Pe buletin găsești posturi vacante - manager, top manager și director de vânzări. Această specialitate este destul de solicitată pe actuala piață a muncii, dar nu este ușor să găsești un manager inteligent, această profesie necesită o anumită mentalitate și trăsături de caracter. De ce intreprinderi moderne nu se pot lipsi de un manager, care este manager și ceea ce face îi interesează pe mulți care nu sunt familiarizați cu marketingul. Iar cei care stau în calea alegerii unei profesii - cursanții la universitate - își pun nu o întrebare simplă: merită să mergi să studiezi ca manager și unde poți apoi să lucrezi în specialitatea ta.
Cerințe pentru managerul SMM
Notă pentru cititorii noștri: la cererea dumneavoastră, am dezvoltat un set de caracteristici care vă permit să reduceți zgomotul fără a pierde nimic important. alegând subiectele care vă interesează. Rolul unui manager de dezvoltare poate fi foarte stresant. Dacă îți faci bine treaba, nimeni nu observă: totul funcționează liber, lucrarea iese fără dramatism și fiecare primește ceea ce își dorește. Dacă lucrurile merg prost, indiferent de motiv, atunci este vina ta.
Avantajele și dezavantajele profesiei SMM
Secretul succesului ca manager de dezvoltare este să gestionezi așteptările și să te asiguri că toată lumea înțelege că rolul tău este primul pas. Atât tu, cât și oamenii cu care lucrezi trebuie să fii de acord cu ceea ce se așteaptă de la tine ca manager de dezvoltare.
Ce face un manager?
Managementul este management, iar un manager este un specialist care gestionează. Însuși cuvântul management relativ noi, dar managerii au fost tot timpul. Pentru ca organizația să funcționeze cât mai eficient și ca bunurile să fie vândute cât mai profitabil, era nevoie de o persoană care să fie capabilă să dirijeze munca echipei pentru realizarea acestei sarcini.
Aceasta este o rețetă de dezastru atât pentru companie, cât și pentru cei angajați în aceste condiții. În calitate de manager de dezvoltare, aveți o serie de responsabilități, dar sarcina principală este să scoateți produsul pe ușă. Scopul tau este sa dai un rezultat clientului sau pietei si sa faci tot ce este necesar pentru a realiza acest lucru. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă asigurați că echipa de dezvoltare poate lucra cât mai eficient, ceea ce înseamnă că are obiective clare, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, și că nimic nu îi împiedică să-și facă treaba.
De la scopul inițial al proiectului până la implementarea produsului pe site-urile clienților, fiecare pas este responsabilitatea dumneavoastră. Puteți și ar trebui să delegați cât de mult puteți, dar fiți pregătit să verificați dacă totul se face așa cum doriți să fie și să fiți gata să interveniți dacă nu este.
Conducator înțelegere modernă- este o persoana care organizeaza, gestioneaza productia pentru a obtine profit maxim pentru firma la cel mai mic cost. Primii lideri au apărut în secolul al XIX-lea în Statele Unite ale Americii, când s-au născut marile întreprinderi.
Este nevoie de un lider pentru a:
- Selectați personal, instruiți angajații, repartizați în mod competent sarcinile între aceștia și monitorizați-le activitățile;
- Să comunice între organizație și mediul extern;
- Să servească drept suport moral pentru angajați și să creeze un climat favorabil în echipă;
- Mentine disciplina in echipa;
- Reprezintă compania la forumuri, întâlniri și alte evenimente.
Factorii generali ai activitatii manageriale
Ca manager de dezvoltare, trebuie să știi cum să implementezi un proiect. În funcție de organizația dvs. și de modul în care lucrați cu grupuri externe, aceasta ar putea fi o parte importantă a muncii dvs. Chiar dacă vă ocupați doar de proiecte interne, fără un sistem formal de documente, ar trebui să vă obișnuiți să colectați un Document de Proiect pentru fiecare proiect.
Aceasta face parte din prezentarea generală a proiectului, dar merită propriul paragraf. Neputința de a determina costurile și livrabilele acestor proiecte Overhead vă poate sufoca echipa, pe măsură ce vă îngrădește programul și deturnează resursele de la alte activități. Fiecare proiect pe care îl întreprindeți are cel puțin o valoare intrinsecă și cel puțin un rezultat.
Ce calități ar trebui să aibă?
Se spune că pentru fiecare profesie trebuie să ai o chemare. Și este, în primul rând, acelea calitati personale pe care o persoană trebuie să-l aibă.
Pentru un lider, trăsăturile de caracter necesare și importante sunt:
- Capacitatea de învățare: capacitatea de a percepe si analiza foarte rapid informatiile primite si dorinta de a invata lucruri noi;
- Flexibilitatea minții: pentru un lider de succes, este important să se schimbe strategia și abordarea rezolvării problemelor în dinamică. Concurența constantă nu tolerează gândirea standard, cele mai inventive și întreprinzătoare câștiguri de pe piață;
- Capacitatea de a stabili obiective specificeși luați în considerare cu atenție diferitele modalități de a le realiza și de a le urmări. sarcina principalăîntreprinderi, astfel încât mărfurile să fie vândute, iar managerul - vânzare;
- Încredere în sine: un cumpărător are mai multă încredere într-un vânzător încrezător;
- Optimism și rezistență la stres: o persoană care, pentru fiecare fleac, va avea panică și descurajare, este puțin probabil să fie capabilă să conducă o echipă.
