Dell a reușit la un moment dat să crească în mare măsură datorită organizării competente a sistemului just-in-time. La începutul călătoriei sale, Michael Dell a decis să se bazeze pe vânzările directe, ceea ce i-a permis să reducă semnificativ costurile companiei. În timp ce depozitele altor producători de computere strângeau mii de componente, Dell a organizat un sistem care făcea posibil să aibă în stoc doar bunurile necesare. Asamblarea computerului a început abia după comanda acestuia.
Drept urmare, Dell a vândut computerul mai ieftin decât concurenții și ar putea actualiza linia de componente mult mai rapid. Pentru comparație, Dell a început să pună procesorul Pentium 4 în computerele sale cu 85 de zile înainte de HP. Doar că depozitele companiei nu aveau atâta abundență de P3-uri nevândute.
Care este scopul?
Poate că povestea de succes Dell este cea mai faimoasă și des menționată când vine vorba de conceptul lanțului de aprovizionare. fix la timp. Cu toate acestea, acest concept nu s-a născut deloc în SUA, ci în Japonia, ca majoritatea tehnologii moderne management legat de lean manufacturing. De ce în Japonia? Pot exista mai multe motive. În primul rând, japonezii înșiși sunt oameni destul de gospodari. Țara lor este foarte limitată în ceea ce privește resursele naturale, așa că acești oameni nu sunt obișnuiți să risipească materiale. În al doilea rând, merită să acordați atenție culturii Japoniei. Aici suntem obișnuiți să avem încredere în cuvânt. Dacă o companie trebuie să livreze un produs în fiecare zi, atunci o va face. Nu există incidente și avarii atât de frecvente ca în SUA și Europa în Japonia. Și nu a fost. Acesta este un aspect pur cultural.
Deci, care este esența conceptului de just-in-time. Just-in-time este un sistem de aprovizionare cu mărfuri care permite companiei să scape de stocurile mari din depozit. La utilizarea unui sistem de livrare just-in-time, se întocmește un program special, care indică când și cât de mult vor fi livrate marfa. În acest caz, livrările se fac adesea zilnic. Evident, principalul avantaj al unui astfel de sistem este flexibilitatea acestuia (exemplu cu Dell și Hewlett-Packard de mai sus) și capacitatea de a reduce costuri de stocare.
Există și o anumită problemă aici. Este destul de dificil să organizezi un astfel de lanț de aprovizionare care să funcționeze fără eșecuri. La urma urmei, se dovedește că atunci când se utilizează livrări just-in-time, compania începe să depindă de furnizorul său. În cazul unor probleme neașteptate din partea lui, compania va avea de suferit și ea. Este posibil să fiți chiar nevoiți să suspendați temporar producția sau vânzările de produse. În cele din urmă, creșterea prețului costurilor de transport poate face ca Just-in-time să fie un sistem ineficient pentru orice caz particular. Este foarte posibil ca ar fi mai profitabil să depozitezi mărfurile într-un depozit decât să le livrezi în mod constant (aici este de remarcat imediat un alt punct important de ce livrările just-in-time au provenit din Japonia - distanțele din această țară sunt mult mai mici decât cele pe care furnizorii din Europa și America sunt nevoiți să le treacă).
Astăzi, Just-in-time este folosit nu numai în producție, unde a fost introdusă tehnologia, ci și în cu amănuntul. În același timp, chiar și întreprinderile mici pot folosi acest sistem. Adevărat, nu întotdeauna și nu peste tot. Totul aici este foarte individual. Întotdeauna trebuie să calculați dacă este profitabil pentru companie să folosească un astfel de lanț de aprovizionare sau este mai bine să continuați să stocați. De exemplu, în Rusia, livrările just-in-time au multe probleme, deoarece, conform statisticilor, furnizorii noștri sunt departe de a fi la fel de obligatorii ca în Japonia. Cu toate acestea, acest lucru nu împiedică companiile naționale să implementeze cu succes acest lanț de aprovizionare.
Cum a început totul?
Sistemul de livrare just-in-time a fost dat viață de Toyota la mijlocul secolului trecut. Se crede că la acea vreme s-a înregistrat o creștere puternică a producției de mașini ale companiei. Odată cu creșterea producției, a apărut o problemă semnificativă. Depozitele companiei au acumulat o cantitate imensă de piese inutile. Tot timpul a trebuit să ajustez următoarea livrare și au ocupat spațiu degeaba. Costurile de depozitare a pieselor au fost în creștere. Într-o bună zi, s-au gândit japonezii, cum poate fi îmbunătățit acest sistem? Așa că au ajuns la faptul că au reorganizat complet întregul lanț de aprovizionare în companie. Acum toate piesele erau livrate la fiecare loc de producție, în funcție de cât a cerut următorul, care era destinatarul piesei fabricate. Livrările au început să se efectueze mult mai des, dar, în același timp, depozitul avea un minim de mărfuri necesare producției curente. Si nimic altceva.
Cu acest sistem, Toyota a crescut productivitatea și a reușit să reducă costurile de stoc. Furnizarea de bunuri în ansamblu a fost efectuată astfel încât compania să poată varia scara producției în limita a 10%. În plus, Toyota a început să achiziționeze acțiuni la companii furnizori. Desigur, Japonia este renumită pentru capacitatea sa de a se ține de cuvânt și de a-și ține promisiunile, dar este mult mai bine să fie sigur. Asta a făcut Toyota.
După ceva timp, compania a modernizat în continuare lanțul de aprovizionare prin introducerea mecanismului kanban. Descrierea mea despre kanban nu a fost cea mai bună. Voi da o variantă din comentarii la acest articol de la Dmitry Karpich:
„Kanban (canban – card japonez) este harti tehnologice producție, reflectând schema de creare a unui produs sau serviciu și utilizat efectiv în această producție. „Cartonul” indică cât, ce și de la cine se ia pentru a obține un produs „finit” (pentru un anumit site) din „materiile prime” ale „furnizorilor”. Mai simplu spus, aceasta este o rețetă. Acesta nu este deloc un plan de producție sau de aprovizionare (cum am scris mai devreme - nota autorului articolului).
Kanban este necesar din cauza specificului procesului de producție - așa-numita producție „pull”, când atât sarcina de producție, cât și responsabilitatea pentru disponibilitatea resurselor cad pe un umăr. Comparați cu sovieticul „dar nu ne-au adus nuci, deci nu vor fi tractoare”!
