Pregunta 3 - Objetivos y estrategia del proyecto.
Objetivos del proyecto- el resultado deseado de la actividad, logrado como resultado de la implementación exitosa del proyecto, en las condiciones dadas para su implementación.
estrategia del proyecto- describe los resultados que deben alcanzarse para alcanzar la totalidad de los objetivos del proyecto.
Los objetivos del proyecto describen la gama completa de cuestiones importantes relacionadas con el proyecto en todas las áreas funcionales.
Indicadores de la meta del proyecto:
1. Son los resultados de un producto o servicio de la calidad requerida;
2. Tiempo (duración y fecha específica);
3. Costos.
La definición del proyecto describe las tareas que enfrenta y las principales condiciones para su implementación. El objetivo se convierte en una tarea si se especifica el plazo para su consecución y se especifican las características cuantitativas del resultado deseado.
Encontrar los objetivos del proyecto es equivalente a definir el proyecto y es una etapa importante en el desarrollo del concepto del proyecto. Después de encontrar los objetivos del proyecto, comienzan a buscar y evaluar caminos alternativos sus logros
Requisitos para la formulación de los objetivos del proyecto:
1. Definición clara y significado claro;
2. Los resultados obtenidos cuando se alcanza la meta deben ser medibles;
3. Se debe cumplir con la restricción y el requisito dado (tiempo, presupuesto, recursos y la calidad requerida del resultado).
el establecimiento de metas es un proceso continuo en el que se analiza la situación actual, la tendencia y, si es necesario, se realizan ajustes a la meta.
La estrategia del proyecto determina la dirección y los principios básicos de la implementación del proyecto, se caracteriza por un conjunto de indicadores cualitativos y cuantitativos mediante los cuales se evalúa el desempeño del proyecto.
Requisito de formulación de la estrategia:
1. Debe desarrollarse en las etapas iniciales de su implementación.
2. Debe ser integral.
3. Debe cubrir todos los aspectos principales de la implementación del proyecto.
4. A medida que se desarrolla el proyecto, la estrategia debe actualizarse y revisarse en consecuencia.
Los criterios de éxito y fracaso de un proyecto son un conjunto de indicadores que permiten juzgar el éxito del proyecto. El principal requisito, criterio es su definición inequívoca y clara. Para cada proyecto y cada cliente se deben definir, evaluar y analizar criterios de éxito.
Principales tipos de criterios:
1. Tradicional - "a tiempo dentro del presupuesto asignado de acuerdo con los requisitos de calidad y resultados del proyecto";
2. Específico - líder en el proyecto de la organización;
3. Beneficios para los participantes del proyecto.
Ejemplos de criterios de éxito del proyecto:
1. Asegurar la funcionalidad requerida;
2. Cumplimiento del requerimiento del cliente;
3. Beneficios para el contratista;
4. Satisfacer las necesidades de todos los participantes del proyecto;
5. Lograr un objetivo preestablecido.
Ejemplos de criterios de falla:
1. Exceder el límite de costos y tiempo;
2. Incumplimiento del requisito de calidad;
3. Ignorancia o desconocimiento de requisitos o pretensiones.
Programa. Portafolio de proyectos y programas.
Programa es un grupo de proyectos interrelacionados unidos por un objetivo común y condiciones para su implementación. A diferencia de un proyecto separado, el programa requiere métodos especiales de gestión de proyectos múltiples (MD coordina la implementación de todos los proyectos llevados a cabo en la organización).
Proyecto portafolio es un grupo o conjunto de proyectos que no están relacionados entre sí por un objetivo común, pero conectados por una base de recursos común. Por ejemplo, cartera proyectos de inversión– el principal criterio en la selección de proyectos es obtener el máximo beneficio.
Elementos (componentes) de la cartera de proyectos- estos son los componentes de la cartera: proyectos, programas, sub-carteras (sub-carteras). Los elementos de la cartera pueden ser independientes entre sí, a diferencia de los proyectos incluidos en el programa, y la cartera en sí puede incluir subcarteras de proyectos.
Todos los componentes de la cartera deben tener las siguientes características:
· Reflejar las inversiones existentes o potenciales de la empresa
· Alinear con las metas y objetivos de la empresa
Tener características tan distintivas que permitan agruparlos para una gestión más eficaz
・Se puede cuantificar
Gestión del portafolio de proyectos- es la gestión centralizada de una o más carteras, incluyendo la identificación, priorización, autorización, gestión y control de la ejecución de proyectos, programas y otras obras para alcanzar determinados objetivos estratégicos de la empresa.
El procedimiento para la gestión de una cartera de proyectos difiere significativamente de la gestión de un solo proyecto, de hecho, es un procedimiento para más nivel alto y tiene otras metas y medios para alcanzarlas
Los procesos de gestión de carteras de proyectos se dividen en dos grupos: el Grupo de Procesos de Alineación o Formación de Cartera y el Grupo de Procesos de Seguimiento.
Alineación:
· Identificación de proyectos,
Evaluación de proyectos (Evaluación),
selección de proyectos
Definición de prioridades (Priorización),
Equilibrio de cartera
Monitorear y controlar:
· Reporte y Revisión de Portafolio
· Cambio Estratégico
Objetivos y estrategias del proyecto. Criterios de éxito del proyecto.
El inicio de cualquier proyecto es la idea, el concepto del proyecto, que determina sus metas y objetivos, y el final es la recepción de un resultado específico: un producto, servicio, tecnología, etc. Así, con la definición de una meta, comienza cualquier proyecto.
Objetivo del proyecto- este es el resultado deseado de la actividad, logrado como resultado de la implementación exitosa del proyecto en las condiciones dadas para su implementación. Los principales indicadores aquí son la obtención de un resultado, un determinado nivel de calidad, dentro de las limitaciones de tiempo y costo.
Estrategia es el camino para lograr el objetivo.
Una meta es lo que queremos lograr. Una estrategia es una declaración de cómo vamos a lograr una meta.
Los límites de costos existen en cualquier proyecto, su alcance está determinado en gran medida por la estrategia elegida. Si lo principal en el proyecto es el tiempo (para obtener el resultado lo más rápido posible), la elección de esta estrategia conducirá a un aumento en el costo del proyecto. Se puede elegir otra estrategia: obtener el resultado deseado cuando costo mínimo. Esta elección es adecuada cuando el factor tiempo no es tan crítico.