Trebuie să fiți capabil să negociați așa cum ați face cu alte părți interesate pentru orice ați întreprinde. Amintește-ți că tu ești „omul de la mijloc” și orice eșec va fi al tău, chiar dacă cauza este ceva ce nu este sub controlul tău. Trebuie să menții relații bune și deschise cu persoanele implicate.
Cunoaște-ți nu numai șeful tău imediat, ci și pe cei cărora le raportează și oameni care sunt la același nivel. De asemenea, trebuie să cunoașteți și alți factori interesați din proiectele pe care le gestionați. Cine se ocupă de relația cu clienții? În afară de șeful tău, aceasta este probabil cea mai importantă persoană pe care trebuie să o cunoști. Aceștia pot gestiona așteptările clienților, pot gestiona reclamațiile și pot oferi contacte importante cu clienții. Pe de altă parte, îți pot face viața mizerabilă făcând promisiuni clienților, nu te verifică, postând rapoarte de erori care nu sunt necesare, frământându-te cu termene nerealiste etc.
Ce sunt managerii?
Managerii pot avea diferite domenii de activitate:
- Managerul financiar este responsabil de fluxul de numerar la întreprindere;
- Managerul de resurse umane este responsabil de personal;
- Managerul departamentului de dezvoltare este implicat în introducerea de tehnologii inovatoare în producție, îmbunătățirea produselor existente și dezvoltarea altora noi;
- Managerul de achiziții este responsabil pentru calitatea materiilor prime furnizate;
- Managerul de marketing promovează produsul pe piață, se angajează în publicitate;
- Managerul de produs supraveghează producția în sine;
- Managerul de vânzări îndeplinește funcția principală - planificarea și implementarea vânzărilor.
Managerul este o profesie în care dezvoltarea carierei este destul de posibilă. Scara carierei începe de la cel mai de jos nivel - un manager entry-level, acesta este un manager care gestionează direct personalul
Avansare în carieră
Faceți cunoștință cu echipa, de cât timp sunt în companie, care sunt punctele lor forte și punctele slabe individuale? Trebuie doar să recunoașteți că aceste lucruri mărunte creează un sentiment de comunitate. Asigurați-vă că conducerea știe la ce lucrați și că poate vedea că progresul dvs. este esențial pentru a-i menține fericiți. Comunicarea și vizibilitatea sunt cheia pentru ca acest lucru să funcționeze. Păstrați o cutie de instrumente cu programe, panouri, table albe și orice altceva vă puteți gândi și păstrați-le la zi.
Cel mai înalt nivel de manageri sunt managerii de top care decid mai mult probleme globale firmelor.
Ce face un manager de vânzări?
Compania există și lucrează cu un singur scop - să producă produse și să le vândă. Cu cât sunt mai vândute, cu atât mai bine pentru întreprindere. Dar chiar și cele mai de înaltă calitate și mai ieftine mărfuri trebuie să se poată vinde. Prin urmare, managerul de vânzări este o verigă foarte importantă în întregul sistem corporativ.
Dacă părțile interesate înțeleg provocările cu care te confrunți tu și echipa ta, este mai puțin probabil ca aceștia să aibă așteptări nerealiste. Unii management nu vor înțelege niciodată de ce lucrurile nu „funcționează”. În aceste cazuri, poate dura timp pentru a găsi un alt loc de muncă. Dacă nu lucrați la un proiect mare, de obicei nu aveți nevoie de un rol separat pentru Managerul de Proiect. Cu toate acestea, un lucru un manager de dezvoltare nu este un manager de proiect certificat. Ca manager de dezvoltare, sarcina ta este să faci lucrurile cât mai curând posibil, sarcina managerului de proiect este să spună ce se poate face și când.
El este cel care gestionează vânzările, extinde baza de clienți, interacționează cu cumpărătorii, distribuie mărfuri către punctele de vânzare, stabilește prețuri și reduceri. Managerul de vânzări întocmește contracte, discută condițiile cu clienții, rezolvă neînțelegerile și păstrează toată documentația. În plus, monitorizează îndeplinirea la timp a obligațiilor, atât ale sale, cât și ale clientului.
Echilibrează aceste două puncte de vedere de care ar trebui să fii conștient. Aceasta este o altă parte importantă a jobului. Amintiți-vă că sunteți plătit pentru expediere și pentru tot ceea ce vă afectează ar trebui să fie prioritatea dvs. Care este procesul tau de dezvoltare? Cum vă puteți îmbunătăți procesul?
Niciun sistem nu este perfect, continuați să căutați modalități de îmbunătățire a procesului. Delegația este bună, dar trebuie să urmărești și să vezi că totul este făcut. Ideile grozave eșuează adesea pentru că nimeni nu verifică dacă totul este făcut corect.
În cele din urmă, trebuie să comunicați starea proiectului diverșilor părți interesate, iar aceste rapoarte ar trebui să se bazeze pe niște metrici solide. Deci, există o modalitate de a măsura progresul și de a-l rezuma într-un mod care să aibă sens pentru oamenii despre care raportați. În funcție de organizația dvs., aceste rapoarte pot fi zilnice, săptămânale sau după cum este necesar. Asigurați-vă că sunteți informat în mod clar despre frecvența, formatul și conținutul acestor rapoarte. Țineți cont de persoanele care citesc rapoartele și de nivelul de detaliu la care se așteaptă și îndreptați-vă rapoartele la acel nivel.
Fiecare manager de vânzări trebuie să îndeplinească un plan lunar de vânzări, care se stabilește în funcție de costurile estimate ale companiei: achiziția de materii prime, salariile angajaților și deduceri fiscale. Un plan bine executat este bine, dar unul supraîmplinit este mai bine. Venituri primite din supravânzări, crește salariile lider.
