Rezumate pentru prelegerea 1 „Fundamente teoretice ale apariției și existenței managementului”.
Esența managementului.
Managementul este o disciplină separată, un domeniu independent de cunoaștere, știința managementului.
- Gândirea managementului este influențată de realizările multor științe, care trebuie utilizate cel mai eficient pentru a rezolva problema principală - cum să obțină rezultatele dorite pe baza acțiunilor coordonate ale multor oameni care produc produse și servicii și folosesc resurse diverse.
3 Într-un sens simplificat, management- aceasta este capacitatea de a atinge scopuri, folosind forța de muncă, inteligența, motivele pentru comportamentul altor persoane. Management - management in organizatii in conditii de piata.
4 Management- acesta este „management”, adică un tip de activitate sau „funcție” pentru conducerea oamenilor într-o mare varietate de organizații, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea funcției de management. o anumită categorie de oameni care realizează în mod direct munca de conducere în sine.
5 Management si management Arta (practica) de a face munca Stiinta (domeniul cunoasterii umane)
Funcție (tip de activitate)
Oamenii care conduc organizația
6 Management în engleză înseamnă literalmente leadership. Astfel, managementul este un tip specific de activitate de management, precum și o știință care studiază această activitate.
7 Managementul ca activitate are 2 sarcini(contradictie principala):
tactic - menținerea stabilității companiei și a tuturor elementelor acesteia; strategic - dezvoltarea companiei și transferarea acesteia într-o stare calitativ nouă.
8 Managementul ca știință studiază relațiile(subiect de știință) care se dezvoltă în procesul activității manageriale (organizare, stabilire de scopuri, planificare, emitere comenzi, coordonare a muncii, monitorizare, evaluare, remunerare etc.)
Obiectul managementului sunt organizațiile (firmele).
9 În funcție de domeniul de activitate, se disting următoarele tipuri (soiuri) de management:
managementul producției– rezolvă problemele de determinare a volumului și structurii optime a produselor, a tehnologiei utilizate, a încărcării raționale a echipamentelor; aranjamentele oamenilor; eliminarea defecțiunilor și defecțiunilor; controlul curentului; managementul personalului, rezolvarea conflictelor...
managementul aprovizionării și marketingului– axat pe organizarea încheierii de contracte de afaceri, achiziții, livrare și depozitare materii prime, materiale, componente, depozitare și expediere produse terminate cumpărători. managementul aprovizionării și marketingului -
10 managementul inovării - are ca obiect procesul de cercetare stiintifica, dezvoltare aplicata, realizarea de prototipuri si introducerea de noi produse in productie.
managementul marketingului– se ocupă de problemele studierii piețelor, cererii existente și viitoare de produse, elaborarea, ținând cont de aceasta, a politicilor și strategiilor de producție, prețuri și publicitate. managementul marketingului
managementul personalului– rezolvă problemele de selecție, plasare, pregătire, pregătire avansată a angajaților, alegere a metodelor de remunerare și stimulare a acestora, crearea unui climat moral și psihologic favorabil și asistență în soluționarea disputelor dificile ale conflictelor, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a condițiilor de viață ale angajaților; .
11 management financiar - asociată cu bugetarea și plan financiar organizarea, formarea și distribuirea resurselor sale financiare, evaluarea perspectivelor și actuale starea financiara luarea măsurilor necesare pentru consolidarea acestora.
management contabil– gestionează procesul de colectare, prelucrare și analiză a datelor privind activitatea organizației, comparându-le cu originalul și indicatori planificați, rezultatele altor organizații pentru a identifica în timp util problemele, deschid rezerve pentru o mai bună utilizare a potențialului existent.
Evolutia managementului.
Managementul ca știință a apărut odată cu apariția relațiilor de piață. Începutul modului de producție capitalist (adică apariția relațiilor de piață) este considerat a fi sfârșitul secolului al XVIII-lea și începutul secolului al XIX-lea. În această perioadă, diviziunea socială a muncii a căpătat un caracter universal (global), s-a făcut o adevărată descoperire în domeniul științei și tehnologiei (inventarea mașinii cu abur).
13 Baza pentru crearea unui nou mod de producție capitalist pentru prima dată a fost capitalul (bani), și nu resursele (pământ, animale...). În aceste condiții, proprietarul capitalului însuși nu se mai putea angaja în muncă fizică, ci să folosească muncitori angajați în aceste scopuri.
14 Acum proprietarul capitalului însuși sau prin intermediul managerului trebuia să învețe să prezică comportamentul pieței pe termen scurt și în viitorul îndepărtat
15 Strâns legată de problemele managementului proprietarilor de industrii şi întreprinderi comerciale forțat să facă față crizelor din 1825 și 1837. Până la mijlocul secolului al XIX-lea a devenit evident că principalele metode de gestionare a producției ar trebui să fie nu administrative (cum era înainte), ci cele economice. Criza globală de la sfârșitul anilor 20 ai secolului XX a dus la faptul că aproape toate țările dezvoltate au ajuns la necesitatea introducerii elementelor reglementare de stat(SUA, Germania).
16 Forța motrice din spatele dezvoltării managementului cum au apărut științele: Crize economice, Contradicții în dezvoltarea unei societăți a relațiilor de piață, Progresul științific și tehnologic.
17 Motive pentru apariția teoriei managementului științificîn general și teoria managementului (în special):
aprofundarea diviziunii sociale a muncii,
extinderea legăturilor economice,
apariția riscurilor comerciale (care ar putea duce la falimentul întreprinderilor)
necesitatea formării unei relaţii fundamental noi între angajat şi angajator.
Școli de Management. Clasic, neoclasic, modern.
19 Şcoala clasică.Învață 4 elemente principale:
diviziune a muncii
gestionarea pasilor și a mai multor legături
structura organizatiei
limitele posibile de control.
20 Inginerul american F. W. Taylor (1856-1915) este considerat fondatorul teoriei științifice a managementului într-o societate a relațiilor de piață (într-o societate capitalistă). La începutul secolului XX, Taylor a formulat principiile de bază ale organizării științifice a managementului muncii. angajati.
21 Sistemul lui Taylor sa rezumat la următoarele prevederi de bază:
Respingerea metodelor de cercetare empirică în favoarea cercetării științifice.
Normalizarea si unificarea metodelor si conditiilor de munca
Specializarea funcțiilor în producție și management
Selectarea lucrătorilor pe baza unor caracteristici determinate științific, crearea unui sistem de adaptare, formare și recalificare a acestora.
22 Sarcinile date angajatului trebuie să fie clare și precise. Aceasta presupune necesitatea planificarii locurilor de munca, pregatirii locului de munca si asigurarii inventarelor necesare. Separarea funcțiilor administrative și executive.
23 Organizarea contabilității pentru volumul și calitatea muncii prestate, precum și controlul asupra cantității și calității muncii. Introducerea standardelor de muncă bazate științific. Corespondența cuantumului remunerației pentru muncă cu cantitatea și calitatea muncii.