Inutil să spun că această introducere a devenit revoluționară. Tehnologia sa răspândit curând în toată Japonia. Și apoi (mai aproape de anii 80) va fi interesată de SUA și Europa. Astăzi, livrările Just-in-time sunt răspândite în toată lumea și reprezintă unul dintre cele mai cunoscute concepte din logistică.
Avantaje și dezavantaje
În general, sistemul de aprovizionare just-in-time evită problema supraproducției, reduce la cel mai scăzut nivel posibil inventareleși eliminați costurile nerezonabile de stocare. Un astfel de sistem, printre altele, vă permite să organizați producția cu un minim de defecte. În sfârșit, în livrările just-in-time, companiile se străduiesc mereu să-și crească calitatea producției, căutând mereu noi modalități care să le permită să lucreze mai eficient. Să enumeram avantajele și dezavantajele unui astfel de lanț de aprovizionare punct cu punct pentru claritate. Beneficiile includ:
— Reducerea timpului de producere a produsului final;
— Reducerea costurilor de depozitare a mărfurilor;
- Flexibilitate mai mare la schimbarea unui produs (rețineți exemplul Dell de la începutul articolului);
- Productivitate mai mare - Reducerea timpului de pregatire pentru productie;
- Control îmbunătățit al calității; - Program de producție mai uniform;
– Un minim de muncă opțională care se referă la ceea ce se petrece în depozit;
- Întreruperi minime în producție;
- Probabilitate scăzută de supraproducție;
Dezavantajele includ:
- Cresterea costurilor de transport. Poate fi mai ieftin să păstrezi mărfurile în stoc decât să livrezi în mod constant;
- situatia economica, de exemplu, cresterile preturilor petrolului pot distruge intregul sistem peste noapte;
— dependența de partenerii furnizori;
— muncă în plus, care trebuie efectuată constant în timpul descărcarii;
- posibilitatea de oprire în rândul lucrătorilor. Există posibilitatea unei situații în care nu vor exista materiale, dar lucrarea va fi făcută. Angajații vor bate pur și simplu gălețile;
- nu este atât de ușor să organizezi acest sistem. Este nevoie de un management bun
Exact la timp (just la timp) sau JIT este un concept de management al producției care are ca scop reducerea stocurilor. În conformitate cu acest concept, componentele și materialele necesare ajung în cantitatea potrivită, la locul potrivit și la momentul potrivit.
Utilizarea Just in Time îmbunătățește eficiența producției prin reducerea risipei. Deșeurile se referă la orice activitate care adaugă valoare, dar nu adaugă valoare produsului - mișcări inutile de materiale, stoc în exces etc.
JIT se aplică în primul rând proceselor care se repetă în mod regulat. Acestea sunt procese de producție în care produsele sau componentele sunt produse în serie (la scară mare, în masă). Utilizarea eficientă a JIT este posibilă prin sincronizarea fluxurilor de proces și a fluxurilor de materiale în producție.
Elementele de bază ale Just in Time au fost dezvoltate în anii 1950 în fabricile Toyota și au devenit cunoscute sub numele de Toyota Production System. La începutul anilor '70, Just in Time a luat contur ca un sistem de management al producției și s-a răspândit în multe fabrici japoneze, iar în anii '80 a apărut în industriile americane și europene.
Goluri Just in Time
Pentru orice organizație care dorește să concureze pe piață, un avantaj important este acela de a oferi consumatorului produsul necesar și de înaltă calitate la un preț mai mic în cel mai scurt timp posibil.
Just in Time face posibilă atingerea acestui lucru prin stabilirea și realizarea unui număr de obiective:
- Zero defecte – Acest obiectiv are ca scop reducerea numărului de defecte în producție. În cursul producției, nu ar trebui să apară un singur defect, chiar măcar minor.
- Timp de configurare zero a piesei de prelucrat- timpul de instalare trebuie menținut la minimum. Reducerea timpului de instalare are ca rezultat un ciclu de producție mai scurt și o reducere a stocurilor în producție.
- Inventar zero - Inventarul, inclusiv cele aflate în proces de procesare, montare și asamblare, ar trebui să țină la zero.
- Zero operațiuni inutile- în sistemul JIT, aceasta înseamnă că toate activitățile care nu adaugă valoare produsului ar trebui excluse din procesul de producție.
- Timp de așteptare zero– timpul de așteptare ar trebui să tinde spre zero. În acest caz, acuratețea planificării producției și consistența muncii cresc.
Elementele cheie ale Just in Time
În centrul sistemului de management al producției Just-in-Time se află câteva elemente cheie:
- Program de producție stabil. Pentru ca sistemul Just in Time să funcționeze, este necesar să se creeze o încărcare uniformă a tuturor operațiuni de producție si operatii de asamblare. O modificare a programului ar trebui să apară numai din cauza unei modificări a cererii.
- Reducerea timpului operațiunilor de instalare. Scopul este de a obține piese de prelucrare „o singură atingere”. Acest lucru poate fi realizat prin optimizarea planificării, schimbarea operațiunilor de producție sau a formei pieselor de prelucrat.
- Reducerea dimensiunilor loturilor(atât în producție, cât și în achiziții). Pentru ca acest element de Just-in-Time să funcționeze, trebuie să existe o cooperare mai strânsă cu furnizorii. Vor fi necesare livrări mai frecvente, astfel încât furnizorii trebuie să asigure livrări fiabile și precise.
- Reducerea timpului de așteptare(în timpul producției și livrării). Reducerea timpilor de așteptare se poate realiza prin amplasarea echipamentelor prieten mai apropiat unul față de celălalt, aplicând tehnologii de procesare în loturi, reducând lungimea cozii de procesare, sporind coordonarea și consistența între procesele secvențiale. Reducerea timpilor de așteptare pentru livrări poate fi obținută prin apropierea mai apropiată de furnizori.
- Efectuarea întreținerii preventive.Întreținerea preventivă a echipamentelor trebuie efectuată în perioadele de nefuncționare sau în timpul orelor de lucru.
- Utilizarea unei forțe de muncă „universale”. Sistemul „just la timp” presupune formarea managerială a lucrătorilor tipuri variate echipamente si tehnologie. Acest lucru permite lucrătorilor să efectueze operațiuni de întreținere și control al calității de la locul lor de muncă. JIT necesită crearea de echipe de producție competente, care sunt pe deplin responsabile pentru rezultatele muncii lor.