În primul rând, asigurați-vă că rapoartele dvs. sunt clare, exacte și ușor de citit. Acest lucru va reduce numărul de persoane care au interpretat greșit rapoartele dvs., dar nu le-au remediat. Fiți pregătiți să vă clarificați și să explicați rapoartele fără a suna defensiv, oamenii care vă citesc rapoartele au mult de lucru și nu pot decât să le fotografieze și să citească ce vor face în ele.
Unele companii caută manageri de dezvoltare cu cunoștințe profunde în domenii specifice. Lăsați asta la latitudinea dezvoltatorilor seniori și principali. Trebuie să fii mulțumit de tehnologia actuală și să fii la curent cu tehnologiile noi și viitoare, dar nu te lăsa să devii un expert, altfel îți va pierde timpul și îți va abate atenția de la alte sarcini. Trebuie să știi suficient despre instrumentele pe care le folosește echipa ta pentru a ști dacă le folosește eficient și pentru a ști când există lacune în cunoștințele echipei tale, dar nu trebuie să fii „oamenii”.
Ce trebuie să prezinți unui manager?
Un manager de nivel inferior poate fi o persoană fără educație specială, dar pentru a urca rapid pe scara carierei, trebuie să absolviți o universitate cu o diplomă în management, iar pentru un manager de top, trebuie să urmați și cursuri speciale. .
Cât de tentant este că ar trebui să renunți și să delegi acest rol oamenilor de rang înalt din echipa ta. Din nou, acesta este un domeniu în care ar trebui să vă simțiți confortabil, dar nu un expert în care ar trebui să vă simțiți bine. Programatorii grozavi sunt cei mai buni programatori și, de obicei, sunt manageri proști. Trebuie să poți deosebi codul bun de rău, dar aici trebuie să poți avea încredere în echipa ta. Când vine momentul critic, trebuie să fii pregătit și să te poți scufunda în anumite sarcini de dezvoltare și să preiei conducerea, dar reține că trebuie să ții cont de imaginea de ansamblu și să te concentrezi pe finalizarea proiectului.
Profesia de „manager” poate fi obținută în multe universități, dar o diplomă de la o universitate economică va fi mai valoroasă. Pentru a intra la Facultatea de Management, un solicitant trebuie să promoveze două examene de admitere la disciplinele principale și un examen de profil în studii sociale.
Universitățile formează lideri de specializări mai restrânse: management International, management în sport, în cultură, în activitate antreprenorială, în mass-media și altele.
Nu-ți poți permite să-ți pierzi zilele îngropate în programare și să uiți de restul muncii tale. Testarea automată este unul dintre acele lucruri care pare a fi talia vremii în 99% din timp, dar ultimul 1% este excepția care dovedește regula. Acest lucru a fost observat doar pentru că 90% din cod a fost acoperit de teste automate și am fost norocoși că erori noi nu au fost doar în restul de 10%. În calitate de manager de dezvoltare, trebuie să știți care este codul dvs. de testare.
Cât de mult din baza de cod este acoperită testarea unitară? Cât de automatizată este testarea? Această valoare crește sau scade? Dacă nu acordați atenție domeniului de aplicare al codului dvs. de testare, puteți ajunge la un cod de eroare care iese pe ușă.
Unde poti lucra?
Este nevoie de un lider nu numai într-o întreprindere, este nevoie de un management competent în toate industriile. De exemplu, un manager sportiv organizează competiții, turnee, festivaluri sportive, iar ei sunt cei care conduc echipa. Un manager de nivel superior se ocupă de organizarea evenimentelor olimpice. Managerul este responsabil pentru programele de bilete și lucrează cu fanii.
Este treaba ta ca manager de dezvoltare să te asiguri că aceste teste sunt făcute și ar trebui să fii activ aici. Conectarea modificărilor codului în acest fel oferă dezvoltatorului o modalitate de a lua note în timp ce testează într-o locație separată de note.
În funcție de complexitatea proiectului dvs., scoaterea ușii poate fi un proiect separat împreună. Pe un sistem simplu, acest lucru poate fi la fel de simplu ca construirea și copierea unui executabil, pe un sistem complex poate necesita crearea mai multor pachete, adăugarea de scripturi de baze de date și chiar și a unor aplicații terțe. Asigurarea că aveți versiunea corectă a fiecărei componente poate fi dificil și consuma mult timp. În orice caz, aveți nevoie de o zonă comună pentru a documenta componentele, versiunea necesară pentru următoarea versiune și pentru a vă asigura că toată lumea are acces și le poate actualiza după cum este necesar.
Și cu o asemenea specialitate poți lucra în domeniul turismului. Organizatorul este cel care selectează tururile cu cele mai multe conditii favorabile, acesta este obligat să livreze clientul la locul de odihnă sănătos, pentru care interacționează cu companiile aeriene și companiile de asigurări. Este de competența lui să rezolve problemele apărute cu hotelul și transportul.
De asemenea, ar trebui să marcați ediția în arhiva de coduri, să pregătiți și să testați instalatorii, să scrieți și să distribuiți note de lansare și să vă asigurați că persoanele potrivite au acces la noua versiune. Implementarea lansării este adesea văzută ca parte a managementului versiunilor, dar ar trebui să fiu tratată ca un proiect separat.
Obținerea site-ului pentru a obține noua versiune este proiectul în sine. Sunt gata pentru noua versiune și au fost informați despre modificări? Care este procedura de raportare? Ești gata să anulezi lansarea cu un timp de nefuncționare minim? După versiunea beta, clienții tăi sunt pregătiți? Toate întrebările de mai sus trebuie să primească răspuns de către fiecare client înainte de lansarea unei versiuni.
