În timp ce cercetam piața lanțurilor de retail și a furnizorilor acestora, am încercat de mult să înțeleg de ce pentru mulți vânzători intrarea într-un lanț de retail este o problemă atât de mare.
Ce este: reticența rețelelor de a accepta noi parteneri pentru cooperare sau alte motive? Cine este mai de vină aici – furnizorul sau lanțul de retail?
Desigur, rețelele depun mult „efort” pentru a crea exact această stare de lucruri: acestea includ taxe de intrare, condiții teribile ale contractului și pur și simplu întârzierea procesului de negociere. Dar, uneori, acestea sunt în mare parte rezultate ale greșelilor vânzătorului, foarte des, când intră online, el nu înțelege de ce face acest lucru.
O întrebare simplă adresată managerului de rețea al furnizorului: „De ce ați venit în această rețea?” – cel mai probabil îl va încurca. Răspunsul, de regulă, sună aproximativ același: „Pentru ca produsele noastre să fie vândute acolo”. Următoarea întrebare: „Ești sigur că această rețea se potrivește cu gama ta de produse, că îți va crește vânzările și va contribui la dezvoltarea companiei tale?” - aproape întotdeauna derută nu numai managerii de rețea, ci și liderii lor.
De prea multe ori, companiile nu știu, nu au o idee clară de ce au nevoie de acest sau acel lanț de retail și cum vor dezvolta în continuare relațiile cu acesta. Multă vreme nu mi-a fost clar de ce se întâmplă asta, pentru că de fiecare dată despre care vorbim despre bani, adesea destul de mulți. Probabil, rădăcinile acestei probleme se află în faptul că majoritatea furnizorilor practic nu sunt implicați în strategia lor de dezvoltare și, cu siguranță, nu sunt interesați de strategia de dezvoltare a clienților lor. Motto-ul principal și, în același timp, ghidul de acțiune al majorității companiilor este postulatul: „Cu cât mai mult, cu atât mai bine”. Dar, vai, cu toată atractivitatea acestei fraze, din păcate, cantitatea nu se traduce întotdeauna în calitate. Mai mult nu înseamnă întotdeauna mai bine, uneori este exact invers. Multe companii au învățat acest lucru din propriile lor experiențe dezamăgitoare.
Să ne uităm la lucrul cu o rețea mare, cum ar fi Auchan. Lucrând cu aceste magazine, făcând o serie de greșeli chiar și în etapa de încheiere a unui contract, compania furnizoare ajunge la concluzia că mărfurile sale sunt vândute în această rețea în pierdere și mai mult de mai multa companie vinde, cu atât pierderile ei sunt mai mari. În consecință, rezultă direct că, cu cât cifra de afaceri este mai mare, cu atât mai rău; Există multe astfel de companii care operează în roșu astăzi în această și alte rețele.
Tot ce trebuia să faci înainte de a intra în rețea era să-ți pui întrebarea: „De ce avem nevoie de această rețea, ce ne va oferi cooperarea cu ea?”
La conferinţe şi mese rotunde, și doar în conversații, interlocutorii mei răspund adesea la acest lucru: „Pentru a crește vânzările, a extinde canalele de distribuție, a crește faima și a-ți promova produsul.”
Dar pentru a îndeplini care dintre sarcinile de mai sus are nevoie compania de această rețea specială? La urma urmei, nu orice lanț de retail în prezent îndeplinește toate funcțiile de mai sus simultan și la fel de bine.
Să luăm două lanțuri atât de mari și cunoscute: Auchan și Perekrestok.
Ce oferă Auchan furnizorilor?
„Auchan” oferă volum de vânzări, „Auchan” dă popularitate - în fiecare zi fiecare dintre magazinele sale trece prin 20.000 de clienți. Dar cu toate acestea, Auchan încă provoacă adesea o „defalcare” a pieței, o scădere a prețurilor pe întreg spațiul pieței. Dacă setați un preț mic pentru Auchan, va trebui să-l reduceți pentru toate celelalte rețele conform contractelor. Dar cu toate acestea, Auchan nu asigură distribuție, nu oferă reprezentare, pentru asta sunt prea puține magazine în rețea.
Ce poate oferi Perekrestok?
Cât de identice sunt capabilitățile sale cu Auchan? Generează același volum de vânzări? - Nu, nu este. Dar oferă de multe ori mai multă prezență în mai multe regiuni și de multe ori mai multe puncte de vânzare cu amănuntul decât Auchan. „Răscruce” este una dintre primele rețele rusești, care este un fel de vitrină piata cu amanuntul, care este încă în centrul atenției multor companii din regiuni, inclusiv Moscova, de fapt.
Deci Auchan și Perekrestok sunt la fel? Auchan este un hipermarket care lucrează cu toate categoriile de populație. „Perekrestok” este un magazin pentru cei care au deja bani, care sunt dispuși să cheltuiască o sută de ruble în plus pentru produse de mai bună calitate la prețuri mai mari.
Să luăm rețeaua Azbuka Vkusa, al treilea participant la acest trio inegal.
Este, de asemenea, format din supermarketuri precum Perekrestok, dar vă va oferi aceleași beneficii ca și el? - Nu, nu va face. Acest lanț are un număr mult mai mic de magazine și prețuri foarte mari. Deservește un segment complet diferit al populației decât Perekrestok sau Auchan și oferă clienților săi produse rare și unice.
Fiecare dintre aceste trei rețele vizează propriul său contingent de cumpărători și le transmite propriile idei și poziționarea cu instrumentele de care dispune.
Aceste instrumente se potrivesc cu produsul dvs.?
Aveți nevoie de clienți ai acestei rețele?
Merită banii?
Acest lucru trebuie întotdeauna luat în considerare și calculat. Faci asta acum?
Odată ce începeți să vă gândiți dacă aveți nevoie de această rețea, puneți-vă următoarea întrebare: „Avem chiar nevoie de această rețea în acest moment?” Adesea, companiile nu trebuie deloc să lucreze cu lanțurile de retail sau nu sunt oportune. Acest lucru se aplică furnizorilor cu producție limitată a unui produs interesant care are o piață bună sau celor care au o capacitate de producție sau financiară limitată. De ce au nevoie de rețele? De ce au nevoie de această problemă? Adesea, produsele sunt vândute în volume mici, ocupând o nișă îngustă de piață și au o marjă bună, iar în acest caz nu este nevoie de altceva. De fiecare dată când intenționați să cooperați cu o anumită rețea, puneți-vă aceeași întrebare: „Avem nevoie de această rețea și, dacă da, de ce?” Firma trebuie să aibă o strategie de vânzări care să definească clar rolul fiecărui format și, în consecință, al fiecărei rețele în dezvoltarea vânzărilor produsului său. Pentru a rezolva această problemă, vă pot recomanda folosirea unui exercițiu foarte util care ajută companiile din toate industriile.
CERE cinci întrebări unice pentru tine.
Intrebarea 1:„De ce avem nevoie de această rețea?” După ce îi răspunzi, te întrebi intrebarea 2:"De ce avem nevoie de asta?" După ce ai răspuns, te întrebi următoarele: Întrebările nr. 3, 4 și 5:"Pentru ce?" (da, aceeași întrebare de trei ori). Și când răspunsul la întrebarea nr. 5 rămâne la fel de important pentru tine ca și la întrebarea nr. 1, atunci ai toate șansele să începi să lucrezi cu rețeaua și să începi să faci vânzări eficiente, bune.
Astfel, intrarea în rețea nu este principalul lucru, principalul lucru este să o introduceți corect, să încheiați acorduri care să corespundă obiectivelor companiei și să-i satisfaceți planurile. dezvoltare strategică. Asta e sarcina cheie semnarea unui acord cu rețeaua, pentru că altfel poți pur și simplu „să mori de victorie”, așa cum sa întâmplat cu multe companii care au umplut necropola afacerilor eșuate.
Trebuie să vă pregătiți cu seriozitate și să o luați în serios atunci când lucrați cu lanțuri de retail. După ce ai răspuns la întrebarea: „De ce ai nevoie de asta și ce rezultate vrei să obții?” – începeți să înțelegeți ce și cum trebuie să faceți pentru a obține progrese semnificative în negocierile cu rețeaua și pentru a obține o cooperare de succes cu aceasta.
Pregătirea pentru muncă. Studierea rețelei și a nevoilor acesteia. Algoritm de pregătire
Ce înseamnă încheierea unui acord cu o rețea?
În primul rând, aceasta este o vânzare. Vânzările mari și complexe sunt o caracteristică a lucrului cu rețele. Magazinele de vânzare cu amănuntul aparțin sectorului B2B, așa-numitelor vânzări complexe, deoarece sunt clienți mari complecși, iar deciziile de cumpărare a mărfurilor sunt luate nu de o singură persoană, ci de mai mulți. Acesta este un detaliu important, deoarece comunitatea de afaceri de astăzi are o viziune oarecum distorsionată despre cumpărători ca supermanageri atotputernici. De fapt, cumpărătorul este o verigă importantă, dar departe de a fi singura verigă din lanțul organizației. El nu stabilește politica de prețuri și sortimente, o implementează și, desigur, are suficientă autoritate pentru a selecta furnizorii. Dar este important să ne amintim că rețeaua nu este un singur manager de achiziții, nu începe cu el și nici nu se termină cu el.
Și indiferent de ce fel de tranzacție de vânzare se face, B2B sau B2C, complexă sau simplă, există un detaliu cheie de unde începe totul. Iar acest detaliu este nevoile clientului!
În cartea sa „Tehnici și tehnici vânzări eficiente„Am petrecut mult timp pe acest aspect, cel mai important în orice vânzare - identificarea nevoilor clientului.
PENTRU A oferta dvs. a fost acceptată în condițiile cele mai favorabile pentru dvs. trebuie să corespundă în primul rând intereselor persoanei căreia i-o adresați. Ar trebui să fie de înțeles, interesant pentru partenerul tău și să-i satisfacă nevoile.
Cum să înțelegeți nevoile rețelei? Cum să le identifici?
Ca și în orice altă vânzare, munca ar trebui să înceapă prin studierea structurii clientului, procesele care au loc în interiorul acestuia și analiza nevoilor acestuia.
Trebuie să înțelegeți clar cum veți face acest lucru, ce trebuie să știți, cum veți folosi aceste informații. Desfășurând seminarii și training-uri pe această problemă, aud adesea: „Da, colectăm informații, le analizăm, efectuăm monitorizare, facem analize de piață și multe, multe altele.” Dar, din păcate, companiile uită adesea că informația nu este scopul acestei lucrări. Scopul sunt concluziile care se vor trage pe baza analizei acestor informații, dar tocmai cu ele apar problemele.
Aș dori să remarc că funcțiile unui cumpărător online includ responsabilități precum studierea furnizorilor lor. Un manager bun ar trebui să știe totul despre furnizorii săi, până la costul produselor lor și chiar al operațiunilor lor individuale.
Îmi amintesc că, în timpul uneia dintre negocierile la care s-a întâmplat să fiu participant, am încercat să vindem vin cu 5 dolari pe sticlă unuia dintre lanțurile de retail. Cumpărătorul ne-a cerut o reducere de 15%, dar noi am spus că nu o putem acorda, că concesia maximă posibilă era de doar 5%. Apoi ne-a spus următoarele: „Dragă, costul produsului tău este de 72 de cenți și îl vinzi cu 5 USD, obținând un profit decent, așa că fie împărțiți venitul, fie acceptați condițiile mele.” Cu toate acestea, în acel moment noi înșine nu aveam cunoștințe despre costul mărfurilor noastre. Este clar că negocierile nu au reușit la acea dată, le-am terminat cumva și am venit să raportăm conducerii noastre. Și abia atunci directorul ne-a spus: „Da, da, băieți, el, desigur, s-a înșelat - nu 72, ci 74 de cenți”. În timpul discuției cu cumpărătorul, firește, nu am fost la înălțime.
Din cauza respectării secretelor comerciale, unul dintre cele mai amuzante secrete ale secolului XXI, am pierdut negocierile. Acest incident este gravat în memoria mea și mulți ani mai târziu mi-l amintesc. Cumpărătorul a reușit să ne bată doar dintr-un singur motiv simplu: știa mai multe despre noi decât știam noi despre noi.
Oamenii sunt adesea mulțumiți de informațiile pe care le dețin, încercând să explice evenimentele care se întâmplă în jurul lor pe baza cunoștințelor pe care le au. În același timp, sunt adesea prea leneși pentru a le obține Informații suplimentare, care vă va ajuta să luați o decizie nouă, mai informată. Pentru a nu intra în necazuri, trebuie să-ți studiezi bine clientul, să înțelegi ce vrea, care sunt nevoile lui.
Vă sugerez să studiați rețelele după cum urmează: algoritm.
Primul, ceea ce determină nevoile companiei - acestea sunt scopurile ei.
Obiectivele pe care și le stabilește îi determină strategia viitoare și tactica de comportament pe piață. Este ușor să aflați despre ele; toate rețelele mari sunt companii publice, postează multe informații despre ele în domeniul public. Mai ales informații despre aspirațiile și aspirațiile tale. Mergând pe site-ul unei rețele mari și citind toate secțiunile sale semantice, puteți trage anumite concluzii despre planurile acestei companii pentru viitorul apropiat. În plus, la conferințele și expozițiile din industrie, reprezentanții rețelei oferă o mulțime de informații despre ei înșiși, suficiente pentru cei care doresc să audă.
Ce vă pot spune obiectivele companiei? Să răspundem la această întrebare cu următoarea analiză.
Fiecare companie mare, inclusiv Mosmart, Auchan și METRO, își demonstrează în mod deschis obiectivele, pentru fiecare dintre ele, aceasta este în primul rând extinderea regională.
Ce poate face furnizorul, știind despre această sarcină? Ce îi oferă asta?
După o mică analiză, gândindu-ne puțin dincolo de raft și de caracteristicile produsului tău, poți înțelege că pentru a lucra în regiuni, un mare lanț de retail trebuie să aibă sprijinul unor furnizori la fel de mari. Nu este un secret pentru nimeni că astăzi este epoca rețelelor, epoca dominației lor necondiționate. Aceștia se apropie de etapa tranziției către o nouă etapă, etapa unei mai bune cooperări cu furnizorii lor, deoarece concurența dintre retaileri se intensifică și va începe în curând să se facă simțită. Lanțurile de retail se vor muta mai departe în regiuni, deschizând magazine în Orientul îndepărtatși în Siberia, ceea ce în principiu se întâmplă deja astăzi.
Această stare de fapt va afecta în primul rând relația dintre rețea și furnizor. Conducerea magazinelor cu amănuntul, reprezentate în majoritatea regiunilor țării, va trebui să aleagă între furnizori care se schimbă rapid, furnizori care să umple bugetul și furnizori de încredere, cu care vor trebui să construiască parteneriate și fără omisiuni și să-i privească cu dispreț. .