- Aplicarea programului Zero Defects. Pentru ca sistemul Just in Time să funcționeze, toate acțiunile care duc la defecte sau defecte trebuie eliminate, deoarece. acest sistem nu prevede rezerve pentru eliminarea lor. Implementarea programului face posibilă atingerea responsabilității personale a angajaților pentru calitatea muncii pe care o desfășoară. De asemenea, în sistemul JIT, fiecare lucrător ar trebui să aibă dreptul de a opri producția dacă este posibilă o încălcare a calității muncii.
- Utilizarea de loturi mici la mutare. Pentru implementarea acestui element, sistemul JIT prevede utilizarea unui sistem de semnalizare (de exemplu, carduri kanban). Acest lucru asigură transferul pieselor între stațiile de lucru (echipamente de producție) în cantități mici. În mod ideal, o parte ar trebui să fie transferată pe unitatea de timp.
Avantaje și dezavantaje Just in Time
Just in Time este un sistem care a fost aplicat cu succes în multe fabrici de producție. Ca orice sistem de producție, JIT are anumite avantaje și dezavantaje.
Principalele avantaje ale sistemului „Just in time” includ:
- Reducerea numerarului necesare pentru gestionarea stocurilor. Mai puțin stoc reduce cantitatea resurse financiare„înghețat” în stoc.
- Posibilitatea de a folosi zona pentru alte nevoi rezervate anterior pentru rezerve. Just-In-Time reduce stocul de materii prime, stocul în producție și stocul produse terminate. Ca rezultat, pot fi eliberate zone semnificative care pot fi folosite în alte scopuri.
- Reducerea volumului mărfurilor nevândute cu reducerea cererii. Scopul sistemului Just-in-Time este de a produce cât mai mult produs are nevoie clientul. Prin urmare, dacă cererea de produse scade brusc, atunci în sistemul JIT cantitatea de bunuri nevândute va fi minimă.
- Reducerea volumului de loturi de producție. Acest lucru vă permite să răspundeți rapid nevoilor pieței în schimbare. Datorită loturilor mici din sistemul JIT, este posibil să se introducă modificări mai rapid în funcție de nevoile clienților.
- Reducerea defectelor, ceea ce duce la o reducere a căsătoriei și a costului corectării acesteia. Pentru funcționarea eficientă a sistemului „Just in Time”, numărul de defecte detectate în producție ar trebui să tinde spre zero. Pentru a realiza acest lucru, se fac multe eforturi pentru a îmbunătăți calitatea muncii.
Cele mai grave și evidente deficiențe ale sistemului Just-in-Time sunt:
- Scăderea capacității de corectare căsătorie care a apărut și a ratat pentru următoarea operație. pentru că JIT nu prevede stocuri și rezerve, atât materiale, cât și temporare (sau sunt minimizate), apoi în procesul de producție devine destul de dificilă refacerea sau corectarea căsătoriei. Pentru a corecta căsătoria, este necesar să opriți toată producția.
- Dependență puternică de producție asupra calitatii furnizorilor. Furnizorii sunt de obicei în afara controlului companiei, astfel încât orice problemă din lanțul de aprovizionare poate determina oprirea producției.
- Oportunități minore de a satisface creșterea bruscă a cererii. pentru că Deoarece sistemul JIT nu include stocuri de produse finite, este nevoie de timp suplimentar pentru a satisface cererea crescută.
Implementarea sistemului Just in Time
Implementarea sistemului JIT necesită un efort mare și pe termen lung din partea organizației.
Factorii cheie de succes pentru implementare sunt:
- Sprijin de către managerii de la toate nivelurile de management ale organizației;
- Alocarea adecvată a resurselor;
- Construirea de relații de încredere pe termen lung cu furnizorii;
- Schimbare cultură corporatistă organizații;
- Modificarea fluxului de procese și a principiilor de organizare a producției;
- Optimizarea încărcării și a funcționării echipamentelor;
- Optimizarea intretinerii echipamentelor in vederea reducerii numarului de avarii;
- Implementarea programelor de imbunatatire a calitatii;
- Reducerea timpilor de livrare și creșterea cantității acestora. Implementarea unui sistem de livrări frecvente în loturi mici;
- Implementarea unui sistem de căutare, analiză și reducere a pierderilor.
Procesul de implementare JIT este lung și necesită multă muncă. Pentru ca sistemul să funcționeze, este necesar să se aplice diverse metode, instrumente și tehnici de calitate. Dar, cel mai important, va necesita o schimbare a minții angajaților și a culturii corporative.
Organizarea flexibilă a muncii este doar una dintre conditiile necesare Implementări JIT. Înainte de a continua cu implementarea, este necesar să se determine dacă JIT va fi o modalitate profitabilă pentru companie de a organiza producția.
Când sistemul just in time este benefic. Concepție greșită comună: JIT se aplică numai industriilor cu volum mare. Sistemul s-a dovedit într-adevăr extrem de eficient în producția de masă, dar a fost aplicat cu succes și în cazul volumelor mici și medii de producție. JIT se bazează pe flux repetitiv, deci poate fi utilizat la fabricarea oricărui produs, a cărui cerere face producția ciclică viabilă din punct de vedere economic. Pentru a aplica JIT, cererea trebuie să îndeplinească două cerințe:
- 1. Volumul. Volumul vânzărilor unei linii de produse trebuie să fie suficient de mare pentru a compensa crearea unei linii dedicate de locuri de muncă interconectate pentru producția sa și suficient de stabil încât producția să fie aceeași pentru perioade lungi.
- 2. Sortiment. Numărul de modificări sau modele dintr-o linie de produse ar trebui să fie redus, astfel încât să fie posibilă producția mixtă. gama de modele.
Cerințele privind cantitatea și varietatea variază în funcție de firmă și de condițiile acesteia, cum ar fi complexitatea produsului, complexitatea procesului de fabricație, intensitatea capitalului, așteptările clienților și disponibilitatea resurselor. Determinarea rentabilității JIT necesită o analiză cuprinzătoare și nu poate fi redusă la o alegere simplificată după criteriile de volum - sortiment - proces tehnic.
