado. Es difícil vincular el monto del salario con diferentes criterios que evalúan el desempeño de un empleado. Para la empresa, dicho salario es un gasto constante que no depende de la ganancia recibida, de si el volumen de ventas disminuye o aumenta. Es decir, vendieron mucho, pagaron, vendieron poco, todavía pagaron.
¿Cuándo es el mejor momento para usar este método? En primer lugar, cuando la gerencia puede controlar y estimular de manera efectiva a los representantes de ventas. Las siguientes situaciones específicas son ejemplos:
- los representantes de ventas todavía están en la fase de aprendizaje o aún no tienen la experiencia suficiente para ganar lo suficiente a cambio de una comisión;
- la empresa quiere ingresar a un mercado territorialmente nuevo o vender una nueva gama de productos, es decir, cuando la previsión de volúmenes de ventas es problemática;
2. Sistema de pago basado en pagos directos de comisiones.¿Qué es una comisión? Este es un pago regular por el desempeño de una cierta cantidad de trabajo. Los representantes de ventas suelen recibir comisiones de acuerdo con los resultados obtenidos en aquellos parámetros que están bajo su control, dependen de ellos.
La elección del porcentaje de comisión puede depender de:
- el nivel de ingresos objetivo del personal de ventas determinado por el jefe;
- rentabilidad de este producto en particular;
- la dificultad de comercializar productos específicos;
- el tipo de clientes atraídos o atendidos por el representante de ventas.
Se debe pagar un mayor porcentaje por la venta de productos más rentables para estimular su venta. El porcentaje de la comisión puede ser constante para cualquier volumen de ventas, o puede variar, aumentar o disminuir a medida que crecen los volúmenes de ventas.
Las ventajas de este método. Tiene un gran efecto estimulante en los vendedores. Brinda oportunidades ilimitadas en términos de crecimiento de ingresos si no hay un límite superior en las comisiones. Es un factor fuerte para motivar a los empleados, alentándolos a trabajar más duro. Es más fácil rechazar a los representantes de ventas de bajo rendimiento. Es un elemento de gasto variable para la empresa. Vendió mucho, pagó mucho. Vendido poco - pagado poco.
Las desventajas de este método. Es difícil controlar y gestionar las actividades de los representantes de ventas en otras áreas no relacionadas directamente con la venta. El deseo dominante de los vendedores es el deseo de vender tantos bienes como sea posible sin tener en cuenta los intereses de la empresa o del cliente. Los vendedores se enfocan solo en bienes que son fáciles de vender y descuidan la venta de productos difíciles de vender. A los clientes se les puede vender más de lo que necesitan, incluidos artículos que no están en el rango que necesitan o en los que están interesados. Los vendedores no están interesados en brindar a los compradores un alto nivel de servicio. Dado que la empresa no proporciona un ingreso garantizado, los vendedores tienden a sentir que no le deben nada. Es decir, lealtad y compromiso con la empresa en un nivel mínimo.
Cuándo es el mejor momento para usar este método:
- Cuando una empresa se encuentra en una posición financieramente vulnerable y, por lo tanto, los costos de distribución deben vincularse directamente con el volumen de ventas.
- Cuando el representante de ventas comienza a perder interés en el trabajo y se necesita un fuerte estímulo para lograr cifras de ventas relevantes.
- Cuando no hay necesidad de exhortar el producto, brindar a los clientes un servicio de calidad, servicio postventa.
- Cuando no es necesario desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes.
- Cuando una empresa utiliza vendedores a tiempo parcial o contratistas independientes, como agentes de ventas para empresas manufactureras.
3. Sistemas de salarios combinados. Consideramos dos extremos: salario mínimo y bonificaciones mínimas. Ahora considere algo intermedio: sistemas combinados. Su tarea es superar las debilidades de usar un método manteniendo sus ventajas.
- sueldo mas comision
- salario más bonificación (bonificación);
- Salario más comisiones y bonos.
Como puede ver, las tres opciones incluyen la proporción de las partes constante y variable. Qué parte estará presente como elemento de estímulo, y cuál en forma de salario fijo, deberá depender de la naturaleza de las tareas comerciales y de los objetivos de marketing de la empresa.
Ahora tratemos de definir los términos.
Prima (bonificación) Este es un pago único por lograr indicadores por encima del estándar. El bono no puede ser utilizado por sí solo, sino que debe aplicarse en conjunto con otro elemento, salario o comisión. La base más utilizada para calcular la prima es una evaluación del desempeño del representante de ventas con respecto al plan. Completó el plan: obtenga una bonificación. plan (cuota) vender es un objetivo asignado a una unidad de marketing para un período específico de tiempo. Una unidad de marketing puede ser un representante de ventas, un afiliado, un condado o una región, un comerciante o un distribuidor.