Después de la finalización del proyecto, se proporciona una evaluación general de los resultados alcanzados, y el proyecto puede clasificarse como exitoso o no exitoso según un conjunto de indicadores.
Si, debido a los cambios en curso, el proyecto pierde su relevancia, es necesario considerar opciones para realizar cambios en el plan o tomar la decisión de cerrar este proyecto.
El criterio principal para el éxito. proyecto es la relevancia del resultado en el momento de su consecución.
Al comienzo del proyecto, es muy recomendable analizar las causas de los posibles fracasos del proyecto (áreas de riesgo potencial).
Las principales razones de los fracasos de los proyectos pueden ser:
Metas poco claras;
Financiamiento insuficiente;
Cambiar las prioridades comerciales;
Apoyo insuficiente de la alta dirección;
Equipo ineficiente (calificación del personal del proyecto);
Interacción insuficientemente efectiva en el proyecto;
Falta de autogobierno;
Comunicaciones insuficientemente efectivas;
Falta de motivación (se refiere a riesgos internos);
Es necesario probar el proyecto en busca de "causas de posibles fallas": ¿los objetivos del proyecto son lo suficientemente claros? El grado de fiabilidad de los inversores? ¿El equipo del proyecto está lo suficientemente calificado? ¿Está lo suficientemente motivada?
Los criterios de éxito y los criterios de fracaso están interconectados. Pero con el tiempo, pueden cambiar, en particular, a medida que cambia la situación del mercado.
24) Métodos de planificación de costes.
Hay varios métodos de planificación de costos del proyecto:
· Similarmente,
· "De arriba hacia abajo",
por parámetros
· "hacia arriba".
Similarmente(estimación análoga) se puede utilizar cuando el proyecto planificado es similar a una serie de otros que se llevaron a cabo previamente en la organización. En este caso, el costo total del proyecto se determina en base a la experiencia acumulada, y luego el costo total se distribuye entre las tareas.
Este método es el menos preciso, pero lleva menos tiempo aplicarlo. Como regla general, el costo del proyecto se estima de esta manera solo en etapa inicial planificación, cuando el alcance del trabajo aún no se ha determinado definitivamente y no se pueden utilizar métodos más precisos. Para usar este método en MS Project, basta con completar manualmente los campos correspondientes en la tabla.
Determinación del costo del proyecto. por parámetros(modelado paramétrico) es una técnica bastante popular. Un ejemplo típico es estimar el costo de una casa en construcción por área o determinar el costo de los muebles por metros lineales.
La precisión de este método y, en consecuencia, los costos de mano de obra para su uso dependen de la cantidad de parámetros estimados. Puede aplicar técnicas primitivas, como las que se dieron en el ejemplo, en proyectos pequeños, especialmente si ha acumulado mucha experiencia en su implementación. Para proyectos a gran escala, se pueden aplicar técnicas que utilizan una gran cantidad de parámetros. La precisión de tales métodos es mucho mayor, pero su aplicación lleva más tiempo. Para aplicar la técnica paramétrica en MS Project, debe usar campos y funciones personalizados.
Metodología para determinar el costo del proyecto "hacia arriba"(estimación de abajo hacia arriba) consiste en calcular el costo de las tareas individuales del proyecto y formar el costo total del proyecto a partir del costo total de todos los trabajos. Es esta técnica la más precisa, y es precisamente en su uso que se orienta el programa MS Project. Es cierto que su aplicación requiere la mayor parte del tiempo, ya que su precisión depende en gran medida del grado de detalle del alcance del trabajo y los recursos.
Directamente opuesto a él está el método de determinación de costos. "De arriba hacia abajo", en el cual se calculan los costos totales para el proyecto o fase, y en base a esto se determinan los posibles costos para los componentes del proyecto o fase. Normalmente, esta técnica se utiliza cuando el proyecto está limitado por el presupuesto, o en combinación con el método de estimación por analogía.
El gerente de proyecto siempre se esfuerza por llevar su proyecto a buen término, para evitar el fracaso. La implementación exitosa de proyectos es una condición importante para una carrera exitosa como gerente de proyecto profesional, así como también para casi cualquier gerente responsable de ciertos proyectos en una organización.
éxito del proyecto significa que todas las partes interesadas del proyecto reciben resultados que justifican sus expectativas, formuladas en forma de objetivos y requisitos.
Al comienzo del proyecto, el gerente del proyecto debe comprender claramente las expectativas de los participantes clave y los indicadores por los cuales se formará la conclusión sobre el éxito del proyecto, y durante la implementación del proyecto, monitorear y predecir el estado de estos. indicadores.
La tarea de determinar estos indicadores debe abordarse en la etapa de inicio del proyecto. Al mismo tiempo, cada una de las partes interesadas debe determinar su comprensión del éxito del proyecto y acordar con el director del proyecto los indicadores apropiados y cómo evaluarlos.
Criterios de éxito del proyecto- un conjunto de indicadores cualitativos y/o cuantitativos que permitan juzgar el grado de éxito del proyecto.
Es decir, reflejan el grado de consecución de determinados objetivos del proyecto o el cumplimiento de determinados requisitos.
Principal tipos de criterios de éxito del proyecto:
Tradicional: "a tiempo", "dentro del presupuesto", "de acuerdo con la especificación";
Cumplimiento de los requisitos (expectativas) del cliente y usuarios;
Satisfacer las expectativas de otros participantes del proyecto.
Por ejemplo, los criterios de éxito para un nuevo proyecto cinematográfico podrían ser:
Entrega de la película terminada a tiempo, dentro del presupuesto asignado;
Obtener una cierta ganancia en base a los resultados del alquiler;
Realización de una cierta circulación en discos DVD (o Blu-ray);
Recibir críticas positivas de los críticos de cine y una alta calificación de audiencia;
Nominación para uno de los prestigiosos premios.