Uneori, limita numărului de modele și modificări poate fi ocolită folosind modele modulare. Producția este construită în jurul unui număr mic de module care sunt utilizate în majoritatea modelelor produse și preiau cea mai mare parte a valorii adăugate în timpul procesului de producție. Din aceste module se intocmeste un plan de productie de baza; la primirea unei comenzi de la cumpărător pentru un anumit model, acestora li se adaugă piesele și accesoriile corespunzătoare. De exemplu, un producător american de dulapuri a trecut de la producția în loturi la producția JIT, deși cererea anuală pentru întreaga gamă de produse nu a depășit 2400 de bucăți. și a constat din 1500 de configurații diferite. După reproiectarea produsului, compania a început să producă 20 de module, din care au fost apoi realizate 95% din toate produsele finite. Productia modulelor este organizata conform sistemului JIT, finalizarea lor la cererea clientului se realizeaza intr-o zi la locul de asamblare final. Timpul de livrare a comenzii a fost redus de la 3 săptămâni la 1 zi, iar costurile de producție au fost reduse cu 25%. Astfel, prin design modular și unicitate de ultimă oră, firma a reușit să implementeze JIT într-un mediu cu volum redus, cu o gamă largă de produse.
Ceea ce împiedică JIT. sanse de implementare cu succes JIT-urile sunt mici. În 1992, Arthur D. Little a efectuat un sondaj asupra a 500 de firme de producție americane și a constatat că majoritatea dintre ele au făcut încercări nereușite de a implementa principiile JIT. Există multe motive pentru aceasta. Cel mai important obstacol poate fi văzut deja din Fig. 4 este un număr mare de programe care trebuie dezvoltate corespunzător și integrate într-un singur întreg. Doar cea mai adaptabilă dintre toate organizațiile reușește. JIT reprezintă o abatere culturală semnificativă de la modul tradițional de producție. Factorii considerați anterior necesari și extrem de dezirabili, cum ar fi stocurile de siguranță, sunt acum văzuți ca pierderi. Simpla eliminare sistematică a tuturor tipurilor de neglijență în producție are ca rezultat un mediu mai solicitant și mai stresant, la care trebuie adăugată și nevoia neîncetată de îmbunătățire. Tensiune suplimentară apare din rolurile radical noi ale inginerilor, managerilor, supervizorilor de atelier, liderilor de sindicat din atelier și lucrătorilor de producție. Înlocuirea factorilor de eficiență învechiți, cum ar fi utilizarea forței de muncă și a echipamentelor cu noi concepte de timp de livrare, valoare adăugată, niveluri de stoc și calitate necesită o schimbare în sistemele de contabilitate și producție.
Schimbările în organizație, sisteme, cultură și atitudini pot avea succes doar dacă vin de la vârful companiei, adică de la directorul acesteia. Doar la acest nivel se pot lua decizii de alocare a resurselor necesare, inițierea schimbărilor necesare în structura organizationala si principiile de functionare, se selecteaza cele mai adecvate strategii si se creeaza scheme de comunicare adecvate. Procesul de sus în jos trebuie să aibă sprijinul lucrătorilor obișnuiți, iar pentru aceasta aceștia trebuie să fie pregătiți corespunzător și să li se ofere posibilitatea de a participa în mod semnificativ.
Aceasta este o sarcină dificilă, dar necesară. Ea cere multe nivel inalt abilități de management și leadership - aceasta este singura modalitate de a depăși problemele tehnice, organizaționale și comportamentale care apar la implementarea JIT. Dacă conducerea de top nu este pregătită să se alăture complet și complet cu JIT, atunci este mai bine să refuzați implementarea.
Secvența de implementare Just In Time. JIT ar trebui să înceapă cu un program experimental care implică una dintre liniile de produse ale firmei. Înainte de aceasta, se efectuează direct o pregătire cuprinzătoare a managerilor, inginerilor, maiștrilor, directorilor de șantier și lucrătorilor de atelier. O atenție deosebită trebuie acordată exercițiilor practice pentru a ajuta toată lumea să înțeleagă esența sistemului JIT și beneficiile acestuia. Pentru a ne asigura că toți angajații sunt conștienți de obiectivele inovației și de statutul acesteia, este necesară dezvoltarea și implementarea unui program de comunicare pe termen lung.
Modificările de producție ar trebui să înceapă din etapa finală de asamblare. De regulă, există deja un anumit flux de articole aici și nu este dificil să-l reorganizați, deoarece nu este cel mai probabil necesar un echipament care necesită capital intens pentru aceasta. Secțiunile de asamblare trebuie legate între ele folosind carduri sau containere kanban. Urmează alinierea planului de producție pentru linia pilot, reducerea timpilor de schimbare și lansarea unei game mixte de modele. Pentru a sincroniza fluxul, este necesar să se echilibreze durata operațiunilor la diferite locuri de muncă și să se lanseze simultan un program de reducere a timpului de configurare a echipamentelor în producția principală. În toate programele, lucrătorii magazinului ar trebui să aibă cea mai directă parte. Creare sistem eficient JIT este un proces iterativ care implică încercări și erori, precum și cea mai importantă componentă - feedback-ul lucrătorilor. Dacă lucrătorii sunt reprezentați de sindicate, aceștia ar trebui tratați ca parteneri în procesul JIT. Dacă există reguli de muncă restrictive în întreprindere, sindicatele sunt pur și simplu obligate să participe la negocieri pentru a schimba practicile de lucru.
Odată ce JIT funcționează fără probleme în faza finală de asamblare, acesta poate fi extins în etapa de pre-asamblare și, prin urmare, poate combina toate operațiunile de asamblare experimentate. Ultima etapă, după implementarea programului de reducere a timpului de schimbare și, ca urmare, a posibilității de a produce loturi mici, va fi sincronizarea fluxului tuturor operațiunilor, inclusiv fabricarea pieselor. Principiile de succes ale programului pilot vor trebui repetate pe toate liniile de produse rămase în care, în principiu, ar putea fi aplicată JIT.
Timpul necesar implementării sistemului depinde de mai mulți factori: numărul de linii de produse, complexitatea produselor, complexitatea procese tehnologice, capacitățile echipamentelor existente, climatul la locul de muncă și disponibilitatea resurselor. Este important să alegeți ritmul corect de schimbare. Acest lucru trebuie făcut treptat, astfel încât să existe timp pentru schimbări adecvate în cultura organizației și, în același timp, suficient de rapid încât oamenii să nu-și piardă interesul și să rămână dispuși să depună efort. De asemenea, trebuie să vă împăcați cu faptul că, în conformitate cu filozofia JIT de îmbunătățire continuă, implementarea unui sistem nu va fi niciodată complet completă.