Un manager de PR este preocupat să prezinte o companie sau un client în cea mai favorabilă lumină în fața telespectatorilor, partenerilor de afaceri și tuturor celorlalți. Sarcina lui este de a organiza prezentări, întâlniri, conferințe de presă. Un manager de PR trebuie să fie în permanență în contact cu televiziunea, presa și internetul.
După cum puteți vedea, un lider poate lucra nu numai într-o organizație mică, ci și în diverse industrii. Aceasta este o specialitate creativă care necesită îmbunătățire constantă. LA zone diferite funcțiile unui manager pot diferi, precum și activitatea acestuia în sine. Dar, în orice caz, dacă se pune întrebarea cine este manager și ce face el, există un singur răspuns: managerul este manager și organizator.
Face parte din job pe care toată lumea o urăște, dar face parte din job și unele dintre cele mai grele decizii ale tale vor fi aici. Cel mai important lucru aici este să știi ce nu știi! Dacă aveți chiar și cea mai mică îndoială cu privire la ceea ce faceți, faceți câteva cercetări, căutați ajutor și găsiți pe cineva ca cunoștințele. Aceasta este parte a ta functii administrative dar merită propria sa secțiune. A avea membrii echipei potriviți în rolurile potrivite este un ideal pe care nu îl vei atinge niciodată, dar asta nu înseamnă că nu ar trebui să te străduiești pentru el.
Videoclip despre organizatori și manageri
În acest videoclip, Alexey Kuprin vă va spune cine este un manager SMM și ce face el, cum să deveniți unul:
Cine sunt managerii și ce fac aceștia?
Deci, toate organizațiile au un număr de caracteristici generale inclusiv nevoia de management. Nu este surprinzător că managementul în sine împărtășește un set de caracteristici comune. Deși organizațiile și responsabilitățile variază foarte mult, munca președintelui Statelor Unite are multe în comun cu munca unui maistru de linie de asamblare într-o fabrică. Hondaîn Ohio.
Factorii generali ai activitatii manageriale
Aspectele generale ale activității manageriale sunt mult mai puțin evidente decât diferențele.
Natura activității manageriale
Iată o modalitate excelentă de a demonstra cât de dificil este să găsești un teren comun în munca managerilor: determinați care sunt activitățile zilnice ale diferiților manageri. Majoritatea oamenilor, inclusiv managerii în practică, cred că munca de rutină a maistrului nu este prea diferită de munca subordonaților săi. Această opinie este întărită de faptul că în procesul de muncă acești oameni interacționează constant și primesc aproape același salariu. Cu toate acestea, studiile au arătat că activitatea managerială este foarte diferită ca natură de activitatea non-managerială. De fapt, munca maistrului are mult mai multe în comun cu munca președintelui companiei decât cu munca subordonaților săi. În acest sens, Mintzberg, după ce a rezumat rezultatele studiilor anterioare și a efectuat cercetare fundamentală natura muncii a cinci manageri de top, în cartea sa The Nature of Managerial Work, el a scris:
Aproape orice muncă în societate necesită specializare și concentrare. Lăcătușii, după ce stăpânesc tehnica de fabricație a unei anumite piese, pot efectua această operație timp de săptămâni; este nevoie de luni pentru ca inginerii să dezvolte un proiect de pod; vânzătorii vând adesea aceeași gamă de mărfuri toată viața. Dar managerul nu poate conta pe asta. Activitatea sa de muncă se caracterizează prin durată scurtă, diversitate și fragmentare. Guest, care susține că maiștrii săi îndeplinesc zilnic în medie 583 de sarcini manageriale diferite, notează: „Este curios că caracteristicile muncii maistrului - varietate, discontinuitate și inconstanță - sunt diametral opuse cu cele ale mecanicului orar, a cărui activitate este raționalizat, repetat în mod constant, neîntrerupt și, de obicei, este efectuat la un ritm constant și constant al unui transportor în mișcare.”
Roluri de manager
Descriind activitățile unui manager, Mintzberg indică o altă zonă comună a oricărei activități manageriale - să roluri manageriale. După definiția sa, rol - este „un set de modele comportamentale specifice care operează într-o anumită instituție sau într-o anumită poziție”. Așa cum actorii au roluri într-o piesă care îi obligă să acționeze într-un fel sau altul, managerii ocupă o anumită poziție de șef al unei anumite unități organizaționale, care determină comportamentul lor în muncă. „Individul poate influența caracterîndeplinirea rolului, dar nu asupra acestuia conţinut. Ca rezultat, actorii, managerii și alți oameni joacă roluri predeterminate, dar modul în care indivizii le pot interpreta în moduri diferite.
În cursul cercetării sale, Mintzberg a identificat 10 roluri pe care toți managerii le joacă în momente diferite și în grade diferite. El le-a grupat în trei categorii mari: setări de rol interpersonal, setări de rol informațional și setări de rol de luare a deciziilor. În tabel. 1.2, aceste setări de rol sunt descrise pe categorii, cu exemple pentru fiecare.
Tabelul 1.2. Atitudinile de rol ale personalului de conducere conform lui G. Mintzberg.
Sursă. H. Mintzberg, (New York: Harper & Row, 1973), p. 93–94.