Ce va cauza asta? Nici în Europa și nici în America rețelele nu vor avea vreodată o astfel de problemă, pentru că acest teritoriu este mult mai mic decât întinderile geografice ale Rusiei, iar infrastructura de transport de acolo este și ea mult mai bună decât a noastră. Uitați-vă singur, de la Moscova la Vladivostok sunt 10 mii de kilometri și orice lanț trebuie să asigure logistică pentru magazinele sale pe întreg acest teritoriu. Atât Moscova, cât și regiunile generează astăzi volume de vânzări mai mari decât companiile europene. Dovadă în acest sens este experiența unor astfel de lanțuri mari precum Auchan și OBI - cele mai mari vânzări din lume în aceste lanțuri sunt asigurate de magazinele rusești.
Și lanțurile se vor confrunta cu problema livrării la timp a volumelor necesare de mărfuri în diferite părți ale țării. A face acest lucru singur va fi foarte dificil și costisitor, ceea ce înseamnă că va trebui să atrageți furnizori parteneri. Dar nu toată lumea va putea face asta.
Dar asta nu este tot, un alt aspect sunt conturile de încasat. Astăzi, o companie de alcool pe care o cunosc furnizează doar un lanț precum Auchan cu produse în valoare de 10 milioane de ruble pe lună. Știm că Auchan încheie contracte pentru o amânare de două până la trei ori în raport cu cifra de afaceri de produse. În consecință, creanțele totale ale acestei companii de la Auchan sunt de aproximativ 20-30 de milioane de ruble. Dar acest furnizor lucrează nu numai cu o singură rețea, ci și cu companii precum METRO, Mosmart, Pyaterochka etc. Aproape fiecare dintre ele are conturi de încasat de la 5 la 20 de milioane de ruble. Astfel, totalul conturilor curente de încasat de la marile lanțuri de comerț cu amănuntul numai pentru această companie este de aproximativ 100 de milioane de ruble, aceștia sunt bani scoși din cifra de afaceri a companiei. Și această sumă reflectă datoria doar pentru rețelele de primul nivel, și există și un al doilea nivel, retail și, bineînțeles, en-gros, care nu are mai puține creanțe. Nu orice furnizor își poate permite acest lucru, chiar apelând la ajutorul băncilor.
Dar rețelele sunt în creștere, ca să nu mai vorbim de creșterea perioadelor de amânare în contractele lor. Companiile Auchan și METRO se extind, cresc numărul de magazine, deschid tot mai multe noi regiuni. Odată cu creșterea numărului de magazine, volumele de vânzări vor crește, atât pentru acestea, cât și, bineînțeles, și pentru furnizorii lor. Vor trece doi ani, iar pentru a asigura o rulare corespunzătoare a acestor rețele în creștere, furnizorul va trebui să păstreze creanțe de ordinul a 300–500 de milioane de ruble.
Oare fiecare companie care lucrează astăzi cu aceste rețele va fi capabilă să reziste la o astfel de povară financiară? Toată lumea va primi factoring sau altele instrumente financiare pentru lucrul cu rețeaua?
Răspunsul îl știi singur – nu, nu toată lumea. Deci, rezultatul: astăzi lanțul are 40–50 de furnizori pe locație în 3 ani, același lanț va trebui să lucreze cu 5–6 furnizori care se vor putea asigura că magazinele sunt aprovizionate cu mărfuri în toată țara; volumul necesar bani gratis sub formă de plată amânată. Aceste condiții vor deveni un fel de filtru pentru o serie de categorii de vânzători, care îi vor înlătura pe cei mai slabi și mai neinteresanți dintre ei.
Toate analizele de mai sus sunt necesare doar pentru a înțelege mai bine nevoile rețelei, nevoile clientului, deși, foarte posibil, nu toate rețelele înțeleg clar acest lucru. Aceste cunoștințe pot ajuta la formularea unei oferte care să satisfacă interesele clientului nu doar astăzi, ci și mâine, iar aceasta este baza pentru formarea unui viitor partener loial.
Astfel, obiectivele unei companii pot spune multe. Ei vă pot spune cum se va dezvolta rețeaua, care este strategia ei, care este tactica ei. Toate acestea pot fi calculate cunoscând strategia pe termen lung a potențialului tău partener.
Deci, obiectivele companiei de rețea sunt primul element pe care furnizorul ar trebui să-l studieze înainte de a începe negocierile.
Următorul punct, care necesită un studiu detaliat este structura firmei.
De ce avem nevoie de aceste cunoștințe? Structura unei companii explică în mare măsură comportamentul angajaților săi, modul în care aceștia vor interacționa în fluxul de informații. După ce ați studiat structura internă a viitorului partener, veți începe să înțelegeți cum să acționați și unde să vă îndreptați loviturile.
Când te aprofundezi în organizarea unei rețele de retail în ansamblu, devii mai conștient de nevoile departamentului care lucrează cu tine, deoarece interesele companiei în ansamblu sunt totalitatea nevoilor tuturor departamentelor sale. Și invers, atunci când o rețea își determină scopul, nevoia generală generală, o împarte în sarcini separate pentru unitățile sale structurale, dând naștere la zeci de nevoi mici, până la interesele personale ale angajaților. Și chiar și aceste interese personale ar trebui să le cunoașteți. Studierea structurii companiei vă oferă o mai bună înțelegere a nevoilor clienților dumneavoastră la diferite niveluri.
De unde pot obține informații despre structură? Este simplu - aceste informații sunt de cele mai multe ori disponibile public, le puteți găsi pe Internet și în documentele interne ale companiei. De exemplu, în același Auchan structura organizației este afișată pe un stand din biroul central.
Amintiți-vă că orice rețea este o organizație de ramură obișnuită în care este implicată Comert cu amanuntul, scheletul structurii poate fi desenat chiar și fără a ști aproape nimic despre rețea în sine. Toate companiile similare au aceleași departamente: magazine, serviciu de marketing, serviciul de personal, departamentul de achiziții, departamentul IT etc. Trebuie doar să-l dorești și tu însuți poți determina baza structurii și apoi poți folosi surse suplimentare de informații.
Orez. 1. Schema de intersectare a nevoilor de diferite niveluri in cadrul companiei
Nevoile organizației constau în sarcinile departamentelor și obiectivele generale ale companiei (Fig. 1). Aici trebuie să calculați separat nevoile companiei, nevoile departamentelor și nevoile oamenilor care lucrează în ele. Tocmai în această triplă intersecție de nevoi trebuie să cauți nișa în care poți fi util lanțului de retail și angajaților acestuia.
Orice propunere este interesantă doar dacă are ca scop satisfacerea nevoilor cuiva. Înțelegând interesele comune ale unui potențial partener, nevoile diviziilor sale structurale și ale angajaților săi și fiind conștienți de obiectivele contrapărților cheie, vă va fi mai ușor să vă construiți Ofertă comercială, pentru că deja poate ține cont de nevoile rețelei de retail.
De asemenea, trebuie să afli cine sunt clienții clientului tău. Înțelegerea acestui lucru îți oferă un avantaj față de ceilalți furnizori, precum și o pârghie suplimentară în negocieri, deoarece, cunoscând clienții partenerului tău, începi să-ți construiești oferta pe baza nevoilor clienților rețelei cu care urmează să cooperezi. Iar satisfacerea nevoilor lor este un element cheie în succesul rețelei în sine.
Din păcate, astăzi nu toate rețelele funcționează ținând cont de nevoile clienților lor, deoarece până acum piața permite dezvoltarea fără a ține cont de interesele utilizatorului final. În prezent, este mai profitabil pentru un lanț să deschidă magazine noi decât să-și satisfacă nevoile clienți obișnuiți, deoarece acest lucru duce rapid la o creștere a capitalizării companiei și la o creștere a potențialelor profituri. Un exemplu în acest sens sunt majoritatea lanțurilor: nivelul muncii lor și calitatea sortimentului lor. Dar, privind istoria, poți vedea și înțelege că baza succesului unei companii precum Wal-Mart, de exemplu, este că conducerea s-a gândit doar la interesele clienților săi și compania s-a dezvoltat tocmai în direcția întâlnirii. nevoile lor. Cred că, deși nu am experiență cu lanțul, dacă mergi la Wal-Mart și începi să-ți prezinți oferta în funcție de nevoile consumatorului final, vei fi vorbit puțin diferit decât dacă încerci doar să-ți prezinți oferta. produs către lanț. Deși astăzi, după moartea fondatorului acestei rețele, cred că multe se pot schimba. Oricum, oricum ar fi acum, acest gigant a crescut și s-a dezvoltat tocmai datorită grijii pentru nevoile învinșilor săi.
Următorul punct studiul tău ar trebui să devină comportamentul clientului dvs istoria sa, precedentele pentru deciziile sale, istoricul relațiilor cu concurenții tăi.
Acest lucru nu este greu de făcut. Mi se pun adesea întrebări la seminar: de unde pot obține toate aceste informații? O mare parte din informațiile necesare se află pe site-ul companiei și mai multe sunt disponibile gratuit pe internet în diverse forumuri și bloguri, trebuie doar să încercați să le găsiți folosind bine-cunoscut motoare de căutare, cum ar fi Yandex, Google etc. Poate fi obținut și în magazinele în sine.
Vizitând punctele de vânzare cu amănuntul ale rețelei care vă interesează, puteți colecta mulți octeți de informații care sunt cele mai valoroase pentru dvs., complet gratuit, pur și simplu analizând rafturile, observând activitățile personalului, casele de marcat și dimensiunea a cozilor din apropierea acestora, analizand sortimentul, identificand ce este in neregula cu el puteti ajuta, cum si in ce mod puteti satisface nevoile acestei retele cu ajutorul produsului dumneavoastra. Trebuie să studiați toate acestea cu atenție înainte de a începe să vă formulați propunerea comercială.
Rețelele sunt organizații publice, dacă nu ar fi astfel, nu s-ar putea dezvolta atât de rapid și rapid. Putem spune cu încredere: „Informațiile despre rețele nu sunt greu de obținut, trebuie doar să încercați.” Unele companii, de exemplu, precum Pyaterochka și Magnit, au lansat o IPO, publică toate informațiile despre ele, pe care nu ar trebui să le leneci să le citești. Pe site-urile lor web, reviste și ziare, reprezentanții acestor rețele oferă adesea interviuri, împărtășind informații despre planurile companiei. O cantitate destul de mare de informații despre rețeaua de care sunteți interesat poate fi furnizată de instituțiile care lucrează deja cu acestea. Tot ce trebuie să faci este să ridici telefonul și să-ți întrebi interlocutorul despre ce te interesează. Desigur, se poate întâmpla ca ei să nu dorească să-ți răspundă, dar tu nu pierzi nimic. După cum spun oamenii: „Nu te lovesc în nas pentru cerere”.
De foarte multe ori, companiile furnizori neglijează să-și studieze clienții, crezând că deja îi cunosc bine. Dar cunoașterea și înțelegerea sunt două lucruri diferite. Aproape întotdeauna la seminarii, conferințe și training-uri în care trebuie să vorbesc, când încep să vorbesc despre partenerii de studiu, publicul zvâcnește cu un fel de văl de melancolie: „Ei bine, da, clienții, desigur, acesta este un lucru interesant, dar hai să vorbim despre ei mai târziu, dar acum e mai bine să discutăm despre noi, despre problemele noastre.” Este clar că problemele tale sunt mai dureroase și mai greu de suportat, dar toate se nasc din faptul că nu te gândești la clienții tăi. Studierea lor ar trebui să fie o activitate constantă, continuă.
Ce știi despre clienții tăi? Ce le vinzi? Deseori fac teste atât de simple în companii: notează ce vinzi clienților tăi, ce vinzi rețelelor? Și îmi pun imediat a doua întrebare: ce cumpără rețelele de la tine?
Răspunsurile nu coincid întotdeauna, pentru că de foarte multe ori ceea ce vinde o companie și ce se cumpără de la ea sunt lucruri foarte diferite. Nevoile la diferite niveluri în rețea nu coincid întotdeauna - sunt nevoile oamenilor care lucrează în rețea, sunt nevoile departamentelor și sunt nevoile rețelei în ansamblu. Prin urmare, studierea clienților și a intereselor acestora este un element fundamental al lucrului cu rețeaua.
TREBUIE să cunoașteți nevoile companiei, ale departamentelor acesteia și ale angajatului individual de la locul său de muncă de zeci de ori mai bine decât știți descrierea postului, pentru că cel mai probabil nu o cunoașteți.
Foarte des, furnizorii își concentrează atenția asupra studierii cumpărătorului, crezând că el este veriga cheie. Ei încearcă să-l întâlnească în stațiune, în saună și în alte locuri tradiționale de negociere. Dar ce știu ei despre nevoile sale reale „oficiale” și, totuși, ele provin în cea mai mare parte din ale lui atributii oficiale. ii cunosti? În capitolul următor vom ajunge aproape de a găsi răspunsul la aceste întrebări.
Am spus deja de mai multe ori că vânzarea online este o vânzare clasică, mare, complexă, iar prin complexitatea ei se deosebește de altele. Deciziile de achiziții sunt luate online nu de o singură persoană, ci de mai multe. Un singur manager dintr-o rețea nu este persoana care determină politica de sortiment, el este doar executorul acesteia. Da, are o mare putere de a varia implementarea acestor politici și, totuși, el este doar o parte a mecanismului general al rețelei.
Cunoașterea politicii rețelei vă va ajuta să ghidați cumpărătorul către acceptare al tău oferte, nu ale concurenței dvs. Acest lucru te va duce la succes mai repede decât să studiezi viața personală a acestui angajat și să încerci să ajungi la el prin canalele tradiționale pe care le-am menționat în țara noastră: un restaurant, o sală de sport și alte locuri culturale. Încheind acest subiect, vreau să subliniez încă o dată că cercetarea clienților stă la baza unei afaceri de succes și, desigur, la baza vânzărilor de succes.
Matricea deciziei. Crearea unei coaliții de influență în cadrul rețelei
CE S-A ÎNTÂMPLAT matrice de decizie? Aceasta este o secvență de discutare a informațiilor primite, analiza acestor informații și dezvoltarea unui algoritm de luare a deciziilor bazat pe aceasta, luând în considerare toți factorii de influență: direcți și indirecti. Aceasta este o înțelegere a modului în care o anumită companie ia decizii privind cooperarea și alte aspecte ale vieții sale.
În orice organizație, pentru fiecare domeniu de activitate există propria matrice de decizie. După cum am spus deja, orice lanț de retail, fie el mic precum Ostrov, un gigant precum Magnit, sau o categorie grea internațională precum Auchan sau METRO, este în primul rând o organizație și, ca orice organizație, există multe divizii.