24 Dezavantajele sistemului Taylor, punctele sale slabe sunt 2 elemente:
Taylor a presupus că intensificarea maximă a producției ar putea fi realizată exclusiv prin metode economice (fără utilizarea metodelor administrative și socio-psihologice).
Sistemul Taylor prevedea interesul egal al proprietarului și al angajaților în rezultatele muncii.
25 Taylorismul ca sistem științific a fost dezvoltat în lucrările lui G. Emerson „The Twelve Principles of Productivity”. Principala diferență față de sistemul Taylor este uniformitatea. Emerson a formulat cerințele de bază pentru organizarea producției, indiferent de industria și profesia muncitorilor. În sistemul Taylor, atenția principală a fost acordată studiului metodelor de organizare a muncii în raport cu profesii și locuri de muncă specifice. Emerson a repetat în mare măsură principiile taylorismului, dar le-a dezvoltat și unificat.
Ideile lui Taylor și Emerson au fost dezvoltate și puse în practică de către industriașul G. Ford. O abordare fundamental diferită a fost aplicată în scrierile sale de către omul de știință francez A. Fayol.
27 Fayol a pornit de la faptul că în orice întreprindere există 2 organisme:
– Productie (mijloace, obiecte de munca, munca in sine)
Social (relațiile oamenilor în procesul de producție).
2Fayol a împărțit administrația în 5 elemente principale: Foresight Organization Disposition Coordination Control.
29 Pentru fiecare element (funcție) sunt dezvoltate reguli și tehnici uniforme de implementare a acestora). Fayol a fost primul care a evidențiat personalitatea unui manager ca obiect de studiu separat și a determinat principalele calități specifice pe care ar trebui să le posede. (voință, minte, calificări, tact, vigoare...)
30 Şcoala neoclasică. Ca postulate principale, el folosește principiile școlii clasice, dar le consideră ținând cont de influența impactului oamenilor în procesul activităților de producție și management. În această etapă de dezvoltare a teoriei managementului apare termenul de „behaviorism”, adică teoria comportamentului uman. Behavioristii privesc managementul ca pe un proces psihologic.
31 Reprezentanți ai behaviorismului: Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor.
E. Mayo a fost primul care a prezentat teoria „ relatii umane» în managementul producţiei. Esența acestei teorii constă în faptul că pentru muncitor procesul de producție propriu-zis are o importanță mai mică decât poziția sa socială și psihologică. Doctrina relațiilor umane pornește din faptul că o persoană poate fi încurajată să lucreze mai productiv dacă nevoile sale sociale și psihologice sunt satisfăcute în timp util și complet.
33 Elemente ale doctrinei relațiilor umane:
sistem de comunicații și informații reciproce,
comunicarea regulată a psihologilor profesioniști cu lucrătorii, implicarea maximă posibilă a lucrătorilor în procesul de adopție decizii de management(la intalniri)
organizarea de grupuri informale și clasificarea lucrătorilor în funcție de statutul lor social.
Ierarhizarea nevoilor individuale ale angajaților(teoria ierarhiei nevoilor umane). A.Maslow
La nivelul inferior nevoi fiziologice (foame, sete). Până când grupul acestor nevoi este satisfăcut, orice impact semnificativ asupra obiectului de control este practic imposibil.
La al doilea nivel securitatea este localizată. Include: locuinta, asigurare utilitati... Sunt posibile diferențe semnificative în ceea ce privește gradul de siguranță, ceea ce înseamnă că sunt posibile și metode de influențare a angajatului.
La al treilea nivel există apartenenţa la un anumit grup social (rudenie de grup). Se presupune că o parte semnificativă a lucrătorilor caută să-și îmbunătățească statutul social.
Al patrulea nivel- Stimă de sine. Respect de sine, recunoaștere... Pentru a obține respectul de sine, este departe de a fi întotdeauna necesară schimbarea grupului social.
Al cincilea nivel- autorealizarea (auto-perfecţionarea, împlinirea dorinţelor).
Școală modernă.Școala modernă studiază organizarea managementului producției pe baza analizei datelor reale (abordare științifică).În școala modernă există 2 domenii principale:
38 Prima direcție bazată pe abordarea producţiei ca sistem social (teoria sistemelor sociale). Teoria sistemelor sociale sugerează că organizarea socială este un sistem complex format dintr-un număr de subsisteme, care includ oameni, structuri formale și informale, statusuri și roluri și mediul fizic. Între toate subsistemele există conexiuni bilaterale și multilaterale care provoacă schimbări în comportamentul oamenilor din organizație.
A doua direcțieşcoala modernă („şcoala nouă”) presupune introducerea pe scară largă a metodelor şi aparatelor ştiinţelor exacte (matematică, statistică matematică) în domeniul managementului.
Aici sunt investigate întrebări de construcție a modelelor matematice în care comportamentul oamenilor nu este luat în considerare. Aceste sarcini includ gestionarea inventarului, optimizarea resurselor, sarcina de transport...
În plus, noua școală presupune crearea unor astfel de modele matematice care descriu procesul de luare a deciziilor manageriale. În aceste modele, locul principal revine definirii criteriilor și principiilor de alegere dintre soluții alternative.
În teoria noii școli este introdus conceptul analiza de sistem. Scopul principal al analizei de sistem este de a extrapola indicatorii de dezvoltare a întreprinderii și de a prezice comportamentul oamenilor dincolo de perioada pentru care sunt disponibile date exacte.
Mișcarea Relațiilor Umane a luat naștere ca răspuns la un eșec de a înțelege pe deplin
factorul uman ca element principal al eficienţei organizaţiei. Deoarece a apărut ca o reacție la neajunsurile abordării clasice, școala de management neoclasic se numește școală neoclasică.
Fondatorii școlii neoclasice sunt considerați a fi Elton Mayo și Mary Parker Follett, care au definit pentru prima dată managementul drept „a face munca cu ajutorul altora”. ". Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Mayo a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii. management științific. Forțele generate în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și deseori au depășit eforturile liderilor. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele financiare. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau reprezentanții și susținătorii școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial sau indirect cu ajutorul banilor.
Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au presupus că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la o creștere a productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultarea lucrătorilor și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă.
