Este prezentată o metodologie de evaluare a competitivității produselor pentru construcții, ținând cont de nivelul calității produsului, reproductibilitatea proces tehnologic producția, precum și costul acesteia. În procesul de evaluare a nivelului calității produsului, este indicat să se folosească fie cel mai semnificativ indicator al calității produsului, fie un indicator generalizat de calitate care să țină cont de totalitatea proprietăților produsului în cauză. Procedura de evaluare a unui indicator general al calității produsului include selecția celor mai importanți indicatori de calitate produse terminateși evaluarea coeficienților de greutate a fiecăreia dintre proprietățile luate în considerare utilizând metoda experta. Estimările normalizate ale indicatorilor de calitate considerați pot fi obținute folosind funcția de dezirabilitate Harrington. La evaluarea competitivității produselor pentru construcții se propune să se țină cont de reproductibilitatea procesului tehnologic în funcție de indicele de reproductibilitate Cp sau Cpk. S-a stabilit că îmbunătățirea continuă a acestor criterii contribuie la creșterea satisfacției consumatorilor, ceea ce, la rândul său, duce la creșterea profiturilor.
competitivitatea
criteriu generalizat de calitate
nivelul prețului
reproductibilitatea procesului
1. Belyanskaya, N.M. Economia calității, standardizării și certificării [Text]: tutorial/ N.M. Belyanskaya, V.I. Loganina, L.V. Makarova. – Penza: PGUAS, 2010. – 168 p.
2. GOST R 50779.44–2001. Metode statistice. Indicatori de capacitate de proces. Metode de calcul de bază. – Intrat în vigoare la 10.02.2001. – Editura IPK Standards, 2001. –20 p.
3. Loganina, V.I. Calimetrie și managementul calității [Text]: manual / V.I. Loganina, L.V. Makarova, R.V. Tarasov. – Penza: PGUAS, 2014. – 304 p.
4. Makarova, L.V. Abordarea qualimetrică a evaluării competitivității produselor pentru construcții [Text] / L.V. Makarova, R.V. Tarasov, O.F. Akzhigitova // Jurnal științific și tehnic „Buletinul inginerilor civili”. Sectiunea: Materiale si produse de constructii. – Sankt Petersburg, – 2014. – Nr.3 (44). – p. 203-208.
5. Fedyukin, V.K. Metode de evaluare și gestionare a calității produselor industriale [Text] / V.K. Fedyukin, V.D. Durnev, V.G. Lebedev. – M.: Editura de Informare și „Filin”, Rilant, 2001. – 328 p.
6. Fedyukin, V.K. Control de calitate Procese de producție[Text]: manual / V.K. Fedyukin. – M.: KNORUS, 2013. – Ed. a 2-a epocă. – 232 p.
Creșterea competitivității produselor pentru construcții este una dintre cele mai stringente probleme pentru Rusia modernă, întrucât principalul factor care caracterizează competitivitatea unui produs este calitatea acestuia, iar calitatea produselor de construcție nu satisface doar nevoile consumatorilor, ci și siguranța acestora. Există diverse modalități de creștere a competitivității produselor (Figura 1).
Orez. 1. Metode de evaluare a nivelului calității produsului
Dezvoltarea concurenței loiale în produsele pentru construcții contribuie la introducerea inovației, la îmbunătățirea calității produselor, la reducerea barierelor tehnice în calea comerțului, la creșterea nivelului de siguranță a vieții și sănătății, mediu inconjuratorși economisirea tuturor tipurilor de resurse.
În plus, calitatea produselor pentru construcții este principalul factor care influențează eficiența și rentabilitatea proiectului de construcție finalizat, asigurând fiabilitatea și durabilitatea acestuia.
Pentru a îmbunătăți continuu performanța întreprinderilor din industria construcțiilor, este necesară îmbunătățirea proceselor prin îmbunătățirea caracteristicilor acestora și îmbunătățirea calității produselor.
Metode de cercetare
Totodata, competitivitatea produselor este determinata de totalitatea caracteristicilor de calitate si cost ale produsului, care contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorului. Îmbunătățirea continuă a calității produselor asigură o mai mare satisfacție a clienților și permite prețuri mai mari. Prin urmare, îmbunătățirea calității produselor duce la profituri mai mari.
Există diverse metode de evaluare a nivelului de calitate al produselor omogene și eterogene (Figura 2). Pentru a evalua nivelul de calitate al produselor omogene, diferențiale, complexe, mixte și, de asemenea metode integrale. Pentru a evalua nivelul de calitate al produselor eterogene, se utilizează de obicei un indice de calitate sau un indice de defecte. În plus, pentru a evalua nivelul de calitate al produselor omogene și diferite, se utilizează metoda evaluări ale experților calitate.
Orez. 2. Metode de evaluare a nivelului calității produsului
Calitatea produsului poate fi evaluată folosind un indicator de calitate generalizat, care este fie cel mai semnificativ indicator al calității produsului, fie un set de proprietăți ale produsului în cauză. Estimările normalizate ale indicatorilor de calitate pot fi obținute folosind funcția de dezirabilitate Harrington. Algoritmul general pentru obținerea unei evaluări generalizate a nivelului calității produsului este prezentat în Figura 3.
Orez. 3. Algoritm de evaluare a nivelului calității produsului
Trebuie remarcat faptul că, în majoritatea cazurilor, întreprinderile efectuează un control selectiv, care, în ciuda eficienței sale, nu face posibilă obținerea de informații suficient de obiective despre calitatea întregului lot în ansamblu, ceea ce, în condițiile concurenței moderne. între producătorii de mărfuri, poate duce la eliberarea de produse defecte. Utilizarea controlului continuu nu este întotdeauna posibilă, nici din cauza particularităților ciclu de producție sau din cauza costurilor mari de organizare a controlului în sine.
Prin urmare, pentru a controla procesele de producție, este necesar să se utilizeze metode statistice care să permită primirea în timp util a informațiilor despre calitatea proceselor și să permită răspunsul rapid la eventualele eșecuri. In aceste conditii Atentie speciala ar trebui să se concentreze pe stabilitatea procesului și reproductibilitatea. Stabilitatea unui proces tehnologic este de obicei evaluată cu ajutorul diagramelor de control Shewhart, iar reproductibilitatea procesului este evaluată folosind indicele de reproductibilitate Cp și Cpk.
, (1)
Limita superioară a câmpului de toleranță;
Limita inferioară a câmpului de toleranță;
Una dintre limitele de toleranță;
Indicele de reproductibilitate a procesului, apreciind capacitatea de a satisface toleranțe tehnice fără a ține cont de poziția valorii medii;
Indicele capacității de proces ținând cont de poziția reală a valorii medii.
Un alt indicator foarte important al competitivității unui produs este costul acestuia, care în cele din urmă afectează cererea consumatorilor.
Astfel, competitivitatea produselor de constructii este determinata de nivelul calitatii acestora, stabilitatea si reproductibilitatea procesului de productie, care garanteaza primirea produselor de un nivel stabil de calitate si costul acestuia. Îmbunătățirea continuă a acestor criterii contribuie la creșterea satisfacției clienților, care, la rândul său, duce la creșterea profiturilor.
Criteriile (proprietățile) selectate pot fi grupate într-un criteriu de calitate generalizat de următorul tip:
unde este coeficientul care caracterizează criteriul indicelui de reproductibilitate a procesului tehnologic; - coeficient care caracterizează criteriul nivelului general de calitate al produselor fabricate; - coeficient care caracterizează criteriul pentru nivelul preţului produselor de pe piaţă.
Rezultatele cercetării
Indicatorii de competitivitate și formulele de calcul ale acestora sunt prezentați în Tabelul 1.
tabelul 1
Indicatori de competitivitate si formule de calcul
Index |
Formula de calcul |
Notă |
Criteriul indicelui de reproductibilitate a procesului |
Indicele de reproductibilitate a procesului; Cea mai bună valoare a indicelui de reproductibilitate a procesului tehnologic al unei întreprinderi concurente. În acest caz, indicele de reproductibilitate a procesului este evaluat pe baza următoarelor criterii: >1,33 bun; 1.33-1.00 necesită o monitorizare atentă; <1,00 неудовлетворительный. |
|
Criteriul pentru nivelul de calitate al produselor |
Indicator generalizat al calității produsului; Valoarea maximă a indicatorului generalizat al calității produselor concurente În același timp, scala calitativă de dezirabilitate atât pentru proprietățile dorite, cât și pentru indicatorul generalizat de calitate este următoarea: de la 0,90 la 1,0 - excelent; de la 0,8 la 0,90 - foarte bine; de la 0,63 la 0,8 - bun; de la 0,37 la 0,63 - satisfăcător; de la 0,2 la 0,37 - rău; de la 0,0 la 0,2 - foarte rău. |
|
Criteriul nivelului prețului |
Pretul produsului pe piata; Prețul minim al unui produs concurent pe piață. |
Vom ilustra valoarea practică a acestei abordări folosind exemplul produselor de la diverși producători. Datele inițiale pentru calcul sunt prezentate în Tabelul 2.
masa 2
Date inițiale pentru calcul
Numele producatorului |
Indicator generalizat al calității produsului, Q |
Reproductibilitatea procesului, Cp |
preț, freacă. |
Întreprinderea nr. 1 |
|||
Întreprinderea nr. 2 |
|||
Întreprinderea nr. 3 |
|||
Întreprinderea nr. 4 |
|||
Întreprinderea nr. 5 |
|||
Întreprinderea nr. 6 |
Rezultatele calculării criteriului generalizat pentru competitivitatea produsului sunt prezentate în Tabelul 3.
Tabelul 3
Rezultatele calculului criteriului generalizat de calitate
Nume producător |
Valorile coeficientului de greutate |
|||
Întreprinderea nr. 1 |
||||
Întreprinderea nr. 2 |
||||
Întreprinderea nr. 3 |
||||
Întreprinderea nr. 4 |
||||
Întreprinderea nr. 5 |
||||
Întreprinderea nr. 6 |
concluzii
Pe baza rezultatelor calculării criteriului generalizat, este clar că într-o gamă largă de valori ale coeficientului de greutate, cel mai competitiv este produsul întreprinderii nr. 4, care se datorează valorii mari a indicelui de reproductibilitate a procesului tehnologic la un nivelul acceptabil al indicatorului generalizat al calității și prețului produsului.