Tenga en cuenta que los conceptos de "éxito del proyecto" y "éxito de la gestión del proyecto" no deben confundirse. La gestión exitosa de proyectos está determinada por los indicadores de desempeño de la gestión de proyectos (calidad y oportunidad de las decisiones de gestión, la eficacia de la gestión de riesgos, la optimización de los planes y la carga de trabajo de los ejecutantes, etc.). Gestión eficiente proyecto es una condición importante para el éxito del proyecto, pero no la única. Incluso un proyecto magníficamente gestionado puede fracasar.
Considere varias versiones de los factores de éxito del proyecto.
Factores de éxito del proyecto- condiciones externas e internas de las que depende la implementación exitosa del proyecto.
Por ejemplo, Peter Morris divide los factores de éxito del proyecto en factores técnicos y humanos. Como resultado se extraen conclusiones sobre la importancia de tener en cuenta factores relacionados con las personas, con la organización de su interacción en el proyecto.
Otro estudio fue realizado y descrito por J. Pinto, durante el cual se realizó una encuesta a 400 gerentes de proyectos de varios campos (investigación científica, construcción, Tecnologías de la información etc.). Se les pidió que nombraran los factores que finalmente determinan si un proyecto se puede completar con éxito.
Como resultado de la encuesta, Los 10 principales factores de éxito del proyecto:
1) misión del proyecto (importancia estratégica y viabilidad de los objetivos del proyecto);
2) apoyo a la gestión;
3) la calidad del desarrollo del plan del proyecto;
4) consultas con el cliente (cliente);
5) disponibilidad de personal calificado;
6) soporte técnico del proyecto;
7) aprobación del cliente;
8) seguimiento y Retroalimentación;
9) comunicaciones;
10) gestión de problemas.
Alexey Polkovnikov y Mikhail Dubovik, basándose en encuestas a gerentes y participantes del proyecto (sobre el tema de los factores de éxito del proyecto), llegaron a las siguientes conclusiones:
1) Los factores críticos de éxito para los proyectos incluyen tanto los factores comunes para todos los proyectos como los específicos, característicos solo para ciertos tipos de proyectos. Por lo tanto, el director del proyecto debe tener en cuenta las especificidades del proyecto e identificar los factores de éxito característicos de su proyecto;
2) diferentes participantes del proyecto (director del proyecto, curador del proyecto, cliente, ejecutante) evalúan la importancia y el estado de los factores de éxito de diferentes maneras;
3) para la implementación exitosa del proyecto, es necesario lograr la presencia de varios factores de éxito complementarios.
Resumiendo y ordenando los resultados de los estudios, podemos concluir que los factores de éxito del proyecto se relacionan con los tres elementos principales del proyecto (ver Figura 1):
1) definición correcta y clara de los objetivos y resultados del proyecto;
2) gestión eficaz de proyectos;
Figura 1 - Factores que determinan el éxito del proyecto
Definición correcta y clara de los objetivos y resultados del proyecto..
Incluso un bien planificado, organizado y proyecto terminado puede considerarse infructuoso si originalmente se establecieron objetivos incorrectos. Por ejemplo, una organización puede cometer errores al seleccionar y lanzar proyectos (los proyectos que no coinciden con la estrategia de la organización, los proyectos con objetivos opuestos o inconsistentes, por regla general, no pueden reconocerse como completamente exitosos).
Los objetivos del proyecto se definen en la mayoría de los casos fuera del proyecto. Están formados por la alta dirección de la empresa (cliente), y la influencia del director del proyecto en la formulación inicial de objetivos es limitada. El director del proyecto tiene la oportunidad de participar en el perfeccionamiento de los objetivos del proyecto, especialmente en la preparación para el lanzamiento del proyecto y en las primeras etapas de planificación.
Factores críticos del éxito, Relacionado metas puede incluir lo siguiente:
1) la misión del proyecto: la importancia estratégica del proyecto para la organización (los requisitos previos para iniciar el proyecto y su importancia para la organización deben ser lógicos y claros para todos los participantes principales);
2) los objetivos están claramente definidos y entendidos por igual por todos los participantes del proyecto;
3) las metas son adecuadas y alcanzables;
4) el apoyo del proyecto se proporciona a nivel de la alta dirección de la organización;
5) se tienen en cuenta las expectativas del cliente, los consumidores y otras partes interesadas clave.
Gestión eficaz de proyectos
Edificio sistema eficaz la gestión de proyectos depende en gran medida del director del proyecto. Y es la falta de un sistema eficaz de gestión de proyectos lo que a menudo se menciona como la causa principal de los problemas con la implementación de proyectos.
Incluso para proyectos provistos de especialistas experimentados y todos los recursos necesarios, los retrasos y los sobrecostos presupuestarios son típicos debido a la falta de coordinación oportuna del trabajo de los ejecutantes, retrasos en el suministro de equipos y muchos otros problemas derivados de la falta de planes adecuados. , organización de la ejecución y control de obra.
Factores críticos del éxito, Relacionado administración puede incluir lo siguiente:
1) la disponibilidad y calidad del desarrollo de planes;
2) la adecuación de la estructura organizacional (distribución clara de responsabilidades y autoridades, interacción efectiva con los departamentos de la organización que implementa el proyecto);
3) la eficacia de los procedimientos de interacción, toma de decisiones y control;
4) la eficacia de la motivación de los participantes del proyecto.
Dotación adecuada del proyecto con recursos y tecnologías apropiadas
Desafortunadamente, proporcionar recursos al proyecto depende solo en parte del gerente del proyecto. Pero los factores asociados con el soporte tecnológico y de recursos del proyecto deben evaluarse y analizarse cuidadosamente incluso antes del lanzamiento del proyecto. Es mejor abandonar el proyecto que asumir un proyecto que no está dotado de recursos y es tecnológicamente irrealizable.
Los problemas con el soporte tecnológico de los proyectos pueden estar asociados tanto al uso de tecnologías y equipos obsoletos que ya no son capaces de brindar la competitividad necesaria, como al uso de nuevas tecnologías que aún no están suficientemente dominadas y depuradas.
Factores críticos del éxito, Relacionado recursos y apoyo tecnológico proyecto puede incluir lo siguiente:
1) la calidad del desarrollo de la documentación del proyecto (alfabetización soluciones tecnológicas establecidas en la etapa de diseño);
2) seguridad tecnológica y factibilidad del proyecto (uso de tecnología confiable y tecnologías modernas Y equipamiento);
3) la disponibilidad de artistas calificados (incluidas las calificaciones adecuadas de los especialistas técnicos y la posibilidad de su participación oportuna);
4) soporte legal adecuado del proyecto (incluyendo soporte para procesos de gestión de contratos y otros asuntos legales).