JIT este o formă eficientă, dar fragilă de organizare a producției. Necesită atât îmbunătățiri continue în magazine, cât și atenție constantă din partea conducerii companiei. Conducerea trebuie să se asigure că noile oportunități de marketing sunt conforme cu JIT, astfel încât creșterea viitoare a vânzărilor să nu afecteze viabilitatea sistemului.
Tocmai la timp și stres. Criticii numesc JIT „managementul stresului” și o nouă formă de „sweatshops”. Schimbările sale se bazează pe un ritm dur, extrem de lucru și pe o urmărire neobosită de kaizen - îmbunătățire continuă. Toate aceste revendicări sunt justificate și trebuie soluționate de manageri. Beneficiile potențiale ale JIT sunt prea mari pentru a fi amenințate de rate de producție nerezonabil de mari sau de programele kaizen. Managementul stresului este incompatibil cu natura profund dependentă a JIT și cu nevoia de personal dedicat.
Controversa despre kaizen este legată în principal de practica reducerii numărului de muncitori sau a numărului de containere kanban, adică de metodele puternice de restabilire a practicilor normale de muncă. Autorul acestui articol a observat o abordare mai avansată în Japonia. Deasupra zonei de lucru a echipei de șase oameni atârna un banner cu declarația lui Kanzhi și un număr mare „5”. Pentru trimestrul curent, scopul lor a fost să creeze atât de multe îmbunătățiri mici încât doar cinci persoane să poată lucra pe site. O astfel de cooperare este în conformitate cu politica de personal a JIT. Reducerea numărului de personal are loc după ce au avut loc schimbările, și nu invers, atunci când oamenii „în plus” sunt mai întâi concediați, iar apoi cei rămași sunt obligați să crească productivitatea muncii. Reducerea ar trebui să fie rezultatul îmbunătățirii, nu forța sa motrice.
JIT este o formă solicitantă și fragilă de organizare a producției, dar potențial extrem de eficientă. Nu ar trebui să fie pus în pericol prin folosirea unor practici de management care sunt ofensatoare pentru lucrători.
Just-in-time dă roade? S-ar putea foarte bine. Când sunt îndeplinite condițiile de piață și de management necesare, JIT are potențialul de a îmbunătăți dramatic producția. Sistemul a demonstrat în mod repetat capacitatea de a reduce simultan stocul, de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea, ceea ce împreună poate crește semnificativ competitivitatea și profitabilitatea companiei. Ca exemplu a ceea ce se poate realiza cu JIT, luați în considerare divizia de producție de antene a Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), vezi Tabelul 1. 2.
Aceste rezultate impresionante au venit la doi ani după începerea programului just in time. Influența lor este prezentată mai clar în Fig. 5, care prezintă un grafic al creșterii costului produsului în procesul de onorare a comenzii înainte și după implementarea acestui sistem.
Natura acumulării costurilor în producția continuă în loturi mici conform sistemului JIT tinde să fie liniară. În producția de loturi mari și cu consumul și prelucrarea secvențială a materialelor, intercalate cu timpi de nefuncționare și întârzieri, modelul de acumulare a costurilor este spasmodic. Îmbunătățirile costurilor și a timpului de livrare cu JIT sunt evidente. Mai puțin evidentă este o scădere semnificativă a volumului rezervelor, evidențiată de aria sub curbele corespunzătoare.
Concept logistic „JUST-IN-TIME” (just la timp)
Cel mai folosit concept de logistică în lume este conceptul de „just-in-time” (just-in-time, JIT). A apărut la sfârșitul anilor 1950, când compania japoneză Toyota Motors, apoi alte companii de automobile din Japonia, au început să implementeze în mod activ sistemul de micrologistică KANBAN. Numele acestui concept a fost dat puțin mai târziu de americani, care au încercat să folosească această abordare și în industria auto. Sloganul original al conceptului de „just in time” a fost eliminarea potențială a stocurilor de materiale, componente și semifabricate în procesul de producție de asamblare a mașinilor și a unităților principale ale acestora. Ideea principală a conceptului JIT este următoarea: dacă se stabilește programul de producție (de la cerere sau comenzi pentru moment), atunci este posibil să se organizeze mișcarea fluxurilor de materiale în așa fel încât toate materialele, componentele și semifabricatele vor ajunge în cantitatea necesară, la locul potrivit (pe linia de asamblare - transportor) și exact la timp pentru producerea sau asamblarea produsului finit. Totodată, rezerve de asigurări care imobilizează bani gheata firmele nu sunt necesare.
Dicționarul de terminologie ELA definește conceptul de „just in time” ca o abordare a succesului bazată pe eliminarea treptată a deșeurilor (deșeuri se referă la orice acțiune care nu adaugă valoare produsului). Este, de asemenea, livrarea materialelor la momentul potrivit și la locul potrivit.
Conceptul de „just in time” a servit ca bază pentru introducerea ulterioară a conceptelor/tehnologiilor logistice precum producția „plată” sau „lean” și „logistica cu valoare adăugată”.
Din punct de vedere logistic, conceptul de „just in time” presupune că fluxurile de resurse materiale sunt atent sincronizate cu nevoia acestora, dată de programul de producție pentru eliberarea produselor finite. O astfel de sincronizare nu este altceva decât coordonarea a două de bază functii logistice: managementul aprovizionării și producției. Acest concept a fost aplicat cu succes în sistemele de distribuție, marketing pentru produse finite și în sistemele de macrologistică. Având în vedere acest lucru, se poate da următoarea definiție.
Just-in-time este un concept/tehnică modernă de construcție sistem logisticîn producție (management operațional), aprovizionare și distribuție, pe baza sincronizării proceselor de livrare a resurselor materiale și a produselor finite în cantitățile necesare până la momentul în care legăturile sistemului logistic au nevoie de acestea, pentru a minimiza costurile asociate cu crearea de stocuri.
Conceptul de „just in time” este strâns legat de componentele ciclului logistic. În mod ideal, resursele materiale sau produsele finite ar trebui să fie livrate într-un anumit punct al lanțului logistic (canal) în momentul exact în care sunt necesare, ceea ce elimină stocurile în exces, atât în producție, cât și în distribuție. Multe sisteme logistice moderne bazate pe această abordare se concentrează pe componente scurte ale ciclurilor logistice, iar acest lucru necesită un răspuns adecvat al legăturilor sistemului logistic la schimbările cererii și, în consecință, a programului de producție.