Recenzători:
Loganina V.I., doctor în științe tehnice, profesor, șef. Departamentul de Management al Calității și Comerț și Comerț, Instituția de învățământ de la bugetul de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea de Stat de Arhitectură și Construcții Penza”, Penza;
Beregovoi V.A., Doctor în Științe Tehnice, Profesor al Departamentului de Tehnologia Materialelor de Construcții și Prelucrarea Lemnului, Universitatea de Stat de Arhitectură și Construcții Penza, Penza.
Link bibliografic
Makarova L.V., Tarasov R.V., Rezevich K.S. EVALUAREA COMPETITIVITĂŢII PRODUSELOR DE CONSTRUCŢII // Probleme moderne de ştiinţă şi educaţie. – 2015. – Nr. 1-1.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17215 (data acces: 01/04/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”
Introducere
Justificare teoretică pentru dezvoltarea avantajelor competitive ale produselor
1 Esență, tipuri de competiție
2 Competitivitate și factori care influențează dezvoltarea acesteia
3 Baza metodologică de evaluare a competitivităţii organizaţiilor de construcţii
Analiza competitivității produselor de construcții la întreprinderea Kamremstroy LLC
1 Scurtă descriere a activităților întreprinderii Kamremstroy LLC
3 Evaluarea competitivității produselor Kamremstroy LLC
Generalizarea experienței străine în domeniul creșterii competitivității produselor pentru construcții
1 Experienta in managementul calitatii in companii de constructii straine
2 moduri de a crește competitivitatea produselor Kamremstroy LLC
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicații
Introducere
Creșterea competitivității unei organizații este una dintre problemele cele mai presante pentru Rusia modernă. Cunoașterea și aplicarea instrumentelor noii economii - esența și mecanismul de acțiune al legilor economice, ale legilor de organizare, abordărilor științifice, principiilor, metodelor și modelelor de management - vor contribui la rezolvarea unor probleme socio-economice complexe în condiții de concurență acerbă.
Economia de piață modernă este un organism complex, constând dintr-un număr mare de structuri diverse de producție, comerciale, financiare și informaționale, care interacționează pe fundalul unui sistem extins de norme juridice de afaceri și unite printr-un singur concept - piața.
În condițiile moderne de dezvoltare economică și relații de piață, mecanismul cheie care determină eficiența pieței este concurența. Conceptul principal care exprimă esența relațiilor de piață este conceptul de concurență (latină concurrere - ciocnire, concura).
Concurența este centrul de greutate al întregului sistem de economie de piață, un tip de relație între producători privind stabilirea prețurilor și a volumelor de aprovizionare cu bunuri pe piață. Aceasta este o competiție între producători. Concurența dintre consumatori este definită în mod similar ca relații privind formarea prețurilor și volumul cererii de pe piață. Stimulentul care motivează o persoană să concureze este dorința de a-i depăși pe ceilalți. Rivalitatea pe piețe se referă la încheierea de tranzacții și la mize pe piață. Concurența este un proces dinamic (accelerator). Servește pentru a aproviziona mai bine piața cu bunuri.
Conceptul de concurență stă la baza unei economii de piață și este principala forță motrice în evoluția relațiilor dintre entitățile care operează într-un mediu dat. Competitivitatea este un indicator universal care poate fi folosit în multe domenii ale vieții.
În prezent, domeniul concurenței pentru companiile rusești de construcții s-a extins semnificativ. Există o complicație cantitativă și calitativă a mediului de construcții competitiv, o creștere a nivelului și intensității concurenței. Ca urmare, probabilitatea de a obține un contract pentru lucrări de construcție și instalare este redusă sistematic, iar gradul de supraviețuire al organizațiilor de construcții depinde în mod semnificativ de competitivitatea acestora. Odată cu extinderea oportunităților de creștere a investițiilor în economia internă și dezvoltarea treptată a sectorului de investiții și construcții, nevoia de a asigura competitivitatea întreprinderilor de construcții crește ca cea mai importantă condiție pentru eficiența funcționării acestora.
Pe baza celor de mai sus se determină relevanța temei alese pentru teză. Gradul de studiu în literatură. În manualul „Managing the Competitiveness of an Organization” de Fatkhutdinova R.A. Sunt prezentate aspecte teoretice, metodologice și practice ale dezvoltării și implementării unei strategii de creștere a competitivității. Trăsăturile distinctive ale publicației sunt: integrarea aspectelor tehnice, economice și manageriale; unitate de asigurare a calității bunurilor și serviciilor de consum, conservarea resurselor pe etape ciclu de viață bunuri; concentrarea pe îmbunătățirea calității proceselor de management ca bază pentru rezolvarea tuturor problemelor.
Scopul tezei este de a găsi modalități de creștere a competitivității produselor pentru construcții. În conformitate cu obiectivul, au fost identificate și rezolvate următoarele sarcini:
explorarea bazei teoretice pentru dezvoltarea avantajelor competitive ale produselor;
- analiza competitivității produselor de construcții la întreprinderea Kamremstroy LLC;
- evaluează nivelul de competitivitate al întreprinderii;
- să dezvolte măsuri de gestionare a competitivității Kamremstroy LLC și să crească nivelul acesteia.
Obiectul studiului este organizația de construcții Kamremstroy LLC.
Subiectul studiului l-au constituit procesele care au loc în mediul extern și intern al întreprinderii, tendințele schimbărilor în curs, precum și interacțiunile economice care au loc la întreprindere în procesul de producție și vânzare a produselor.
Baza empirică. Sarcinile au fost rezolvate folosind următoarele metode de cercetare și abordări ale problemei luate în considerare:
- metoda de analiza comparativa a literaturii si a literaturii periodice;
- studierea mijloacelor didactice;
- studierea documentației legate de organizațiile de construcții;
Semnificație practică. Materialele acestui studiu pot fi folosite pentru munca organizațiilor de construcții nou create, crescând competitivitatea în condițiile pieței. De asemenea, acest studiu poate servi ca material de studiu în activitățile didactice și ca ajutor didactic.
Teza constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații. Primul capitol examinează baza teoretică pentru dezvoltarea avantajelor competitive ale produselor. Al doilea capitol analizează competitivitatea produselor de construcții la întreprinderea Kamremstroy LLC. Al treilea capitol dezvoltă măsuri pentru gestionarea competitivității Kamremstroy LLC și creșterea nivelului acesteia. La finalul lucrării sunt rezumate principalele rezultate și se trag principalele concluzii.
1. Justificare teoretică pentru dezvoltarea avantajelor competitive ale produselor
1.1 Esența, tipuri de competiție
Esența concurenței constă în dispersarea largă a puterii economice în cadrul celor două agregate principale care alcătuiesc economia - întreprinderile și gospodăriile. Atunci când există un număr mare de cumpărători și vânzători pe o piață concurențială, niciun cumpărător sau vânzător nu poate cere sau furniza un produs suficient pentru a-i afecta în mod semnificativ prețul. Să luăm în considerare această teză din partea vânzărilor, sau a ofertei, a pieței de mărfuri. Puteți acorda atenție faptului că, atunci când un produs este neobișnuit de rar, prețul acestuia crește. De exemplu, înghețul nesezonabil din Ucraina poate reduce serios recolta de cartofi și poate crește brusc prețul acesteia. De asemenea, dacă un singur producător sau un grup mic de producători care acționează împreună sunt capabili să reglementeze și să limiteze cumva oferta totală a unui produs, atunci prețul poate fi majorat în beneficiul vânzătorului.
Prin reglementarea ofertei, producătorul este capabil să manipuleze piața în propriile interese. Cu toate acestea, esența concurenței constă în faptul că există un număr atât de mare de vânzători pe piață încât fiecare dintre aceștia, oferind o cotă aproape minusculă din oferta totală, este practic incapabil să influențeze oferta și, în consecință, prețul. a produsului.
Adică, concurența înseamnă că fiecare vânzător aduce o contribuție mică la oferta totală. Vânzătorii individuali nu pot avea un impact semnificativ asupra ofertei totale, astfel încât vânzătorul care acționează ca producător individual nu este capabil să manipuleze prețul produsului. Acesta este ceea ce se înțelege atunci când se spune că vânzătorul individual competitiv este „la cheremul pieței”.
Aceeași caracteristică este valabilă pentru cei care acționează pe piață ca purtători ai cererii. Cumpărătorii sunt din abundență și acționează independent unul de celălalt. Astfel, cumpărătorii individuali nu pot manipula piața în avantajul lor.
Când luăm în considerare concurența, este necesar să-i arăți atât laturile pozitive, cât și cele negative.
Aspecte pozitive ale competiției:
-concurența ne obligă să căutăm și să folosim constant noi oportunități în producție;
-concurența necesită îmbunătățirea echipamentelor și tehnologiei;
-concurența stimulează îmbunătățirea calității produselor;
-concurența obligă costurile (și prețurile) să scadă;
-concurența impune furnizorilor de bunuri (vânzătorilor) să reducă prețurile pentru bunurile oferite;
-concurența se concentrează pe gama de bunuri la mare cerere;
-concurența îmbunătățește calitatea produsului (clientul are întotdeauna dreptate);
-concurenţa introduce noi forme de management.
Aspecte negative ale concurenței:
-la concurență, există nemilosire și cruzime față de învins;
-un număr mare de „victime” sub formă de faliment şi şomaj.
Există multe abordări pentru clasificarea concurenței.
Pe baza gradului de diferențiere a produsului, concurența se împarte în omogenă, omogenă (fără diferențiere) și eterogenă, eterogenă (cu diferențiere).
Concurența se împarte în deschisă, închisă și semiînchisă, ținând cont de gradul de liberă pătrundere în industrie.
Deoarece concurenții pot influența foarte mult alegerea unei firme pentru o anumită piață pe care va încerca să opereze, concurența poate fi împărțită în trei tipuri:
Concurența funcțională apare deoarece orice nevoie, în general, poate fi satisfăcută în moduri complet diferite. Și, în consecință, toate produsele care oferă o astfel de satisfacție sunt concurenți funcționali: produsele găsite într-un magazin de echipamente sportive, de exemplu, sunt doar atât. Concurența funcțională trebuie luată în considerare chiar dacă firma este producătorul unui produs cu adevărat unic.