Potrivit lui Mintzberg, rolurile nu pot fi independente unele de altele. Sunt interdependenteşi vizează realizarea rezultat general. Setările de rol interpersonal sunt determinate de puterile și statutul liderului în organizație și se referă la interacțiunile sale cu ceilalți. Ele pot face din manager punctul focal al informației, ceea ce îi va permite și, în același timp, îl va obliga să realizeze instalații de rol informațional și să devină centrul prelucrării informației. Performanța unor roluri interpersonale și informaționale îi permite managerului să joace un rol decizional: alocă resurse, rezolvă conflicte, caută noi oportunități, negociază. Luate împreună, aceste zece roluri definesc sfera și natura muncii unui manager în orice organizație.
De exemplu, managerul magazinului Sears interacționează cu vânzătorii în mod regulat. Aceștia primesc instrucțiuni de la el despre solicitările și nevoile clientului, rezolvă problemele de lucru și comunică doar. Și primește de la aceștia informații importante despre activitatea unității sale, care adesea nu pot fi obținute din surse formale, cum ar fi rapoartele de implementare. Acest lucru îl ajută să ia decizii informate. Mai departe, întâlnindu-se cu managerul întregului magazin, directorul de departament îi oferă cele mai importante informații, care devin baza pentru decizii de management la niveluri superioare.
Funcții de conducere: definirea managementului
Analiza bine primită a lui Mintzberg a esenței muncii manageriale explică destul de clar ceea ce fac managerii. Cu toate acestea, nu toți experții sunt de acord cu definițiile și clasificările sale. În esență, nu există definiții ale esenței muncii, rolurilor și funcțiilor unui manager care să se potrivească tuturor. Chiar și cu privire la o problemă aparent simplă precum definiția managementului, nu există un consens. Pe fig. 1.2 ilustrează una dintre aceste opțiuni.
Orez. 1.2. Manager ca sistem de procesare a informațiilor.
Sursă. Henry Mintzberg, Natura muncii manageriale(New York: Harper & Row, 1973), p. 72. © 1973. Reproducere cu permisiunea editorului.
Cu toate acestea, majoritatea cercetătorilor recunosc existența aplicabile la orice organizatii proces management, inclusiv funcțiile care trebuie îndeplinite orice administrator. În literatura de management contemporană, managementul este definit în general în termenii acestor funcții. După cum vom discuta mai detaliat în Capitolul 2, nu există un consens cu privire la conținutul acestor funcții, dar dezacordul este în mare parte pur semantic. Majoritatea profesioniștilor în management sunt de acord cu această definiție.
management- procesul de planificare, organizare, motivare si control necesar pentru formularea si realizarea scopurilor organizationale.
Cel mai mare teoretician în management și organizații, Peter F. Drucker, oferă o altă definiție a managementului (vezi caseta 1.1).
Vom defini funcțiile de planificare, organizare, motivare și control în capitolul următor, apoi le vom detalia în partea a II-a. Este foarte important să înțelegeți esența acestor funcții și modul în care interacționează, combinate într-o singură proces.
Caseta 1.1
Drucker despre management
Managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, intenționat și productiv. Ca atare, managementul este atât un agent al schimbării sociale, cât și un obiect al inovației sociale majore.
În cele din urmă, managementul, mai mult decât orice altceva, este responsabil pentru cel mai incredibil fenomen al acestui secol: explozia educației. Cu cât oamenii sunt mai educați într-o societate, cu atât depind mai mult de organizație.
Aproape toți oamenii cu studii superioare liceu, în toate țările dezvoltate ale lumii - în SUA această cifră este mai mare de 90% - vor fi angajați ai organizațiilor gestionate toată viața lor profesională și nu vor putea câștiga în afara acestora. Se poate adăuga că acest lucru este valabil și pentru profesorii lor.
Sursă. Peter F. Drucker, O nouă disciplină, succes! ianuarie–februarie 1987, p. optsprezece
Niveluri de management
Toți managerii joacă anumite roluri și îndeplinesc anumite funcții, dar, desigur, acest lucru nu înseamnă că managerii în companie mare fac acelasi lucru. În organizațiile suficient de mari pentru a distinge clar între activitățile manageriale și cele non-manageriale, există de obicei atât de multe munca manageriala că este necesar să-l distribuie. O astfel de separare poate fi orizontală - atunci când un anumit manager este numit ca șef al fiecărei divizii principale. De exemplu, multe companii au șefi de departamente de finanțe, producție și marketing. Ca și în cazul diviziunii orizontale a muncii la nivel de post, munca managerială divizată pe orizontală trebuie, de asemenea, coordonată cu atenție. Unii manageri trebuie să petreacă timp coordonând munca altor manageri, care, la rândul lor, coordonează și munca managerilor de la nivelul următor, și așa mai departe până la nivelul managerului care coordonează activitățile personalului non-managerial, adică muncitorii care produc efectiv produsul. Pe baza acestei extinderi a diviziunii verticale a muncii, niveluri de management. Pe fig. 1.3 arată una dintre modalitățile de a le descrie vizual.
De obicei, puteți determina nivelul unui manager în comparație cu alții după funcția sa. Dar titlul postului nu este un indicator de încredere al adevăratului statut al unui manager. Comparați, de exemplu, statutul managerilor din diferite organizații. Un căpitan în armată este un ofițer sub, iar în marina este un ofițer superior. În unele companii, vânzătorii sunt numiți „ managerii regionali pe vânzări”, deși nu gestionează pe nimeni decât pe ei înșiși.
În continuare, vom discuta mai detaliat de ce dimensiunea unei organizații este doar unul dintre factorii care determină numărul de niveluri de management de care are nevoie pentru a fi eficient în mod optim. Există multe exemple de organizații mari de succes, cu mult mai puține niveluri de management decât organizații mult mai mici. De exemplu, în Biserica Romano-Catolică (care este o organizație cu milioane de membri), Papa și parohul sunt despărțiți de doar patru niveluri de guvernare. Firme majore cu amănuntul – Searsși Mitzukoshi– sunt renumite și pentru un număr mic de niveluri de management. Dar într-o altă organizație de succes, în armata SUA, șapte niveluri principale și douăzeci de grade separă generalul de privat.