Considerar objetivos y contenido del proyecto.
Las razones más comunes de los fracasos de los proyectos incluyen:
Los objetivos y límites del proyecto no están claramente definidos;
Estrategia y plan insuficientemente elaborados para la implementación del proyecto;
Dotación inadecuada del proyecto con recursos;
Plazos poco realistas, etc.
Todas las razones anteriores están relacionadas con una comprensión insuficiente y una descripción confusa del proyecto como objeto de control. El gerente y otros participantes del proyecto pueden comprender los objetivos y el contenido del proyecto de diferentes maneras, sin representar su escala y complejidad reales. Y sin esto, no será posible construir una estructura organizativa adecuada para la gestión del proyecto y garantizar la participación de los ejecutores para la ejecución del proyecto.
Por lo tanto, el gerente del proyecto debe comprender lo más claramente posible las características tanto del proyecto en sí como las limitaciones y características del entorno en el que se implementará el proyecto.
Considere los elementos principales del proyecto, que deben ser definidos.
En la Figura 2, el proyecto se presenta en forma de pirámide, en la que se pueden distinguir tres partes principales:
1) la parte superior de la pirámide - objetivos del proyecto(determinan para qué se está implementando el proyecto);
2) la parte media de la pirámide - producto del proyecto(esto es lo que debe crearse durante la implementación del proyecto);
3) la base de la pirámide - tareas y trabajo(que debe completarse para crear un producto de proyecto).
Objetivos del proyecto
El concepto de meta es uno de los claves en la gestión de proyectos, ya que cualquier proyecto se inicia e implementa para lograr ciertas metas.
Figura 2 - Pirámide de metas y objetivos del proyecto
Objetivos del proyecto/programa- los resultados deseados (efectos, beneficios) logrados con la implementación exitosa del proyecto / programa bajo los requisitos y condiciones especificados para su implementación (de acuerdo con NTC)
Los objetivos del proyecto responden principalmente a la pregunta "¿por qué?" (¿Por qué se está implementando este proyecto? ¿Qué es lo primero que el cliente (propietario del proyecto) quiere lograr como resultado de este proyecto?) Sin embargo, los objetivos pueden reflejar las expectativas de otras partes interesadas clave y participantes del proyecto.
Por ejemplo,
Si las expectativas de los accionistas de la empresa a partir de la implementación del proyecto para la introducción de un nuevo sistema de información se pueden asociar con la obtención de mayor transparencia y manejabilidad de la empresa, entonces se asocian las expectativas del jefe de la unidad que operará el sistema. con facilidad de operación y confiabilidad. nuevo sistema. Los usuarios del futuro sistema esperan que el sistema sea fácil de usar y que simplifique (o no complique demasiado) la implementación de sus procesos de producción.
Los objetivos del proyecto deben ser formulados por el cliente. El director del proyecto debe aclarar y, si es necesario, perfeccionar los objetivos del proyecto.
Se puede definir un conjunto de objetivos interrelacionados para un proyecto. Los objetivos se pueden estructurar por niveles (jerarquía de objetivos: de general a más específico). Varias metas complementarias pueden reflejar los diferentes intereses de los participantes del proyecto.
Misión del proyecto (u objetivos estratégicos del proyecto) - son metas alcanzadas a largo plazo, encaminadas al cumplimiento de la misión y al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Objetivos del proyecto (objetivos operativos, a corto plazo) – el resultado deseado de la actividad logrado al completar con éxito el proyecto, destinado a obtener efectos específicos a corto plazo, satisfacer necesidades o utilizar de manera efectiva las oportunidades de mercado existentes (apertura) a corto plazo, indicando las formas generales, métodos y tecnologías para lograr a ellos.
Desarrollo estructura jerarquica Los objetivos del proyecto le permitirán definir requisitos más precisos para el producto del proyecto, formular requisitos para la estructura organizativa de la gestión del proyecto y asignar responsabilidades para lograr los objetivos.
estrategia del proyecto– una visión común de la forma de lograr el objetivo del proyecto; define direcciones y principios básicos de implementación del proyecto; caracterizado por un sistema (conjunto) de indicadores cualitativos y cuantitativos ( de acuerdo con la NTC).
A veces, los mismos objetivos se pueden lograr de diferentes maneras. En consecuencia, la elección de la forma principal de lograr el objetivo del proyecto es también una parte integral del proceso de definición y clarificación de los objetivos.
Por ejemplo,
El aumento de la precisión del seguimiento del tiempo de los empleados se puede lograr como resultado tanto de la introducción de un sistema de información como de la creación de un servicio de control especial.
Se puede lograr un aumento en el volumen de entregas de productos tanto construyendo una nueva planta como adquiriendo un activo terminado de los competidores.
Los diferentes objetivos del proyecto se pueden lograr en diferentes momentos. Comprender la secuencia para lograr los objetivos del proyecto permitirá desarrollar una estrategia para la implementación del proyecto, hará visibles procesos bastante largos y complejos para lograr objetivos estratégicos a largo plazo.
Los objetivos del proyecto están definidos por un conjunto de indicadores (criterios de éxito) que el director del proyecto debe alcanzar para que las partes interesadas reciban los beneficios esperados.
producto del proyecto
No es suficiente que el director del proyecto comprenda claramente los objetivos del proyecto. Es importante determinar y acordar con el cliente producto del proyecto(es decir, qué se debe crear y entregar exactamente al cliente como resultado del proyecto).
producto del proyecto- un material u otra entidad producida durante el proyecto, cuya creación y uso finalmente logrará los objetivos del proyecto.
El producto del proyecto puede ser material y activos intangibles por ejemplo, nuevos productos y servicios, nuevas tecnologías, edificios y estructuras, instalaciones de fabricación, personal capacitado, cambios en la organización gastado en la empresa, etc. A menudo, el producto del proyecto es complejo e incluye componentes tanto tangibles como intangibles.