Concurența între specii este o consecință a faptului că există produse destinate aceluiași scop, dar care diferă în oarecare parametru important. Acestea sunt, de exemplu, autoturisme cu 5 locuri din aceeași clasă, dar cu motoare de putere diferită.
Concurența pe subiecte este rezultatul faptului că firmele produc mărfuri esențial identice, care diferă doar ca manoperă sau chiar aceleași ca calitate. O astfel de concurență este uneori numită concurență inter-firmă, ceea ce este adevărat în unele cazuri, totuși, trebuie avut în vedere faptul că alte două tipuri de concurență sunt de obicei inter-firmă.
Orez. 1.1.1. Tipuri de competiție
În funcție de gradul de antagonism, concurența se distinge fără extreme și cu încălcarea normelor legislației în vigoare.
Și, în sfârșit, cea mai populară clasificare: în funcție de condițiile pieței și metodele de concurență.
Concurența poate exista doar într-o anumită condiție de piață. Diferite tipuri de concurență (și monopoluri) depind de anumiți indicatori ai condițiilor pieței. Principalii indicatori sunt:
1.numărul de vânzători și cumpărători;
2.natura produsului;
.condiţiile de intrare/ieşire de pe piaţă;
.informare si mobilitate.
Caracteristicile de mai sus ale structurilor pieței pot fi rezumate în următorul tabel 1.1.1:
Tabelul 1.1.1.
Caracteristicile structurilor pieței.
Structura piețeiNumărul vânzătorilor și cumpărătorilor Natura produselorCondiții de intrare/ieșire pe piațăInformații și mobilitate1. Concurență perfectă Mulți mici vânzători și cumpărători Omogen Simplu. Fără dificultăți Acces egal la toate tipurile de informații Concurență imperfectă: 2. Monopol O firmă de vânzare și mulți cumpărători Bariere omogene la intrare Informație completă și mobilitate 3. Monopolist. concurență Mulți cumpărători; mare, dar limitată. numărul de vânzători Eterogene Bariere individuale la intrare Informare completă și mobilitate 4. Oligopoly Limited. numărul de vânzători și mulți cumpărători Eterogene și omogene Posibile bariere individuale la intrare Unele restricții privind informarea și mobilitatea
Să luăm în considerare trăsăturile caracteristice ale concurenței perfecte.
Caracteristica principală a unei piețe pur competitive este prezența unui număr mare de vânzători care operează independent, oferindu-și de obicei produsele pe o piață foarte organizată. Exemplele includ piețele de mărfuri agricole, bursa de valori și piața valutară.
Firmele concurente produc produse standardizate sau omogene. La un preț dat, consumatorului nu îi pasă de la ce vânzător este achiziționat produsul. Pe o piață concurențială, produsele firmelor B, C, D, D și așa mai departe sunt considerate de cumpărător drept analogi exacti ai produsului firmei A. Datorită standardizării produselor, nu există nicio bază pentru non-preț. concurență, adică concurență bazată pe diferențe de calitate a produsului, publicitate sau promovare a vânzărilor.
Pe o piață perfect competitivă, firmele individuale exercită un control redus asupra prețului produselor lor. Această proprietate rezultă din cele două anterioare. În condiții de concurență perfectă, fiecare firmă produce o parte atât de mică din producția totală încât creșterea sau scăderea producției sale nu va avea niciun efect apreciabil asupra ofertei totale și, prin urmare, asupra prețului produsului. Un producător individual concurent este de acord cu prețul; O firmă competitivă nu poate stabili prețul pieței, ci doar se poate adapta la acesta.
Cu alte cuvinte, producătorul individual concurent este la cheremul pieței; prețul unui produs este o valoare dată asupra căreia producătorul nu are nicio influență. O firmă poate câștiga același preț unitar pentru producție mai mare sau mai mică. A cere un preț mai mare decât prețul de piață existent ar fi inutil. Cumpărătorii nu vor cumpăra nimic de la Firma A cu 2,05 USD dacă cei 9.999 de concurenți ai săi vând un produs identic, sau un înlocuitor exact, cu 2 USD fiecare. Dimpotrivă, deoarece firma A poate vinde atât cât crede că are nevoie cu 2 USD fiecare, nu există niciun motiv pentru care să încarce ceva mai mic, cum ar fi 1,95 USD. Pentru că ar face ca profiturile sale să scadă.
Noile firme sunt libere să intre, iar firmele existente sunt libere să părăsească industriile perfect competitive. În special, nu există obstacole serioase – legislative, tehnologice, financiare sau de altă natură – care ar putea împiedica apariția de noi firme și vânzarea produselor lor pe piețe competitive.
Concurența imperfectă a existat întotdeauna, dar a devenit deosebit de acută la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. în legătură cu formarea monopolurilor. În această perioadă are loc concentrarea capitalului, apar societăți pe acțiuni și crește controlul asupra resurselor naturale, materiale și financiare. Monopolizarea economiei a fost o consecință firească a unui salt mare în concentrarea producției industriale sub influența progresului științific și tehnologic. Profesorul P. Samuelson subliniază în mod special această împrejurare: „Economia producției pe scară largă poate avea anumiți factori inerenți ei care conduc la conținutul monopolist al organizării afacerilor. Acest lucru este valabil mai ales în domeniul în schimbare rapidă al dezvoltării tehnologice. Este clar că concurența nu ar putea dura mult și să fie eficientă în domeniul nenumăraților producători.”
Majoritatea cazurilor de concurență imperfectă pot fi explicate prin două motive principale. În primul rând, există o tendință către mai puțini vânzători în industriile care au economii de scară semnificative și reduceri de costuri. În aceste condiții, firmele mari consideră că este mai ieftin să producă și își pot vinde produsele la un preț mai mic decât firmele mici, ceea ce duce la „expulzarea” acestora din industrie.
În al doilea rând, piețele tind să fie imperfect competitive atunci când este dificil pentru noi concurenți să intre în industrie. Așa-numitele „bariere la intrare” pot apărea ca urmare a reglementărilor guvernamentale care limitează numărul de firme. În alte cazuri, poate fi pur și simplu prea costisitor pentru noii concurenți să pătrundă în industrie.
În economie, se obișnuiește să se împartă concurența în funcție de metodele sale în preț și non-preț.
Concurența prețurilor datează din acele vremuri îndepărtate ale concurenței pe piață liberă, când chiar și bunuri omogene erau oferite pe piață la o mare varietate de prețuri. Reducerea prețurilor a fost baza prin care industriașul (comerciantul) și-a evidențiat produsul, a atras atenția asupra acestuia și, în cele din urmă, a câștigat cota de piață dorită.
Atunci când piețele sunt monopolizate, împărțite între ele de un număr mic de firme mari care au ocupat poziții cheie, producătorii se străduiesc să mențină prețurile constante cât mai mult timp posibil pentru a asigura, prin reducerea intenționată a costurilor de producție și a cheltuielilor de marketing, o creștere a profiturilor. (maximizare). Pe piețele monopolizate, prețurile devin mai puțin elastice. Acest lucru nu înseamnă, desigur, că nu există un „război al prețurilor” pe piața modernă - există, dar nu întotdeauna într-o formă explicită. Un „război al prețurilor” în formă deschisă este posibil numai până când compania epuizează rezervele pentru reducerea costului mărfurilor care decurg din extinderea producției în masă (Texas Instruments a stabilit prețul unui calculator portabil în 1972 la 149,95 USD, iar în 1977 a redus-o la 6-7 dolari) și o creștere corespunzătoare a valorii profitului.
Când echilibrul a fost stabilit, o nouă încercare de reducere a prețului conduce la concurenții să reacționeze în același mod: pozițiile firmelor pe piață nu suferă modificări, dar rata profitului scade, starea financiară a firmelor se înrăutățește în cele mai multe cazuri. , iar acest lucru duce la o scădere a investițiilor în reînnoirea și extinderea mijloacelor fixe, ca urmare, scăderea producției se intensifică, în loc de victoriile așteptate și înlăturarea concurenților, apar ruine neașteptate și falimente.
De aceea, în zilele noastre nu există adesea o scădere a prețurilor pe măsură ce progresul științific și tehnic se dezvoltă, ci o creștere a acestora: creșterea prețurilor nu este adesea adecvată îmbunătățirii proprietăților de consum ale bunurilor, ceea ce nu poate fi negat.
Concurența prin preț este folosită în principal de firmele externe în lupta împotriva monopolurilor, pentru a concura cu care străinii nu au puterea și capacitatea de a concura în domeniul concurenței non-preț. În plus, metodele de stabilire a prețurilor sunt folosite pentru a pătrunde pe piețe cu produse noi (acest lucru nu este neglijat de monopoluri unde nu au un avantaj absolut), precum și pentru a consolida pozițiile în cazul unei agravări bruște a problemei vânzărilor. Cu concurența directă a prețurilor, firmele anunță pe scară largă reduceri de preț pentru bunurile fabricate și comercializate: de exemplu, în 1982, Data General a redus prețul unuia dintre dispozitivele sale de stocare cu 68%, Perkin-Elmers - cu 61%, Hewlett - Packard" de către 37,5%, în urma căreia nivelul mediu al prețurilor a scăzut de la 20 de dolari (începutul anului 1981) la 5 dolari (mijlocul anului 1982).
Cu o concurență ascunsă a prețurilor, firmele introduc un nou produs cu proprietăți semnificativ îmbunătățite pentru consumatori și cresc prețul disproporționat de puțin: de exemplu, Crate Research a lansat un computer în 1976 cu o productivitate de 1 milion de operațiuni/sec. și la prețul de 8,5 milioane de dolari, iar în 1982 - un computer a cărui performanță era de trei ori mai mare, dar prețul a crescut doar cu 15%. .
Principala condiție pentru succesul concurenței prin prețuri este îmbunătățirea constantă a producției și reducerea costurilor. Doar antreprenorul care are șanse reale de a reduce costurile de producție câștigă.