Vezi dacă poți desena structura generală a clientului tău. Desenați această diagramă așa cum o înțelegeți și marcați în fiecare departament persoanele pe care le cunoașteți.
În cele mai multe cazuri, sunt surprinzător de puțini astfel de oameni. Un număr mic de manageri de rețea sau directori sunt angajați în construirea de relații cu rețeaua sau cu orice alt client la diferite niveluri.
Dar vânzările de succes în sectorul B2B sunt construite pe cât mai multe niveluri. Mai jos este o diagramă organizatorică aproximativă a unei rețele de tranzacționare condiționată (Fig. 2).
Orez. 2. Diagrama organizatorică a unei rețele de tranzacționare condiționată
Această diagramă este foarte aproximativă și este dată aici pentru a explica simplu principiul de funcționare al matricei de decizie. În cadrul oricărei companii există interacțiune între departamentele de vânzări și marketing, departamentul de marketing și departament financiar, iar împreună colaborează cu departamentul de resurse umane, adică cu serviciul de personal. Cu alte cuvinte, toate departamentele din companie sunt strâns interconectate pentru a asigura atingerea unui obiectiv comun. Indiferent ce s-ar putea spune, toate unitățile structurale sunt conectate între ele, iar aceste fire, adesea nu vizibile din exterior, au o mare influență asupra deciziei de a coopera cu un anumit furnizor. Managerul de rețea ar trebui, prin desen structura organizationala, înregistrați contactele și nevoile fiecărui departament.
De ce are nevoie furnizorul de cunoștințe despre toate departamentele rețelei, principiile și ordinea interacțiunii lor? Aceste informații îl ajută pe managerul de rețea să selecteze cu mai multă acuratețe calitățile unei oferte care îl pot interesa pe cumpărător și să calculeze mai bine „lovitura” acestuia împotriva „armurii indiferenței” a acestui client. Acest lucru este necesar pentru a putea forma o coaliție de influență în cadrul unui anumit client.
COALIŢIE influențele sunt acele persoane care te vor susține într-o discuție colectivă, acei angajați care vor vota în favoarea ta sau pur și simplu vor vorbi bine despre tine.
Timpul petrecut creând o organigramă și analizând-o se plătește foarte bine. Compania beneficiază foarte mult de această investiție de timp.
¦ Înțelege mai bine clientul, procesele și dinamica acestuia.
¦ Identifică nevoi la toate nivelurile: companie, divizie, angajat.
¦ Primește un dosar detaliat despre clientul său.
¦ Sistematizează munca cu acest client.
Odată ce compania a făcut munca de dezvoltare a structurii unui potențial partener, calea către încheierea unui acord se va scurta semnificativ. Voi da câteva exemple din practica mea.
La un moment dat, pe când încă lucram ca director de vânzări, mi s-a dat sarcina să intru în rețeaua Mercado, sau mai bine zis să nu intru, ci să rămân. Produsele noastre nu se potriveau cu formatul și zonele lor de magazine, drept urmare au avut vânzări minime, ceea ce nu s-a potrivit nici nouă, nici managementului rețelei. La toate punctele de vânzare cu amănuntul am vândut produse pentru doar 160 de mii de ruble. Și a trebuit să continuăm cooperarea cu această companie doar pentru că unul dintre proprietarii companiei noastre locuia nu departe de unul dintre magazinele Mercado și, în consecință, dorea să-și vadă produsele pe rafturile sale.
După lungi negocieri cu un angajat al rețelei responsabil cu prelungirea contractelor, mi s-a spus că compania noastră are la dispoziție două săptămâni pentru a-și înceta activitățile în magazine și am anunțat că contractul cu compania noastră nu va fi reînnoit. Conversația se terminase. Mergând spre ieșire, pe coridor am văzut o ușă cu inscripția „HR Department”.
Nu cred că trebuie să explici ce este departamentul de resurse umane. Funcțiile acestei divizii includ nu numai selecția personalului, ci și dezvoltarea acestuia. Personalul de vânzări din lanțurile de vânzare cu amănuntul este unul dintre punctele lor dureroase, deoarece există un nivel destul de ridicat al cifrei de afaceri și există aproape întotdeauna probleme cu personalul și formarea.
Am decis să mă uit la departamentul de resurse umane Mercado și am început o conversație cu șeful acestuia. Desigur, laitmotivul adresei mele a fost semnificația rolului acestui departament în modelarea succesului companiei. Gândindu-mă la nevoile acestui departament, m-am oferit să-l ajut pe șeful serviciilor de personal în pregătirea personalului nou pentru departamentul de alcool; menționând că, din moment ce suntem parteneri, putem contribui la rezolvarea problemei de personal. Am oferit suport gratuit, mai ales că firma noastră avea propriul somelier, care era adesea șomer. Drept urmare, am convenit asupra unei serii de seminarii de instruire pentru angajații noi și existenți ai magazinului, am stabilit un program și am discutat detaliile.
Când am ajuns la Mercado două săptămâni mai târziu, contractul cu compania noastră fusese prelungit. Iar directorul comercial a fost interesat activ de modul în care l-am „mituit” pe șeful departamentului de HR atât de mult încât acum era ferm în favoarea cooperării continue cu compania noastră. Principalul rezultat al acestei lucrări a fost extinderea acordului de cooperare până la achiziționarea rețelei Mercado de către Perekrestok, iar baza pentru aceasta a fost programul de parteneriat, care, deși satisfacea nevoile serviciului de personal, a contribuit la aducerea companiei. obiectivul principal mai aproape.
La seminarii, când dau acest exemplu, ei îmi spun: este un accident să se întâmple asta uneori. Da, aceasta poate fi o acțiune neplanificată și necalculată, dar este bine gândită. După această surpriză reușită, am efectuat un mic training în compania mea, explicând puterea unor astfel de „accidente”.
Să ne amintim de cartea lui D. Swift „Gulliver in the Land of Lilliputians”. Când eroul s-a trezit pe mal după un naufragiu, nu și-a putut mișca brațul, capul sau piciorul, era strâns legat de pământ. Mai mult, era legat cu frânghii, fiecare dintre ele mai subțire decât părul lui. I-au încurcat trupul, iar numărul acestor fire subțiri era atât de mare încât nu se putea mișca. Deci, atunci când lucrați cu o rețea conform schemei propuse, se întâmplă aproximativ același lucru: cu cât aveți mai multe contacte cu diferite divizii ale rețelei de clienți și angajații acesteia, cu atât este mai probabil să puteți încheia un acord profitabil. cu această companie de vânzare cu amănuntul.
Deci, a fost întâmplător sau nu că am reușit să obțin o cooperare continuă?
Vă voi mai oferi acum câteva exemple care vă vor da de gândit și, poate, vă vor spune dacă acesta este un accident sau rezultatul unei anumite tehnologii.
Într-una dintre firmele în care lucram a fost necesară încheierea unui acord cu firma Auchan. Cooperarea noastră a fost refuzată politicos, una după alta propunerile noastre au fost respinse de comitetul de sortiment și de cumpărător și nu am putut intra în rețea. Termenele se scurgeau și a trebuit să ne reconsiderăm conceptul de negocieri, să gândim și să acționăm puțin diferit.
Mai întâi, am vizitat toate magazinele lanțului Auchan, la vremea aceea erau doar șase, ne-am întâlnit cu toți directorii de departamente cu unicul scop de a le explica cât de bine le-ar fi dacă ar avea produsele noastre pe rafturi. , și, desigur, să înțelegem specificul magazinelor și nevoile acestora, iar prin aceasta nevoile întregii rețele.
Desigur, acest lucru nu s-a întâmplat imediat și nu a fost ușor când am vizitat fiecare magazin nou, am încercat să creștem numărul de contacte, să găsim persoane noi cu care nu eram încă familiarizați și, în același timp, am folosit recomandările; Angajații Auchan care au fost deja în contact cu noi. Toată această procedură a durat puțin peste trei luni, timp în care eram deja cunoscuți în companie, mai ales în magazine, și studiesem amănunțit compania, sarcinile, nevoile și condițiile de lucru cu furnizorii.
Drept urmare, am făcut următoarea noastră propunere pe baza informațiilor primite, folosind cunoștințele noastre 100%.
Iar la următoarea „sinergie” produsele noastre au fost vândute în condiții favorabile pentru noi, întrucât eram deja cunoscuți și produsul pe care l-am oferit era deja așteptat. Nici măcar cumpărătorul nu a rezistat în această situație, deoarece nu a avut o experiență negativă cu compania noastră, dar a auzit doar recenzii bune despre aceasta de la angajații magazinului.
Tehnologie simplă, dar de ce este încă rar folosită? Cred că din cauza lenei simple. Directorii companiei mă abordează adesea cu o solicitare de a ajuta la stabilirea unui lucru cu lanțurile de retail. Una dintre primele proceduri pe care le fac în timpul diagnosticării pre-proiect este să aflu nivelul de activitate al managerilor de rețea, nivelul de câtă atenție acordă clienților lor.
Iar „Auchan” în acest caz este cel mai simplu și mai ilustrativ exemplu, întreb pur și simplu un angajat care lucrează cu acest lanț despre numele managerilor de linie a grupului de produse cu care lucrează în fiecare magazin. Răspunsul spune multe, de foarte multe ori pur și simplu nu există un răspuns și din zece lista plina Sunt date doar două nume.
Acest exemplu este cazul unui lanț de magazine mari cu un nume care începe cu litera „M”. Firma la care lucram atunci a negociat cu ei destul de mult timp, aproape un an. Acest lucru s-a datorat faptului că în rețeaua M există un număr mare de contrapărți per cumpărător, uneori această cifră este mai mare de o sută, așa că nu este capabil să răspundă la scrisorile tuturor rapid și la timp. Și, desigur, acest lucru este legat și de cultura internă a companiei, disciplina, eficiența procesului și atitudinea față de furnizor. Mulți dintre cei care au lucrat și lucrează cu această rețea s-au confruntat cu o situație similară.
Companiile care se confruntă cu o perioadă de creștere rapidă, precum M în Rusia se confruntă în prezent, suferă adesea de un complex de probleme similare, iar dimensiunea companiei nu face decât să le exacerbeze manifestările. Drept urmare, după un an de negocieri cu M, a fost semnat un acord de cooperare, dar nu am putut activa matricea.
Nu știu ce a fost: „intenția rău intenționată” a cumpărătorului sau lipsa lui catastrofală de timp. Imaginează-ți situația în care ne aflam: am plătit bani pentru intrare, dar produsul nu este activat în „card”, nu îl putem expedia. În consecință, noi, ca angajați, suntem chemați săptămânal la conducere și întrebați: unde sunt banii, unde sunt transporturile și așa mai departe? Starea emoțională a angajaților departamentului nostru a lăsat de dorit. Trebuia făcut ceva.
Am decis să ne așezăm din nou pentru a analiza structura acestui client și am descoperit că în orice rețea nu cumpărătorul însuși activează cardul clientului, ci un anumit serviciu în această rețea, de fapt, ca în multe altele, așa este; realizat de serviciul IT. După ce ne gândim la asta, sunăm departamentul IT, este clar că ei nu iau decizii de cumpărare, ci iau o decizie despre activarea literală a cardurilor, pur și simplu le pornesc. Reprezentantul acestui serviciu a întrebat dacă avem o bază legală pentru activarea cardurilor, adică dacă există un contract și, după ce a primit un răspuns afirmativ și verificându-l, a activat pozițiile noastre în câteva zile.
Astfel, o problemă pe care nu am putut-o rezolva timp de trei luni a fost rezolvată într-o singură zi. Bayer s-a întors de la următoarea deschidere a magazinului la cardurile activate, la bunurile deja expediate. Și este clar că nu mai putea refuza produsul nostru, pentru asta ar avea nevoie de motive prea convingătoare, care nu stau la suprafață, și nu mai avea rost. Desigur, așa cum am aflat mai târziu, nu a fost ușor pentru „oamenii IT” (regretele mele sincere în acest sens), dar principalul lucru este că scopul nostru a fost atins.
Oamenii îmi spun adesea despre incidentul de mai sus: „Și acesta este un accident, ai fost doar norocos!” – poate că nu mă cert, dar o dată este un accident, de două ori este o tendință și de trei ori este un model, așa că vom vorbi mai departe despre al treilea caz.
Sunt norocos în mine activitatea muncii: Aproape toate companiile la care am lucrat aveau un produs obscur cu prețuri mari care necesita efort și efort maxim pentru a vinde. Acest lucru mi-a oferit oportunitatea de a-mi dezvolta și perfecționa abilitățile și de a câștiga experiență maximă.
Ultima companie la care am fost angajat a avut produs bun, dar relații foarte proaste cu aproape toate rețelele, atât internaționale, cât și locale, regionale. Acest lucru s-a datorat și politicii companiei, afacerilor sale financiare și multor alte caracteristici de management.
Compania a greșit definindu-și poziția de rol s-a plasat deasupra lanțurilor și a crezut că are dreptul moral de a-și încălca obligațiile și acordurile, încercând în același timp să dicteze termenii lanțurilor de retail: o aspirație lăudabilă, dar în cadrul realitățile de astăzi, greu de realizat și puțin periculoase. Iar dictatul condițiilor trebuie susținut de respectarea acordurilor la care s-a ajuns și tocmai aceasta a fost problema aici. Datorită tuturor caracteristicilor de mai sus, când am ajuns, compania avea un volum redus de vânzări pe segmentul lanțului de retail. Acest lucru sa datorat atât reticenței rețelelor de a dezvolta vânzările acestor produse, cât și atitudinii companiei față de acest proces. O situație atât de dificilă apărută în acel moment ne-a obligat să căutăm mișcări mai complexe și modalități mai elegante de a rezolva problema. Eu și angajații mei am băut mai mult de un litru de cafea, corectând situația, dezvoltând stratageme și planuri tactice pentru a depăși criza.
Una dintre provocările serioase cu care a trebuit să ne confruntăm a fost lucrul cu rețeaua Ramstore. Ramstore este renumit pentru disciplina sa financiară care lasă mult de dorit - multe companii nu pot colecta bani pentru bunurile lor din acest lanț de mult timp. Așa că noi, lucrând în compania descrisă mai sus, ne-am confruntat cu problema neplatei banilor pentru mărfurile livrate. Rețeaua datora companiei mai mult de 7 milioane de ruble, iar aceasta era doar pentru creanțele restante. Înainte de aceasta, nici eu, nici angajații mei nu lucrasem vreodată cu lanțul Ramstore și, firește, nu aveam contacte personale acolo. Conducerea firmei în care lucram atunci ne-a pus o sarcină: să luăm toți banii de la Ramstore – o datorie care se acumulează de trei ani. De acord că această sarcină nu este una ușoară, dar dificultățile merită un interes mai mare, pentru că doar cei mai buni le pot face față.