24. Care este contribuția „cercetării Hawthorne” la dezvoltarea teoriei managementului.
Experimentul Hawthorne a constat din trei faze principale. Primul a început cu experimente cu iluminarea: cu iluminarea crescută, randamentul lucrătorilor a crescut nu numai în „camera de testare”, ci și în grupul de control, unde iluminarea a rămas neschimbată. Când iluminarea a început să fie redusă, producția a continuat să crească atât în grupul experimental, cât și în grupul de control. S-au tras două concluzii: nu există o relație mecanică directă între o singură variabilă în condițiile de muncă și productivitate; ar trebui căutați determinanți mai importanți ai comportamentului în muncă. În acest scop, experimentele au fost aprofundate, variabilele au inclus temperatura camerei, umiditatea etc., dar și (independent de acestea) diverse combinații de ore de lucru și pauze de odihnă. Și aici au existat surprize: producția a crescut constant în primii doi ani și jumătate fără nicio legătură cu modificările experimentale introduse și, după ce a crescut cu peste 30%, s-a stabilizat în perioada ulterioară. După cum au mărturisit lucrătorii înșiși, starea lor fizică și sănătatea s-au îmbunătățit, ceea ce a fost confirmat și de o reducere a încălcărilor (târzieri, absențe etc.). Aceste fenomene s-au explicat printr-o scădere a oboselii, monotonie, o creștere a stimulentelor materiale și o schimbare a metodelor de management. Dar principalul factor găsit a fost așa-numitul. „spiritul de grup” s-a dezvoltat în rândul lucrătorilor „sălii de test” datorită sistemului de pauze de odihnă. Întărirea „spiritului de grup” s-a manifestat prin ajutarea tovarășilor bolnavi, în menținerea unor contacte strânse în timpul orelor libere etc. Ca urmare, a devenit clar că condițiile de muncă afectează comportamentul de muncă al indivizilor prin sentimentele, percepțiile, atitudinile acestora etc.; și că comunicarea interpersonală la locul de muncă are un efect benefic asupra eficienței muncii.
Următoarea fază a fost un studiu doar al sferei subiective a atitudinii muncitorilor din fabrică față de munca lor, condițiile de muncă, managementul lor etc. În acest scop, au fost intervievați 21 de mii de persoane. Pe baza datelor obținute s-a ajuns la concluzia că doar în cazuri rare a fost determinată obiectiv nemulțumirea lucrătorilor. Motivul principal pentru aceasta a fost văzut în senzațiile individuale; acestea din urmă au fost cauzate de experiența anterioară a individului, de relațiile sale cu tovarășii săi, în familia sa etc. Aceasta înseamnă că o simplă schimbare k-l elemente este posibil ca mediul extern să nu aducă rezultatul dorit. Cercetătorii au ajuns la concluzia că astfel de interviuri pot fi folosite ca mijloc de „relaxare” psihologică a nemulțumiților, îmbunătățind „înțelegerea” acestora a situației; ca o imitație a „discuției” problemelor stringente etc. Ulterior, a fost construit un întreg program de măsuri pentru adaptarea psihologică a personalului la aceste condiții de muncă.
În cea de-a treia fază, cercetătorii au revenit la metoda „sala de test”, punându-și sarcina: să treacă dincolo de individualitatea psihologică. abordează și ia în considerare comportamentul individului în lumina relațiilor, contactelor, interacțiunilor sale cu ceilalți membri ai echipei. Rezultatele studiului au arătat că grupul de lucru are un complex organizatie sociala cu propriile norme de comportament, aprecieri reciproce, diverse legături care există pe lângă cele care au fost stabilite formal. Fiecare dintre membrii grupului de lucru a ocupat una sau alta funcție în funcție de gradul de recunoaștere, prestigiu cu care l-a înzestrat acest micromediu. Dintre contingentul de lucrători din „sala de testare” au fost alocați mici pe criterii socio-psihologice. comunitatea membrilor lor. Potrivit cercetătorilor, aceste grupuri au avut o influență decisivă asupra motivația muncii muncitorii. Și aceasta a însemnat răspunsul la întrebarea pusă inițial despre principalii factori ai productivității muncii.
Astfel, principalul rezultat al efectului Hawthorne este: o revizuire a rolului factorului uman în producție, o abatere de la conceptul de muncitor ca „ om economic„, aducând în prim-plan aspectele psihologice și socio-psihologice ale comportamentului în muncă
Aceste studii au pus bazele teoriei relațiilor „umane”. Ca rezultat al acestor studii, s-a adus o contribuție pozitivă semnificativă la dezvoltarea ulterioară a sociologiei industriale.
25. Cum se folosesc ideile dezvoltate de reprezentantul școlii „relații umane” în domeniul psihologiei industriale în organizatii moderne
E. Mayo este considerat a fi fondatorul școlii de relații umane. El credea că vechile metode manageriale vizau în întregime realizarea eficienței materiale, și nu stabilirea cooperării, în timp ce pur și simplu arătarea atenției oamenilor are un impact foarte mare asupra productivității muncii.
Printre alți oameni de știință din această direcție, se poate evidenția M. P. Folett, care a adus o contribuție uriașă la teoria leadershipului.
Reprezentanții școlii de relații umane au căutat să considere fiecare organizație ca un anumit „sistem social”, ceea ce a reprezentat un nou pas în dezvoltarea teoriei managementului.
Principiile de bază ale teoriei relațiilor umane sunt:
oamenii sunt motivați în principal de nevoi sociale și își simt individualitatea prin relațiile cu alte persoane;
ca urmare a revoluției industriale și a raționalizării procesului, munca în sine și-a pierdut în mare măsură atractivitatea, astfel încât o persoană caută satisfacție în relațiile cu alte persoane;
oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egali decât prin stimularea prin control provenit din management;
salariatul raspunde motivatiei managerului, daca managerul este considerat de angajat ca un mijloc de satisfacere a nevoilor acestuia.
Sarcina conducerii în această etapă era să dezvolte contacte informale fructuoase pe lângă relațiile formale (ordine-subordonare) între membrii grupurilor (colectiv). Relațiile informale în procesul de lucru în comun au fost recunoscute ca o forță organizațională semnificativă care contribuie / împiedică implementarea obiectivelor corporative. Prin urmare, relațiile informale ar trebui gestionate. Dacă conducerea are grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție ar trebui să crească, ceea ce duce la o creștere a productivității muncii.
Ideile dezvoltate de reprezentanții „școlii relațiilor umane” sunt utilizate în mod activ în organizațiile moderne, adică. managementul are grija de angajatii sai, ceea ce duce la o crestere a productivitatii, datorita cresterii nivelului de satisfactie a angajatilor.
26. Caracteristicile „teoriei lui X și Y” McGregor. Este posibil să întâlnim întruchiparea acestei teorii într-o formă „pură” în activitatea industrială modernă.
Teoria lui McGregor este o viziune fundamental pozitivă a naturii umane - un stil democratic de management, i.e. participarea largă a tuturor membrilor organizației la procesele de pregătire și luare a deciziilor, împuternicirea angajaților cu responsabilitate și oportunitatea de a-și asuma riscuri. Importanţa relaţiilor de grup ca factor de motivare individuală.
În cea mai mare parte, niciuna dintre aceste teorii nu se găsește în forma lor pură în întreprinderi, ele sunt aplicate în combinație.
27. Caracteristicile „școlii administrative de management”. Principiile universale de control ale lui Fayol.
Şcoală clasică, administrativă în management (1920-1950).
Autorii care au scris despre managementul științific și-au dedicat în principal cercetările a ceea ce se numește managementul producției. Aceștia au fost implicați în îmbunătățirea eficienței la un nivel sub nivelul managerial. Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte constant abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu.