Mecanismul de concurență a prețurilor funcționează după cum urmează. Compania de producție stabilește prețuri pentru produsele sale sub prețurile pieței. Concurenții care nu au posibilitatea să urmeze această inițiativă nu pot rămâne pe piață și o părăsesc sau dau faliment. Cu toate acestea, există întotdeauna un concurent care va conduce compania dintr-o situație dificilă, va supraviețui „războiului prețurilor” și va aștepta o nouă creștere a prețurilor produselor. Deci, doar o companie care are o poziție cu adevărat puternică pe piață în comparație cu concurenții săi poate conta pe câștig. Dacă firmele concurente sunt în condiții aproximativ egale, atunci război al prețurilor nu numai risipitor, ci și fără rost.
Cu concurența fără preț, rolul prețului nu scade deloc, dar proprietățile unice ale produsului, fiabilitatea sa tehnică și calitatea înaltă ies în prim-plan. Acesta este, și nu o reducere a prețului, ceea ce vă permite să atrageți noi clienți și să creșteți competitivitatea produsului.
Analiza comportamentului de piață al entităților economice în condiții de concurență monopolistă ne permite să vorbim despre posibilitățile de dezvoltare a concurenței prețurilor, în ciuda varietății existente de diferite bunuri și servicii care pot satisface aceeași nevoie. În același timp, această structură a pieței este caracterizată și de concurență non-preț. Principalele forme de concurență fără preț în condiții de concurență monopolistă sunt diferențierea produsului, îmbunătățirea calității și a proprietăților de consumator și publicitatea. Diferențierea produselor vă permite să oferiți clienților o mare varietate de produse și servicii în ceea ce privește tipul, stilul, marca și calitatea. Când acest proces are succes, permite companiei să-și creeze propriul cerc constant de clienți care preferă produsele sale analogilor concurenților.
Cu toate acestea, cu o gamă atât de diversă de produse și servicii oferite, există întotdeauna posibilitatea unei noi oferte care să difere de varietatea de produse deja disponibile. Un studiu amănunțit al diversității gusturilor consumatorilor și al nuanțelor lor individuale permite noilor producători de mărfuri să-și găsească nișa pe piață.
Diferențierea produselor acționează ca un fel de compensare pentru acele dezavantaje care sunt inerente concurenței monopoliste și sunt asociate în primul rând cu costurile asociate cu funcționarea unei astfel de structuri de piață. În același timp, diferențierea produsului, dusă la extrema manifestării sale, derutează pe de o parte consumatorul, complicând procesul de selecție, pe de altă parte, poate da naștere unor orientări false în alegere. Destul de des, preferința pentru unele produse față de altele este dată nu pe baza calității reale și a proprietăților de consum ale produsului, ci pe preț, având în vedere că acesta din urmă servește drept cel mai bun indicator al calității bunurilor și serviciilor oferite.
O altă formă de concurență non-preț este îmbunătățirea produselor și serviciilor oferite concurenților. Îmbunătățirea caracteristicilor de calitate sau a proprietăților de consum ale unui produs asigură extinderea pieței de vânzare a produselor și deplasarea concurenților cărora nu le pasă să-și îmbunătățească produsele. Această formă de competiție are două consecințe pozitive, pe lângă o mai bună satisfacere a nevoilor clienților. Primul este că îmbunătățirea cu succes a produsului unei firme încurajează alte firme să ia măsurile necesare pentru a depăși avantajul temporar al acelei firme. În general, aceasta contribuie la dezvoltarea progresului științific și tehnologic nu numai în domeniul bunurilor de larg consum, ci și direct în domeniul resurselor și al suportului logistic pentru producția de bunuri neproductive.
Al doilea punct este asociat cu apariția de noi surse de finanțare a procesului de îmbunătățire ulterioară a produsului fabricat sau de creare a unui produs nou calitativ. Succesul în extinderea produselor vă permite să extindeți producția, să obțineți o scară optimă și să primiți sume semnificative de profit economic, care servește drept această nouă sursă financiară.
Deși observăm aspectele pozitive ale concurenței sub forma îmbunătățirii produselor, nu se poate ignora activitățile de imitație ale firmelor din acest domeniu. Activitatea companiei de imitație de a îmbunătăți produsul, de regulă, se limitează la modificări superficiale minore ale produsului, obținând un efect extern care transmite modificările aparente ale produsului drept reale și, de asemenea, a priori construiește uzură în produsul îmbunătățit, care provoacă dezamăgire rapidă în posesia cumpărătorului asupra produsului care a fost înlocuit cu noul său model. Este clar că acest tip de activitate a firmelor duce în mod obiectiv la furtul de resurse limitate și determină o creștere a cheltuielilor de consum de către populație.
Metodele fără preț includ, de asemenea, furnizarea unei game largi de servicii (inclusiv instruirea personalului), serviciu gratuit post-vânzare, creditarea mărfurilor vechi returnate ca avans pentru una nouă și furnizarea de echipamente în termenii „produse finite în mână." Consumul mai mic de energie, consumul redus de metale, prevenirea poluării mediului și alte proprietăți similare îmbunătățite ale consumatorului au ocupat un loc fruntaș în lista argumentelor non-preț în favoarea unui produs în ultimul deceniu.
În prezent, au devenit foarte bine dezvoltate diverse tipuri de cercetări de marketing, al căror scop este studierea nevoilor consumatorului, a atitudinii acestuia față de anumite produse, deoarece Cunoașterea de către producător a acestui tip de informații îi permite să reprezinte mai exact viitorii cumpărători ai produselor sale, să-și imagineze și să prezică mai exact situația de pe piață ca urmare a acțiunilor sale, să reducă riscul de eșec etc.
Datorită influenţei mari a mass-media şi a presei asupra publicului, publicitatea este cea mai importantă metodă de competiţie, deoarece Cu ajutorul reclamei, companiile nu numai că transmit cumpărătorilor informații despre proprietățile de consum ale bunurilor lor, ci și construiesc încredere în politicile lor de produse, prețuri și vânzări, încercând să creeze o imagine a companiei ca un „bun cetățean” al companiei. ţara pe piaţa căreia întreprinzătorul acţionează în comerţul exterior.
Un producator aflat in conditii de concurenta monopolista poate, prin manipularea produsului, sa obtina cel putin un avantaj temporar fata de concurenti. Același rezultat poate fi obținut de producător prin publicitate și alte tehnici de promovare a vânzărilor. În timp ce diferențierea produsului adaptează produsul la cererea consumatorilor, publicitatea adaptează cererea consumatorilor la produs.
1.2 Competitivitate și factori care influențează dezvoltarea acesteia
concurenta evaluarea calitatii constructiei
Principiile specifice de evaluare a competitivității obiectelor specifice sunt formulate în fiecare caz specific pe baza complexității, caracteristicilor și importanței obiectului.
Astfel, baza de măsurare a competitivității personalului se poate baza pe metode de evaluare a experților. Se recomandă evaluarea competitivității unei organizații pe baza indicatorilor de competitivitate a mărfurilor, ținând cont de semnificația piețelor în care acestea au fost vândute și de rentabilitatea organizației.
Competitivitatea unei industrii poate fi măsurată pe baza competitivității, de exemplu, a celor mai bune 30 de produse din industrie. Competitivitatea unei țări poate fi măsurată pe baza principalelor indicatori care determină calitatea și eficiența aspectelor individuale ale activității din trecut, prezent și viitor.
Informațiile sursă ar trebui să fie prezentate într-o formă comparabilă, conform celor de mai jos. factori:
¾ factor de timp (timp pentru implementarea proiectelor sau pentru a face investiții:
¾ trebuie redusă la un an folosind coeficienți);
¾ factor de calitate a obiectului;
¾ factorul de scară (volum) de producție a obiectului;
¾ factor de dezvoltare a instalațiilor în producție:
¾ metoda de obtinere a informatiilor pentru luarea deciziilor de management;
¾ condițiile de utilizare (funcționare) a obiectului;
¾ factor de inflație; factor de risc și incertitudine.
Comparabilitatea opțiunilor alternative pentru cei opt factori enumerați este asigurată, de regulă, atunci când se justifică măsuri tehnice, organizatorice sau economice care vizează îmbunătățirea anumitor indicatori ai calității produsului, prețul acestuia, calitatea serviciului, zona de consum și alți factori ai competitivității obiecte.
În fiecare caz specific, deciziile alternative de management pentru creșterea (îmbunătățirea) indicatorilor privați ai competitivității obiectelor pot să nu difere în toți factorii. Sarcina unui specialist, manager sau factor de decizie este de a efectua o analiză cuprinzătoare a situațiilor specifice pentru a asigura comparabilitatea pe un număr maxim de factori. Cu cât este mai mare numărul de factori luați în considerare corect, cu atât calculele sunt mai precise.
În primul rând, este necesar să se definească conceptul de „factor”. Întrucât conceptul de „factor” provine din latinescul „factor” - a face, a produce, acest lucru dă motive pentru a formula definiția sa ca forță motrice specifică a procesului, capabilă să schimbe unul sau mai mulți indicatori ai calității acestuia.
În prezent, există un număr mare de clasificări ale factorilor de competitivitate a produselor. Ca exemplu, iată câteva dintre ele:
Clasificarea Garbatsevici.
-factori externi: factori instituționali (politici, economici și juridici), precum și determinanți, inclusiv mediul extern și nivelul concurenței pe piețe, forme și metode de reglementare de stat a proceselor economice, parametri ai relației dintre cererea agregată și oferta agregată. , caracteristici ale formării prețurilor pentru factorii de producție;
-factori interni: determinați de cerințele consumatorului: preț, calitate, timp de construcție, garanție și service.
Clasificarea lui Trubilin.
-factori de formare externă - tendințe în dezvoltarea economică și a pieței, progresul științific și tehnologic, schimbările în structura consumului, fluctuațiile condițiilor pieței, componența concurenților, imaginea și prestigiul întreprinderii;
-indicatori de calitate a produselor - indicatori determinați de standardele, normele, recomandările în vigoare; Aceasta include și garanții de siguranță, siguranță a produselor;
-indicatori economici – indicatori care formează costul și prețul unui produs.