El cliente puede aceptar la aceptación del producto final como un todo o aceptar por separado cada componente del producto del proyecto (es decir, productos auxiliares creados durante la implementación del proyecto para proporcionar el producto final).
Por ejemplo, el concepto y prototipo del sistema, documentación del proyecto, Informe de progreso investigación de mercado también son productos del proyecto y se transfieren al cliente, pero se desarrollan para asegurar la creación del producto final del proyecto.
Los requisitos iniciales para el producto se determinan en el informe de diseño (especificaciones, términos de referencia). En el futuro, los requisitos para el producto se pueden refinar y detallar durante el desarrollo de la documentación del proyecto.
Debido a que los objetivos están impulsados por las expectativas y los requisitos de las partes interesadas clave del proyecto, uno de los procesos iniciales para establecer objetivos puede ser un proceso de recopilación y análisis de requisitos.
Requerimientos del proyecto- deseos claramente articulados de los clientes, patrocinadores y otros participantes del proyecto sobre las características a las que deben corresponder los objetivos, productos, servicios, resultados a corto y largo plazo del proyecto, así como a las restricciones y otras condiciones para la implementación de el proyecto/programa (según NTK).
¿Qué es un proyecto exitoso?
El 8 de junio, en el marco de la 3ª Semana Internacional de Gestión de Proyectos, organizada por la empresa "Management Technologies Spider Ucrania", se llevó a cabo el seminario "Éxito del proyecto - criterios, gestión, cultura corporativa".
La simple pregunta "cuando un proyecto se considera exitoso" a menudo puede responderse con una respuesta obvia. Un proyecto tiene éxito cuando se cumplen los objetivos del proyecto y, al mismo tiempo, se completa a tiempo y dentro del presupuesto. Sin embargo, no siempre es posible dar una respuesta simple a una pregunta simple. En cualquier caso, en muchos eventos en los que se trata en cierta medida el tema de la gestión de proyectos, a veces surgen discusiones acaloradas sobre lo que se considera un proyecto exitoso. Vladimir Liberzon, presidente de honor de la sucursal de Moscú de PMI, director general de Spider Management Technologies (Moscú), presentó su punto de vista sobre este tema en un seminario organizado por Spider Management Technologies Ucrania.
Tipos de proyectos
Según V. Liberzon, en primer lugar, es necesario tener en cuenta el hecho de que los proyectos pueden tener diferentes objetivos y criterios de éxito. Desde este punto de vista, todos los proyectos deben dividirse en tres tipos.
- Proyectos empresariales enfocados a maximizar los beneficios (por ejemplo, un proyecto bajo contrato).
- Proyectos organizacionales (de infraestructura) destinados a mejorar los procesos comerciales e implementados a expensas de los recursos internos de la organización (esto incluye proyectos de TI).
- Proyectos sociales o políticos: no están destinados a obtener ganancias.
Los proyectos compiten entre sí por los recursos, y este es un aspecto importante para evaluar su éxito.
El éxito del proyecto está más allá
Evaluar adecuadamente el éxito de un proyecto no es una tarea baladí. El problema que se plantea en este caso es que el beneficio de un proyecto empresarial surge como consecuencia de utilizar el producto del proyecto, es decir emerge afuera ciclo vital el proyecto real. Esto significa que el proyecto debe centrarse en maximizar la rentabilidad a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Pero el tamaño de la ganancia en sí todavía dice poco, debe concentrarse en eficiencia económica inversión en el ciclo de vida del producto. Hay que tener en cuenta que el proyecto es solo una de las primeras etapas de este ciclo de vida.
El éxito evaluará el VAN y la TIRSi partimos del hecho de que el éxito del proyecto se estima por la efectividad de las inversiones en el producto, entonces se conocen los indicadores de dicha eficiencia. Las métricas comerciales se utilizan a menudo para este propósito.
- Ingreso neto por descuento (VAN). Si VPN> 0, entonces invertir en el proyecto es más atractivo que simplemente mantener el dinero en el banco.
- Tasa interna de retorno (TIR). La TIR muestra la eficiencia con la que se utiliza el dinero.
- Periodo de recuperación. Cuanto más lejos en el futuro miremos, menos precisas serán nuestras estimaciones y mayores serán los riesgos. Por lo tanto, es interesante saber si nuestras inversiones darán sus frutos y cuándo.
A cuál de los indicadores se le dará preferencia, todo depende de la política de la organización. En cuanto a los proyectos políticos, no están directamente enfocados a obtener ganancias. Su objetivo es el beneficio indirecto, por ejemplo, fortalecer la reputación (para obtener pedidos futuros). También obtenemos un efecto indirecto de los proyectos organizacionales. En ambos casos, V. Liberzon recomienda dar estimaciones de ingresos futuros (incluso estimaciones de expertos).
¿Administrar un proyecto como un negocio?Con base en las evaluaciones comerciales del éxito del proyecto, el orador concluyó razonablemente que el gerente del proyecto debería ser, de hecho, un hombre de negocios y evaluar los resultados comerciales de largo alcance de la implementación. Esto puede funcionar bien en proyectos empresariales, por ejemplo, de inversión. Sin embargo, parece que aquí deben plantearse una serie de preguntas. Primero, que es mejor: formar a un empresario gestión de proyectos o un jefe de proyecto para formar empresas. En segundo lugar, cómo combinar en un funcionario las funciones de un gerente de proyecto en el sitio del proyecto del ciclo de vida del producto y las funciones de un gerente de proceso en la etapa de operación del producto. En principio, esto es posible si consideramos el proyecto al más alto nivel empresarial según la ideología de cómo se gestionan determinadas áreas de negocio en los holdings. Luego se necesita un gerente de proyectos comerciales, que sea responsable del tipo de negocio orientado a proyectos, y luego también debe concluir contratos. En este caso, en algunos Estructuras organizacionales Puede surgir una situación en la que el papel clásico de un miembro del equipo del proyecto (patrocinador del proyecto) se combine en gran medida con el papel de un cliente del proyecto: un alto directivo que debe equilibrar los recursos entre las diferentes áreas del proyecto. En tercer lugar, un gestor de proyectos empresariales no es adecuado para todos los casos. Por ejemplo, en las fábricas, como parte de la preproducción, se llevan a cabo muchos proyectos organizacionales, cuyos gerentes son varios gerentes y especialistas.