Orez. 1.3. Niveluri de management.
Diviziunea verticală a muncii duce la formarea unor niveluri de conducere atât în armată, cât și în afaceri. Titlurile și titlurile posturilor nu sunt un indicator clar al statutului în organizații. Într-o organizație militară există multe niveluri deasupra generalului de brigadă și sub căpitan, dar în afaceri există mult mai puține niveluri de comandă. Principal Director executiv răspunde numai în fața președintelui consiliului de administrație și a consiliului de administrație al firmei; și adesea nu există un nivel managerial în organizație sub cel al administratorului de muncă și salarizare.
Dar indiferent de numărul de niveluri de management, în mod tradițional managerii sunt împărțiți în trei categorii. Sociologul T. Parsons consideră aceste trei categorii din punctul de vedere al funcţiilor îndeplinite de manager. Potrivit lui Parsons, managerii nivel tehnic, angajată în principal în operațiuni de rutină și activități necesare producției eficiente și continue de bunuri sau servicii. Managerii Nivel managerial angajat în principal în administrarea și coordonarea internă tipuri diferite activitati si departamente. Managerii nivel instituțional sunt angajați în principal în elaborarea de planuri pe termen lung, formularea de obiective, adaptarea organizației la schimbare și gestionarea relației organizației cu mediul extern și comunitatea locală.
Dar astăzi, o abordare diferită este mai des folosită pentru a descrie nivelurile de management - personalul de management este împărțit în manageri de bază (sau manageri operaționali), niveluri medii și superioare. Corespondența acestei abordări cu conceptul de Parsons este afișată clar în fig. 1.4.
Orez. 1.4. Două abordări ale descrierii nivelurilor de control.
Forma piramidală este concepută pentru a sublinia faptul că la fiecare nivel de management ulterior sunt mai puțini manageri decât la cel anterior.
Managerii de bază
Managerii de bază, sau manageri de operațiuni, se referă la nivelul organizațional imediat deasupra personalului care nu este de conducere. Acești manageri controlează execuția sarcinilor de producție. De obicei, aceștia sunt responsabili pentru gestionarea resurselor, cum ar fi materiile prime și echipamentele. În organizații, aceștia pot fi numiți maiștri, maiștri, sergenți, șefi de secție, asistente șefi etc. Majoritatea managerilor lucrează la acest nivel și majoritatea oamenilor își încep cariera în management la acest nivel.
Cercetările au arătat că jobul unui manager de bază este stresant și variat. Se caracterizează prin tranziții frecvente de la o sarcină la alta. Aceste sarcini sunt de obicei pe termen scurt: conform cercetărilor, pentru fiecare tip de activitate, maestrul petrece în medie 48 de secunde. Același lucru este valabil și pentru funcția de luare a deciziilor: aproape toate deciziile lor sunt implementate în cel mult două săptămâni. În plus, studiile au arătat că maiștrii petrec aproximativ jumătate din timpul lor de lucru comunicând: cu subalternii, cu alți maiștri și - foarte puțin timp - cu superiorii.
manageri de mijloc
Munca managerilor de bază este coordonată și supravegheată manageri de nivel mediu. În ultimele decenii, numărul și importanța acestui nivel de management a crescut semnificativ. Într-o organizație mare, uneori există atât de mulți astfel de manageri încât devine necesar să-i separați. În acest caz, se formează două legături: legăturile superioare și inferioare ale nivelului de management mediu. Astfel, în companie se formează nu trei, ci patru niveluri principale de management: cel mai înalt, mijlocul superior, mijlocul inferior și baza.
Este dificil să se facă generalizări despre activitățile managerului de nivel mediu, deoarece natura lor variază foarte mult în diferite organizații și chiar în cadrul aceleiași organizații. În unele organizații, angajații de la acest nivel sunt împuterniciți, făcându-și munca similară cu cea a managerilor de nivel superior. Un studiu al activităților a 190 de manageri din 8 companii a arătat că managerii de nivel mediu sunt parte integrantă a procesului de luare a deciziilor. Ei identifică probleme, inițiază discuții, recomandă acțiuni și vin cu propuneri inovatoare și creative.
Managerii de nivel mediu conduc adesea divizii mari ale unei organizații. În același timp, natura activităților lor este determinată mai mult de esența activității acestei unități decât de organizația în ansamblu. De exemplu, directorul de producție al unei companii industriale este responsabil în principal de coordonarea și supravegherea activităților managerilor de bază, de analizarea datelor privind performanța departamentului său și de contactarea inginerilor care dezvoltă noi produse. Iar managerul de relații publice al aceleiași companii dedică cea mai mare parte a timpului muncii „pe hârtie”, citind, vorbind și participând la diverse întâlniri.
Dar scopul principal al managementului mediu este de a servi drept tampon între nivelurile superioare și inferioare. Managerii de mijloc pregătesc informații pentru deciziile managerilor de top și comunică aceste decizii, deja sub forma unor sarcini specifice, managerilor operaționali. Practic, ei comunică sub formă de conversații orale cu alți manageri de mijloc și cu manageri de nivel inferior. Un studiu al managementului de mijloc într-o firmă de producție a constatat că 89% din timpul lor a fost petrecut comunicând verbal cu alți angajați. Un alt studiu a constatat că un manager mediu își petrece doar 34% din timp singur și își petrece cea mai mare parte a timpului de lucru în comunicare verbală.