În opinia noastră, factorii competitivității produselor sunt prezentați în cel mai detaliu și cuprinzător de către R. Fatkhutdinov. Autorul, împărțind toți factorii în externi și interni, nu numai că a oferit o listă a acestora, dar a indicat și direcția influenței lor asupra competitivității produsului:
Factori externi:
-Nivelul de competitivitate al țării (cu creșterea acestui indicator, toți indicatorii integrali și privați ai competitivității unui produs se îmbunătățesc);
-Nivelul de competitivitate al industriei (cu o creștere a acestui indicator, toți indicatorii integrali și parțiali ai competitivității unui produs se îmbunătățesc);
-Nivelul de competitivitate al regiunii (cu o creștere a acestui indicator, toți indicatorii integrali și parțiali ai competitivității unui produs se îmbunătățesc);
-Nivelul de competitivitate al organizației care produce produsul (cu creșterea acestui indicator, toți indicatorii integrali și parțiali ai competitivității produsului se îmbunătățesc);
-Puterea concurenței la ieșirea sistemului, între concurenții săi (vechi și noi) (creșterea forței (intensității) concurenței crește competitivitatea produsului);
-Forța concurenței la intrarea sistemului, între furnizorii de materii prime, materiale, componente și alte componente (creșterea forței (intensității) concurenței crește competitivitatea produsului);
-Puterea concurenței între produsele de substituție (creșterea puterii (intensității) concurenței crește competitivitatea produsului);
-Apariția de noi nevoi (reduce competitivitatea produsului fabricat);
-Nivelul de organizare a producției, muncii și managementului în rândul intermediarilor și consumatorilor de bunuri produse de sistem (creșterea nivelului de organizare crește competitivitatea produsului);
-Activitatea audiențelor de contact (organizații publice, societăți de consum, mass-media etc.) (cu creșterea activității audiențelor de contact, crește competitivitatea produsului).
Factori interni:
-Brevetabilitatea (noutatea) designului (structurii, compoziției) produsului (cu o creștere a brevetabilității produsului, competitivitatea acestuia crește);
-Raționalitatea structurilor organizatorice și de producție ale sistemului (structura trebuie să îndeplinească principiile de raționalizare a structurilor și proceselor, atunci va contribui la creșterea competitivității produsului);
-Competitivitatea personalului sistemului (creșterea competitivității personalului crește competitivitatea produsului);
-Progresivitatea tehnologiilor informaționale (cu creșterea ponderii tehnologiilor progresive, crește competitivitatea produsului);
-Progresivitatea proceselor și echipamentelor tehnologice (cu creșterea ponderii tehnologiilor avansate, crește competitivitatea produsului);
-Nivelul științific al sistemului de management (cu creșterea numărului de abordări științifice aplicate, principii și metode moderne, crește competitivitatea produsului);
-Valabilitatea misiunii sistemului (misiunea sistemului ar trebui să se concentreze pe atingerea competitivității sistemului și a produselor sale).
Trebuie remarcat faptul că în toate clasificările de mai sus ale factorilor de competitivitate a produselor se poate identifica o trăsătură comună, și anume: împărțirea lor în extern și intern.
Există, de asemenea, opinia că competitivitatea produselor este direct dependentă de diverși factori, printre care costurile de producție, productivitatea și intensitatea muncii, care afectează prețul și calitatea produselor, sunt de importanță primordială.
În prezent, factorii non-preț ies în prim-plan în competitivitatea globală, dintre care cei mai importanți sunt calitatea produsului, noutatea acestuia, intensitatea cunoașterii și intensitatea intelectuală a produselor. Prin urmare, majoritatea țărilor din lume își măresc competitivitatea produselor prin utilizarea inovațiilor și dezvoltarea de produse de înaltă tehnologie, a căror creare este imposibilă fără dezvoltarea potențialului științific și tehnic.
În ultimii ani, factorul de mediu a devenit de mare importanță în asigurarea competitivității mărfurilor. Standardele de mediu mai stricte, cerințele crescânde pentru calitatea produselor și, în același timp, concurența mai intensă pe piața globală obligă companiile să folosească principiile de prevenire a poluării în combinație cu autocontrolul mediului atunci când dezvoltă noi produse. În acest sens, o sarcină importantă este îmbunătățirea mecanismelor de piață, astfel încât costurile de mediu să fie incluse în costul produselor. Prețurile pentru bunuri și servicii trebuie să țină cont de factorii de mediu ai producției lor, precum și de utilizarea, eliminarea ulterioară, eliminarea deșeurilor și reciclarea.
1.3 Baza metodologică de evaluare a competitivităţii organizaţiilor de construcţii
Specificul construcțiilor creează anumite dificultăți în evaluarea competitivității organizațiilor de construcții. În prezent, în știința economică rusă s-au format două abordări principale pentru evaluarea competitivității organizațiilor de construcții. Unii cercetători (P.L. Yaichnikov, Kh.M. Gumba etc.) propun să utilizeze în acest scop un coeficient de competitivitate, determinat de numărul și volumul de licitații câștigate în raport cu numărul total de cazuri competitive (licitații în care compania preia parte). Este ușor de observat că cel mai înalt indicator de competitivitate în acest caz poate fi atins de o companie care a participat la o licitație și a câștigat-o. Astfel, în ciuda simplității și ușurinței de utilizare, această abordare are un dezavantaj semnificativ și, prin urmare, o aplicare limitată. O altă abordare pentru determinarea unui indicator cuprinzător al competitivității unei organizații de construcții și instalații este propusă de G. N. Lapin. Deci G.N. Lapin propune utilizarea unor factori precum factorii care influențează competitivitatea unei organizații de construcții, cum ar fi starea financiară a întreprinderii (suficiența propriului capital de lucru), profitul bilanțului, calificarea lucrătorilor în producția principală, productivitatea muncii și nivelul costurilor. În același timp, majoritatea cercetătorilor sunt de acord că competitivitatea unei organizații de construcții și instalații este determinată de capacitatea acesteia de a primi comenzi într-un mediu competitiv cu alți participanți la piață.
Astfel, pentru a evalua în mod obiectiv competitivitatea produselor pentru construcții pe care le produce, o organizație de construcții trebuie să utilizeze în primul rând aceleași criterii folosite de consumator, adică de client. Prin urmare, este necesar să se determine o listă de parametri care sunt semnificativi din punctul de vedere al cumpărătorilor de produse pentru construcții.
Se poate afirma că în prezent nu există o metodologie standard general acceptată pentru evaluarea și gestionarea competitivității unei organizații de construcții. Toate acestea predetermină importanța și relevanța dezvoltării aspectelor metodologice, creând o metodologie care să vă permită să calculați competitivitatea organizațiilor de construcții pentru a propune măsuri de îmbunătățire a acesteia, luarea deciziilor de management competente privind intrarea pe piață, alegerea partenerilor, strângerea de fonduri etc. .
Conceptul bazat pe teoria concurenței efective prin utilizarea rațională a resurselor a fost folosit ca concept de bază care ne permite să luăm în considerare cât mai pe deplin factorii care asigură competitivitatea unei întreprinderi. Metodologia propusă pentru evaluarea competitivității unei organizații de construcții se bazează pe principiul unei evaluări cantitative neechivoce, implementată folosind un coeficient integral de competitivitate.
Algoritmul de evaluare și gestionare a competitivității unei organizații de construcții, prezentat în Fig. 5, include 4 etape: Prima etapă. Scopul acestei etape este, pe baza unui studiu al structurii corporative a pietei, de a identifica 3-5 cei mai apropiati competitori pentru principalele tipuri de lucrari de constructii si instalatii efectuate. Faza a doua.
Orez. 1.3.1. Algoritm pentru evaluarea și gestionarea competitivității unei organizații de construcții
Se realizează în conformitate cu setul de informații inițiale propuse de autori (prezentat mai jos) necesare calculării indicatorilor financiari și economici, indicând sursele primirii acestuia. După ce am interpretat algoritmul propus pentru organizația noastră, obținem (Fig. 1.3.1). A treia etapă include 6 pași, prezentați în algoritmul din Fig. 1.3.1. O atenție deosebită trebuie acordată aici propunerii de a utiliza ca bază de comparație o organizație de referință condiționată, a cărei performanță este cea mai bună dintre toate organizațiile analizate (pasul 2). Această abordare ne permite să luăm în considerare rezultatele superioare care s-au dezvoltat în condiții de concurență din întregul set de indicatori comparați și să evităm presupunerile subiective ale experților. Stabilirea unui condițional organizație de referință Se propune implementarea prin selectarea celor mai mari indicatori - dintre cei care tind la maxim, cei mai mici - la minim:
аijкl Î M1 Þ аijкl+1 ® max k=1 ¸ K (1)
аijкl Î M2 Þ аijкl+1 ® min
Pentru o organizare de referință condiționată, o coloană suplimentară (l+1) este creată în matricea Aijkl, unde cele mai bune valori.
Etapa a patra. Rezultatul său este adoptarea unei decizii informate de management pentru îmbunătățirea competitivității prin evaluarea abaterilor valorilor efective ale indicatorilor din cadrul subgrupurilor organizației noastre față de indicatorii organizației de referință. Ca criteriu de împărțire a indicatorilor utilizați în această metodologie în grupuri, se propune utilizarea relației acestora cu principalele activități primare și auxiliare (Fig. 1.3.1).
S-a stabilit că se recomandă împărțirea tuturor indicatorilor în patru grupe, care caracterizează: I - eficiența activităților de construcții, II - eficiența activităților auxiliare, III - eficiența produselor de construcție, IV - rezultatele financiare. Pentru a determina indicatori omogene din punct de vedere economic, grupurile au fost împărțite în subgrupe. Prima grupă este evaluată prin eficiența utilizării mijloacelor fixe de producție, resurse materiale, forțe de muncă și financiare, a doua - prin eficiența domeniilor auxiliare (management, marketing, management de personal). Indicatorii consumatori și economici ai produselor pentru construcții depind de principalele (producție, vânzări) și auxiliare (management, marketing, managementul personalului) care susțin principalele activități.
Orez. 1.3.2. Clasificarea activităților unei organizații de construcții
Eficacitatea activităților principale și auxiliare, produsele de construcție în ansamblu formează rezultatul financiar al activităților unei organizații de construcții (Fig. 1.3.2. Unde: i=1). ¸ N (N=4) - numărul grupului; j=1 ¸ M - numărul subgrupului; k=1 ¸ K - numărul indicatorului în subgrup; l=1 ¸ L - numărul organizației; M1, M2 - un subset de indicatori care sunt maximizați și, respectiv, minimizați; wi, wj, wk - coeficienții de semnificație ai grupurilor, subgrupurilor și, respectiv, indicatorilor în subgrupe; D - eroare admisibilă în calcul (se propune să se ia 0,1-0,2).