Hay tantos de estos proyectos que simplemente no hay suficientes empresarios de fábrica para cada proyecto. En cuarto lugar, incluso en un proyecto empresarial de construcción en el que se encarga un edificio para una tienda, el director del proyecto no puede ser responsable de la mayor eficiencia operativa. espacio comercial.
Valoraciones no empresarialesSin embargo, de hecho, en respuesta a las preguntas anteriores, se propuso otro enfoque, más universal, no necesariamente vinculado a los indicadores de desempeño empresarial anteriores. Se elabora una lista de indicadores que la empresa considera adecuados para evaluar el desempeño. Cada proyecto de esta lista se evalúa (por ejemplo, en un sistema de 10 puntos), mientras que cada indicador se multiplica por una evaluación de la importancia del proyecto, y se resumen los puntos resultantes en la lista. Así, los proyectos serán clasificados en términos de eficiencia de acuerdo con la lista de indicadores adoptada. Si no hay necesidad de usar VAN y TIR, entonces significa que tampoco es necesario un gerente de proyecto de negocios, lo que significa que un gerente de proyecto ordinario no "cocina" el ciclo de vida del producto, sino que lo "cocina" en el contexto del ciclo de vida del proyecto.
Cómo conectar el éxito del equipo y el éxito del proyectoJunto con la cuestión del éxito del proyecto, también está la cuestión del éxito del equipo del proyecto. Es bastante obvio que el equipo del proyecto puede tener éxito, pero el proyecto en sí no lo es; también es posible lo contrario. De hecho, el equipo cumplió con las limitaciones del proyecto, pero resultó que el proyecto no era rentable: sus objetivos se establecieron incorrectamente para el equipo. O, por el contrario, el equipo logró el resultado con un retraso y un gasto excesivo, pero al mismo tiempo, en términos de ganancias, el proyecto fue exitoso. Para que un proyecto tenga éxito, es necesario combinar los intereses del equipo del proyecto y la organización que ejecuta el proyecto. Esto está determinado por los criterios aceptados y el sistema de motivación. Los criterios deben ser tales que en los puntos de decisión para continuar el trabajo (puntos de muerte) sea posible evaluar la viabilidad de las decisiones de gestión. Por ejemplo, ¿vale la pena gastar dinero para acelerar la implementación, o ahorrar dinero, pero llegar tarde? ¿Cómo será esto "contraproducente" en el futuro?
Criterios de éxito y fracasoPara combinar los intereses del equipo del proyecto y la organización, V. Liberzon propuso el siguiente enfoque como criterio de éxito. Un cierto nivel de ganancia (pérdida) se establece en un cierto punto en el tiempo en el futuro. El éxito del proyecto está determinado por la superación de un determinado nivel de beneficio (reducción de pérdidas). Esto permitirá que todas las decisiones actuales se determinen dependiendo de si estamos aumentando o disminuyendo las ganancias para este momento futuro. De hecho, esto significa que el costo de un día se establece en términos de atraso o adelanto del proyecto. Llevar el complejo proceso de toma de decisiones multifactorial a la evaluación de un indicador tan fácil de entender simplifica enormemente la gestión de proyectos y aumenta su confiabilidad. Este enfoque también simplifica la gestión de la cartera de proyectos, ya que le permite evaluar los resultados de la transferencia de recursos de un proyecto a otro. Del mismo modo, es necesario definir el criterio de fracaso del proyecto. Por ejemplo, el nivel mínimo de ganancia en un punto determinado convierte el proyecto en la categoría de económicamente poco atractivo. Es muy importante que la cultura corporativa no asocie el fracaso del proyecto con el fracaso del equipo. Además, es necesario que la finalización oportuna del proyecto y la reposición de la base de conocimiento de fallas de la empresa se acredite al equipo. De acuerdo con los criterios de éxito y fracaso, se debe construir la motivación tanto del equipo en su conjunto como de cada miembro individual. Al mismo tiempo, es necesario llevar registros del tiempo que dedican los empleados a las tareas.
"Tres escenarios" frente a los riesgos del proyectoInicialmente, cualquier estimación utilizada en la planificación del proyecto debe contener rangos de valores posibles. Pero por muy buenos que sean los criterios de evaluación, hay que tener en cuenta que siempre contienen un elemento de incertidumbre. La incertidumbre de los eventos y condiciones conduce al riesgo del proyecto. Por lo tanto, la gestión de proyectos requiere gestión de riesgos, y la Guía PMBoK (el cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos de PMI) tiene una sección dedicada a los procesos de gestión de riesgos. V. Liberzon presentó su versión de la interpretación de esta sección. En general, coincide con lo expuesto en los cursos clásicos sobre gestión del riesgo empresarial en su conjunto. Después de todo, la naturaleza de muchos de ellos es la misma en la gestión de proyectos, finanzas, TI y producción. En cuanto al método de modelado de riesgos, se propone reemplazar el método de Monte Carlo, hermoso en teoría y mal implementado en la práctica, por el enfoque de los “tres escenarios” (optimista, más probable, pesimista), mientras que la evaluación de riesgos no se lleva a cabo mediante las probabilidades de éxito en sí mismas, sino por sus tendencias. "Tres escenarios" se utiliza para evaluar los recursos y las rutas críticas. En este caso, el cronograma crítico se compila teniendo en cuenta las reservas de seguros (búferes). Durante una conversación con el autor de estas líneas, V. Liberzon expresó la idea de que toda gestión de proyectos se reduce finalmente a la gestión de estas reservas. Por lo tanto, "en el buen sentido" a expensas de las reservas de diferentes niveles de "responsabilidad", es necesario prever cinco (!) Presupuestos: el ejecutante, el equipo, la dirección, el contrato y el punto de rechazo del contrato.La simulación por ordenador es la clave del éxito
V. Liberzon apoyó su punto de vista sobre el éxito del proyecto con ejemplos que presentó en el programa informático de gestión de proyectos Spider Project. Demostró cómo definir los criterios de éxito y su papel y lugar en un modelo de proyecto formal. Lo mismo ocurría con los riesgos. Y cuando el programa generó tendencias, resultó que formalmente buena accion condujo a una pérdida, y las acciones destinadas a aumentar los costos y el incumplimiento de los plazos llevaron a la ganancia. Sin herramientas de software de modelado de proyectos, es completamente imposible ver la parte submarina del iceberg de riesgo del proyecto. Según el expositor, ningún otro programa cuenta con un mecanismo de gestión de reservas y riesgos de seguros, a excepción del Proyecto Araña.