După primele negocieri la Ramstore, ne-am dat seama că acum nimeni nu ne plătește. Este clar că această situație nu ne-a putut satisface și ne-am apucat să rezolvăm această problemă. Ne-am început munca prin a stabili structura organizatorică a întregii rețele de retail. Am petrecut câteva zile desenând, încercând să înțelegem cum funcționează anumite structuri în această companie, cine este responsabil pentru ce, ce influență au și ce au, ce interesează rețeaua, care sunt nevoile acesteia. Managerul responsabil de lucrul cu această rețea a făcut multe în această direcție, sarcina ei a fost să ne testeze toate ipotezele în practică, culegând informații de primă mână; Drept urmare, după ceva timp am avut o imagine luminoasă și clară pentru a înțelege cum funcționează această companie, cine este responsabil pentru plățile din categoria noastră. Folosind ipotezele noastre, am întocmit un plan de negocieri ulterioare și în decurs de o săptămână am discutat cu mai mulți angajați responsabili cu privire la restituirea întregii sume a datoriei.
Drept urmare, în următoarele patru luni a fost rambursată o datorie de trei ani de 7 milioane de ruble. Nu am putut returna doar 500 de mii de ruble, deoarece, așa cum spun angajații Ramstore, această sumă era o garanție pentru ei că vom lucra bine în viitor. Aș dori să menționez că după încheierea acestor acorduri, Ramstor nu și-a încălcat niciodată obligațiile, realizând plățile conform graficului. Și pentru a preveni eventualele neînțelegeri, toate acordurile au fost încheiate exclusiv în cadrul condițiilor specificate în contract.
Acesta este un alt exemplu care poate fi un accident sau poate fi rezultatul muncii minuțioase a angajaților companiei noastre. Este al treilea din această carte, confirmând regularitatea eficacității tehnologiei pe care o descriu.
Cu cat iti studiezi mai in profunzime clientul, cu atat ii intelegi mai bine nevoile, cu atat iti este mai usor sa lucrezi cu acest client si cu atat este mai probabil ca vei putea incheia un acord cu el cu mai putin efort si mai putine pierderi financiare.
Care este avantajul acestei abordări?
Prin desenarea matricei, începeți să înțelegeți cum funcționează clientul dvs. și începeți să aflați cine este responsabil pentru ce în compania sa. Analiza structurii organizatorice și a proceselor care o înconjoară vă va permite să înțelegeți mai bine de ce acțiuni în cadrul companiei este responsabilă o anumită divizie, cine este responsabil în această divizie, cum influențează aceasta alte departamente din organizație, cum sunt transferate informațiile în companie, cum și de către cine sunt luate și aprobate deciziile.
Repet încă o dată: cu cât știi mai multe despre clientul tău, cu atât îți este mai ușor să lucrezi cu el. Cu cât aveți mai multe contacte în diferite părți ale rețelei (gândiți-vă la Gulliver, legat de pământ), cu atât este mai puternică legătura dvs. cu acel client, cu atât este mai mare garanția succesului și mai puternică coaliția care vă va susține la luarea deciziilor. etapă. Oamenii sunt mai dispuși să accepte familiarul și mult mai precauți față de necunoscut. Și dacă mulți oameni din companie știu despre tine, atunci imaginează-ți situația: să presupunem că ai făcut un fel de greșeală și chiar dacă cumpărătorul companiei vorbește împotriva ta, atunci cu siguranță unul dintre ceilalți membri ai echipei va apărea pentru tine și va da votul lor în favoarea ta.
Deci, cu cât interacțiunea dvs. cu compania clientului dvs. este mai profundă la toate nivelurile, cu atât sunt mai mari șansele de a obține taxe de intrare mici, bonusuri retro mici și multe altele.
Astfel, tehnologia de identificare a matricei decizionale funcționează la toate nivelurile companiei, la toate etapele de cooperare, începând de la etapa de intrare în rețea și terminând cu probleme de prelungire a contractului și majorări de preț. Cu cât sunt mai strânse conexiunile cu compania, cu atât mai mare este coaliția care vă sprijină, cu atât sunt mai mari șansele de cooperare de succes.
Propunere comercială și reguli de întocmire a acesteia
UNU omul s-a dus la templu și s-a întors către Dumnezeu: „Doamne! Ajută-mă să câștig un milion!” Și așa se ruga în fiecare zi, rugându-se cu râvnă tot mai mare. Timpul a trecut, tot nu era câștig, și cu disperare și reproș a strigat la cer: „Păi, de ce nu? Nu sunt eu vrednic sau este imposibil? Și o voce din cer i-a răspuns: „Ar trebui să cumperi măcar un bilet de loterie!”
În afaceri, ca într-o pildă binecunoscută: pentru a putea obține un mare, sau chiar orice lanț de retail ca client, trebuie să trimiteți acolo cel puțin o propunere comercială. Întocmirea acestui document nu este o treabă ușoară, deși, din păcate, de multe ori se face neglijent. Am avut ocazia, comunicând cu cumpărătorii în calitate de consultant, să fac cunoștință cu diverse exemple ale acestei „creativități” manageriale.
Într-unul dintre marile lanțuri internaționale, al cărui cumpărător îl cunosc bine, mi s-au arătat propuneri comerciale care le vin de la companii furnizori. Pe măsură ce le-am căutat, am analizat mostrele care mi-au fost prezentate. I-am rugat pe prietenii mei cumpărători să-mi explice principiile după care selectează cu ce oferte comerciale să lucreze și cu care nu. Am făcut aceleași solicitări multor cumpărători din alte rețele cu care am avut de-a face. Răspunsurile diferiților manageri din diferite rețele și chiar industrii au fost aceleași. Prin urmare, voi cita o remarcă din unul dintre ei: „Peter, uite, am trei teancuri de propuneri comerciale, în formă electronică acestea sunt trei mape. Ele sunt împărțite în trei tipuri.” Așa că aș dori să mă opresc asupra fiecăruia dintre aceste tipuri mai detaliat.
¦ Primul tip de ofertă comercială, cel mai numeros, descrie istoria companiei „din vremea lui Genghis Khan”, cum s-a dezvoltat compania, ce oameni interesanți lucrează în ea, în ce loc pitoresc se află biroul etc. La sfârșitul propoziției - un puțin despre produs și despre ce este compania poate fi de interes pentru rețea.
¦ Al doilea tip de ofertă comercială: Furnizorul, fără prea multă încordare, trimite o listă de prețuri prin poștă, care indică prețul produselor sale în funcție de mărimea lotului, iar rețeaua este rugată să facă o alegere care i se potrivește: 1 cutie - preț 1000 ruble, 100 cutii - preț 900 ruble, 1000 cutii - preț 800 ruble. Este clar că există o singură modalitate de a lucra cu o astfel de propunere - se alege cel mai mic preț, iar volumul vânzărilor este oricare ar fi acesta.
Există oferte exotice din a doua categorie, care indică faptul că autorul mesajului este o companie unică. De exemplu, scriitorul afirmă: „Dacă vrei să lucrezi cu noi, uită-te la produsele de pe site-ul nostru www..., unde vei găsi și coordonatele de unde ne poți contacta pentru a afla prețuri și condiții de muncă. ” Desigur, există puține astfel de propuneri astăzi, dar cu toate acestea încă există. Calificările angajaților care trimit astfel de „note” nu pot decât să provoace surprize.
Problema cu propozițiile de primul și al doilea tip este că se dovedesc a fi prea vagi și nu par țintite, astfel încât se pot pierde cu ușurință printre colegii lor în cutie poștală orice rețele mari. Și atunci managerii de companii care trimit propuneri din primele două tipuri se plâng de cumpărători că nu răspund la scrisorile de afaceri pentru că sunt leneși, neinteresați etc. Să vedem de ce, de fapt, un director de achiziții lasă fără atenție astfel de propuneri.
Acest lucru este elementar: ofertele comerciale din primele două tipuri nu țin cont de interesele rețelei de retail căreia i se adresează și nici de specificul activității acesteia. După cum am menționat mai sus, networking-ul este o vânzare mare și este de tip complex. Acestea sunt vânzări care necesită mai multă gândire și mai puține vorbe. Ca orice alte tranzacții, acestea se caracterizează prin faptul că trebuie să țină cont în primul rând de interesele și nevoile clientului și să înceapă să treacă de la aceste nevoi. Nu o dată a trebuit să lucrez în companii care, încercând să pătrundă în rețea, au folosit metoda anilor 1990: o încărcătură de cavalerie - suntem atât de „frumoși”, atât de drăguți, acum vom pătrunde în rețea, „păcăliți cumpărător” și trăiește o viață glorioasă. Dar, de regulă, nu este posibil să se înceapă cooperarea cu rețeaua fără pierderi, în condiții normale, cu această abordare, astfel de metode au adus din ce în ce mai puțin succes „cavalerilor năzuiți” în ultimii cinci ani; Acest lucru are ca rezultat pierderi din ce în ce mai mari pentru companii, nu numai monetare, ci și mai rău, temporare. Repet încă o dată - ideea este că multe companii nu țin cont de nevoile clientului lor.
Când am discutat cu managerii unor astfel de organizații, am întrebat: „Domnilor, spuneți-mi, ce nevoi ale clienților satisface produsul dumneavoastră? Ce nevoi au rețelele cu care lucrați?” De regulă, nu am auzit niciun răspuns inteligibil.
VERIFICAîn timp ce faci următorul exercițiu. De exemplu, pentru a simplifica experimentul, puteți utiliza orice rețea pe care o cunoașteți.
Mai jos sunt întrebările la care trebuie să răspunzi.
1. Ce nevoi are rețeaua?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Ce nevoi are cumpărătorul?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Cum câștigă rețeaua bani? Enumerați aceste elemente în ordine descrescătoare.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. Cum te ajută produsul tău să faci bani și ce nevoi satisface?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Adesea, răspunsul la aceste întrebări începe într-o companie pentru a schimba și îmbunătăți eficiența lucrului cu rețele. Din anumite motive, mulți oameni uită că vânzarea este, în primul rând, satisfacerea, chiar dacă oarecum umflată, nevoile cumpărătorului.
Astăzi, aproape toate companiile se străduiesc să-și asigure sprijinul cumpărătorilor, să le ofere cadouri (sau să încerce să facă acest lucru), să-i invite în călătorii de afaceri în străinătate și să încerce să-și câștige favoarea prin orice mijloace posibile, venind cu tot mai multe „premii” . Dar rareori se gândește cineva la ce face cumpărătorul, ce face, care sunt interesele lui ca angajat al companiei. Să privim această problemă din perspectiva tehnologiei.
Răspundeți la întrebări: ce știți despre munca cumpărătorului, care sunt responsabilitățile acestuia și de ce este responsabil?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Aceste cunoștințe vă vor ajuta să înțelegeți cum să lucrați cu un cumpărător. Apoi notați tot ce credeți că face angajatul în timpul programului său de lucru.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Completat. Umplut. Plin? Câte puncte ai luat?
Cât timp credeți că petrece cumpărătorul acestor sarcini?
Acum verificați-vă lista cu lista zilnică reală de activități a unui cumpărător online. Aruncă o privire la o listă scurtă a caracteristicilor sale standard.
ACTIVITATE cumpărător
¦ Negocieri:
– la intrarea pe poziții;
– la acordul contractelor;
– asupra modificărilor de preț etc. Analiza ofertelor comerciale.
¦ Monitorizarea pietei, cautarea furnizorilor alternativi.
¦ Analiza sortimentului de pe raft, eficacitatea acestuia.
¦ Coordonarea si organizarea de evenimente promotionale.
¦ Monitorizarea activitatilor magazinelor din categoria lor.
¦ Soluție situatii conflictuale cu furnizorii.
¦ Organizarea licitaţiilor.
¦ Desfășurarea ședințelor interne.
¦ Raportarea către conducere.
¦ Coordonarea problemelor interne cu alte departamente.
¦ Afaceri personale.
Ce spune această listă, ce lucruri utile pot fi stoarse din ea? Care sunt nevoile cumpărătorului?
La fel ca orice altă persoană, în primul rând – siguranță și confort.
Siguranța este atunci când sarcinile de lucru sunt îndeplinite într-o măsură acceptabilă și la un nivel care oferă cumpărătorului Carierăși nu a cauzat nicio pierdere financiară sau materială. După ce am analizat timpul cheltuit al managerului, luând în considerare orele petrecute pe negocieri, aprobări etc., ajungem la înțelegerea că managerului îi lipsește exact același lucru ca și altora - timpul. Și este clar că citirea propunerilor comerciale care constau în 5-6 pagini de text sau care nu conțin nicio informație utilă pentru el sau pentru compania sa nu face parte din interesele sale importante. Și asta ne duce la ideea că pur și simplu „scurge” astfel de scrisori.
Imaginați-vă în locul lui. Ce fel de propuneri de vânzare ai nevoie, cum ar trebui să fie structurate și ce ar trebui să conțină? Ai nevoie de documente informative care să răspundă la cât mai multe întrebări, de preferință prezentate într-o formă concisă.
Ce întrebări l-ar putea preocupa pe un manager de achiziții? Aproape fiecare lanț de retail este interesat în primul rând de cifra de afaceri, lichiditate, marjă și volumul total al vânzărilor. Și, de asemenea, alții probleme importante, care au semnificație individuală pentru fiecare rețea. De exemplu, pentru lanțuri precum Auchan sau Magnit, este vorba de posibilitatea de a furniza un număr mare de produse simultan pentru Magnit, este și de a face livrări în toate regiunile Rusiei. Pentru lanțul Azbuka Vkusa, aceasta este exclusivitatea produsului, absența acestor produse în alte magazine.
După ce am determinat toți factorii importanți pentru un lanț de retail, vom găsi și ceea ce este important pentru cumpărătorul său. După ce le-am identificat criteriile de selecție, putem crea deja un tabel, al cărui exemplu este dat mai jos (Tabelul 1).
tabelul 1
Pentru oferta comerciala
După cum puteți vedea, tabelul reflectă toate întrebările principale de interes pentru cumpărător, precum și analiza preliminară pe care am făcut-o deja pentru el, economisindu-i astfel timp prețios. Am arătat volumul estimat al vânzărilor, costul acestuia la raft, dimensiunea marcaj marginal etc. Cumpărătorul poate decide doar dacă acceptă sau nu această ofertă.