Indicatori pentru evaluarea competitivității unei organizații de construcții [Anexa 1]
Trebuie remarcat faptul că:
Pentru a caracteriza eficiența utilizării resurselor, autorii au folosit un sistem de indicatori generalizatori, excluzând cei privați. De exemplu, sunt excluși indicatorii care caracterizează productivitatea anumitor tipuri ale părții active a activelor fixe de producție (în subgrupul indicatorilor de utilizare a acestora), intensitatea materiei prime, intensitatea metalelor, intensitatea energetică (în subgrupul indicatorilor de utilizare). resurse materiale), intensitatea muncii anumitor tipuri de produse (în subgrupa indicatorilor de utilizare a resurselor de muncă) etc.;
La analiza eficienţei utilizării resurselor materiale au fost utilizaţi cei mai folosiţi indicatori, pe baza analizei costurilor materiale. Valabilitatea acestei abordări se datorează faptului că în procesul de consumare a resurselor materiale, acestea se transformă în costuri materiale: costul resurselor materiale utilizate este exprimat prin costuri materiale, iar nivelul consumului acestora în producție este exprimat prin indicatori. calculat pe baza sumei costurilor;
Semnificația indicatorilor în subgrupe a fost determinată prin utilizarea metodei corelației multiple, care ne permite să apreciem gradul de influență a fiecărui factor asupra nivelului indicatorului efectiv. Veniturile din vânzarea de bunuri, produse, lucrări și servicii au fost utilizate ca indicator de rezultat. Caracteristicile factorilor sunt indicatori în cadrul fiecărui subgrup. Un eșantion temporal de date sursă pentru 12-18 perioade și un eșantion spațial pentru 5 organizații de construcții a fost procesat folosind programul standard „Analiza de corelație și regresie” în Microsoft Excel.
Mecanismul de evaluare a competitivității (Fig. 1.3.1) se realizează separat pentru fiecare subgrup și apoi pentru grup. Coeficientul final, integral de competitivitate al unei organizații de construcții reprezintă suma produselor indicatorilor, ținând cont de semnificația acestora:
KCl = S Pilс*wi (2)
unde KCl este coeficientul integral de competitivitate al Kamremstroy LLC; Pilс - indicator rezumativ pentru al-lea grup al Kamremstroy LLC; wi este coeficientul de semnificație al grupului i.
Profitul se calculează folosind formula:
unde P este profitul, mii de ruble;
VR - venituri din vânzările de produse, mii de ruble;
Du - ponderea venitului marginal în veniturile din vânzările de produse, procent;
N - costuri fixe, mii de ruble.
Profitul pentru 2009 va fi:
Metodologia propusă permite nu numai evaluarea competitivității unei organizații de construcții, ci și identificarea punctelor slabe în activitățile acesteia și luarea deciziilor rezonabile. decizii de management să o crească pe baza impactului direcționat asupra indicatorilor care provoacă o scădere a competitivității.
2. Analiza competitivității produselor de construcții la întreprinderea Kamremstroy LLC
2.1 Scurtă descriere a activităților întreprinderii Kamremstroy LLC
Întreprinderea de construcții „Kamremstroy” în forma sa organizatorică și juridică este o societate cu răspundere limitată. Locația Kamremstroy LLC: 423570, Nefteyugansk, st. Pervokhodtsev, 7.
Scopul principal al creării unei organizații este acela de a obține un profit, precum și de a satisface pe deplin piața de consum a bunurilor și serviciilor pentru construcții. În primele etape, specializarea companiei a fost construcția de clădiri rezidențiale mici și decorarea interioară a spațiilor în diverse scopuri. Lucrând în această direcție, am câștigat experiență și au apărut noi clienți.
Domeniul de aplicare al activităților sale este construcția de locuințe industriale și facilități sociale, producția de produse industriale și alte tipuri de activități. Domeniul de activitate este specificat în licență, care permite întreprinderii să construiască clădiri și structuri de nivel II de responsabilitate.
De asemenea, scopul principal al Kamremstroy LLC este acela de a face profit. Întrucât organizația se află într-un stadiu matur al ciclului său de viață, când concurența este deja destul de stabilă și ritmul de creștere a pieței a încetinit deja ușor, scopul principal al companiei este de a-și crește profitabilitatea, și nu creșterea (deși creșterea continuă, deoarece face dezvoltarea de noi segmente). Investițiile în organizație sunt menținute la nivelul necesar pentru a menține volume adecvate, iar profiturile sunt maximizate. Creșterea profitabilității în organizație este obținută ca urmare a segmentării calificate a pieței și a utilizării eficiente a activelor existente. Pentru a îmbunătăți eficiența utilizării resurselor de către o organizație, identifică acele investiții în care costurile pot fi reduse, veniturile crescute și potențialul de sinergii maximizat. Putem spune că obiectivul de creștere a profitului în organizația Kamremstroy LLC a fost dezvoltat cu succes, deoarece în cele din urmă duce la o creștere a fluxului de numerar pozitiv în organizație.
Principalele obiective ale Kamremstroy LLC în stadiul actual sunt organizarea de organisme unificate de aprovizionare și vânzări; imbunatatirea calitatii produselor pentru constructii, extinderea gamei, modernizarea echipamentelor pentru a raspunde mai exact cerintelor consumatorilor.
Structura de management a Kamremstroy LLC este prezentată în următoarea diagramă (Fig. 2.1.1.)
Kamremstroy LLC este condusă de directorul întreprinderii, care organizează întreaga activitate a întreprinderii și poartă întreaga responsabilitate pentru starea și activitățile acesteia față de fondatori (proprietari ai întreprinderii) și forța de muncă. Managerul reprezintă întreprinderea în toate instituțiile și organizațiile, gestionează proprietatea întreprinderii, încheie contracte, emite comenzi pentru întreprindere, în conformitate cu legislația muncii, angajează și concediază angajați, aplică măsuri de stimulare și impune penalități angajaților întreprinderii. , deschide conturi bancare pentru întreprindere.
Cu structura de management existentă, următoarele sunt direct subordonate conducătorului întreprinderii:
-Inginer sef;
-inginer șef electric;
-Contabil șef;
avocat-șef;
Șef VET;
Departamentul de producție și tehnic este responsabil pentru pregătirea documentației de proiect pentru instalație, coordonarea documentației de proiectare și punerea în funcțiune a instalațiilor. Secția este condusă de șeful departamentului tehnic, care raportează inginerului șef.
Fig.2.1.1. Diagrama structurii de management
Compoziția și distribuția proprietății întreprinderii în termeni de valoare, sursele formării acesteia la orice dată de raportare caracterizează proprietatea și situația financiară a întreprinderii (Tabelul 2.1.1.).
În 2011, a avut loc o creștere semnificativă a valorii proprietății întreprinderii (de 2,3 ori) datorită creșterii semnificative în afara active circulante(și în structura lor de investiții financiare pe termen lung), stocuri și creanțe. În 2010, rata de creștere a proprietății a scăzut semnificativ (la 28%), dar a continuat să aibă o dinamică pozitivă datorită creșterii capital de lucru(și în structura lor de stocuri și creanțe). Dar această creștere nu este calitativă, deoarece ritmul de creștere semnificativ al creanțelor în 2009-2010. iar creșterea ponderii sale în proprietatea întreprinderii, precum și creșterea ponderii materiilor prime și materialelor în activele circulante de la 25% la începutul anului 2009 la 34% la sfârșitul anului 2010, este un fenomen negativ. în conţinutul său.
Tabelul 2.1.1.
Caracteristicile statutului de proprietate a Kamremstroy LLC în perioada 2009-2011
IndicatoriSuma, mii de ruble. 2009 Modificare pentru 2009, mii de ruble (+,-) Sumă, mii de ruble 2010 Modificare pentru 2010, mii de ruble (+,-) Sumă, mii de ruble 2011 Modificare pentru 2011, mii de ruble. (+,-) până la început an la sfârşitul anului la sfârşitul anului la sfârşitul anului. anul 12345678 Total proprietate a intreprinderii: inclusiv: Active imobilizate Din care: Imobilizari necorporale Imobilizari Constructii in curs Investitii pe termen lung Altele. in afara serviciului active Capital de rulment Din care: Stocuri Conturi de încasat, plăți pentru care sunt așteptate: - în mai mult de 12 luni. - in termen de 12 luni. Investiții financiare pe termen scurt Numerar Alte active circulante23585 1341 - 811 - 530 - 22244 5997 - 12782 - 1044 54379319 23628 - 2913 - 20715 - 55691 - 55691 - 12782 - 1044 4 +22287 - +2102 - +20185 - +33447 + 10746 - +8846 - -785 +6048102312 5180 - 4665 - 515 - 97132 34094 - 42072 - 2536 6072+22993 -18448 - +1752 - +1752 - +1752 -2072 - +1752 -2072 277 -519 52270 8869 - 8354 - 515 - 43401 18998 - 11205 - 1534 10102-50042 +3689 - +3689 0 - -53731 -15096 - -30867 - -1002 +1030 Sursa: situațiile financiare ale Kamremstroy LLC pentru 2009-2011.
În 2010, în ciuda scăderii valorii proprietății, s-a înregistrat o îmbunătățire calitativă a structurii acesteia. Astfel, se constată o creștere a valorii mijloacelor fixe cu 79% și o creștere a ponderii proprietății întreprinderii cu 11,5%. Scăderea valorii proprietății se datorează în principal unei reduceri a creanțelor cu 73% și a stocurilor cu 44%.
Structura proprietății Kamremstroy LLC este prezentată în Figura 2.1.2:
În general, pentru perioada analizată 2009-2011. se înregistrează o creștere a valorii proprietății de 1,3 ori cu o creștere a activelor imobilizate de 5,6 ori (și a structurii acestora de active imobilizate de 9,3 ori) și a capitalului circulant de 95%.
În structura capitalului de lucru, o creștere de 2,2 ori a rezervelor trebuie remarcată ca o tendință negativă, iar o creștere a Bani cu 47% și o reducere de 12% a creanțelor.
Orez. 2.1.2. Structura proprietății Kamremstroy LLC în 2009-2011.