El objetivo se puede expresar en términos de dinero, unidades de producción o actividades de ventas. Por ejemplo, a cada representante de ventas se le puede establecer un volumen de ventas objetivo para un período de tres meses, un margen bruto o se le puede asignar la tarea de satisfacer las necesidades de un cliente. También se pueden asignar cuotas para cada tipo de producto o tipo de cliente. Si los vendedores cumplen con sus cuotas, a menudo reciben algún tipo de recompensa o bonificación por desempeño. Por ejemplo, un representante de ventas puede recibir un bono en efectivo de "X" por exceder la cuota de volumen de ventas en un 10%.
Salario más comisión. Se utiliza con más frecuencia que todos los demás métodos. A menudo surge la pregunta: ¿qué parte de los salarios debe hacerse constante y qué, variable? Habitualmente la parte variable es el 40% de la retribución total. Pero hay que recordar una cosa. Ninguna de las opciones siempre puede ser buena.
Este tipo de pago ofrece los beneficios de un salario fijo, así como la flexibilidad y el efecto de incentivo del pago de comisiones. Pero no debemos olvidar que la introducción de elementos de estímulo en detrimento de la parte fija del salario puede conducir a un debilitamiento del control de gestión sobre el personal de ventas. Es decir, al aumentar la participación de las comisiones, puede aumentar la actividad de los vendedores y los volúmenes de ventas, mientras que aumentar la participación de la parte constante le permite mejorar la capacidad de gestión y el control. Por lo que el salario más comisión es ideal cuando una empresa quiere mantener a sus empleados bajo control, pero al mismo tiempo también quiere incentivar su actividad.
El éxito de un sistema de salario más comisiones, o cualquier otro sistema combinado, depende en gran medida de lograr un equilibrio entre los elementos.
Salario más bono. Una forma ideal de pagar a los representantes de ventas si una empresa quiere mantener a sus empleados bajo un control bastante estricto, mientras les ofrece algún elemento de estímulo. La diferencia aquí respecto a la forma de pago anterior es que la parte fija supera a la parte variable de la retribución mucho más que en el sistema “sueldo más comisión”. El uso del sistema de "salario más bonificación" es efectivo para estimular alguna acción en el corto plazo. Por ejemplo, si una empresa está interesada en atraer nuevos clientes, incentivar pedidos repetidos o intensificar las actividades de divulgación para un producto en particular.
Algunas empresas utilizan bonos para ayudar a los vendedores a concentrarse en objetivos a largo plazo, como mejorar la satisfacción del cliente. Muchas empresas usan bonos para recompensar a los equipos por su desempeño. Si el equipo logra sus objetivos, todos los miembros del equipo reciben una bonificación.
Salario más comisión más bono. Con mucho, el sistema más común. Combina los tres componentes: salario, comisión y bonificación. Esto permite, por un lado, asegurar la existencia de un cierto nivel de control, al mismo tiempo incentivar a los empleados y ofrecer una bonificación por resolver tareas especiales y específicas. Un ejemplo de un formulario específico es el salario base, las comisiones y las bonificaciones trimestrales, que se calculan para cada vendedor en función de sus índices de satisfacción del cliente.
4. Conexión de método y objetivos. Es de suma importancia vincular el sistema de remuneración con la consecución de determinados objetivos.
Considere ejemplos de objetivos y opciones para los sistemas salariales:
- El objetivo es aumentar los ingresos en un 10%. Para lograr este objetivo, por regla general, es necesario algún tipo de estímulo, por ejemplo, una comisión o una bonificación.
- El objetivo es aumentar las ventas de productos específicos en un 10%. En este caso, puede ser útil pagar comisiones a tasas más altas, sobre productos de alto margen o sobre cualquier otro bien en el que la empresa esté particularmente interesada en comercializar.
- El objetivo es aumentar las ventas a los clientes existentes. Se puede pagar una bonificación por aumentar las ventas a clientes existentes en un cierto porcentaje. La bonificación se puede vincular a una cuota de pedido repetido. Alternativamente, puede pagar comisiones a tasas más altas para pedidos repetidos.
- El objetivo es mejorar la satisfacción del cliente. Un bono es la mejor manera de cumplir con esta tarea, aunque un aumento de salario puede ser bastante efectivo.
- el objetivo es estimular la actividad explicativa. Las actividades explicativas pueden incluir capacitar a los vendedores de los concesionarios, realizar presentaciones o preparar exhibiciones, exposiciones y otras actividades no relacionadas directamente con el proceso de ventas. Algunos de estos esfuerzos pueden medirse individualmente y recompensarse por su desempeño. El esfuerzo que no se puede medir fácilmente se puede recompensar aumentando la proporción del salario en el total.
- el objetivo es invadir nuevos territorios. Quizás todos los ingresos deberían ser en forma de salario, al menos en las primeras etapas de desarrollo de ventas en un nuevo territorio.
Desarrollo de un sistema de salarios para el personal de ventas.
Hay 6 etapas principales en el desarrollo de un sistema salarial:
- Estudio de descripciones de puestos.