Desigur, toate acestea nu pot servi drept garanție 100% că veți fi mulțumit de încheierea unui acord cu rețeaua. Sarcina cumpărătorului este să te împingă la limita maximă, deoarece el apără interesele companiei sale în același mod în care tu aperi interesele tale. Dar cu cât propunerea dumneavoastră comercială este mai pregătită, cu atât ține mai pe deplin în considerare interesele clientului, cu atât sunt mai mari șansele dumneavoastră de a primi un răspuns rapid și favorabil de la managerul de achiziții al rețelei cu care doriți să cooperați. Asa de, al treilea tip de propunere propunerea optimă, pe care am analizat-o parțial, ar trebui să cuprindă următoarele articole.
¦ Scurtă descriere a companiei (nu mai mult de 5-10 propoziții); in acelasi timp, trebuie sa tina cont si de interesele clientului. Puțini oameni vor să citească despre ce fel de birou aveți, dar este important ca toată lumea să știe că aveți experiență de lucru cu clienți similari și că aveți o bună reputație ca furnizor de încredere.
¦ Un tabel cu calcule care iau în considerare indicatorii importanți și nevoile clientului căruia îi trimiteți propunerea comercială. Puteți adăuga criterii cuantificabile de care știți că sunt interesați clienții dvs.
¦ Descrierea produsului dvs., rețineți că un produs nu este un produs pe care îl produceți, ci un produs plus un set de servicii care îl însoțesc. În același timp, povestea despre beneficiile produsului dvs. ar trebui să fie scrisă în limbajul beneficiilor formulate corect și corect ale rețelei de retail. De exemplu: „Suportul de publicitate televizată pentru produsul nostru vă va permite să creșteți vânzările cu atât de mult” sau „calitatea produsului nostru vă va permite să nu aveți probleme cu clienții timp de 50 de ani de la vânzarea produsului”.
¦ Propunere de parteneriat în diverse domenii de activitate care contribuie la dezvoltarea rețelei și la creșterea profiturilor acesteia.
Utilizarea unui pachet de oferte pentru parteneri, care a fost menționat în ultimul paragraf al listei, transferă compania care urmărește o astfel de politică către o cohortă separată de furnizori.
Astăzi, rețelele se află la cotitura uneia dintre etapele dezvoltării lor și trec la un nivel calitativ diferit, care este dictat de condițiile Rusiei ca țară mare din punct de vedere spațial. Distanța dintre Moscova și Vladivostok este de aproape 10 mii de kilometri și depășește puterea unei companii mici cu parteneri slabi sau fără parteneri de depășit. Lanțurile de retail se dezvoltă activ, adăugând magazine și noi regiuni de prezență. Piața propune furnizorilor condiții moderne: astăzi trebuie să fie mari, iar mâine trebuie să devină și mai mari. Pentru a menține același nivel de venit pe metru pătrat de suprafață și a interesului uniform constant al clienților în sortimentul lor, lanțurile trebuie cumva să atragă și să rețină clienții, iar pentru aceasta au nevoie de aceiași parteneri în dezvoltare dinamică, deoarece numai datorită capacităților lor nu o vor putea face. Prin urmare, mâine rețelele vor avea nevoie de companii furnizori care oferă un pachet mare de programe de afiliere și care sunt capabile să participe la dezvoltarea rețelelor în sine și a pieței în ansamblu.
În experiența mea de lucru cu lanțuri, a existat un astfel de caz: conducerea companiei mi-a pus sarcina de a plasa paleți în toate magazinele unui lanț internațional într-o săptămână în octombrie și, desigur, aceasta a fost o acțiune spontană din partea noastră, și, bineînțeles, nimeni nu aștepta inițiativa noastră. Când am contactat biroul central al companiei partenere, am primit destul de previzibil un refuz, deoarece acesta era în afara procedurilor convenite, a programelor de promovare convenite și a altor acorduri. Cu toate acestea, în această perioadă lanțul își sărbătorește ziua de naștere și trebuia să organizeze competiții și alte spectacole pentru a atrage și distra clienții, precum și pentru a crea o atmosferă festivă în magazinele sale. Și, ca orice companie cu astfel de promoții, această rețea a avut unele probleme cu organizația, deoarece organizarea de tot felul de sărbători și alte activități de amatori nu este afacerea de bază a rețelei. Așa că, când am contactat direct magazinele, mi-au înaintat o contracerere: „Ajută-ne să organizăm acest eveniment și te vom ajuta să-ți rezolvi problema.”
Eu și colegii mei de companie am găsit cinci ansambluri cu care reprezentanții rețelei se negociaseră deja și am contribuit cât mai mult la organizarea spectacolelor lor de ziua de naștere a rețelei. Rezultatul unor astfel de acțiuni, întărite de dorința noastră sinceră de a ajuta, a fost acela că paleții noștri au fost livrați la majoritatea punctelor de vânzare cu amănuntul de care aveam nevoie din motive complet legale.
De aproximativ un an cooperez cu compania Empire, una dintre firme celebre privind organizarea de forumuri și conferințe. Vorbesc la toate expozițiile importante din industrie cu cursuri de master pe subiecte legate de organizarea și managementul vânzărilor. La fiecare astfel de eveniment, compania Empire organizează un Centru de Achiziții în Rețea, oportunitate unică colaborare pentru furnizor și cercetător. Primul are șansa de a negocia cu 20–30 de cumpărători din diferite lanțuri de retail din segmentul lor, iar cel de-al doilea, în special eu, pot observa aceste negocieri în număr mare și pot analiza nevoile exprimate și manifestate ale companiilor din lanț.
Luând parte la una dintre aceste conferințe, am asistat la discursul directorilor departamentelor de achiziții din diverse rețele și al șefilor sindicatelor de achiziții, precum METRO, Uniunea Rețelelor Independente din Rusia, Okay, Mosmart etc. Discursul multora dintre aceștia a cuprins mesaj lipsit de ambiguitate: „Domnilor! Avem nevoie de parteneri, companii care să ne asigure extinderea regională și gama de produse inovatoare.”
Fiecare dintre aceste companii și-a dat seama că este dificil să crească singură, nu există suficiente resurse financiare, intelectuale sau organizaționale. Și furnizorul este de fapt o sursă gratuită de astfel de rezerve. Este clar că nu orice companie va putea intra în cohorta de parteneri, nu toată lumea are potențialul necesar pentru acest lucru. Dar fiecare companie trebuie să se străduiască să îndeplinească aceste cerințe ale vremurilor dacă dorește să-și sporească eficiența.
Este clar că în etapa primei oferte comerciale cu greu poți conta că pachetul tău de program de afiliere va fi acceptat. Dar merită să ne amintim că „celui care bate, ușa i se va deschide”. Permiteți-mi să vă dau din nou un exemplu simplu din experiența mea.
Eu și colegii mei ne-am confruntat cu sarcina de a încheia un acord cu rețeaua Mosmart. În același timp, nu am putut accelera în niciun fel procesul de negociere. Cei care lucrau la alcool cu lanțul Mosmart la acea vreme au auzit despre rezolvarea destul de lentă a problemelor din această companie. Acest lucru se referă mai mult la problemele de achiziție și interacțiunea cu furnizorii din unele categorii cu care am întâlnit participanți. Pe atunci lucram încă ca director de vânzări, iar departamentul meu și cu mine ne-am confruntat cu sarcina familiară de a încheia contracte cu lanțurile de retail și de a crește vânzările pe acest segment. Vreau să subliniez că este o creștere a vânzărilor, nu o creștere a profiturilor. Pentru că deja în formularea sarcinii în sine, la vremea aceea în a noastră, și astăzi în alte zeci de companii, se pune rădăcina multor probleme. Creșterea vânzărilor nu duce întotdeauna la creșterea profiturilor, iar atunci când lucrați cu lanțuri de retail, această regulă se aplică mai des ca niciodată.
Noi, ca de obicei și cât mai mulți manageri de rețele și liderii lor fac astăzi, am bătut la ușa multor rețele, încercând să încheiem un acord. Undeva au răspuns imediat „nu”, undeva au continuat să poarte o conversație, dar la Mosmart nu au spus nici „da”, nici „nu”, iar acest „poate” final pusese deja dinții cumpărătorului.
Totodată, eu și colegul meu am fost invitați să participăm la o prezentare la o conferință dedicată lucrului cu lanțurile de retail, la care au luat cuvântul și reprezentanți ai lanțurilor înșiși, ruși și internaționali. Acolo am ascultat un discurs al directorului pentru dezvoltarea rețelei Mosmart, care a vorbit despre planurile de dezvoltare regională a companiei sale. După ce am ascultat discursul unui reprezentant Mosmart la conferință, am început să studiem mai detaliat site-ul companiei și structura organizatorică a acesteia, încercând să înțelegem mai bine cum se iau deciziile acolo și ce ar trebui să facem în acest sens.
Ca urmare a tuturor acestor pregătiri analitice, am trimis următoarea noastră propunere comercială nu cumpărătorului, ci aceluiași director de dezvoltare. Cea mai mare parte a ofertei noastre este în în acest caz, a fost dedicat parteneriatelor în lumina sprijinirii dezvoltării regionale a rețelei Mosmart. Compania noastră avea o rețea de parteneri de distribuție fiabilă și largă în toată Rusia și am putut oferi Mosmart sprijin în acele zone în care plănuiau să se deschidă. Compania noastră a avut suficiente resurse comerciale și administrative pentru a facilita intrarea lanțului de retail pe piața regională. Am raportat acest lucru în propunerea noastră comercială către directorul de dezvoltare al Mosmart, subliniind că acest parteneriat va fi benefic și interesant nu numai pentru noi din punct de vedere al distribuției bunurilor noastre, ci și pentru rețeaua Mosmart din punct de vedere al sprijinind extinderea sa regională .
Răspunsul a sosit într-un timp extrem de scurt, spre surprinderea noastră, l-am primit în trei ore. Cumpărătorul companiei Mosmart ne-a sunat și și-a exprimat regretul față de întârzierea răspunsului la oferta noastră comercială anterioară, precum și surpriza față de faptul că l-am contactat direct pe directorul de dezvoltare, și nu pe el. Desigur, ne-a recomandat cu insistență să purtăm toate discuțiile ulterioare numai cu el, dar nu a promis să luăm în considerare imediat „cazul nostru”. De aceea, în paralel s-au purtat negocieri ulterioare atât cu cumpărătorul, cât și cu directorul de dezvoltare, ceea ce ne-a permis să încheiem un acord cu lanțul de retail Mosmart în termen de două luni, al cărui proiect aduna praf în sertarele companiei de șase luni. .
Acesta este din nou un exemplu excelent al modului în care puteți utiliza Matricea de decizie a clienților și cum concentrarea asupra parteneriatelor cu canale poate influența procesul de accelerare a acceptării propunerii dvs.
De ce se tem oamenii de obicei când trimit orice propunere comercială? Nu le este frică de respingere. De fapt, incertitudinea este înfricoșătoare, acea situație în care nu cunoști rezultatul activităților tale: dacă poți conta sau nu pe cooperarea cu acest client, dacă ai fost refuzat și de ce s-a întâmplat asta. Cunoscutul „poate” final al unui cumpărător a distrus mai mult de o afacere în lume, pentru că singurul lucru mai rău decât incertitudinea este mai multă incertitudine.
Pentru a rezuma această secțiune, aș dori să spun următoarele: în propunerea dumneavoastră comercială trebuie să treci prin toate punctele importante din punct de vedere emoțional și tehnologic ale clientului tău, adică răspunde la întrebările lui pe care poate nici măcar nu ți le pune.
¦ Securitate. Rețeaua ar trebui să fie configurată astfel încât să creadă că colaborarea cu dvs. este o garanție a unei afaceri bune (provizionare, calitatea bunurilor și serviciilor). Trebuie să arăți că clientul este mai în siguranță atunci când lucrează cu compania ta decât atunci când interacționează cu oricine altcineva.
¦ Rentabilitatea. Este recomandabil să notați ceea ce partenerul dvs. primește ca beneficii tangibile și intangibile. Ca avantaje, trebuie să evidențiați tot ceea ce poate arăta așa din rețeaua de retail - prețuri, consistență, calitate, venituri stabile. Când vorbiți despre beneficii, desigur, trebuie să țineți cont mai întâi de cele care sunt prioritare pentru client. Dacă vindeți un produs unic, atunci mai bine aflați dinainte ce este cel mai important în acest produs pentru clientul dvs. și asta este ceea ce îi oferiți acestuia. Nu ar trebui să te bazezi pe percepția și cunoștințele tale despre produsul tău, trebuie să-l studiezi temeinic: de multe ori clientul îl vede complet diferit.
¦ Componenta emoțională. Lăsați cumpărătorul să simtă prestigiu, mândrie de a alege produsul dvs., să se bucure de o comunicare plăcută cu dvs. etc. Sentimentele sunt aproape întotdeauna prezente atunci când alege, chiar dacă este în sectorul B2B. A vinde caracteristicile tale și ale produsului tău fără a ține cont de noțiunile emoționale este o activitate plictisitoare și nepromițătoare.
¦ Confort. Oferiți clientului dumneavoastră cea mai convenabilă gamă de servicii și o comunicare plăcută. Confortul este unul dintre elementele constitutive ale fondului emoțional general și merită să vorbim separat, deoarece astăzi este adesea factorul determinant în interacțiunile cu partenerii. Ceea ce vreau să spun prin confort aici este suportul tehnologic pentru cooperare, promptitudinea și caracterul complet al livrărilor, calitatea documentelor, termenele limită pentru procesarea cererilor și multe altele. Aceasta este tocmai baza unei colaborări convenabile cu furnizorul. Din ce în ce mai mult, vânzările și baza de clienți depind de dacă este confortabil să vorbești și să lucrezi cu tine, și nu de preț.
Rezumând toate cele de mai sus, aș dori să subliniez principalul lucru privind pregătirea unei propuneri comerciale.
1. A ta propunerea comercială trebuie să țină cont de:
A) interesele rețelei, nevoile unităților pe care le poate influența;
b) interesele profesionale ale cumpărătorului: confortul, siguranța și comoditatea luării în considerare a propunerii dumneavoastră.
2. Documentul trebuie să fie extrem de concis și clar, cât mai informativ posibil. Într-o formă concisă, ar trebui să reflectați cât mai clar și complet posibil conformitatea propunerii dvs. cu interesele rețelei de retail.
A) o scurtă descriere a companiei – nu mai mult de 5-10 propoziții;
b) descrierea produsului (produs + servicii) oferit rețelei, în limba beneficiilor clientului;
V) un tabel de calcul care oferă maximă înțelegere că cooperarea cu compania dumneavoastră promite beneficii pentru clientul dumneavoastră;
G) o descriere a perspectivelor de parteneriat și a programelor de afiliere în sine cu rețeaua pe care le puteți implementa.