Crearea și creșterea proprietății întreprinderii este posibilă datorită fonduri propriiși capitalul împrumutat. O evaluare a compoziției și structurii surselor de fonduri proprii și împrumutate investite în proprietatea întreprinderii se realizează conform datelor din tabelul 2.1.2.
Tabelul 2.1.2.
Caracteristicile surselor de formare a capitalului Kamremstroy LLC în 2009-2011.
IndicatoriSuma, mii de ruble. 2009 Schimbare pentru 2009, mii de ruble. (+,-) Sumă, mii de ruble 2010 Modificare pentru 2010, mii de ruble. (+,-) Sumă, mii de ruble 2011 Modificare pentru 2011, mii de ruble. (+,-) până la început an la sfârşitul anului la sfârşitul anului la sfârşitul anului. ani Surse de fonduri, total: incl. proprii Împrumut de capital capital, din acesta: Împrumuturi și credite Conturi de plătit Surse proprii de fonduri pentru formarea necurente. active Disponibilitatea capitalului de rulment propriu 23585 11842 11743 11743 1341 1050179319 17974 61345 - 61345 23628 -5654+55734 +6132 +429602 -42962 20632 81680 500 81180 5180 15452+22993 +2658 +20335 +500 +19835 -18448 +2110652270 20763 31507 - 31507 8869 11894-50042 +131 -50173 -500 -49673 +3689 -3558
Analizând informațiile din tabelul 2.1.2. De precizat că în perioada 2009-2011. Au existat schimbări semnificative în structura capitalului întreprinderii. Deci, dacă la începutul anului 2009 capitalul era format din 50% capital propriu și 50% capital împrumutat, atunci până la sfârșitul anului 2010 ponderea capitalului împrumutat în sursele de fonduri a crescut la 80% și ritmul de creștere a depășit semnificativ majorarea capitalului propriu.
Creșterea capitalului împrumutat s-a datorat unei creșteri creanţe furnizori și antreprenori (de 4,2 ori în 2009 și 32,3% în 2010) și rate de creștere atât de semnificative indică o tendință nu în totalitate favorabilă. În plus, în anul 2010, creșterea creanțelor s-a dovedit a fi de 2,9 ori mai mare decât creșterea conturilor de plătit, ceea ce atrage după sine o deteriorare a stării financiare a întreprinderii.
În 2011 situația se schimbă în bine. Cota capitalului social crește la 40%, capitalul împrumutat reprezentat de conturile de plătit scade cu 61%, iar cota sa se reduce la 60%. În plus, este pozitiv că rata de scădere a conturilor de încasat este mai rapidă decât scăderea conturilor de plătit. Analiza eficienței utilizării capitalului de lucru al Kamremstroy LLC în perioada 2009-2011. prezentate în tabelul 2.1.3..
Calcule efectuate pentru perioada 2009-2010. indică o încetinire a cifrei de afaceri a fondului de rulment (o scădere a numărului de rulaje efectuate (cu 1,55 ture) și o creștere a duratei unei cifre de afaceri (cu 322,6 zile)), ceea ce indică o scădere a ritmului de dezvoltare a întreprindere și o deteriorare a poziției sale financiare. Pentru a menține activitățile normale de producție, întreprinderea a fost nevoită să atragă fonduri suplimentare în valoare de 51.099,8 mii de ruble.
Tabelul 2.1.3.
Analiza eficienței utilizării capitalului de lucru
Indicatori 2009 2010 2011 Schimbare pentru 2009-2010, mii de ruble. (+,-) Modificare pentru 2010-2011, mii de ruble. (+,-) Modificare pentru 2009-2011, mii de ruble. (+,-)1345678Venituri din vânzările de produse, mii de ruble. Numărul de zile din perioada de raportare Cifra de afaceri de o zi pentru vânzările de produse (vânzări de o zi), mii de ruble. Solduri medii ale capitalului de lucru, mii de ruble. Coef. cifra de afaceri a fondului de rulment Coeficientul de consolidare a capitalului de rulment Durata unei cifre de afaceri în zile Suma eliberată (-) sau atrasă suplimentar (+) a întregului capital de lucru 87833 360 243,9 38968 2,3 0,43 159,8 x57038 360 158,4 21 360 185,3 70267 0,95 1,06 379,2 x-30795 0,0 -85,5 +37444 -1,55 +0,9 +322,6 +51099,8+9683 0,0 +26,9 -6145 -6145 -1,2 -1,2 -1,2 -1,2 .0 -58.6 +31229 -1.35 +0.63 +219.4
În 2011, a avut loc o accelerare a cifrei de afaceri a capitalului de lucru (o creștere a vitezei cu 0,2 cifră de afaceri și o reducere a duratei cifrei de afaceri cu 103,2 zile), ceea ce a dus la eliberarea condiționată a capitalului de lucru în valoare de 19.123 mii de ruble. . Aceasta este cu siguranță o tendință pozitivă. Dacă analizăm întreaga perioadă 2009-2011, atunci se constată o scădere generală a cifrei de afaceri (deși într-un ritm mai mic decât în 2009-2010), astfel că întreprinderea se confruntă cu sarcina menținerii dinamicii pozitive realizate în 2011. Analiză a indicatorilor stabilității financiare a întreprinderii prezentate în Fig. 2.1.3.
La sfârșitul anului 2009 (începutul anului 2010), toate valorile calculate ale indicatorilor diferă puternic de valorile lor standard, ceea ce dă motive pentru a caracteriza întreprinderea în această perioadă ca fiind instabilă financiar. Până la sfârșitul anului 2010, situația se îmbunătățește, modificările tuturor indicatorilor au o tendință pozitivă. Coeficientul de agilitate se încadrează în limitele normative (egal cu 0,7 cu o valoare normativă >=0,5), ceea ce indică o îmbunătățire a stabilității financiare. În 2011, modificările indicatorilor de stabilitate financiară continuă să aibă o dinamică pozitivă, iar valorile coeficienților calculați sunt apropiate de cele normative.
Orez. 2.1.3. Dinamica indicatorilor specifici ai stabilitatii financiare
Cu toate acestea, în prezent stabilitate FinanciarăÎntreprinderea ar trebui să fie în continuare caracterizată drept nesustenabil normală (acceptabilă), în care restabilirea echilibrului este posibilă prin completarea surselor de fonduri proprii și creșterea capitalului de lucru (dar nu în detrimentul stocurilor).
Pentru a calcula și analiza indicatorii de solvabilitate și lichiditate ai Kamremstroy LLC, a fost întocmit tabelul analitic 2.1.4.
Tabelul 2.1.4.
Analiza indicatorilor de solvabilitate si lichiditate
Indicatori 2009 2010 2011 Schimbare pentru 2009-2010, mii de ruble. (+,-) Modificare pentru 2010-2011, mii de ruble. (+,-) Modificare pentru 2009-2011, mii de ruble. (+,-)1345678 Obligații de datorie pe termen scurt Numerar și investiții financiare pe termen scurt Conturi de creanță etc. Active circulante Stocuri (excluzând cheltuielile perioadelor viitoare și TVA) Coeficient. Lichiditate absolută.(>=0,2) Coeficient. Lichiditate rapidă. (0,8-1) Coeficient. Lichiditatea curentă. (>2)36544 652 20772 10773 0,02 0,5 0,971513 1398 38182 24539 0,02 0,5 0,956594 2035 34726 25714 4 + 14 14 14 0,02 0,5 0 +13766 0 0 0-14919 +637 -3456 +1175 +0,02 +0,1 +0,2+ 20050 +1383 +13954 +14941 +0,02 +0,1 +0,2
Pe baza rezultatelor calculului, putem concluziona că în perioada 2009-2011 întreprinderea era insolvabilă și nelichidă (niciunul dintre coeficienții calculați nu corespunde valorii standard). În 2011, s-a observat o tendință de creștere a tuturor coeficienților și de abordare a acestora față de valorile standard, ceea ce este lucru pozitivşi indică o creştere a solvabilităţii întreprinderii. O astfel de dinamică pozitivă a fost obținută prin reducerea cantității pasive pe termen scurt(conturi de plătit), conturi de încasat, creșterea stocurilor și a numerarului.
Totuși, în general, pentru perioada analizată 2009-2011. se înregistrează o creștere a pasivelor pe termen scurt cu 54%, a creanțelor și a altor active circulante cu 67%, a stocurilor de 1,4 ori, iar doar numerarul are o tendință pozitivă și a crescut de 2 ori.
Astfel, societatea se confruntă în prezent cu sarcina menținerii dinamicii pozitive a modificărilor elementelor de fond de rulment realizate în anul 2011, i.e. o creștere a ponderii părții lor lichide (numerar) și o reducere a structurii capitalului de lucru a elementelor mai puțin lichide (stocuri și creanțe).
Volumul producției de produse și servicii a sucursalei Kamremstroy LLC pentru perioada 2009-2011 este prezentat în tabelele 2.1.5 și 2.1.6.
Tabelul 2.1.5.
Volumul producției și serviciilor sucursalei Kamremstroy LLC pentru 2009-2010, mii de ruble.
IndicatoriImplementare realăRata de creștere%2009% în volum2010% în volumProduse comerciale, lucrări, servicii la prețuri comparabile35556-40082-112,7inclusiv produse finite13859-18531-133,7Servicii PKB21697-21551-99,3Vânzări de produse finite producție proprie in preturi reale 1377839.02436247.2176.8 Cifra de afaceri depozit 1764249.92393946.4135.7 Alte servicii si lucrari 395111.133426.484.6 Vanzari de toate (preturi reale) 35371-516
Tabelul 2.1.6.
Volumul producției și serviciilor sucursalei Kamremstroy LLC pentru 2010-2011, mii de ruble.
IndicatoriImplementare realăRata de creștere%2010% în volum2011% în volumProduse comerciale, lucrări, servicii la prețuri comparabile72143-52473-137,5inclusiv produse finite32670-24753-132,0Servicii PKB36778-27720-132,7SMR-produse-produse-produse-vânzări proprii95-produse finite-26-vânzări preturi efective 3494845.42436247.2143.4 Cifra de afaceri in depozit 3564546.32393946.4148.9 СМР 26953.5 --- Alte servicii si lucrari 36974.833426.4110.4148.945 de 10,945 efective 1
Pe baza rezultatelor din tabelele 2.1.5 și 2.1.6, se poate observa că întreprinderea arată în mod clar o tendință de creștere a volumului vânzărilor de lucrări și servicii pentru perioada analizată de la 35 371 mii ruble. în 2009 la 51.643 mii de ruble. în 2011 sau, respectiv, cu 49,1%.