Lo que se presentó en el seminario fue muy actual, porque durante el seminario los oyentes hicieron muchas preguntas (pidieron consejo) - "sobre puntos sensibles" de su práctica. El "debriefing" de situaciones reales de los oyentes agregó muchos detalles. Esto permitió a quienes asistieron al seminario, junto con un profundo material teórico, recibir Consejo practico cómo hacer que un proyecto sea exitoso.
- Boris Zhdanov, editor en jefe de la revista "Corporate Systems"
En primer lugar, es necesario formular los objetivos del proyecto con la mayor claridad posible. Es deseable que se formulen según el criterio SMART 1 . Por experiencia, está lejos de ser fácil. Recuerdo como en mi clase magistral tuve 2 equipos de un muy grande compañía de energía formularon las metas de sus proyectos, que en ese momento ya estaban en pleno desarrollo. Después de una hora y media de discusión, finalmente lograron definir más o menos claramente los objetivos; antes de eso, la empresa tenía una idea muy vaga de lo que se necesitaba hacer exactamente.
Pero a menudo esto no es suficiente. Por lo tanto, se agrega a la meta una descripción de los criterios por los cuales se evaluará el proyecto al final. Se les llama Criterios de éxito y fracaso de un proyecto. Es muy importante determinarlos en la etapa inicial ("acordar en la orilla"), porque esto ayudará a evitar muchos conflictos relacionados con la evaluación de sus resultados en el futuro.
Los criterios básicos son aplicables a cualquier proyecto, los adicionales siempre deben identificarse por separado.
Si no establece los criterios, a menudo ocurren incidentes. Entonces, con la introducción analfabeta de un nuevo sistema de motivación, los empleados no solo no comienzan mejor
1 Ver párrafo 2.4 “Objetivos”
trabajo, pero lo dejan. Al inicio del proyecto olvidaron un criterio importante: retener al personal clave.
Es bueno si el objetivo del proyecto se formula en una frase y se especifica al lado.
criterios.
EJEMPLO 58. Fedor Khaliulin, director de la empresa de diseño y construcción "GLASARD":"A organizaciones comerciales y la mayoría de los proyectos son comerciales. Es decir, uno de los primeros criterios para el éxito: lucro. Esto es tan claro para todos que a veces este criterio ni siquiera se incluye formalmente en la lista. Si comete un error de este tipo en un proyecto con una gran cantidad de miembros del equipo del proyecto, puede resultar que, dado que la ganancia no está formalizada, tampoco existe un procedimiento formal para monitorear la rentabilidad del proyecto. En este caso, el director del proyecto se quedará sin acceso inmediato a información importante”.
Ejemplo.Para el 1 de febrero de 2011, abrir y operar a plena capacidad un complejo comercial y de entretenimiento con los siguientes parámetros:
- inversión total:... euro;
- ubicación: en la intersección de las principales autopistas dentro de la carretera de circunvalación de Moscú;
- la disponibilidad de vías de acceso convenientes y estacionamiento para ... espacios para automóviles;
- área total: desde ... m2 metro;
-100% arrendamiento de espacio comercial a un precio.../m2. millas arriba;
- costos de operación no más de .. ./sq. metro;
- la cantidad de personal en el estado - no más ... personas, etc.
PRÁCTICA 43
Seleccione el proyecto en el que estudiará el material.
Este capítulo.
El proyecto puede ser tanto real como ficticio. Es importante que sea interesante para usted y los miembros de su equipo. También debe comprender su área temática: o es un profesional en ella o sobre la base del sentido común.
Por experiencia, es bueno si esproyecto tipico que realiza para sus clientes externos (por supuesto, si su negocio consiste en proyectos, por ejemplo, creación de sitios web). O podría serproyecto de inversión para crear un nuevo activo para su negocio. O -organizativo, como la implementación de un sistema de información. La forma en que use este capítulo para trabajar con el material determinará cuánto se beneficiará de él.Formular los objetivos del proyecto seleccionado según el criterio SMART y describir los criterios de éxito y fracaso.
SELECCIÓN DE PROYECTOS
Los recursos de cualquier organización son limitados, y siempre existe la opción de dónde enviarlos: a cuál de los proyectos actuales o nuevos, a qué departamento, etc. A gran compañía es conveniente aplicar procedimiento oficial selección de proyectos, pasando, a por ejemplo, una vez al año en el Comité de Proyecto con ajustes semestrales o trimestrales. En una empresa pequeña, todo puede ser más simple, pero es recomendable realizar reuniones sobre proyectos actuales y prometedores varias veces al año.
La selección de proyectos tiene en cuenta una variedad de factorespor ejemplo:
Importancia estratégica del proyecto para la empresa;
Indicadores financieros proyecto (rentabilidad, plazo de amortización, etc.) 1 ;
Restricciones:
~ temporal;
~ necesidad de recursos (financieros, humanos, técnicos, etc.);
~ tecnológico;
~ administrativo;
Nivel de riesgo;
Actores del proyecto y sus intereses. Es crítico para el proyecto hacer tal análisis. Por ejemplo, el interés en el proyecto de los propietarios o altos directivos de la empresa puede superar a todos los demás factores. En este caso, por desgracia, la decisión de lanzar un proyecto a menudo se toma voluntariamente, sin justificación ni cálculos;
suposiciones y suposiciones. A menudo hacemos algo basado en suposiciones, a veces no nos damos cuenta. Durante mucho tiempo, la mayoría de las empresas planearon para el futuro asumiendo que la riqueza de sus clientes aumentaría constantemente. La crisis pasó desapercibida...
Al seleccionar proyectos, es una buena idea anotar las suposiciones clave que le hacen pensar que tendrá éxito.