Analiza concurenței. Utilizarea informațiilor de piață pentru a îmbunătăți poziția competitivă a unei companii
Cine sunt concurenții tăi? Concurenții sunt companii care luptă pentru cota ta de piață, pentru acei metri de rafturi pe care plănuiești să-ți expui produsele. Aceștia sunt furnizori care doresc să se asigure că banii pe care îi câștigați astăzi vor curge în buzunarul lor cât mai repede posibil. Cel mai probabil, nu îți vor plăcea astfel de planuri ale concurenților tăi; iar dacă nu este așa, atunci joci foarte mult.
Lupta competitivă pentru metri de spațiu pe raft în rețele duce la oboseala rapidă a companiilor și la pierderea de bani de către toate părțile în conflict. Singurii care își încălzesc mâinile în acest sens sunt lanțurile de retail. Modelul este evident - cu cât concurența este mai mare în segment, cu atât mizele sunt mai mari pentru părțile concurente. Până de curând, înainte de notoria reformă a alcoolului, care a refăcut atât de dur piața, companiile de alcool au concurat cu unghii și dinți, plătind 30-50 de mii. adică pentru un singur SKU pentru a vă plasa produsul la punctul de vânzare. În alte segmente în care concurența nu este atât de mare, de exemplu în segmentul jucăriilor pentru copii, sunt mult mai puține exemple similare, iar taxele de intrare atât de scumpe sunt nemaiauzite.
Una dintre cele mai comune tehnici pe care le folosesc cumpărătorii și de care mulți se îndrăgostesc este așa-numitul leagăn. Constă în faptul că cumpărătorul le spune doi concurenți principali același lucru: că concurentul a dat un preț mai mic. Ca urmare, furnizorii scad adesea costul mărfurilor mult mai mic decât și-au dorit.
O continuare tehnologică a acestei tehnici sunt licitațiile închise, când toți ofertanții primesc mărimea ofertei din runda următoare, iar la următoarea etapă fiecare furnizor primește un preț mai mare decât cel dat în precedenta, uneori diferența fiind de sute de procente. Se întâmplă că, în entuziasmul concurenței, tarifele zboară în sus ca păsările, brusc în sus, surprinzând cumpărătorii înșiși. Ca urmare, există din nou o pierdere de bani și, în consecință, o scădere a profiturilor companiei.
Dar pentru a rezista cumva la asta, trebuie să-ți cunoști bine concurenții. Foarte bine de știut. Mai mult, vorbesc despre toți adversarii, chiar și despre cei pe care tu, din „aroganță”, s-ar putea să nu-i consideri deloc așa. Voi da un exemplu din macroeconomie, cred că va fi clar pentru toată lumea. Astăzi, Rusia este unul dintre cei mai mari furnizori de petrol din lume. Cine este competitorul său pe această piață, cine poate reduce veniturile țării din această activitate? Răspunsul este evident - alte țări producătoare de petrol. Acesta este un răspuns corect, dar nu în întregime precis, deoarece este incomplet. Concurenții țării noastre sunt, de asemenea, Gazprom-ul nostru și alte țări producătoare de gaze și companii în creștere care produc combustibili vegetali și, desigur, companii care lucrează astăzi la surse alternative de energie: solară, eoliană, nucleară etc. Și dacă nu Nu le considerați pe toate, bazându-vă doar pe rezervele dvs. de petrol, vă puteți găsi cu ușurință într-o poziție competitivă slabă. Trebuie să ții cont de mișcările și acțiunile tuturor jucătorilor de pe piață, chiar și ale celor care nu sunt concurenți direcți sau ale celor care, în opinia ta, nu pot fi considerați deloc concurenți.
Un alt exemplu din afaceri. Compania Polaroid, care produce aparate foto de renume mondial și și-a stabilit dreptul de a le produce timp de mulți ani, a ratat descoperirea laboratoarelor foto Kodak, care a dezvoltat o întreagă industrie sub nasul lor. Și apoi acești doi giganți foto împreună „au ratat” ascensiunea fotografiei digitale.
Astfel de „omisiuni” ale concurenților se întâmplă tot timpul. De exemplu, companiile de alcool monitorizează îndeaproape activitățile concurenților lor direcți care produc produse similare: vodcă sau vin, dar pierd complet din vedere producătorii de bere sau cocktailuri alcoolice. Și uneori apar greșeli de calcul mai „surprinzătoare”, atunci când companiile care produc aceleași produse, dar într-un segment de preț diferit, sau pur și simplu operează într-o regiune diferită, nu sunt considerate concurenți.
Puteți enumera concurenții dvs. și punctele lor forte și punctele slabe? Și punctele lor forte în raport cu punctele lor slabe? Cum ești mai bun decât ei, care este diferența ta față de concurenții tăi? Care este avantajul tău față de ei în ochii cumpărătorilor din rețea?
Pentru a înțelege clar cum vei lucra cu o anumită rețea, trebuie să știi clar în ce moduri ești mai puternic decât concurenții tăi. Furnizorii confundă adesea avantajul competitiv cu diferențierea superioară. Dacă compania dumneavoastră are o logistică foarte rapidă sau o producție puternică, acesta în sine nu este un avantaj competitiv, ci un diferențietor superior. Cu alte cuvinte, ceea ce ești obiectiv puternic. Începi să ai un avantaj competitiv abia atunci când devii mai bun la ceva care interesează clientul tău. Dacă el este interesat să livreze în 24 de ore și tu o ai, în timp ce alții nu, atunci asta înseamnă că acesta este avantajul tău competitiv. Dacă acesta nu este cel mai important criteriu pentru client și acesta este mulțumit de livrarea mai prelungită în timp, de exemplu 48 sau 72 de ore, atunci puterea ta în această parte a logisticii este doar diferențierea ta superioară, dar nu superioritatea față de tine. concurenți.
Acest lucru se întâmplă adesea cu evaluarea calității. Compania pune mare accent pe acest indicator de produs, investind resurse mari în el, dar astăzi majoritatea bunurilor de larg consum au acceptabil calitate, iar consumatorul este cel mai adesea mulțumit de acest nivel. Astfel, cumpărătorul final, și mai ales rețeaua, nu va scoate în evidență și achiziționează produsul exclusiv datorită nivel inalt calitatea acestuia. Pentru a verifica validitatea acestei afirmații, uitați-vă la rafturile aproape oricărui magazin, calitatea este în prim-plan sau toate produsele sunt aproximativ de același nivel, ceea ce nu pune probleme vânzătorului atunci când sunt consumate de utilizatorul final?
Astfel, aici ne confruntăm din nou cu nevoile clientului, cu ceea ce este pentru el criteriul de alegere a unei firme furnizor, factor care are un avantaj deosebit pentru el. Este important să ne amintim că atunci când un cumpărător cumpără un produs, încheind un contract, nu este foarte mișcat de faptul că produsul tău are un gust incredibil de grozav sau are un design original uimitor; În general, rețeaua de tranzacționare nu este interesată de acest lucru, îi pasă doar de nivelul vânzărilor sale, de posibilul profit - beneficiile pe care le va primi de la aceasta. Lanțul de retail nu consumă bunurile pe care le achiziționează, le vinde!
Analiza concurenților și cunoașterea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestora sunt necesare pentru a putea negocia mai atent și mai eficient, indiferent de ce vizează aceștia: extinderea unui acord, intrarea în rețea sau rezolvarea altor probleme de cooperare, cum ar fi, pt. exemplu , cum ar fi creșterea prețurilor, schimbarea sortimentului etc. Fără informații utile, riscați să fiți lovit tocmai din cauza ignoranței dvs.
Am fost martor cum cumpărătorii, atunci când negociau cu un furnizor, i-au dat drept exemplu capacitățile concurenților săi și cum s-a pierdut managerul, realizând cât de slab era în comparație cu alte companii sau, dimpotrivă, ieșind învingător, arătând cât de puternic el a fost, oferind condiții suplimentare . Nu este un fapt că exemplele date de cumpărător au fost adevărate. Dar dacă un specialist în rețea nu are informații complete despre concurenți, el pierde negocierile, deoarece nu este capabil să conteste niciuna dintre declarațiile cumpărătorului despre capacitățile și propunerile oponenților săi comerciali.
Cu cât știi mai multe despre concurenții tăi, cu atât piața devine mai transparentă pentru tine și oferta comercială pe care o poți face mai bună. Înțelegându-vă în mod clar punctele forte și punctele slabe, vă puteți poziționa produsul în așa fel încât să se încadreze complet în decalajele competitive ale rivalilor dvs. de afaceri. Acest lucru vă va permite să vă dezvoltați eficient și cu mai puține pierderi.
Pentru a-ți studia concurenții și a-ți înțelege avantajele competitive, trebuie să stabilești o muncă constantă în această direcție. Înființarea unor astfel de activități se înscrie adesea în proiectele de consultanță pe care le implementez cu clienții mei în cadrul dezvoltării serviciului comercial al companiilor. Mai jos vă subliniez câteva proceduri pe care le puteți folosi pentru a încerca să faceți acest lucru în compania dumneavoastră. Aceasta nu este o muncă ușoară și foarte valoroasă pentru dezvoltarea unei organizații, merită făcută în mod regulat, nu numai înainte de a intra online, ci și doar pentru a rămâne în formă.
Metodologia de determinare a furnizorului ideal
Această procedură se desfășoară cu participarea managerilor de rețea și a angajaților cheie ai serviciilor care oferă muncă cu clienții: marketeri, logisticieni, contabili etc. Grupul nu trebuie să fie mai mare de 12 persoane, dacă există mai mulți astfel de oameni în companie, selectați-i pe cei care vă pot ajuta cel mai mult în această procedură.
Înainte de a începe procesul, trebuie să intrați în caracter, să vorbiți despre caracteristicile clienților dvs. timp de 20-30 de minute, să discutați principalii parametri și caracteristicile importante ale acestui grup de clienți. În timpul conversației, este important ca grupul să identifice și să analizeze acei factori care ajută clientul să câștige bani, evidențiind pe cei din care face cel mai mult profit fără a înțelege acești factori, munca ulterioară nu va aduce cel mai mare efect posibil;
Apoi invitați toți participanții să se imagineze în locul cumpărătorului, lăsați-i pe toți să aleagă o companie cu care lucrați sau cu care doriți să lucrați și să o descrie în trei sau patru propoziții. Oferă-le oamenilor 2-3 minute pentru a intra în personajul cumpărătorului, lasă-i să se simtă ca în locul clientului, să-și imagineze nevoile și sarcinile.
Acum să ne familiarizăm cu metodologia de determinare a furnizorului ideal.
1. Toți participanții primesc hârtie A4 și în 10 minute identifică 10 calități ideale ale unui furnizor din punctul de vedere al unei rețele de retail.
2. Apoi managerii sunt împărțiți în grupuri de 3-4 persoane, astfel încât să fie 3-4 grupuri.
3. Dintre cele 10 calități identificate, în 10 minute fiecare dintre aceste grupuri le selectează pe cele 3 cele mai importante și valoroase. Notează-le câte una pe foaie și atârnă-le pe perete. În total, ar trebui să existe 10-12 astfel de parametri, dar de obicei se dovedește a fi 12-18, deoarece există întotdeauna adăugiri.
4. Fiecare grup primește apoi 2–3 voturi, cu unul mai puțin decât numărul de participanți. Ei distribuie aceste voturi în funcție de toate calitățile importante, din punctul lor de vedere, ale furnizorului din acești 12–18, justificând alegerea lor.
7. Toată această listă este discutată din nou pentru a armoniza toate opiniile. Principiul majorității nu se aplică aici, este important să cunoaștem punctul de vedere al fiecăruia.
8. Apoi toți parametrii primiți sunt atribuiți
7 puncte este evaluarea maximă a nivelului furnizorului. (O scară de șapte puncte, potrivit unui număr de psihologi, reflectă cel mai exact opinia unei persoane: 5 puncte este prea mic, 10 este vag, este posibil să dai 5 fără a-ți defini atitudinea față de întrebare. De aceea am întotdeauna utilizați o astfel de bară de evaluare.)
Astfel, se întocmește un profil al companiei furnizor ideale din punctul de vedere al cumpărătorului. În plus, prin discuții, se constată conformitatea calităților companiei dumneavoastră cu acest standard; Pentru fiecare criteriu, se calculează un scor cumulat pe care îl îndeplinește compania dumneavoastră.
Drept urmare, după o astfel de analiză a capacităților dumneavoastră, veți primi:
¦ o nouă evaluare a ofertei dumneavoastră de produse-servicii și corespondența acesteia cu ceea ce, în opinia dumneavoastră, interesează clienții dumneavoastră;
¦ direcția în care ar trebui să lucrezi pentru a-ți îmbunătăți poziția;
¦ evaluarea nivelului de cunoaștere a afacerii clienților de către angajații companiei dumneavoastră. Și această cunoaștere, așa cum am spus în repetate rânduri, este baza pentru prosperitatea companiei.
Pentru seful unui serviciu comercial sau directorul unei companii, aceasta tehnica este utila din cel putin doua motive.
In primul rand, Pe măsură ce discutați și lucrați la acest profil, vedeți cum și ce cred angajații dvs. despre clienții dvs., ce oferă clienților și cât de mult corespunde acest lucru cu ceea ce doresc clienții dvs. să cumpere, devine mai clară înțelegerea modului în care aceste două articole coincid. în mintea angajaților tăi.
În al doilea rând, Un efect plăcut al acestei proceduri este analiza ofertei dumneavoastră din exterior, conformitatea acesteia cu nevoile clientului. De asemenea, atunci când utilizați această tehnică, puteți vedea nu numai defectele în ceea ce oferiți rețelei de retail, ci și unele deficiențe în organizarea companiei, cum ar fi viteza scăzută de procesare a comenzilor, fluxul de documente neclar, serviciul post-vânzare slab, etc.
Dacă vă identificați deficiențele înainte ca clienții să le observe, acestea vă vor costa mult mai puțin. O astfel de procedură vă va costa 3-4 ore de timp de lucru, dar va economisi sute de mii și poate milioane de ruble.
Metodologia descrisă mai sus are ca scop dezvoltarea unei înțelegeri comune în companie a ceea ce au nevoie partenerii tăi și cât de bine corespundeți acestui lucru. Dar amintiți-vă, aceasta este o proiecție a cunoștințelor dvs. despre piață și despre clienții dvs., așa că nu uitați să întrebați direct ce doresc retailerii.
O altă metodă de autoanaliză și evaluare a poziției competitive este ceva mai complicată, deoarece necesită o pregătire suplimentară.
După finalizarea primei tehnici, vei primi o listă aproximativă de criterii prin care clientul tău își va alege un partener, în acest caz acesta va fi și un instrument foarte valoros. Pentru a face cealaltă, este recomandabil să cercetezi piața concurenților tăi. În timpul acestui proces, alegeți:
1) acei concurenți pe care îi întâlnești direct „la raft”;
2) cei care vă pot influența lupta cu cei dintâi;
3) cei care, în principiu, influențează consumul produselor tale - bunuri de înlocuire, înlocuitori etc.