Taylor și Gilbreth și-au început cariera ca simpli muncitori, ceea ce a influențat fără îndoială înțelegerea lor asupra managementului organizației. În schimb, autorii, care sunt considerați fondatorii școlii de management administrativ, mai cunoscută ca școala clasică, au avut experiență directă ca manageri superiori în Afaceri mari. Henri Fayol, al cărui nume este asociat cu apariția acestei școli și care uneori este numit părintele managementului, a condus un mare firma franceza pentru exploatarea cărbunelui. Principala lor preocupare a fost eficiența în sensul mai larg al cuvântului - în raport cu activitatea întregii organizații.
Clasiciștilor, ca și cei care au scris despre managementul științific, nu le păsa prea mult aspecte sociale management. Mai mult decât atât, munca lor s-a bazat în mare măsură pe observație personală, mai degrabă decât pe metodologia științifică. Clasicii au încercat să privească organizațiile dintr-o perspectivă mai largă, încercând să definească Caracteristici generaleși modele de organizații. Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de guvernare. Totodată, ea a pornit de la ideea că respectarea acestor principii va conduce, fără îndoială, organizația către succes.
Aceste principii au atins două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem rațional de management al organizației, definind principalele funcții ale afacerii, teoreticienii „clasici” erau încrezători că pot determina modul în care organizația era împărțită în divizii sau grupuri de lucru pe raze. În mod tradițional, astfel de funcții erau finanțe, producție și marketing. Strâns legată de aceasta a fost definirea principalelor funcții ale managementului.
Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost că el a văzut managementul ca un proces universal constând din mai multe funcții interconectate, cum ar fi planificarea și organizarea.
A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și managementul lucrătorilor. Un exemplu este principiul unității de comandă, conform căruia o persoană ar trebui să primească ordine de la un singur șef și să se supună numai lui.
Un exemplu este rezumat Cele 14 principii de management ale lui Henri Fayol, multe dintre ele sunt încă practic utile, în ciuda schimbărilor care au avut loc de când Fayol le-a formulat prima dată.
Principiile de control ale lui Fayol.
1. Diviziunea muncii. Specializarea este ordinea naturală a lucrurilor. Scopul diviziunii muncii este de a efectua lucrări de volum mai mare și de calitate mai bună cu același efort. Acest lucru se realizează prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și eforturile.
2. Autoritate și responsabilitate. Autoritatea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este opusul ei. Acolo unde se acordă autoritate, apare responsabilitatea.
3. Disciplina. Disciplina presupune ascultare și respect față de acordurile la care au ajuns între firmă și angajații săi. Stabilirea acestor acorduri care leagă firma și angajații din care decurg formalitățile disciplinare trebuie să rămână una dintre sarcinile principale ale liderilor din industrie. Disciplina presupune, de asemenea, aplicarea corectă a sancțiunilor.
4. Unitatea de comandă. Un angajat ar trebui să primească ordine de la un singur superior imediat.
5. Unitatea de direcție. Fiecare grup care operează în cadrul aceluiași scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider.
6. Subordonarea intereselor personale față de general. Interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor unei companii sau ale unei organizații mai mari.
7. Recompensele personalului. Pentru a asigura loialitatea si sprijinul angajatilor, acestia trebuie sa primeasca un salariu corect pentru serviciul lor.
8. Centralizarea. La fel ca diviziunea muncii, centralizarea este ordinea naturală a lucrurilor. Cu toate acestea, gradul adecvat de centralizare va varia în funcție de condițiile specifice. Prin urmare, se pune întrebarea cu privire la proporția corectă între centralizare și descentralizare. Aceasta este problema determinării măsurii care va oferi cele mai bune rezultate posibile.
9. Lanț scalar. Un lanț scalar este o serie de oameni în poziții de conducere, începând de la persoana care ocupă cea mai înaltă poziție în acest lanț - până la un manager de bază. Ar fi o greșeală să abandonezi sistemul ierarhic fără a fi nevoie de el, dar ar fi o greșeală și mai mare să susții acest lucru.
ierarhie atunci când dăunează intereselor comerciale.
10. Comanda. Un loc pentru orice și totul la locul lui.
11. Dreptatea. Dreptatea este o combinație de bunătate și dreptate.
12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. Cifra de afaceri mare a angajaților reduce eficiența organizației. Un manager mediocru care își păstrează poziția este cu siguranță de preferat unui manager remarcabil, talentat, care pleacă rapid și nu își păstrează poziția.
13. Inițiativă. Inițiativa înseamnă elaborarea unui plan și asigurarea acestuia implementare cu succes. Acest lucru oferă organizației putere și energie.
14. Spirit corporativ. Unirea este puterea. Și este rezultatul armoniei personalului.
PLAN
INTRODUCERE |
||
1.3.1. Abordarea procesului. |
||
1.3.2. Abordarea sistemelor. |
||
1.3.3. abordare situațională. |
||
2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT DIN POZIȚIA DE ȘTIINȚA COMPORTAMENTULUI |
||
3. TEORIA CONȚINUTULUI A MOTIVAȚIEI |
||
3.1 Teoria lui Abraham Maslow. |
||
3.2 Teoria lui David McClelland |
||
3.3 Frederic Herzberg cu doi factori |
||
4. TEORIA PROCESULUI A MOTIVAȚIEI |
||
4.1 Teoria așteptării lui Victor Vroom. |
||
4.2.Teoria justiției. |
||
5. CONCEPTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. |
||
CONCLUZIE |
||
REFERINȚE |
Știința managementului se bazează pe un sistem de prevederi de bază, principii care îi sunt unice și, în același timp, se bazează pe legile studiate de alte științe legate de management. Evident, înainte de a trece la studiul aspectelor socio-psihologice ale managementului și al artei de a influența individul și echipa, este necesar să se ia în considerare fundamentele fundamentale ale managementului - a acestuia. principii. Casa începe să fie construită nu de pe acoperiș, ci de la temelie.
Sarcinile principale ale științei managementului sunt studiul și aplicarea practică a principiilor de dezvoltare a întregului set de obiective manageriale, elaborarea planurilor, crearea condițiilor economice și organizaționale pentru o funcționare eficientă. colective de muncă. Studiul și stăpânirea acestor tipare este conditie necesaraîmbunătățirea managementului producției publice și private, îmbunătățirea infrastructurii economice și economie nationalaţări.
Comportamentul unuia dintre subiectele principale și cele mai complexe ale managementului - o persoană se bazează și pe anumite principii, convingeri interne care îi determină atitudinea față de realitate, pe normele moralității și moralității. Principiile de management sunt obiective, adică. nu depind de voința și dorințele indivizilor, deși orice adevăr este cunoscut prin cel mai complex sistem de relații subiectiv-obiect, iar aceasta este principala dificultate în gestionarea societății și a unui individ. Aceste principii nu pot fi considerate un adevăr absolut, ci doar un instrument care vă permite să ridicați măcar puțin vălul asupra lumii supercomplexe a individului și a echipei și doar să spuneți liderului cum să influențeze în mod rezonabil sistemul controlat și ce fel de probabil că ar trebui să se aștepte o reacție la acțiunea de control.