Managementul mediu a fost un grup care a fost în mod deosebit afectat de schimbările economice și tehnologice din anii 1980. Apariția PC-ului a dus la dispariția unor funcții și la schimbarea altora, deoarece datorită noilor tehnologii, managerii de nivel superior pot primi informații din sursa primară fără a o filtra la nivelul mediu de management. În plus, achizițiile corporative și o nevoie generală de eficiență au condus la concedieri masive în cadrul managementului mediu într-un număr de organizații, de exemplu în Chrysler– cu 40%, în Coroana Zellenbachși Piatra de foc- cu 20%.
Manageri de nivel superior
Managementul de nivel superior într-o organizație este cel mai mic. Pozițiile tipice ale acestui nivel managerial în afaceri sunt președinte al consiliului de administrație, președinte, vicepreședinte și trezorier al corporației. În această categorie intră și generali de armată, secretari de stat și șefi de universități. Exact manageri de nivel superior ia toate cele mai importante decizii pentru organizații. Deci, dacă managementul de vârf RCA decide să înceapă să producă computere, nefiind sigur că poate concura cu IBM, atunci este puțin probabil ca managerii de mijloc și de jos să poată împiedica compania să se angajeze pe o cale „alunecoasă”. Managerii superiori care sunt personalități puternice modelează adesea fața organizațiilor lor. De exemplu, cu fiecare nou președinte, atât atmosfera din guvernul federal, cât și întreaga țară se schimbă de obicei. Gândiți-vă la diferențele puternice dintre administrațiile Kennedy, Johnson, Nixon, Ford, Carter și Reagan. O ilustrare excelentă a influenței unui lider puternic puternic poate servi drept o schimbare majoră care a avut loc în Chrysler regizat de Lee Iacocca. De aceea munca lucrătorilor eficienți la nivelul de vârf al managementului organizațiilor mari este apreciată și plătită foarte mult.
Cu toate acestea, povara acestei activități este, de asemenea, extrem de mare. După ce a examinat cu atenție munca a cinci manageri superiori, Mintzberg a ajuns la următoarea concluzie:
Deci, activitățile asociate cu managementul unei organizații mari pot fi descrise ca foarte, foarte munca grea. Cantitatea de muncă pe care trebuie să o facă un manager într-o zi este uriașă, iar ritmul este extrem de ridicat. După câteva ore de astfel de activitate, șeful companiei (ca, de fapt, mulți manageri), aparent, nu mai este capabil să se îndepărteze nici de mediul său, care îi recunoaște autoritatea și statutul funcției, nici de gândurile sale. menite să caute în permanență informații noi.
Motivul principal pentru un ritm atât de agitat și un volum mare de muncă este că munca unui manager senior nu are niciodată un punct final clar. Dacă un agent de vânzări trebuie să efectueze un anumit număr de apeluri, iar un lucrător trebuie să îndeplinească o cotă de producție, atunci nu există nici un moment în care munca managerului de top (cu excepția, desigur, încetarea companiei) poate fi luată în considerare. terminat. În plus, un astfel de manager nu poate fi niciodată sigur că activitățile sale au succes. Atâta timp cât organizația continuă să funcționeze și mediul extern se schimbă, există întotdeauna riscuri. Dacă chirurgul, după ce a încheiat operația, își poate considera sarcina finalizată, managerul superior simte în mod constant nevoia să meargă mai departe. O săptămână de lucru de 60-80 de ore nu este neobișnuită pentru el. Pe fig. Figura 1.5 arată cum este de obicei distribuit timpul său.
Orez. 1.5. Repartizarea orelor de lucru ale managerului superior.
Sursă. Henry Mintzberg, Natura muncii manageriale(New York: Harper & Row, 1973), p. 39. © 1973. Reproducere cu permisiunea editorului.
Manager și Antreprenor
Termen antreprenor a fost propusă de economistul francez R. Cantillon la începutul secolului al XVIII-lea. De cand antreprenor este o persoană care își asumă riscul asociat cu crearea unei noi întreprinderi sau propunerea societății a unei noi idei sau produse. Este foarte important să înțelegeți că cuvintele „antreprenor” și „manager” nu sunt sinonime. Bazele industriei americane au fost puse de o mână de antreprenori îndrăzneți la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea: J. D. Rockefeller (petrol), J. P. Morgan (oțel și servicii bancare), E. Mellon (aluminiu), E. Carnegie (oțel) , G. Ford (industria auto). Numele lor sunt familiare oricărui american. În ultimele decenii, numele unor antreprenori proeminenți precum J. P. Getty (petrol), H. L. Hunt (industrie alimentară), A. Onassis (construcții navale), E. X. Land ( polaroid), J.D. MacArthur (asigurare).
Sutele de mii de oameni care înființează noi companii în fiecare an sunt și antreprenori, deși numele lor este puțin probabil să fie menționat în cărțile de istorie. Acești oameni joacă în economie Rol cheie. Mic afaceri antreprenoriale extrem de important pentru economia SUA. Potrivit lui John Naisbit, din 11 milioane de companii americane, 10,8 milioane sunt astfel de întreprinderi. Angajează 60% din total forta de muncaţări. Mai mult, între 1972 și 1979, numărul întreprinzătorilor privați (independenți) a crescut cu 25%.