Conceptul de logistică „just la timp” se caracterizează prin următoarele caracteristici principale:
- * stocuri minime (zero) de resurse materiale, lucrări în curs, produse finite;
- * cicluri scurte de producție (logistică);
- * volume mici de producție de produse finite și reaprovizionarea stocurilor (provizionare);
- * relatii pentru achizitionarea resurselor materiale cu un numar redus de furnizori si transportatori de incredere;
- * suport informaţional eficient;
- * calitate înaltă a produselor finite și a serviciilor logistice.
Introducerea și răspândirea conceptului de „just la timp” în lume a condus la o schimbare în abordarea tradițională de management a gestionării stocurilor.
Utilizarea pe scară largă a conceptului de „just in time” în practica logistică se explică prin nivelul scăzut al stocurilor de resurse materiale, lucrări în curs și produse finite; reducerea suprafețelor de producție; îmbunătățirea calității produselor și reducerea căsătoriei; reducerea timpului de producție; flexibilitate crescută la schimbarea gamei de produse; productivitate ridicată și eficiență în utilizarea echipamentelor; participare activă lucrători în rezolvarea problemelor de producție și tehnologice; relații bune cu furnizorii etc.
Obiectivele just-in-time sunt similare cu obiectivele unui sistem de planificare a cerințelor de materiale - de a furniza partea potrivită a produsului la momentul potrivit, la locul potrivit, dar metodele de atingere a acestor obiective și rezultatele sunt complet diferite. În timp ce sistemul de planificare a cerințelor de materiale este construit pe calcule, sistemul de continuitate este construit pe inginerie industrială. Există numeroase trăsături distinctive ale sistemului „just in time”, care se manifestă în practică în orice fel de activitate, într-o firmă de orice formă de proprietate, în sectorul prelucrător sau neprelucrător al economiei.
Implementarea just-in-time începe cu modul în care produsul va fi vândut și dacă poate fi fabricat cu ușurință. Dacă la aceste întrebări se răspunde afirmativ, atenția se trece la dezvoltarea procesului în sine.
Munca sistemului de logistică, construită pe principiile conceptului „just in time”, poate fi reprezentată ca un sistem de gestionare a stocurilor cu două compartimente. Un buncăr este folosit pentru a satisface cererea în producție sau, respectiv, marketing pentru resurse materiale sau produse finite, celălalt este completat pe măsură ce primul este cheltuit. Se pune accent pe amplasarea echipamentelor in asa fel incat sa se asigure un proces de productie continuu. Acolo unde este posibil, se introduce automatizarea atât a procesului de producție, cât și a procesării materiilor prime. Adesea echipamentul este plasat sub forma literei U, ceea ce contribuie la lucrul în echipă, flexibilitatea muncii, prelucrarea ciclică a materiilor prime și produselor. În același timp, dezvoltatorii de produse se străduiesc să standardizeze ciclurile de timp și producția unui set constant de produse pe baza unui plan lunar de producție în întregul sistem. Această practică transformă procesul de producție într-un ciclu de cel puțin o lună.
Astfel, producția de produse finite în loturi mici pe cicluri de producție relativ scurte determină durata ciclurilor de furnizare a resurselor materiale.
Teoretic, dimensiunea ideală a comenzii pentru un sistem de bază just-in-time este o unitate, cu toate acestea, aceasta nu este realizată de obicei din cauza costurilor ridicate de marketing și procesare per comandă.
Sistemele logistice care folosesc principiile conceptului de „just in time” sunt sisteme „pull” (sisteme de tragere), în care plasarea comenzilor pentru reaprovizionarea stocurilor de resurse materiale sau de produse finite are loc atunci când numărul acestora în anumite verigi de sistemul logistic atinge un nivel critic . Totodată, stocurile sunt „trase” prin canale de distribuție de la furnizorii de resurse materiale sau de la intermediarii logistici din sistemul de distribuție.
În conceptul „just in time”, cererea joacă un rol semnificativ, ceea ce determină mișcarea ulterioară a materiilor prime, materialelor, componentelor, semifabricatelor și produselor finite. Componentele scurte ale ciclurilor logistice în sistemele care utilizează această abordare contribuie la concentrarea principalilor furnizori de resurse materiale în apropierea firmei care desfășoară procesul de producție sau asamblare a produselor finite. Firma încearcă să selecteze un număr mic de furnizori cu un grad ridicat de fiabilitate a aprovizionării, deoarece orice întrerupere a aprovizionării poate perturba programul de producție.
În implementarea practică a conceptului de „just la timp” Rol cheie joacă calitatea produselor. Companiile japoneze de automobile, introducând inițial principiile acestui concept și sistemul de micrologistică KANBAN în producție, au schimbat abordarea controlului și managementului calității în toate etapele procesului de producție și a serviciilor ulterioare. În cele din urmă, acest lucru a dus la filozofia deja menționată a managementului calității totale. Conceptul de „just in time” ajută la consolidarea controlului și menținerea nivelului de calitate a produsului în contextul tuturor componentelor structurii logistice. Sistemele de micrologistică bazate pe această abordare, asociate cu sincronizarea tuturor proceselor și etapelor de furnizare a resurselor materiale, producție și asamblare, livrarea produselor finite către consumatori, necesită acuratețea informațiilor și previziunii. Aceasta explică, în special, componentele scurte ale ciclurilor logistice (de producție). Pentru implementarea eficientă a tehnologiilor JIT, aceștia trebuie să lucreze cu sisteme de telecomunicații fiabile și suport informatic și informatic.
Unul dintre cele mai utilizate concepte de logistică din lume este conceptul La timp-JIT(Fix la timp) . Apariția acestui concept este atribuită sfârșitului anilor 1950, când compania japoneză Toyota Motors, apoi alte companii de automobile din Japonia, au început să implementeze în mod activ sistemul KANBAN.
Conceptul de slogan inițial JIT a fost excluderea stocurilor potențiale de materiale, componente și semifabricate în procesul de producție de asamblare a mașinilor și a unităților principale ale acestora. Sarcina inițială arăta astfel: dacă se stabilește un program de producție, atunci este necesar să se organizeze mișcarea fluxurilor de materiale astfel încât toate materialele, componentele și semifabricatele să ajungă în cantitatea potrivită, la locul potrivit (pe ansamblu). linie) și exact la ora stabilită pentru producerea sau asamblarea produselor finite. Cu o astfel de formulare a problemei, rezervele mari de asigurări, înghețarea fondurilor companiei, s-au dovedit a fi inutile.