Principiile conducerii producției, societății și individului se bazează pe legea dialectică a dezvoltării, care generalizează experiența civilizației umane. Odată cu schimbarea formațiunilor socio-politice, odată cu dezvoltarea continuă a tuturor fenomenelor din lume, metodele, formele, tehnicile și înseși principiile managementului se schimbă și se îmbunătățesc. Schimbările în situația politică și economică din țară, trecerea la un nou nivel de cunoaștere umplu teoria și practica cu conținut nou, este imposibil să se folosească pentru totdeauna sistemul acceptat de categorii. Timpul schimbă și limbajul științei, terminologia și nu este surprinzător dacă vreun principiu de management, cu invarianța esenței sale, este numit în tari diferite, în diferite școli naționale de management în felul lor.
Acest termen de hârtie este studiul dezvoltării conceptelor comportamentale în management. Luarea în considerare a principalelor caracteristici și metode de aplicare a acestora.
1. ȘCOALA DE RELAȚII UMANE
1.1. Apariția școlii neoclasice de management.
Școala de management științific și școala clasică s-au născut când psihologia era încă la început. Mulți, la începutul secolului al XX-lea, au pus serios la îndoială noul concept al subconștientului al lui Freud. Mai mult, din moment ce cei care erau interesați de psihologie erau rareori interesați de control, cunoștințele slabe de atunci despre conștiința umană care existau la acea vreme nu aveau nicio legătură cu problemele. activitatea muncii. În consecință, deși autorii managementului științific și a abordării clasice au recunoscut importanța factorului uman, discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale. Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul de a înțelege pe deplin elementul uman ca element central al eficienței organizaționale. Deoarece a apărut ca reacție la neajunsurile abordării clasice, școala relațiilor umane este uneori numită școală neoclasică.
1.2. Factorul uman în management.
Doi oameni de știință - Mary Parker Follett și Elton Mayo - pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Domnișoara Follett a fost prima care a definit managementul drept „a face munca cu ajutorul altora”. Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Mayo a constatat că fluxurile de lucru bine concepute și bune salariu nu a dus întotdeauna la o creștere a productivității muncii, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele financiare. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor.
Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au considerat că, dacă managementul are mare grijă de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultarea lucrătorilor și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă.
1.3. direcție comportamentală.
Dezvoltarea științelor precum psihologia și sociologia, precum și îmbunătățirea metodelor de cercetare după cel de-al doilea război mondial, au făcut ca studiul comportamentului la locul de muncă să fie mai strict științific. Printre cele mai importante figuri ale perioadei ulterioare în dezvoltarea tendinței comportamentale (comportamentale), se pot aminti în primul rând Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor și Frederick Herzberg. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională, comunicarea în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea vieții profesionale.
Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de Școala de relații umane, care sa concentrat în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a căutat să ajute lucrătorul mai mult în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor științelor comportamentale la construirea și gestionarea organizațiilor. În termeni cei mai generali, scopul principal al acestei școli a fost creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane.
Abordarea comportamentală a devenit atât de populară încât a acoperit aproape în totalitate întregul domeniu al managementului în anii '60. La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut „singurul cel mai bun mod„soluții la problemele de management. Principalul său postulat a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului va crește întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajaților la managementul întreprinderii se dovedește a fi eficient doar pentru unii lucrători și în unele situații. Așadar, în ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea comportamentală s-a dovedit uneori a fi insuportabilă în situații care diferă de cele investigate de adepții săi.
1.3.1. Abordarea procesului.
Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interconectate. Aceste activități, fiecare fiind un proces, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.
Procesul de management, conform lui Meskon, constă din următoarele funcții:
- planificare;
- organizare;
- motivare;
- controlul.
Funcția de planificare implică decizia care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. În esență, funcția de planificare răspunde la trei întrebări principale:
unu). unde suntem momentan?
2). unde vrem sa mergem?
3). cum o sa facem?
Planificarea într-o organizație nu este un eveniment unic, ci ar trebui efectuată continuu.
Funcția organizației este definirea elementelor care trebuie structurate astfel încât organizația să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă obiectivele. Unul dintre aceste elemente este munca, sarcinile specifice ale organizației, cum ar fi construirea de clădiri rezidențiale sau asigurarea de asigurări de viață. Un alt aspect important al funcției organizației este acela de a determina cine ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică din numărul mare de astfel de sarcini care există în cadrul organizației, inclusiv munca de management.
Sarcina funcției de motivare este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu atribuțiile care le sunt delegate și în conformitate cu planul.
Controlul este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele. Există trei aspecte ale controlului managerial:
- stabilirea standardelor;
- măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv într-o anumită perioadă;
- compararea a ceea ce s-a realizat cu rezultatele scontate.
Cele patru funcții ale managementului - planificarea, organizarea, motivarea și controlul - au două caracteristici comune: toate necesită luare a deciziilor și necesită comunicare, schimb de informații, pentru a obține informații pentru a lua decizia corectă și a face aceasta. decizie de înțeles pentru ceilalți membri ai organizației. Din acest motiv, și, de asemenea, pentru că aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența lor, comunicarea și luarea deciziilor sunt adesea denumite procese de legătură.
1.3.2. Abordarea sistemelor.
Teoria sistemelor a fost aplicată pentru prima dată în științe și tehnologie exactă. Aplicarea teoriei sistemelor în management la sfârșitul anilor '50. a fost cea mai importantă contribuție a școlii de științe manageriale. O abordare sistemică nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri, este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul.
Un sistem este un fel de integritate, format din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului.
Toate organizațiile sunt sisteme. Deoarece oamenii sunt, într-un sens general, componentele unei organizații (componentele sociale), împreună cu tehnologia care sunt utilizate împreună pentru a îndeplini munca, ele sunt numite sisteme sociotehnice. La fel ca într-un organism biologic, în organizarea părților sale sunt interdependente.
Există două tipuri principale de sisteme: închis și deschis. Un sistem închis are limite rigide fixe, acțiunile sale sunt relativ independente de mediul care înconjoară sistemul. Un sistem deschis este caracterizat de interacțiunea cu mediul extern. În plus, un sistem deschis are capacitatea de a se adapta la schimbările din mediul extern și trebuie să facă acest lucru pentru a-și continua funcționarea. Managerii sunt în mare parte preocupați de sistemele deschise, deoarece toate organizațiile sunt sisteme deschise.
Componentele mari ale sistemelor complexe, cum ar fi o organizație, o persoană sau o mașină, sunt adesea sisteme în sine; aceste părți sunt numite subsisteme. Subsistemele pot consta, la rândul lor, din subsisteme mai mici. Deoarece toate sunt interdependente, defecțiunea chiar și a celui mai mic subsistem poate afecta sistemul în ansamblu.