EJEMPLO 59. Grigory Odulov, Diputado CEO empresa comercial:“Desafortunadamente, muchos proyectos se lanzan solo sobre la base de suposiciones y suposiciones. Y no es culpa, sino desgracia de los líderes y dueños de las empresas que la gestión de proyectos se convierta en gestión de riesgos. A menudo, uno solo puede adivinar cómo este o aquel departamento "interesado" (representado por un funcionario en particular) interpretará alguna ley, según la situación; cuánto durarán las actuales “reglas del juego”, política fiscal, etc.
Es deseable que las presentaciones ya preparadas de información actual y posibles proyectos preparado en una sola forma conveniente,
1 Ver párrafo 4.3.4 “Gestión financiera del proyecto”.
lo que permite a la dirección de la empresa tomar una decisión informada en el menor tiempo posible. La oficina de proyectos puede proporcionar asistencia metodológica a los directores de proyectos y grupos de iniciativa en la preparación de proyectos para su presentación a la alta dirección.
PRÁCTICA 44
Describa cómo se seleccionan los proyectos en su empresa hoy en día. ¿Hasta qué punto es esto óptimo, en función de los intereses de la empresa? Proponer un procedimiento óptimo, así como criterios de evaluación y selección de proyectos.
CARTA DEL PROYECTO
Es muy conveniente cuando todos los parámetros clave del proyecto se reúnen en un documento llamado carta (pasaporte, declaración, tarjeta) del proyecto. Entonces, cualquiera que necesite familiarizarse con el borrador solo necesitará unos minutos: una buena carta consta de 1-2 páginas.
Mi cliente- director de una gran tienda en línea - se estremeció cuando escuchó la "Carta del Proyecto". En su empresa anterior en Francia, era un gran volumen de 100 páginas. Al presentar KSUP, estableció un requisito estricto para nosotros: “¡Un mínimo de documentos! Y entonces no habrá tiempo para trabajar. No nos importó.
El acta de constitución del proyecto es aprobada por la alta dirección de la empresa. Es la “punta del iceberg”: se necesita mucho trabajo preparatorio para preparar una carta de alta calidad. Por cierto, la presentación de un nuevo proyecto a la gerencia se puede preparar sobre la base de su carta.
Cada empresa decide por sí misma qué información debe incluirse en carta modelo su proyecto Por ejemplo:
PRÁCTICA 45
Revise el formulario de acta de constitución del proyecto anterior para su empresa.Realice cambios en él si es necesario.Elabore una carta para su proyecto previamente seleccionado basado en el formulario que creó. Esta es una de las tareas clave de este capítulo. Si aún no tiene suficiente información para completar algunas secciones de los estatutos, vuelva a esta tarea más tarde.
Los cálculos económicos pueden presentarse en "Plan de negocios" y/o "Estudio de factibilidad"(estudio de factibilidad).
En una empresa mediana y grande, es deseable concluir con un gerente de proyecto contrato de acuerdo) específicamente para este proyecto, incluso si trabaja para la empresa. Fijar por escrito bajo su responsabilidad, los criterios de evaluación de los resultados, "zanahorias y palos".
PLAN DE HITO
Otro documento que puede ser útil durante la fase de iniciación es un plan de hitos. Un hito es un evento clave en un proyecto. Plan de hitos: una secuencia de hitos del proyecto con sus fechas previstas. Ayuda a la alta dirección a decidir sobre el lanzamiento del proyecto, sobre su base, se ejerce el control.
A menudo, los ejecutivos están tan emocionados cuando crean un plan de hitos que saltan directamente al proyecto. Aunque esto todavía es solo una planificación preliminar: la lista de obras, sus interrelaciones, etc. no está del todo clara 1
No debe haber demasiados hitos: preferiblemente no más de 12. También es útil planificar qué documento confirmará el paso de un hito en particular. Dado que un hito es un evento, es conveniente formular los nombres de los hitos en verbos perfectivos: "Términos de referencia firmados" etc.
PRÁCTICA 46
Desarrolle un plan para los hitos de su proyecto, desde el lanzamiento hasta la finalización.
OTROS DOCUMENTOS
Cada empresa decide por sí misma qué otros documentos se necesitan en la etapa de inicio del proyecto.
Por ejemplo, al principio, puede pedir a los proponentes del proyecto una breve "Concepto de proyecto" antes de continuar: después de todo, la recopilación de información detallada, su análisis, cálculos, varias aprobaciones requieren el gasto de tiempo de trabajo. Y la gerencia puede decidir que tiene sentido hacer todo este trabajo solo después de la aprobación preliminar del proyecto.
La experiencia demuestra que no todo el mundo puede expresar sus pensamientos de forma clara y distinta en 1 página o 2-3 diapositivas. Aquí tiene el primer filtro para seleccionar proyectos, y funciona automáticamente, sin esfuerzos administrativos adicionales. Y al mismo tiempo, un medio para educar a los empleados.
PRÁCTICA 47
Decida qué documentos necesita su empresa en la etapa de inicio del proyecto.Incluye todo lo que necesitas, pero no crees burocracia innecesaria.
£ 42. REUNIÓN DE LANZAMIENTO
Cuando ya se ha tomado la decisión de poner en marcha el proyecto y el equipo ha sido aprobado, es recomendable realizar una reunión en la que dar el visto bueno a los participantes: “¡Empieza!”. Con bastante precisión, la esencia de este evento se expresa en el término inglés “kick-off meeting” (“reunión de puesta en marcha”), que significa algo así como “kick meeting”.
La reunión se lleva a cabo para:
Aprobar públicamente el inicio del proyecto;
Anunciar un único punto de vista acordado sobre el proyecto;
Obtenga el consentimiento de todas las partes interesadas, motive a los participantes.
Es deseable que el director del proyecto, el equipo del proyecto,
alta dirección de la organización, otros participantes clave,
En una reunión, el director del proyecto suele dirigir la reunión. presentación corta y luego responde las preguntas de los participantes.
A la salida, cada participante debe entender claramente:
Qué tareas resuelve el proyecto;
Quién está a cargo del proyecto;
Clientes clave y partes interesadas;
Beneficios de estas partes de la implementación del proyecto;
Organización interna del proyecto, distribución de roles;
Parámetros del proyecto: objetivos, alcance del trabajo, plazos, presupuesto;
Principales dificultades y métodos de su superación.
PRÁCTICA 48