Astfel, ai trei liste cu care trebuie să lucrezi. Pentru a nu supraîncărca cartea, aici vom avea în vedere să lucrăm doar cu primul grup.
După ce ați primit o listă cu cei mai periculoși concurenți direcți, precum și criteriile de selectare a clienților dvs., îi introduceți în tabel (Tabelul 2). Și abia atunci, pe o scară de 7 puncte, compară-te cu adversarii tăi după fiecare criteriu. Acest instrument simplu de analiză comparativă vă poate economisi o mulțime de bani și timp.
masa 2
Tabel rezumat care evaluează capacitățile companiei și ale concurenților săi
Desigur, merită menționat: pentru ca o astfel de analiză să funcționeze, trebuie să colectați informații despre concurenți cu nu mai puțină atenție decât despre clienții înșiși. Nu ar fi greșit să vă reamintim că în departamentul de marketing al companiei, pentru fiecare concurent, în special cei directi, precum și pentru fiecare client, trebuie să existe un card în care să fie trecute toate informațiile importante care îl privesc. În viitor, o astfel de muncă, așa cum am spus deja, va aduce companiei milioane de ruble în profit, nu numai atunci când lucrați cu lanțuri de retail.
Această digresiune „lirică” de la tema principală a cărții, la o examinare atentă, nu este prea abstractă. Lucrul cu retaileri este un joc cu mize mari, iar a avea suficiente informații pentru a lua o decizie crește șansele de succes.
Plan tactic de intrare în rețea
Să rezumăm tot ce s-a spus în capitolul al treilea.
Repet încă o dată: vânzările de astăzi, în special cele la fel de mari și complexe ca atunci când furnizează lanțuri de retail, nu sunt același lucru cu vânzările, să zicem, acum 5 sau 10 ani. Dacă anterior aveam șansa să lucrăm ca vânzători cu diferite tipuri de clienți, să câștigăm oferte și să ne vindem produsele doar prin publicitate sau public speaking, astăzi astfel de metode de afaceri dispar, mai ales când lucrăm cu clienți mari. În secolul XXI, la încheierea unui contract mare, atât lanțul de retail, cât și furnizorul riscă mulți bani și, ceea ce este mult mai valoros, reputația lor de afaceri. Dacă mențiunea ultimului factor mai face pe cineva să zâmbească, asta este temporar, crede-mă, astăzi reputația merită bani adevarati, mai ales atunci când lucrați cu lanțuri de retail. Dacă ai reputația de companie inovatoare, de încredere și previzibilă, te miști cu rezistență scăzută pentru că clienții au încredere în tine, dar dacă este adevărat, există multe povești neplăcute despre tine - va trebui să plătești pentru asta și să plătești un mult pentru a acoperi eventualele riscuri pentru clienții dvs.
Îmi amintesc o conversație cu un cumpărător după ce acesta a perceput unui furnizor o taxă de intrare fără precedent pentru sector. L-am întrebat: „De ce un asemenea preț, de unde l-ai luat? Ce formulă ai folosit pentru a-l calcula?” Răspunsul lui m-a surprins oarecum: „Sunt băieți imprevizibili, astăzi își doresc foarte mult, mâine nu au timp să aibă de-a face cu noi, iar această sumă este suficientă pentru ca ei să pună în valoare lucrul cu noi și să încerce să îndeplinească toate condițiile contractului. . Dacă ceva, aceasta este asigurarea mea împotriva performanței lor slabe!”
Astăzi pe segmentul de rețea, reputația costă și greșelile costă și bani, fiecare pas și fiecare cuvânt apropie compania fie de profit, fie de pierdere, motiv pentru care astăzi totul este decis nu de o încărcătură de cavalerie, nu de priceperea oratorică a unui director de vânzări, ci printr-o analiză amănunțită a tuturor acțiunilor și o bună planificare a muncii dumneavoastră.
Încheierea unei înțelegeri cu o rețea este foarte asemănătoare cu o operațiune militară, dacă luați această comparație pentru imagini vii. În cazul în care o companie nu a decis de ce are nevoie de una sau alta rețea și continuă să meargă acolo, aceasta echivalează cu faptul că un comandant, neînțelegând, pt. ce,își trimite soldații să atace. Dacă acționați astfel, veți avea rezultate negative atunci când comunicați cu date. magazine cu amănuntulși echilibru slab la sfârșitul lucrării.
Când plănuiți să intrați într-o anumită rețea, trebuie mai întâi să înțelegeți de ce aveți nevoie de ea și să vă stabiliți un obiectiv pe care doriți să-l atingeți colaborând cu această rețea. După ce găsiți răspunsul la aceste întrebări, puteți începe să mergeți mai departe.
Următorul pas este să studiezi rețeaua, să analizezi informații despre ea, să identifici nevoile acesteia, nevoile departamentelor sale și nevoile angajaților săi cu care vei comunica. O mare parte din aceste informații pot fi identificate ca rezultat al analizei de birou, unele trebuie colectate de pe piață, iar unele dintre ele sunt cel mai ușor de solicitat clientului însuși. Unele pot fi înțelese analizând acțiunile rețelei și cohorta de furnizori ai acesteia. Nu trebuie să cumpărați date, nu trebuie să aflați despre proprietatea cumpărătorilor, nu trebuie să aflați în ce baruri se relaxează, în ce cluburi de fitness se antrenează - toate acestea sunt doar informații suplimentare pentru cercetarea dvs., dar nu fundamentale. Principalul lucru ar trebui să fie să studiezi rețeaua de retail ca companie cu obiectivele și nevoile sale.
În continuare, ca parte a cercetării, ar trebui să desenați structura organizatorică a rețelei, să înțelegeți modul în care nevoile diviziilor din această organizație se raportează la interesele acelor departamente cu care veți lucra direct. Cum se corelează cu nevoile și obiectivele companiei ca un singur organism. Încearcă să-ți dai seama ce programe de afiliere poți fi util rețelei și pe care dintre ele le poți implementa fără să-ți pierzi bugetul, doar cu îmbunătățirea statutului tău.
Când faceți analize, amintiți-vă ce a spus Confucius: „Planificarea este mult mai importantă decât un plan”. Deci, aici, nu trebuie să puneți analiza în prim-plan, trebuie să vă amintiți că analiza este un instrument auxiliar pentru luarea deciziilor și este important să știți de ce o faceți.
După ce ai analizat toate interesele clientului tău, începi să formulezi o propunere comercială, ținând cont de nevoile rețelei care pot fi satisfăcute prin produsul tău.
După ce ați făcut toată această muncă, sarcina dvs. este să dezvoltați un plan pentru intrarea în rețeaua de retail. Dacă ideea de a încheia un contract poate fi exprimată într-o frază scurtă, cum ar fi: „intră repede, ieri, cu orice preț”, atunci este sincer rău. Datorită acestei intenții „magnifice” de a acționa, companiile pierd milioane de ruble și uneori milioane de dolari. Trebuie să-ți faci un plan cu care vei atinge obiectivele despre care am vorbit mai sus. Când îl compilați, trebuie să urmați un anumit algoritm.
ALGORITM elaborarea unui plan de conectare online
¦ Stabiliți bugetul proiectului. Include nu numai fondurile pe care sunteți dispus să le plătiți pentru intrare, promovare etc., ci și timpul pe care sunteți dispus să îl petreceți pentru negocieri cu acest client.
¦ Stabiliți numărul de persoane care pot lucra la acest proiect. Indicați valoarea costurilor pe care sunteți dispus să le suportați înainte de a intra în „punctul de neretur”, când totul este deja posibil cu orice preț.
¦ Reflectați toate punctele de mai sus în scris, deoarece chiar și cei mai talentați dintre agenții de vânzări nu își pot aminti tot ce se gândesc în timpul zilei de lucru.
¦ În continuare, trebuie să conturați în mod clar bugetele: cât timp ar trebui să fie alocat pentru elaborarea și discutarea unei propuneri comerciale, cât de mult pentru a conveni asupra contractelor etc. Planificați în detaliu întregul proces de negocieri și sprijinul acestuia, inclusiv posibilele opțiuni pentru rezultatul acestui dialog.
De exemplu, trimiți o propunere, îți ia aproximativ două săptămâni să o analizezi online, timp în care ar trebui să primești un răspuns: pozitiv sau negativ. Desigur, cumpărătorul poate întârzia decizia, dar pentru a face acest lucru, trebuie să fi gândit în timp acțiuni legate de punctele de control care vor ajuta la accelerarea acestui proces. În același timp, ar trebui să planificați și alte lucrări pentru dezvoltarea acestui client: cunoașterea directorilor de magazine, angajații de marketing, departamentele de dezvoltare etc.
Planificați-vă acțiunile în mai multe moduri: atât în cazul unui răspuns pozitiv, cât și în cazul unui răspuns negativ; De asemenea, ar trebui să aveți un plan pentru lipsa totală de reacție la propunerile dvs. Pentru fiecare scenariu, trebuie să aveți un plan de acțiune cu un rezultat scontat. Ar trebui să elaborezi diferite tactici comportamentale pentru cât mai multe situații ipotetice. Este clar că orice planificare este încercarea unei persoane de a crea certitudine în marea haosului în care trăim, dar procesul în sine este deja precursorul acestei certitudini.
Prin crearea unui plan de negociere cu rețeaua, managerul de vânzări începe să înțeleagă cum va conduce clientul aceste negocieri, el cugetă scenariul acțiunilor tale, obiectivele și succesiunea acestora.
Destul de indicativ în acest caz poate fi exemplul agențiilor de aplicare a legii, care au toți pașii conturați pentru cazuri de diverse Situații de urgență. Este clar că atunci când o astfel de situație apare în viața reală, nu totul merge așa cum este scris în plan: nu contează dacă este mai rău sau mai bine, principalul lucru este că merge. În absența unor acțiuni precalculate, totul poate merge și mai imprevizibil.
Dacă ai întocmit un plan competent cu posibile reacții și răspunsuri la rezultate pozitive și negative, tu, în calitate de vânzător, petreci mult mai puțin timp încheierii unui contract, deoarece, având programe planificate, vezi progresul negocierilor tale cu rețeaua, direcția de mișcare a acestora și poate da un răspuns la întrebarea: merg pe calea corectă sau greșită, se încadrează în buget sau nu. Dacă nu ați întocmit un astfel de plan, atunci nici după un an nu veți putea determina clar dacă a existat o schimbare în negocieri. Acest lucru se aplică în special, de regulă, negocierilor îndelungate cu rețele mari.
În încheierea acestui capitol, vreau să subliniez că planificarea atentă, multivariantă a scenariilor pentru încheierea unui contract cu un client mărește eficiența muncii managerului și reduce timpul procesului de negociere în sine, crescând șansele de succes în tranzacție.
Procesul de negociere va fi tratat mai detaliat în capitolul următor.
Mod de asteptare
Dacă o companie vinde cel mult un produs popular preturi mici, atunci mai devreme sau mai târziu comerciantul va fi interesat de el. Principalul lucru este să ai o rezervă putere financiara si rabdare.
Coproprietar al grupului de companii Rostov „Vek” Konstantin Ostapkevich produce găluște, găluște și vinde en-gros ciuperci și mere poloneze. În 2012, veniturile lui Vek s-au ridicat la 1,6 miliarde de ruble. Conform propriilor estimări, compania din sudul Rusiei ocupă 60% din piața de pizza congelată și 20% din găluștele făcute manual. Dar chiar și ca lider, Ostapkevich nu semnează întotdeauna contracte cu ușurință.
În urmă cu doi ani, cumpărătorul unui lanț de hipermarketuri nu a vrut să introducă ciuperci Veka în sortimentul magazinului Krasnodar fără un bonus de intrare. „Prețul de vânzare al mărfurilor pentru lanțuri era la acea vreme de 250 de ruble pentru o cutie de 3 kg, care includea markupul nostru de 15 ruble”, își amintește Ostapkevich „Bayer a început să se negocieze: „Dă-l mai ieftin, altfel o voi lua de la un concurent.” După negocieri, prețul nostru era deja de 235 de ruble pe cutie, dar cumpărătorul nu a lăsat-o.” În plus, cumpărătorul a cerut ca Vek să livreze mărfuri în fiecare zi în cantități mici. Luând în considerare costurile de logistică, antreprenorul ar tranzacționa în pierdere. Ostapkevici a refuzat să coopereze. Dar îl chinuia un gând: cine ar putea fi misteriosul furnizor de ciuperci vrac pentru acest retailer? Prețurile de vânzare ale furnizorilor nu au fost foarte diferite. Secretul a fost dezvăluit pe neașteptate. Unul dintre clienții lui Vek, care făcea comerț la o piață de legume, a început brusc să cumpere 500 kg de ciuperci pe zi în loc de cele 100 kg obișnuite. „Ne-am întrebat de ce clientul avea nevoie de un volum atât de mare, iar angros-ul a răspuns: „Am un magazin mare care le cumpără și le vând.”
După întrebări detaliate, Ostapkevich a identificat cumpărătorul misterios. S-a dovedit a fi același cumpărător al hipermarketului. Mai mult, a cumpărat ciuperci pentru 240 de ruble în numerar. pentru 3 kg și a livrat singur marfa. „Angrostul de la piața de legume a preluat el însuși mărfurile și nu a plătit pentru livrare”, explică Konstantin „Prin urmare, prețul de vânzare pentru el a fost mai mic decât am oferit ciuperci lanțurilor”.
Ostapkevich și-a dat seama că cumpărătorul blufează, pretinzând că rețeaua conține produsul unui concurent. După ce și-a dat seama de combinația simplă, Konstantin a luat o atitudine de așteptare. O săptămână mai târziu, când cumpărătorul s-a săturat să meargă pe piață, el însuși a contactat compania și a fost de acord să furnizeze produsele în condiții inițiale - 250 de ruble fiecare. pentru 3 kg. Având în vedere că furnizorul a compensat TVA plus livrare, a fost mai profitabil decât cumpărarea de pe piață.
Cumparator misterios
Metoda „cumpărătorului misterios” este binecunoscută comercianților cu amănuntul - cu ajutorul ei, companiile evaluează în mod regulat calitatea serviciilor. Dar uneori controlorii îndeplinesc alte funcții - contribuie la creșterea vânzărilor.
Directorul general al reprezentanței regionale a unui producător de materiale de construcții, Alexander Vasiliev (nume și prenume schimbate), a lucrat mult timp ca manager de rețea pentru un producător caucazian produse alcoolice. În urmă cu șase ani, i s-a dat sarcina de a introduce vodca cu preț mediu în gama lanțului Magnit (a costat 70-80 de ruble pe 0,5 litri) fără a plăti un bonus de intrare. În acel moment, introducerea unui articol de produs în 250 de puncte ale rețelei a costat furnizorul 40 de mii de dolari.