Există un model de organizare ca sistem deschis. În primul rând, organizația primește de la mediu informații, capital, resurse umane si materiale. Aceste componente se numesc intrări. În procesul de transformare, organizația prelucrează aceste inputuri, transformându-le în produse sau servicii. Aceste produse și servicii sunt rezultate ale organizației, în care aceasta le aduce mediu inconjurator. Dacă organizarea managementului este eficientă, atunci în cursul procesului de transformare se formează un cost suplimentar al intrărilor. Ca urmare, apar multe rezultate suplimentare posibile, cum ar fi profitul, creșterea cotei de piață, creșterea vânzărilor (în afaceri), implementarea responsabilității sociale, satisfacția angajaților, creșterea organizației etc.
Cu toate acestea, teoria sistemelor singură nu le spune încă managerilor care elemente ale organizației ca sistem sunt deosebit de importante. Se spune doar că organizația constă din numeroase subsisteme interdependente și este un sistem deschis care interacționează cu mediul extern.
1.3.3. abordare situațională.
Punctul central al abordării situaționale este situația, adică. un set specific de circumstanțe care afectează puternic organizația în acel moment. Datorită faptului că accentul este pus pe situație, abordarea situațională subliniază importanța „gândirii situaționale”. Folosind această abordare, managerii pot înțelege mai bine care tehnici vor fi cele mai utile în atingerea obiectivelor organizației într-o anumită situație. Cu alte cuvinte, abordarea situațională încearcă să lege tehnici și concepte specifice de anumite situații specifice pentru a atinge obiectivele organizației cât mai eficient.
Abordarea situațională se concentrează pe diferențele situaționale dintre și în interiorul organizațiilor. El încearcă să determine care sunt variabilele semnificative ale situației și modul în care acestea afectează performanța organizației. Metodologia abordării cazului poate fi explicată ca un proces în patru etape.
1. Liderul trebuie să fie familiarizat cu mijloacele management profesional care s-au dovedit a fi eficiente.
2. Liderul trebuie să fie capabil să anticipeze consecințele probabile – atât pozitive, cât și negative – din aplicarea acestei tehnici sau concept.
3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze situația. Este necesar să se determine corect care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și care este efectul probabil al unei modificări a uneia sau mai multor variabile.
4. Liderul trebuie să fie capabil să lege tehnicile specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ și ar ascunde cele mai puține neajunsuri cu situații specifice, asigurând astfel atingerea obiectivelor organizației în cel mai eficient mod în circumstanțele existente.
Rezultatele recente indică faptul că unele variabile situaționale pot fi calculate. Stabilirea acestor variabile de bază, în special în domeniile conducerii și comportamentului structurilor organizaționale și evaluărilor cantitative, a fost cea mai importantă contribuție a abordării situaționale a managementului. Nu este posibilă, însă, identificarea tuturor variabilelor care afectează o organizație.
Alegerea specifică a variabilelor, la fel ca și în cazul funcțiilor de control, găsește interpretări diferite de la diferiți autori, dar cei mai mulți dintre aceștia sunt de acord că nu există mai mult de o duzină de factori care pot fi grupați în două clase principale de variabile interne și externe.
3. TEORII DE CONȚINUT ALE MOTIVAȚIEI
Teoriile de conținut ale motivației încearcă în primul rând să identifice nevoile care îi motivează pe oameni să acționeze, mai ales atunci când se determină sfera și conținutul muncii. Când au pus bazele conceptelor moderne de motivație, munca a trei oameni a fost cea mai importantă: Abraham Maslow, Frederick Herzberg și David McClelland.
3.1 Teoria lui Abraham Maslow.
Abraham Maslow a fost unul dintre primii comportamentaliști din a cărui activitate liderii au aflat despre complexitatea nevoilor umane și impactul acestora asupra motivației. Creandu-si teoria motivatiei in anii '40, Maslow a recunoscut ca oamenii au multe nevoi diferite, dar a crezut si ca aceste nevoi pot fi impartite in cinci categorii principale.
Această idee a fost elaborată în detaliu de psihologul său contemporan de la Harvard, Murray.
1. Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă și nevoi sexuale.
2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. O manifestare a nevoii de încredere în viitor este cumpărarea polita de asigurare sau în căutarea unui loc de muncă de încredere cu vederi bune la pensionare.
3. Nevoile sociale, numite uneori nevoi de apartenență, este un concept care include un sentiment de apartenență la ce? sau cineva, un sentiment de a fi acceptat de alții, sentimente de interacțiune socială, afecțiune și sprijin.
4. Nevoile de stima includ nevoia de respect de sine, realizare personală, competență, respect din partea celorlalți, recunoaștere.
5. Nevoi de autoexprimare – nevoia de realizare a potențialităților și de creștere ca persoană.
Motivația și ierarhia nevoilor. Conform teoriei lui Maslow, toate aceste nevoi pot fi aranjate sub forma unui strict structura ierarhica prezentat în Fig.1. Prin aceasta, el a vrut să arate că nevoile nivelurilor inferioare necesită satisfacție și, prin urmare, afectează comportamentul uman înainte ca nevoile nivelurilor superioare să înceapă să afecteze motivația. În fiecare moment anume, o persoană se va strădui să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. Înainte ca nevoia de nivelul următor să devină cel mai puternic determinant al comportamentului uman, nevoia de nivel inferior trebuie satisfăcută. Iată ce spun psihologii Calvin Hall și Gardner Lindsay în interpretarea teoriei lui Maslow: „Când cele mai puternice și prioritare nevoi sunt satisfăcute, nevoile care le urmează în ierarhie apar și necesită satisfacție. Atunci când aceste nevoi sunt și ele satisfăcute, are loc o tranziție la următoarea treaptă a scării factorilor care determină comportamentul uman.
Fig. 1. Ierarhia nevoilor după Maslow.
Deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană potențialitățile sale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit.
O persoană care este foame va încerca mai întâi să găsească mâncare și abia după ce a mâncat va încerca să-și construiască un adăpost. Trăind în confort și siguranță, o persoană va fi mai întâi motivată să activeze de nevoia de contacte sociale și apoi va începe să caute în mod activ respectul de la ceilalți. Abia după ce o persoană simte satisfacție interioară și respect din partea celorlalți, nevoile sale cele mai importante vor începe să crească în conformitate cu potențialul său. Dar dacă situația se schimbă radical, atunci cele mai importante nevoi se pot schimba dramatic. Cât de repede și de puternic pot coborî nevoile cele mai mari pe scara ierarhică și cât de puternice pot fi nevoile celor mai joase niveluri ale acesteia - arată comportamentul oamenilor care au supraviețuit prăbușirii aviatice din Andina din 1975 - pentru a supraviețui, acești oameni destul de normali. au fost nevoiți să-și mănânce camarazii morți.