Conceptual JIT- abordarea a servit drept bază pentru introducerea ulterioară a unor astfel de concepte/tehnologii logistice precum Lean Production, producție („Flat”, sau „subțire”) și Logistica cu valoare adăugată - „Logistică cu valoare adăugată”.
Este necesar să se evidențieze și să se caracterizeze ideea fundamentală a metodei, care se bazează pe trei premise (corectitudinea lor a fost confirmată în mod repetat empiric).
În primul rând, se presupune că cererile consumatorilor de produse finite ar trebui să corespundă nu stocurilor lor preacumulate, ci unor unități de producție pregătite să prelucreze materii prime și materiale care provin aproape „de la roți”. Ca rezultat, cantitatea de stoc care se califică drept capacitate înghețată este redusă la minimum.
În al doilea rând, în condiții de stocuri minime, raționalizarea continuă este necesară în organizarea și conducerea producției, deoarece un volum mare de stocuri nivelează, într-un anumit sens, maschează erori și neajunsuri în acest domeniu, blocajele de producție, operațiunile nesincronizate, producția neutilizată. capacități, munca nesigură a furnizorilor și intermediarilor. .
În al treilea rând, pentru a evalua eficiența procesului de producție, pe lângă nivelul costurilor și productivitatea fondurilor, ar trebui să se ia în considerare perioada de implementare a aplicației, așa-numita durată a ciclului complet de producție. Termenele scurte de implementare a aplicațiilor facilitează managementul întreprinderii și contribuie la creșterea competitivității datorită posibilității de răspuns prompt și flexibil la schimbările condițiilor externe.
Spre deosebire de metodele tradiționale de management, în conformitate cu care veriga centrală în planificarea producției atribuie sarcini de producție tuturor departamentelor și diviziilor industriale, cu metoda „ Fix la timp» planificarea centrală se referă doar la ultima verigă a lanțului de aprovizionare, adică depozitul de produse finite. Toate celelalte unități de producție și aprovizionare primesc comenzi direct de la următoarea, situată mai aproape de sfârșitul verigii din lanțul de aprovizionare. De exemplu, un depozit de produse finite a dat o comandă (care echivalează cu emiterea unei sarcini de producție) pentru un anumit număr de produse către atelierul de asamblare, atelierul de asamblare dă o comandă pentru fabricarea subansamblurilor magazinelor de prelucrare și cooperarea. departament, etc.
Aceasta înseamnă că comanda de producție este întotdeauna atribuită departamentului care utilizează (sau procesează) piesa. Astfel, fluxul material de la „sursă” la „consumator” este precedat de fluxul de informație în sens invers, adică. producție" Fix la timp» precedat de informații « Fix la timp».
Acest concept se bazează pe credința că stocurile apar din cauza managementului defectuos, coordonării proaste a muncii și, prin urmare, problemele sunt ascunse în stocuri. De aici rezultă concluzia că este necesară găsirea cauzelor care provoacă diferența dintre cerere și ofertă, îmbunătățirea performanței operațiunilor, după care stocurile vor dispărea. Concept La timp (Fix la timp) conduce la o schimbare a opiniilor în următoarele domenii:
· Stocuri. Organizațiile trebuie să identifice și să rezolve problemele de inventar urmărind un minim (inventar zero) de resurse materiale, lucrări în curs, produse finite.
· Calitate. Este necesar să se obțină un nivel nu acceptabil de căsătorie, ci absența sa completă pe baza managementului integrat al calității.
· Furnizori. Clienții trebuie să se bazeze pe deplin pe furnizorii lor, așa că trebuie să stabilească parteneriate pe termen lung cu un număr mic de furnizori și transportatori de încredere.
· Volumul loturilor. Este necesar să se caute modalități de reducere a volumului loturilor de producție, de a realiza cicluri scurte de producție pentru ca excesul de producție să nu se acumuleze în stocurile de produse finite.
· Perioada de grație. Este necesar să se reducă timpii de livrare pentru a reduce incertitudinile care pot schimba situația într-un termen lung de livrare.
· Fiabilitate. Toate operațiunile trebuie să ruleze continuu fără defecțiuni, adică nu ar trebui să existe defecțiuni de echipament, căsătorie, absenteism etc.
· Muncitorii. Este nevoie de un spirit de cooperare, atât între lucrători, cât și între manageri și lucrători. bunăstarea tuturor depinde de succesul general în muncă; toți lucrătorii trebuie tratați în mod egal și echitabil. Orice inițiativă creativă exprimată de orice angajat cu privire la posibile îmbunătățiri ale muncii este încurajată.
· Suportul informațional ar trebui să permită schimbul rapid de informații și sincronizarea tuturor proceselor de furnizare a resurselor materiale, producție și asamblare, livrarea produselor finite.
În acest fel, JIT nu este doar o modalitate de a minimiza stocurile, ci și de a elimina deșeurile din orice tip de resursă, de a îmbunătăți coordonarea și de a crește eficiența.
Una dintre primele încercări de implementare practică a conceptului Just-in-Time JIT a fost dezvoltată de Toyota Motors Corporation. sistem KANBAN (tradus din japoneză - „hartă”). Sistem KANBAN reprezintă primul JIC „de tragere” în producție, pentru care Toyota ia luat aproximativ 10 ani pentru a fi implementat de la începutul dezvoltării. O perioadă atât de lungă se datorează faptului că sistemul în sine KANBAN nu ar putea funcționa fără un mediu logistic adecvat.
Elementele cheie ale acestui mediu au fost:
Organizarea rațională și echilibrul producției;
· managementul cuprinzător al calității în toate etapele procesului de producție și a calității resurselor de materii prime de la furnizori;
parteneriat numai cu furnizori și transportatori de încredere;
· Creșterea responsabilității profesionale și moralul de muncă ridicat al întregului personal.