„Cumpărătorul a vrut să vadă cum vor cumpăra clienții un produs nou și apoi să decidă dacă să cumpere produsul în mod continuu, fără un bonus de intrare”, își amintește Vasiliev. Vânzări bune a fost considerat 250 de sticle pe lună de la un punct”.
Managerii furnizorului au elaborat un plan și au alocat un buget de 250 de mii de ruble pentru implementarea acestuia. (puțin peste 8 mii de dolari). Ideea era simplă. Compania a angajat „cumpărători misterioși” care, pe rând, veneau la magazinele Magnit, își cumpărau vodca și returnau mărfurile la depozit. Astfel, furnizorul a crescut artificial vânzările de bunuri și a pierdut bani la minimum. Din fondurile alocate pentru promovarea vodcii, 250 de mii de ruble. producătorul a cheltuit de fapt doar 70 de mii de ruble - au mers să plătească pentru munca „cumpărătorilor misterioși”. Două luni mai târziu, contractul cu Magnit a fost semnat. Apropo, odată pe rafturi, vodca a continuat să se vândă bine - fără participarea " cumpărători secreti„Totuși, după un an și jumătate, vodca furnizorului viclean a dispărut din rețea: compania a mutat îmbutelierea alcoolului din sudul Rusiei la una dintre fabricile din regiunea Centrală. Din această cauză, logistica a devenit mai mult scump și, odată cu acesta, prețul de vânzare al mărfurilor a crescut. Sticla de vodcă de jumătate de litru a devenit cu 20 de ruble mai scumpă, cererea a scăzut, iar Magnit a scos produsul din gama sa.
Duelul cu un concurent
Fiecare companie consideră că produsul său este cel mai bun. Dacă această credință este susținută de calitatea bună a produsului, atunci chiar și cu cel mai mic preț puteți obține online gratuit. Să zicem, prin aranjarea unei emisiuni pentru cumpărător - cum ar fi emisiunea TV „Test Purchase”.
Compania din Sankt Petersburg „Honey House” – unul dintre cei mai mari furnizori de miere pentru lanțurile de retail – produce aproximativ 400 de tone de produse pe an. Directorul general al Casei de miere, Anton Georgiev, consideră că produsele contrafăcute sunt principala problemă pe piața sa: „Vânzătorii atrag adesea cumpărătorii cu nume neobișnuite, de exemplu, vând miere de taiga, miere de ginseng, miere de cătină”. nu există în natură, ginseng este o plantă rară pe care o poți petrece o lună căutându-l.”
Furnizorii de rețea folosesc și alte trucuri: cel mai adesea amestecă miere cu sirop sau vând miere ieftină de floarea soarelui sub masca de miere de flori, tei și ierburi. Într-o perioadă în care Honey House tocmai intra în magazinele mari, Georgiev a intrat la negocieri cu cumpărătorul lanțului Dixie. Anton s-a uitat într-unul dintre punctele sale de desfacere și a cumpărat câteva borcane cu mierea concurentului său. În timpul negocierilor, cumpărătorul i-a explicat lui Anton că prețul Casei Mierii era mai mare, iar acesta a fost mulțumit de indicatorii de cifra de afaceri și de marjă de produs ai furnizorului actual. În plus, schimbarea unui producător cu altul este asociată cu birocrația și nu vede niciun argument convingător pentru înlocuire. Apoi Anton a scos mierea, a arătat chitanța de la magazinul Dixie și a început să explice. „Produsul tău spune „mai”, dar în standardele GOST nu există un astfel de concept”, a spus Georgiev „Mierea poate fi floare, salcâm, tei, așa încearcă producătorul să ascundă originea reală a mierii sale.
După ce a terminat programul educațional, Anton a început să deguste. Antreprenorul a luat un borcan cu mierea de hrișcă a concurentului său, l-a dat cumpărătorului pentru a o încerca și apoi și-a predat-o pe a sa. Diferențele de culoare și gust erau evidente: mierea lui Georgiev era maro închis și amară, în timp ce cea a concurentului său era dulce și chihlimbar. „De cele mai multe ori, furnizorii aduc mostre selectate la licitație, dar după încheierea contractului, încep să furnizeze produse mai ieftine”, explică Anton rezultatele testelor. Până la urmă, spectacolul a funcționat. Cumpărătorul a fost revoltat de faptul că furnizorul îl înșela. Și uitând de argumentele sale anterioare, a decis să ia produsele Honey House fără bonusuri.
Marcă exclusivă
Cumpărătorii din rețea nu sunt lipsiți de vanitate profesională. Furnizorii pot folosi acest lucru în avantajul lor.
Directorul general adjunct al „Companiei „Classics” din Sankt Petersburg, Vyacheslav Golovnin, a lucrat pentru compania Avangard în urmă cu câțiva ani și a promovat online produsul principal al producătorului - șervețele umede. „Piața noastră a fost foarte dificilă în ceea ce privește intrarea în magazine”, își amintește Golovnin, „Concurența a fost mare, iar produsul nu era principalul sortiment al lanțurilor”.
Într-o zi, directorul de vânzări Avangard a trimis o propunere comercială lanțului de alimente Vologda Black Cat, care cuprindea aproximativ 100 de magazine. Cumpărătorul a primit un răspuns standard: „Mulțumesc, nu avem nevoie de nimic”. Cu toate acestea, managerul persistent a realizat o întâlnire cu directorul comercial al rețelei. Înainte de călătoria sa la Vologda, Golovnin a gândit cum să surprindă cumpărătorul. Vânzătorii au considerat că lingușirea este o armă puternică în negocieri și au decis să pună autocolante cu logo-ul lanțului și inscripția pe șervețele de probă cu inscripția: „Preț special doar pentru magazinele Black Cat”.
„Prețul nostru de vânzare pentru șervețele a fost mai mare decât cel al concurenților noștri”, își amintește Golovnin, „Dar un accent pe condiții speciale ar crește autoritatea lanțului în ochii clienților”.
În timpul negocierilor dintre un reprezentant al Avangard și un cumpărător, directorul general al rețelei a intrat în birou. S-a uitat la mostre și l-a lăudat pe furnizor pentru creativitatea sa. Drept urmare, compania a reușit să intre în rețea la un preț interesant și nu a plătit bonusuri. Compania a făcut mai multe livrări de mărfuri către lanțul Black Cat cu autocolante - acestea au fost tipărite într-o tipografie și apoi lipite de muncitorii din producție. „Autocolantele ne-au costat un ban, dar datorită lor am ajuns nu doar în lanțul Black Cat, ci și în mai multe lanțuri din alte regiuni Ideea a fost aceeași, doar numele magazinelor s-au schimbat”, spune Golovnin. Câteva luni mai târziu, promoția pentru vânzarea mărfurilor cu autocolante s-a încheiat, dar șervețele umede Avangard, conform lui Golovnin, se vând în continuare la Black Cat.
Întrebarea „merită să vă alăturați lanțurilor de retail?” destul de dificil. O decizie greșită poate avea consecințe fatale pentru afacerea dvs. Prin urmare, înainte de a continua să citești acest articol, îți recomand să citești articolul anterior despre a decide dacă să mergi online pentru compania ta.
Dacă ați analizat toți factorii, ați realizat interviuri cu candidații și ați întocmit profitabilitatea aproximativă a muncii dvs. cu rețeaua, puteți trece direct la acțiune.
Răspunsul la întrebarea: „cum să intrați în rețeaua de tranzacționare?” uite in acest articol. Mai jos este un algoritm de intrare în rețeaua de tranzacționare care vă va ajuta să efectuați această acțiune corect, cu beneficii maxime și fără costuri suplimentare.
Algoritm de intrare în rețeaua de tranzacționare:
- 1. Calculul cifrei de afaceri aproximative pentru un punct de vânzare convențional sau un contor de vânzare cu amănuntul. După cum am spus deja, calculul se poate face pe baza vânzărilor în retail fără lanț și corelat cu produse similare prezente în magazine și lanțuri.
- 2. Calculul costului intrării în rețeași stabilirea markupului minim posibil. Aveți costul de producție la volumul de astăzi trebuie să calculați costul la volumele pe care le-ați calculat pe punct de vânzare, înmulțit cu numărul de puncte din rețea. Deci, ai volumele pe care te bazezi, ai costul pentru aceste volume, ai o marjă minimă care te interesează. Și obțineți nivelul de preț mai scăzut. Nu intrați niciodată în negocieri cu o rețea fără a calcula opțiunile de preț pentru diferite volume. Nu veți avea instrumentul principal pentru negocieri.
- 3. Stabilirea bugetului de intrare la raft. Trebuie să fiți conștienți de costurile de intrare în fiecare comerciant cu amănuntul, indiferent dacă este vorba de o taxă formală de configurare sau de o respingere sau ambele. Ar trebui să fixați suma și să o aveți în buget înainte de a intra în rețea.
- 4. Recrutarea unui angajat pentru intrare online sau cercetând condițiile de rețea la un interviu. Dacă decideți să intrați pe cont propriu online, fără a implica un specialist cu experiență, trebuie să aveți răbdare și să aveți capacitatea de a construi relații. Veți avea nevoie de abilitățile de a stabili relații personale de la un funcționar de magazin la un manager de lanț. Abilitatea de a „lua un pumn” este necesară, deoarece vă vor testa puterea.
- 5. Determinarea jucătorilor prioritari sortimentul cel mai potrivit, Politica de prețuri, conditii de intrare. Fiecare lanț de retail are propriile reguli de joc, propriul sortiment și propria matrice. Prin urmare, este necesar să se studieze condițiile și să se decidă asupra rețelelor cu cea mai mare prioritate. Dar munca trebuie să înceapă pe toate fronturile, deoarece cercetarea inițială poate să nu funcționeze. Trebuie să înțelegeți cine va concentra forțele principale în găsirea punctelor de intrare și obținerea de rezultate. Pentru că unele negocieri pot dura mai mult de un an. Mai mult, acestea sunt negocieri pozitive atunci când interesul a fost deja indicat.
- 6. Identificarea și accesul la Decision Maker (DM). Cu cât există mai multe puncte de intrare într-o companie, cu atât este mai mare probabilitatea de succes. Simțiți-vă liber să faceți rețea cu agenții de marketing, managerii de magazine și personalul general de vânzări. Pentru a înțelege prioritățile rețelei, uneori puteți vorbi cu un reprezentant al unui magazin și, deși de cele mai multe ori deciziile nu sunt luate la nivel local, veți primi informații prețioase despre cine ia de fapt decizia cu privire la modul cel mai bun de a intra în rețea, care sunt prioritățile de cumpărare, care sunt cifrele de vânzări pentru produse similare. Puteți contacta cumpărători, directori de achiziții, directori comerciali și manageri. Nu este nevoie să ezitați să contactați topul despre produsul dvs. dacă toate căile de mai jos sunt blocate. Nu vei pierde nimic. Uneori este mai ușor să contactați un director comercial decât un cumpărător obișnuit. De asemenea, este necesar să se țină cont de caracteristicile rețelei în sine. De exemplu, în MediaMarkt, deciziile sunt luate chiar de managerii magazinului, desigur, trebuie să semneze un acord la biroul central, dar ce volume de achiziții pot fi, lungimea liniei și condițiile vor fi determinate pe site; loc.
- 7. Determinarea poziției în rețeaua de distribuție pentru mărfuri similare. Cel mai într-un mod simplu a intra în rețea înseamnă a închide o gaură matricea sortimentală companiilor. Dar „un loc sfânt nu este niciodată gol”, așa că contactele personale cu persoane apropiate acestor informații vor fi foarte utile dacă nu a fost posibil să intrați dintr-un capriciu.
- 8. Negocieri cu factorii de decizie. Comportamentul tipic cu jucătorii care încearcă să intre online este presant. Majoritatea companiilor fără marcă sunt gata să facă orice concesii doar pentru a ajunge pe rafturi. Aceasta este cea mai mare greșeală pe care o folosesc rețelele în scopuri proprii. Prin urmare, există două categorii principale de furnizori pentru ei. Primii sunt parteneri pe termen lung cu interesanți marfă fierbinte. Al doilea sunt cei care visează că bunurile lor vor fi disponibile în rețele și sunt gata să le dea practic pentru nimic. Primii stau pe rafturi ani de zile, cei de-a doua chiar se ridică pe cheltuiala lor și dau toate profiturile rețelei, apoi resurse financiare sunt epuizate și produsul părăsește rafturile în mod natural. Desigur, se poate trece de la a doua categorie la prima, dar modificările condițiilor de aprovizionare nu sunt foarte binevenite de rețea.
- 9. Presiunea asupra lanțurilor de retail. Este necesar să înțelegem clar că orice rețea este un mecanism uriaș în care nu există un singur centru de decizie. Există întotdeauna interese diferite ale diferitelor departamente și diferiți oameni. Dacă cumpărătorul a spus că produsul dvs. este interesant, acest lucru nu înseamnă absolut nimic pot apărea o mulțime de factori care vor împiedica intrarea. Același lucru este adevărat și invers, dacă vi s-a spus că produsul nu va apărea niciodată pe rafturile acestui magazin, atunci căutați alte intrări, poate prin alte articole de produs, poate prin angrosisti care au deja un punct de intrare în rețea, poate prin conducerea companiei. Dacă cunoașteți prețul de achiziție al concurenților și știți că puteți oferi condiții mai bune, în timp ce produsul nu este inferior în caracteristicile consumatorului, depuneți toate eforturile pe diverse fronturi, și veți ajunge la raft, deși acest lucru poate dura mult timp.
- 10. Începutul lucrului.Și în cele din urmă s-a întâmplat. Produsul dumneavoastră a fost plasat pe raft. Acum poți să-ți încrucișezi picioarele și doar să-ți numeri profiturile. Indiferent cum ar fi. Acum vine partea grea. Atât dvs., cât și rețeaua aveți nevoie de vânzări, altfel munca s-ar putea termina foarte repede. În prima etapă, trebuie să depuneți toate eforturile pentru a vă asigura că mărfurile merg. Nu economisiți bani pe promotori, etichete roșii de preț, participare la promoții. Ai nevoie de cumpărătorii rețelei să-ți amintească produsul, să-l încerce și să înceapă să realizeze o cifră de afaceri care să genereze venituri și să-ți permită să economisești spațiu pe raft, altfel ai făcut toate punctele anterioare de intrare în rețeaua de retail degeaba.
Succes pentru a-ți atinge scopul prețuit. Și dacă apar întrebări în timpul implementării algoritmului, vom fi întotdeauna bucuroși să rezolvăm o altă problemă pentru a cuceri rafturile retailului online - apel