Pentru ca următorul nivel superior al ierarhiei nevoilor să înceapă să influențeze comportamentul uman, nu este necesar să se satisfacă complet nevoia unui nivel inferior. Astfel, nivelurile ierarhice nu sunt pași discreti. De exemplu, oamenii încep de obicei să-și caute locul într-o anumită comunitate cu mult înainte ca nevoile lor de securitate să fie asigurate sau nevoile fiziologice să fie pe deplin satisfăcute. Această teză poate fi ilustrată de marea importanță pe care ritualurile și relațiile sociale o au pentru culturile primitive din jungla amazoniană și părți din Africa, deși foamea și pericolul sunt mereu prezente acolo.
Cu alte cuvinte, deși în acest moment una dintre nevoi poate domina, în timp ce activitatea umană este stimulată nu numai de aceasta. În plus. Mas-note joase:
„Până acum am spus că nivelurile ierarhice ale nevoilor au o ordine fixă, dar de fapt această ierarhie este departe de a fi atât de „rigidă” cum credeam. Este adevărat că pentru majoritatea oamenilor cu care am lucrat, nevoile lor de bază au fost aproximativ în ordinea pe care am indicat-o. Cu toate acestea, au existat o serie de excepții. Există oameni pentru care, de exemplu, respectul de sine este mai important decât iubirea.”
Folosirea teoriei lui Maslow în management.Teoria lui Maslow a adus o contribuție extrem de importantă la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței oamenilor de a munci. Managerii de diferite grade au început să înțeleagă că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi ale acestora. Pentru a motiva o anumită persoană, managerul trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care să contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații. Nu cu mult timp în urmă, managerii puteau motiva subordonații aproape exclusiv cu stimulente economice, întrucât comportamentul oamenilor era determinat în principal de nevoile lor de la niveluri inferioare. Astăzi situația s-a schimbat. Datorită salariilor mai mari și beneficiilor sociale câștigate ca urmare a luptei sindicatelor și măsuri guvernamentale reglementărilor (cum ar fi Legea privind sănătatea și siguranța angajaților din 1970), chiar și oamenii din partea de jos a ierarhiei unei organizații sunt relativ sus în ierarhia lui Maslow. După cum notează Terence Mitchell:
„În societatea noastră, nevoile fiziologice și nevoia de siguranță joacă un rol relativ minor pentru majoritatea oamenilor. Doar cele cu adevărat lipsite de drepturi și cele mai sărace secțiuni ale populației sunt ghidate de aceste nevoi ale nivelurilor inferioare. Aceasta implică concluzia evidentă pentru teoreticienii sistemelor de control de care are nevoie niveluri superioare Pot servi ca factori de motivare mai buni decât nevoile nivelurilor inferioare. Acest factor este confirmat de cercetătorii care au efectuat sondaje ale angajaților despre motivele activităților lor.
Drept urmare, putem concluziona că, dacă ești un lider, atunci trebuie să-ți observi cu atenție subordonații pentru a decide ce nevoi active îi conduc. Deoarece aceste nevoi se schimbă în timp, este imposibil să ne așteptăm ca motivația care a funcționat odată să funcționeze eficient tot timpul.
Ierarhizarea nevoilor atunci când lucrează într-un mediu multinațional Managerii care activează pe arena internațională, precum și omologii lor care operează într-o țară, trebuie să ofere oportunități de a răspunde nevoilor angajaților. Întrucât importanța relativă a nevoilor este definită diferit în diferite țări, liderii organizațiilor care operează la nivel internațional trebuie să fie conștienți de aceste diferențe și să le țină seama.
Un studiu destul de cuprinzător, bazat pe ierarhia nevoilor lui Maslow, a comparat cinci grupuri diferite de lideri. Aceste grupuri s-au format pe o bază geografică: 1) șefi de firme engleze și americane; 2) lideri japonezi; 3) șefi de companii din țările din nordul și centrul Europei (Germania, Danemarca, Suedia și Norvegia); 4) șefi de firme din țările din sudul și vestul Europei (Spania, Franța, Belgia, Italia); 5) șefi de firme din țările în curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India). Unul dintre rezultatele acestui studiu a fost că liderii din țările în curs de dezvoltare au acordat mai multă importanță tuturor nevoilor ierarhiei lui Maslow și gradului în care acestea au fost îndeplinite decât au făcut-o liderii din orice alte țări. Directori din țările emergente și din sud-vestul e.t.c..................
Condiții preliminare pentru apariția științei managementului.
Paradigma de management existentă.
Teoriile managementului clasic și neoclasic.
Caracteristicile formării modernului management în Ucraina.
Condiții preliminare pentru apariția științei managementului.
Etapa definitorie în dezvoltarea managementului a fost apariția și formarea statalității. Primele exemple de management conștient datează din mileniul V-III î.Hr., care a fost înregistrat pe tăblițe de lut, ceea ce a confirmat existența unei anumite reglementări a activităților de management în Egiptul antic și Sumer.
Gânditorii Greciei antice au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea științei managementului. Deci, Socrate (469-399 î.Hr.), a subliniat importanța diviziunii muncii și a specializării. El a susținut că motivul sărăciei societății este lipsa unui lider abil.
O contribuție semnificativă la înțelegerea modului de guvernare a statului a avut-o Niccolo Machiavelli (1469-1527). În cartea „Domnitorul”, el a formulat propriile recomandări cu privire la organizarea administrației de stat și normele de comportament pentru conducători: „Un monarh trebuie să fie atât om, cât și fiară, leu și vulpe. Nu trebuie să-și țină cuvântul dacă s-ar putea întoarce împotriva lui. Îndrăznesc să spun că a fi sincer este extrem de dezavantajos, pe de o parte; pe de altă parte, este util să arăți evlavioși și veridic, uman și sincer. Nimic nu este la fel de satisfăcător ca un fel de decență.” Prin urmare, termenul de „machiavelianism” este folosit pentru a caracteriza o politică care neglijează normele morale.
Prinții Kievului (Vladimir cel Mare, Iaroslav cel Înțelept, Vladimir Monomakh) au încercat să întărească Rusia Kieveană prin introducerea „responsabilității de rudenie”. Fiii lor au devenit prinți în țările rusești, fiicele lor s-au căsătorit cu conducători străini, ceea ce a contribuit la unificarea intereselor și la evitarea ostilităților. Un rol important în îmbunătățirea eficienței administrației de stat l-a avut veche, unde s-au discutat cele mai importante probleme la nivel național, precum și introducerea creștinismului cu sistemul său de reguli morale și etice.
Pe calea formării sale, managementul a trecut prin mai multe etape, sau se mai numesc și revoluții manageriale.
Prima revoluție a managementului a fost numit „religios-comercial”, care este asociat cu apariția scrisului în Sumerul Antic (mileniul V d.Hr.), care a contribuit la apariția unui strat special de preoți care comandau corespondența de afaceri și calculele comerciale. Fixarea scrisă a acordurilor a sporit fiabilitatea și securitatea acestora.
A doua revoluție managerială , este numit și „laic-administrativ” și este asociat cu activitățile regelui babilonian Hammurabi (1792-1750 î.Hr.), care a publicat o colecție de legi care guvernează statul în scopul reglementării relațiilor dintre păturile sociale, care sporesc controlul și responsabilitatea pentru finalizarea lucrării.