- Determinación de los objetivos del sistema salarial.
- Fijación del nivel de los salarios.
- Desarrollo de un método de remuneración.
- Opción de pago indirecto en efectivo.
- Puesta en funcionamiento del sistema.
Consideremos cada uno por separado.
Primera etapa. Estudio de descripciones de puestos. En esta etapa, es necesario identificar la naturaleza, la escala y las posibles dificultades asociadas con la implementación de cada tipo de trabajo. Es decir, en pocas palabras, qué debe hacer el vendedor, en qué medida, por qué plazo, para que la empresa acepte pagar su trabajo.
Segunda fase. Definición de objetivos específicos. Hay ejemplos de objetivos generales que son prioridades que cualquier sistema salarial debería esforzarse por alcanzar. Esto se debe a que toda empresa pasa por diferentes etapas de su desarrollo, pasando por diferentes ciclos de vida. En consecuencia, en cada etapa, la empresa puede enfrentar diferentes tareas. Por ejemplo, la etapa de ingreso a un nuevo mercado. La siguiente tarea es cubrir este mercado. Resolvimos el problema y cubrimos el mercado, se debe establecer otra tarea. Por ejemplo, aumentar las ventas a los clientes existentes. La siguiente tarea, por ejemplo, es ampliar la gama de clientes existentes. Después de su solución, mejorar la calidad del servicio al cliente, luego, expandir las relaciones con los clientes, etc. Es importante recordar que existe una relación directa entre las tareas a las que se enfrenta la empresa y qué tipo de sistema de pago utiliza la empresa. Si el objetivo de una empresa es mejorar la calidad del servicio al cliente y paga a los vendedores un porcentaje de las ventas, entonces con la ayuda de dichos salarios, este problema no se resolverá. ¿Por qué? Porque si el representante de ventas recibe un interés desnudo, lo más importante para él será la cantidad de bienes vendidos. Venderá al máximo, todo lo que pueda. Y la calidad del servicio será lo último en lo que pensar. Después de todo, no afecta sus ingresos de ninguna manera. De la misma manera, si una empresa quiere aumentar las ventas, pero al mismo tiempo paga solo un salario, entonces nada funcionará. Es decir, debe comprender que el sistema de remuneración que era efectivo en la etapa anterior no necesariamente será útil en la nueva etapa. Por lo tanto, hay una regla que dice que los salarios no pueden ser buenos para todas las situaciones, siempre.
Ejemplos de objetivos específicos:
- aumentar los ingresos en un 10%;
- aumentar las ventas de ciertos productos en un 10%;
- aumentar las ventas a los clientes existentes;
- mejorar la satisfacción del cliente;
- desarrollar las ventas en el nuevo territorio.
Es necesario basar la remuneración de cada representante de ventas en aquellos factores que están más bajo su control. De lo contrario, se violará al menos el principio de justicia, lo que acarreará inmediatamente consecuencias indeseables. Se debe prestar especial atención a los elementos que una empresa puede medir:
- cantidad, volumen de ventas;
- costos de mercadeo;
- Número de visitas;
- el número de nuevos clientes;
- el número de presentaciones realizadas;
- ingresos brutos.
Cuanto más precisas sean las mediciones, más eficazmente será posible utilizar el sistema de pago como un factor que influya en el éxito de la empresa.
Tercera etapa. Fijación del nivel de los salarios. Por nivel de remuneración se entiende el ingreso promedio de un representante de ventas durante un cierto período de tiempo. El nivel de pago es en muchos sentidos más importante que el método.
Las personas están más interesadas en cuánto dinero ganaron que en cómo lo hicieron. Muy a menudo los gerentes me preguntan cuál es la mejor forma de pagar. Les respondo que no es necesario empezar por esto. Cómo pagar no es tan difícil de averiguar. Primero, el gerente necesita averiguar por sí mismo cuánto quiere pagar, cuánto puede pagar y cuánto le pagará a este empleado. Solo entonces debe pasar a la asignación de los componentes salariales, teniendo en cuenta varios factores y criterios. Esta es la única forma de no distraerse, de no olvidar que estamos hablando de una persona que tiene ciertas expectativas y, en primer lugar, se fijará en el monto del salario, y luego en lo que puede consistir.
Por lo tanto, uno de los principales factores de eficiencia es que el trabajo del personal de ventas se paga a un nivel competitivo en comparación con otras empresas.
Cuarta etapa. Desarrollo de un método de remuneración. La gerencia tiene en su arsenal los siguientes elementos para crear un sistema de remuneración:
- el sueldo;
- Comisión;
- bonificaciones;
- beneficios indirectos en efectivo (como vacaciones y seguros);
- Reembolso de gastos.
Algunos de estos componentes son incentivos para los empleados, otros garantizan la estabilidad y confiabilidad de los ingresos, otros pueden ayudar a la empresa a controlar los costos de ventas.