Sistem KANBAN, introdus pentru prima dată de Toyota Motors Corporation în 1972. la uzina Takahama (Nagoya), este un sistem de organizare producție continuă, care vă permite să reconstruiți rapid producția și practic nu necesită stocuri de siguranță. Esența sistemului KANBAN constă în faptul că toate unitățile de producție ale fabricii, inclusiv liniile de asamblare finală, sunt aprovizionate cu resurse materiale numai în cantitatea și în timpul necesar pentru îndeplinirea comenzii efectuate de unitatea consumatoare. Astfel, spre deosebire de abordarea tradițională, divizia structurală-producător nu are un program general de producție operațional rigid, ci își optimizează munca în volumul comenzii în urma ciclului de producție și tehnologic al diviziei firmei.
Micrologistică sistem KANBAN generat de producția pe linia de asamblare, dar principiile sale pot fi aplicate pe întregul lanț de aprovizionare și în orice tip de producție. KANBAN este un sistem „pull”, care este condus de cerere în punctul „corec” al lanțului de aprovizionare.
Scopul principal este de a produce numai cantitatea necesară de produse în conformitate cu cererea consumatorului final sau intermediar (ulterior). De exemplu, atunci când componentele sunt necesare pe un transportor, acestea sunt furnizate de la locul de producție anterior de-a lungul lanțului în cantitatea potrivită și în momentul în care sunt necesare. Și așa mai departe de-a lungul întregului lanț de aprovizionare.
Sistem KANBAN reduce semnificativ stocul de resurse materiale la intrare și lucrul în curs de desfășurare la ieșire, permițându-vă să identificați „blocurile” în procesul de producție. Conducerea poate îndrepta atenția asupra acestor „gâte de sticlă” pentru a rezolva problemele în cel mai profitabil mod. Când problema este rezolvată, stocul tampon este redus din nou până când este găsit următorul blocaj. Astfel sistemul KANBAN vă permite să stabiliți un echilibru în lanțul de aprovizionare prin minimizarea stocurilor în fiecare etapă. Scopul final este „lot optim de o livrare”.
Mijlocul de transfer de informații în sistem este un card special KANBANîntr-un plic de plastic. Două tipuri de carduri sunt comune: selecția și ordinea de producție. Fișa de selecție indică numărul de piese (componente, semifabricate) care trebuie preluate la locul de prelucrare (asamblare) anterior, în timp ce fișa de comandă de producție indică numărul de piese care trebuie fabricate (asamblate) la producția anterioară. site-ul. Aceste carduri circulă atât în cadrul întreprinderilor Toyota, cât și între corporație și companiile care interacționează cu aceasta, precum și la întreprinderile afiliate. Deci cărțile KANBAN transportă informații despre cantitățile de produse consumate și produse.
Elemente importante ale sistemului KANBAN
Implementarea sistemului KANBAN, iar apoi versiunile modificate permit:
1. Îmbunătățiți semnificativ calitatea produselor;
2. reducerea duratei ciclurilor logistice, crescând astfel semnificativ cifra de afaceri a capitalului de lucru al firmelor;
3. reducerea costurilor de producție;
4. Eliminați practic stocurile de asigurări și reduceți semnificativ stocurile de lucrări în curs.
Analiza experienței mondiale de utilizare a sistemului KANBAN multe firme de inginerie cunoscute arată că face posibilă reducerea stocurilor cu 50%, mărfurilor - cu 8%, cu o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri capital de lucruși îmbunătățirea calității produselor finite.
Un exemplu care ilustrează funcționarea sistemului KANBAN
Diagrama prezintă două centre de prelucrare (MC): MC1 care utilizează piesele A pentru a produce semifabricatul B și MC2 care utilizează semifabricate B pentru a fabrica produsul C. În primul rând, este necesar să se decidă asupra tipurilor de containere care ar trebui să fie utilizate pentru fiecare poziție A, B, C și dimensiunile acestora, de ex. câte unități din fiecare articol pot încăpea într-un container.
În sistem nu există depozitare la fața locului, containerele sunt mutate de la un centru de depozitare la altul folosind transportul tehnologic.
Fiecare recipient umplut complet are un card KANBAN cu urmatoarele informatii:
1. cod produs (produs semifabricat, NP);
2. descriere;
3. produse (finale, intermediare) în care sunt utilizate aceste componente;
4. numărul locului de muncă (codul lucrătorului) în care este fabricat produsul;
5. Numărul OC (cod lucrător) pe care îl folosește această componentă;
6. numărul de articole dintr-un container dat;
7. număr de containere (carduri KANBAN) lângă OC.
Carduri KANBAN Există două culori: alb și negru. Cartonașele albe sunt pe containerele de la intrare (înăuntru) pentru OC 1 și OC 2 și sunt destinate transportului. Cărți negre KANBAN situat pe containere în poziţia de ieşire (out) şi înseamnă permisiunea de prelucrare.
Informațiile de pe cardurile atașate containerelor se referă la containerul specific.
Cardul de produs negru C este rezultatul unui container gol. În acest caz, denotă decizia ca OC2 (lucrătorul din spatele acestui centru) să producă câte unități de produs C sunt necesare pentru a umple un recipient gol. Pentru a face acest lucru, OC2 folosește întregul container de părți B, unde acestea au fost depozitate la intrarea în OC2, și eliberează cardul alb. KANBAN(schema 2).
Acest card autorizeaza transportul unui alt container de piese B de la OC1 (de la iesire) pana la intrarea in OC2. Muncitorul cu stivuitor cu containerul gol și cartonașul alb ajunge la SC1, unde scoate cartonașul negru din containerul plin cu piese B și îl lasă lângă containerul gol, în timp ce atașează cartonașul alb containerului umplut cu piese B. și îl transportă la SC2. Cardul negru gratuit B este o comandă pentru ca OC1 să fabrice următorul container plin de piese B. În timpul procesului de fabricație, un container cu piese A este golit, iar cardul alb semnalează furnizorului să reînnoiască stocul de piese A pentru un container, etc.
Exemplul luat în considerare este o schemă tipică a unui sistem logistic intern „pull”, în care containerele cu piese (care constituie stocul de producție) sunt mutate numai după consumarea pieselor în zonele ulterioare.
Elemente importante ale sistemului KANBAN sunt suport informativ, incluzând nu numai carduri, ci și producție, orare de transport și de aprovizionare, organigrame, afișaje luminoase de informații etc.; un sistem de reglementare a nevoilor și rotației profesionale a personalului; un sistem de control al calității produselor integrat (TQM) și selectiv ("Jidoka"); sistem de nivelare a producției și o serie de altele.