A treia revoluție managerială numită „producție și construcție”, care acoperă anii domniei domnitorului asirian Nebucadnețar (682 - 605 î.Hr.). În această perioadă, lucrările de construcție s-au desfășurat pe scară largă și au necesitat un control mai mare asupra activităților din domeniul producției și construcțiilor. Acest control era exercitat de stat.
A patra revoluție managerială. Acoperă perioada nașterii capitalismului și a dezvoltării industriale rapide a Europei (secolele XVII-XVIII). Principalul său rezultat a fost apariția managementului profesional. Un mare merit în aceasta i-a aparținut lui A. Smith (1723-1790), care a vorbit despre libera întreprindere, rolul pieței și funcțiile statului, care au stat la baza teoriei și practicii managementului.
A cincea revoluție managerială numită „birocratică”. Se bazează pe conceptul de „birocratie rațională”, care a atribuit un rol important în asigurarea eficacității managementului formării structurilor ierarhice, divizării muncii manageriale, definirii clare a responsabilităților postului și stabilirii responsabilității managerilor pentru implementarea acestora.
A șasea revoluție managerială numită „informație”. Se caracterizează prin introducerea tehnologiilor informaționale în practica managementului, care a accelerat semnificativ procesele de obținere și prelucrare a informațiilor, făcând posibilitățile organizației practic nelimitate. Capacitatea aparatului administrativ de a procesa rapid cantități mari de informații a mutat accentul în sistemul de management general de la organizarea proceselor de producție la managementul marketingului, de exemplu. a reorientat sistemul de management al organizaţiei pentru a satisface nevoile consumatorilor.
23. Școala de management „neoclasică”. Motivele apariției sale
Mișcarea relațiilor umane a luat naștere ca răspuns la eșecul de a înțelege pe deplin elementul uman ca element central al eficienței organizaționale. Deoarece a apărut ca o reacție la neajunsurile abordării clasice, școala de management neoclasic se numește școală neoclasică. Fondatorii școlii neoclasice sunt considerați a fi Elton Mayo și Mary Parker Follett, care au definit pentru prima dată managementul drept „a face munca cu ajutorul altora”. ". Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Mayo a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele generate în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și deseori au depășit eforturile liderilor. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele financiare. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau reprezentanții și susținătorii școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial sau indirect cu ajutorul banilor. Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au presupus că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la o creștere a productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultarea lucrătorilor și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă.
24. Care este contribuția „cercetării Hawthorne” la dezvoltarea teoriei managementului.
Experimentul Hawthorne a constat din trei faze principale. Primul a început cu experimente cu iluminarea: cu iluminarea crescută, randamentul lucrătorilor a crescut nu numai în „camera de testare”, ci și în grupul de control, unde iluminarea a rămas neschimbată. Când iluminarea a început să fie redusă, producția a continuat să crească atât în grupul experimental, cât și în grupul de control. S-au tras două concluzii: nu există o relație mecanică directă între o singură variabilă în condițiile de muncă și productivitate; ar trebui căutați determinanți mai importanți ai comportamentului în muncă. În acest scop, experimentele au fost aprofundate, variabilele au inclus temperatura camerei, umiditatea etc., dar și (independent de acestea) diverse combinații de ore de lucru și pauze de odihnă. Și aici au existat surprize: producția a crescut constant în primii doi ani și jumătate fără nicio legătură cu modificările experimentale introduse și, după ce a crescut cu peste 30%, s-a stabilizat în perioada ulterioară. După cum au mărturisit lucrătorii înșiși, starea lor fizică și sănătatea s-au îmbunătățit, ceea ce a fost confirmat și de o reducere a încălcărilor (târzieri, absențe etc.). Aceste fenomene s-au explicat printr-o scădere a oboselii, monotonie, o creștere a stimulentelor materiale și o schimbare a metodelor de management. Dar principalul factor găsit a fost așa-numitul. „spiritul de grup” s-a dezvoltat în rândul lucrătorilor „sălii de test” datorită sistemului de pauze de odihnă. Întărirea „spiritului de grup” s-a manifestat prin ajutarea tovarășilor bolnavi, în menținerea unor contacte strânse în timpul orelor libere etc. Ca urmare, a devenit clar că condițiile de muncă afectează comportamentul de muncă al indivizilor prin sentimentele, percepțiile, atitudinile acestora etc.; și că comunicarea interpersonală la locul de muncă are un efect benefic asupra eficienței muncii. Următoarea fază a fost un studiu doar al sferei subiective a atitudinii muncitorilor din fabrică față de munca lor, condițiile de muncă, managementul lor etc. În acest scop, au fost intervievați 21 de mii de persoane. Pe baza datelor obținute s-a ajuns la concluzia că doar în cazuri rare a fost determinată obiectiv nemulțumirea lucrătorilor. Motivul principal pentru aceasta a fost văzut în senzațiile individuale; acestea din urmă au fost cauzate de experiența anterioară a individului, de relațiile sale cu tovarășii săi, în familia sa etc. Și asta înseamnă că o simplă schimbare a elementelor mediului extern poate să nu aducă rezultatul dorit. Cercetătorii au ajuns la concluzia că astfel de interviuri pot fi folosite ca mijloc de „relaxare” psihologică a nemulțumiților, îmbunătățind „înțelegerea” acestora a situației; ca o imitație a „discuției” problemelor stringente etc. Ulterior, a fost construit un întreg program de măsuri pentru adaptarea psihologică a personalului la aceste condiții de muncă. În cea de-a treia fază, cercetătorii au revenit la metoda „sala de test”, punându-și sarcina: să treacă dincolo de individualitatea psihologică. abordează și ia în considerare comportamentul individului în lumina relațiilor, contactelor, interacțiunilor sale cu ceilalți membri ai echipei. Rezultatele studiului au arătat că grupul de lucru are o organizare socială complexă, cu norme proprii de comportament, evaluări reciproce, diverse conexiuni care există pe lângă cele care au fost stabilite. formal. Fiecare dintre membrii grupului de lucru a ocupat una sau alta funcție în funcție de gradul de recunoaștere, prestigiu cu care l-a înzestrat acest micromediu. Dintre contingentul de lucrători din „sala de testare” au fost alocați mici pe criterii socio-psihologice. comunitatea membrilor lor. Potrivit cercetătorilor, aceste grupuri au avut o influență decisivă asupra motivației muncii a lucrătorilor. Și aceasta a însemnat răspunsul la întrebarea pusă inițial despre principalii factori ai productivității muncii. Astfel, principalul rezultat al efectului Hawthorne este: o revizuire a rolului factorului uman în producție, o abatere de la conceptul de muncitor ca „om economic”, aducând în prim-plan psihologic. și socio-psihologice. aspecte ale comportamentului muncii Aceste studii au marcat începutul teoriei relaţiilor „umane”. Ca rezultat al acestor studii, s-a adus o contribuție pozitivă semnificativă la dezvoltarea ulterioară a sociologiei industriale.