Conceptul de antreprenoriat nu se limitează la afaceri. Este suficient să ne amintim, de exemplu, tehnicile manageriale inovatoare ale generalului W. L. Grich, care au transformat Comandamentul Aerian Tactic al Forțelor Aeriene din SUA dintr-un serviciu ineficient și în mod constant zdruncinat într-un model de excelență militară în doar șase ani și jumătate.
Antreprenorii ca manageri
Deoarece toți antreprenorii aleg în mod activ obiectivele organizațiilor lor și le gestionează la începutul activităților lor, toți pot fi considerați manageri. Unii dintre ei rămân manageri remarcabili pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, datorită „managementului” de succes al lui Mao Zedong, RPDC s-a transformat într-o mare putere. Fondator IBM T. Watson a introdus în practica managementului metode care au permis companiei să devină lider incontestabil în industria calculatoarelor. F. Smith și-a demonstrat talentul managerial prin implementarea unei idei care i-a asigurat un succes uriaș Expres Federal.
Cu toate acestea, caracteristici precum disponibilitatea de a-și asuma riscuri, capacitatea de a răspunde rapid la noile oportunități financiare și dorința de a lucra mult și din greu (adică, trăsăturile care disting în mod tradițional un bun antreprenor) nu înseamnă întotdeauna că o astfel de persoană va fi capabilă. pentru a eficient a conduce organizație pe măsură ce crește. Unii antreprenori nu pot sau nu doresc să îndeplinească în mod eficient funcțiile de management de bază. De exemplu, un studiu a constatat următoarele:
Managerii eficienți au fost capabili să aducă organizația într-o situație nestructurată și să vadă consecințele acesteia pentru organizația lor. Au fost capabili să ia decizii. În rândul antreprenorilor, însă, nu a fost găsit un astfel de model comportamental... În plus, liderii de afaceri de succes au manifestat o atitudine pozitivă față de autoritate. Iar antreprenorul, conform caracteristicilor sale personale, pur și simplu nu vrea să recunoască puterea și să i se supună, nu este capabil să lucreze sub supravegherea altcuiva și încearcă să evite acest lucru în toate modurile posibile.
Prin urmare, nu este surprinzător că un antreprenor remarcabil nu este întotdeauna un manager eficient. Ca urmare, organizația pe care a creat-o poate eșua în viitor. Studiile la nivel de stat au arătat că, de fapt, acesta este viitorul majorității noilor întreprinderi de afaceri, iar motivul principal al eșecului lor nu sunt ideile proaste, ci managementul defectuos.
Cu noroc, înainte ca organizația să se dezintegreze, frâiele guvernului ei vor fi luate de manager eficient. Sears, de exemplu, nu a devenit un gigant de retail în timp ce era condus de creatorii săi. Oameni care, prin inovație în management și marketing, s-au transformat Searsîn liderul industriei erau J. Rosenwald, care l-a cumpărat în pragul falimentului, și generalul R. E. Wood. Măr de asemenea, a realizat o creștere bruscă a vânzărilor abia după ce postul de președinte al consiliului de administrație a trecut de la fondatorul companiei S. Jobs la J. Scully.
Management antreprenorial
Organizațiile care operează într-un mediu instabil nu pot aștepta schimbarea și apoi răspunde la aceasta. Managerii lor trebuie să gândească și să acționeze ca antreprenori. Manager antreprenorial caută în mod activ noi oportunități și își asumă în mod conștient riscuri prin introducerea de schimbări și îmbunătățiri.
Se iau decizii privind acțiunile antreprenoriale la scară largă asociate cu un risc grav pentru organizație cel mai inalt nivel management, dar se bazează, de regulă, pe informațiile și sugestiile managerilor de mijloc. Dacă acești manageri nu pot sau nu doresc să își asume riscuri cu idei noi, capacitățile antreprenoriale ale organizației vor fi limitate. Managerii de la toate nivelurile, inclusiv de la bază, trebuie să caute în mod constant modalități de îmbunătățire a eficienței organizației lor. Maestru care a proiectat și implementat metoda noua sarcina, nu este mai puțin un antreprenor în spirit decât CEO-ul care a investit 10 milioane de dolari în dezvoltarea unei noi game de produse.
Indiferent dacă sunteți independent sau lucrați pentru o organizație, a fi antreprenor nu este ușor. Atât organizațiile, cât și societatea tind să reziste schimbării, indiferent cât de benefică ar fi aceasta. În capitolele următoare, vom explora modalități prin care managerii îmbunătățesc capacitatea organizațiilor lor de a răspunde nevoilor societății în schimbare și de a le face mai ușor pentru colegii lor să ia sarcina dificilă de a lua decizii antreprenoriale.
Nefiind de natură antreprenorială, compania RCA a eșuat în domeniul computerelor. Abordarea de bază a managementului RCA a fost legat de tehnologia televiziunii, care nu s-a schimbat cu greu de la apariția televiziunii color. Deoarece informaticienii de înaltă calificare nu au avut aici același grad de libertate creativă ca și în IBM si alte companii RCA nu le putea atrage și păstra. În cele din urmă RCA pur și simplu nu a fost capabil să-și dezvolte și să-și comercializeze produsele suficient de rapid pentru a ține pasul cu schimbările radicale din industria computerelor. Ea nu putea oferi un asemenea nivel de servicii pe care cumpărătorii de sisteme mari să se aștepte de la ea, „răsfățată” IBM. Apple Compaqși alte companii au excelat în acest domeniu în parte pentru că, nelimitate de constrângerile structurale ale organizațiilor mari, au fost capabile să dezvolte rapid produse noi. Potrivit multor experți, succes ale IBM domeniul managementului datorită faptului că în ciuda dimensiunii uriașe a acestuia a reusi rămâne antreprenorial.