În ceea ce privește structura producției de produse și servicii a sucursalei Kamremstroy LLC, o vom analiza pe baza datelor din Figura 2.1.4.
Orez. 2.1.4. Structura producției de produse și servicii a filialei Kamremstroy LLC pentru 2007-2009, %
Indicatorii care caracterizează activitățile financiare și economice ale întreprinderii pentru perioada 2009-2011 sunt prezentați în Anexele 2 și 3.
Analiza a arătat că până în 2011, în structura producției de produse și servicii, locul principal a fost ocupat de cifra de afaceri din depozit - 46,3% (adică, suport logistic pentru departamentele de construcții din Kamremstroy), pe locul doi - vânzările de produse finite către al treilea părți - 45,4%, apoi - alte lucrări și servicii - 4,8%, iar lucrări de construcție și instalare - 3,5%, a căror producție compania a început abia în 2011.
De asemenea, este posibilă creșterea capacității de utilizare a betonului prefabricat și a betonului asfaltic.
Stocurile de produse finite de la 1 ianuarie 2011 - 119 mii de ruble, adică 5,8% din volumul mediu lunar al vânzărilor de produse finite și a scăzut cu 0,1 puncte față de 2009.
Rentabilitatea produselor vândute a fost de 3,2%, și a crescut cu 3 puncte față de 2009.
Principalele motive pentru rentabilitatea scăzută a produsului sunt:
utilizarea redusă a capacității de producție a fabricii (ca urmare a creșterii costurilor semifixe de amortizare a mijloacelor fixe și impozitul pe teren, care în 2009 a constituit 14% din cost, iar în 2010 creșterea volumelor de producție se va reduce aceste costuri la 8%);
implementarea activităților pentru suportul material și tehnic al departamentelor de construcții „Kamremstroy” este nerentabilă din cauza procentului scăzut al costurilor de achiziție (2,24% inclusiv taxe), care nu permite recuperarea costurilor activităților de achiziție și depozit.
Pentru realizarea sarcinilor atribuite, întreprinderea plănuiește să efectueze lucrări de identificare a rezervelor pentru reducerea costurilor de producție.
În general, utilizarea capacității de producție pentru SRL în 2010, ca urmare a creșterii volumului producției de produse finite la prețuri comparabile cu 132%, a crescut cu 10,8 puncte și a constituit 52,5%.
Industria construcțiilor și managementul achizițiilor este o parte integrantă complex de constructii„Kamremstroy”. Securitate materiale de construcțiiși structuri, precum și producția de elemente structurale individuale stă la baza activităților SRL.
Producția de produse finite conform gamei principale pentru anul 2010 este prezentată în Tabelul 2.1.9.
Tabelul 2.1.9
Lansarea produselor finite conform gamei principale a filialei Kamremstroy LLC pentru 2010
Nume produsUnități modificare 20092010 Rata de creștere a volumului 2010 până în 2009, % Amestecuri de mărfuri 338879.462890161.8 Produse metalice 2119.62131.27100.6 Produse din beton armat 36540.36601.361001.361003.9272.625 .3 Cherestea m31634.21382.684.6 Produse pentru prelucrarea lemnului m23323.53938.5118.5 Produse pentru prelucrarea lemnului, turnate . p.1141.71169.2102.4 Chit, pastă 3.830.37.8 Total produse finite la prețuri comparabile în 2008 mii ruble 13858.818531.1133.7
Tipuri de produse fabricate de SRL:
Produse și structuri din beton prefabricat și din beton armat:
Blocuri de perete FBS;
jumperi de diferite tipuri și dimensiuni;
inele, funduri și capace de canalizare cu diametrul de 1000, 1500, 2000 mm;
rampe de scări;
aterizări;
plăci de pavaj vibropresat;
Amestecuri grele din beton, gata de utilizare, clase 200 și mai sus.
Amestec de mortar gata de utilizare de clasele 25, 50, 75, 100: var, ciment-var, ciment.
Amestecare la cald de beton asfaltic.
Structuri metalice de constructii sudate si produse metalice.
Ciment in saci de 25 si 50 kg.
Ferestre realizate din sistem de profil PVC cu 5 camere marca Brugman.
Scânduri netivite și tivite, bare, grinzi de lemn.
Spațiile casnice sunt transportabile.
Seturi standard metalice.
Plasă și rame de armare sudate.
Creșterea volumelor de producție de produse comerciale la prețuri comparabile în anul 2008 în perioada de raportare a fost de 133,7% față de nivelul din 2010.
Producția de produse finite conform gamei principale pentru anul 2009 este prezentată în Tabelul 2.1.10.
Tabelul 2.1.10.
Lansarea produselor finite conform gamei principale a Kamremstroy LLC pentru 2011
Nume produsUnități modificare 200102011 Rata de creștere a volumului 2011 până în 2010, % Amestecuri de mărfuri 36289078587125.0 Produse metalice 2131.272738128.5 Produse din beton armat 36601.369375149.9 369.369375149.9 Beton asfaltat 382.61871135.3 Produse pentru prelucrarea lemnului m23938.5346287.9 Produse pentru prelucrarea lemnului turnate p.1169.245839.2 Chit,. pastă 0,3 --Uscat mixt-127-Ferestre, uși PVCm2-1997-Total produse finite la prețuri comparabile în 2009 mii ruble 24753.032670.0132.0
Creșterea volumelor de producție de produse comerciale la prețuri comparabile în anul 2011 în perioada de raportare a fost de 132% față de nivelul din 2010.
Datele privind producția și vânzarea produselor finite și a serviciilor sucursalei Kamremstroy LLC pentru perioada 2009-2010 sunt prezentate în Tabelul 2.7.
Volumul vânzărilor de produse finite de producție proprie a crescut în 2010 cu 77% față de 2009, iar în structura veniturilor din vânzări s-au ridicat la 47,2% (2009 - 39%), iar serviciile și lucrările bazei de producție și asamblare au crescut cu 35%, respectiv, în structura veniturilor sa ridicat la 52,8% (2009 - 61%).
Datele privind producția și vânzarea de produse finite și servicii ale Sucursalei Kamremstroy LLC pentru perioada 2010-2011 sunt prezentate în Anexele 4.5.
Structura vânzărilor de produse și servicii ale Sucursalei Kamremstroy LLC pentru perioada 2009-2011 este prezentată în Figura 2.4.
Orez. 2.1.5.Structura vânzărilor de produse finite și servicii de către sucursala Kamremstroy LLC pentru 2009-2011, %
Astfel, volumul vânzărilor de produse finite de producție proprie a crescut în 2011 cu 43% față de 2010, iar în structura veniturilor din vânzări s-au ridicat la 45,4% (2010 - 47,2%), iar serviciile și lucrările bazei de producție și asamblare. a crescut, respectiv, cu 44%, în structura veniturilor a fost de 51,1% (2010 - 52,8%). În 2011, filiala a stăpânit producția de noi tipuri de produse - ferestre PVC, uși (cu montaj); uscat amestecuri de construcție; plăci de pavaj.
Structura vânzărilor de produse finite de către Filială pentru perioada 2009-2011 este prezentată în Figura 2.1.6.
Astfel, în perioada analizată, structura vânzărilor de produse finite a suferit unele modificări:
vânzările de beton gata amestecat au crescut de la 21,7% în 2009 la 36,1% în 2011;
vânzările de cherestea și produse pentru prelucrarea lemnului au scăzut de la 8,8% în 2009 la 6,9% în 2011;
vânzările de prefabricate din beton au crescut de la 7,1% în 2009 la 8,6% în 2011;
vânzările de fitinguri comerciale au scăzut de la 20,9% în 2009 la 13,4% în 2011;
Orez. 2.1.6.Structura vânzărilor de produse finite de către sucursala Kamremstroy LLC pentru 2009-2011, %
vânzările de structuri metalice comerciale au scăzut de la 25,5% în 2009 la 11,4% în 2011;
vânzările de beton asfaltic au crescut de la 7,0% în 2009 la 11,3% în 2011;
restul grupelor de produse nu au suferit modificări semnificative;
În 2011, compania a stăpânit producția și vânzarea de noi grupuri de produse - amestecuri uscate și ferestre și uși din PVC.
Structura vânzărilor de servicii ale Sucursalei Kamremstroy LLC pentru perioada 2009-2011 este prezentată în Figura 2.1.7.
Orez. 2.1.7. Structura vânzărilor de servicii ale filialei Kamremstroy LLC pentru 2009-2011, %
Figura 2.6 date. ne permit să tragem următoarele concluzii:
cifra de afaceri din depozit a scăzut de la 87,8% în 2009 la 84,6% în 2011;
prestarea serviciilor de transport auto a scăzut de la 5,1% în 2009 la 0,5% în 2011;
serviciile atelierelor feroviare au crescut de la 3,3 5 în 2009 la 4,2% în 2011;
în 2011, compania a stăpânit producția și prestarea lucrărilor de construcție și instalare, a căror pondere în structura generala a constituit 6,7%.
2 Sistemul existent de evaluare a calității muncii prestate
Există opt principii de bază ale managementului calității: concentrarea asupra consumatorului; responsabilitatea managementului; implicarea personalului; abordare procesuala; abordarea sistemelor; îmbunătățirea continuă a calității; luarea deciziilor pe baza analizei datelor; relație reciproc avantajoasă cu furnizorii.
Principii cheie care țin cont de specificul industrie de contructieși produsele lor:
calitatea produsului este un obiect controlat, prin urmare acțiunile de control sunt efectuate pe baza principiilor teoriei generale a controlului;
managementul calității are ca scop crearea de produse de un nivel de calitate care să satisfacă cerințele și cerințele consumatorilor;
managementul calității este o parte integrantă din punct de vedere organic sistem comun managementul întreprinderii;
managementul calității se realizează în toate etapele ciclului de viață al produsului și acoperă toate nivelurile de management al întreprinderii, concentrându-se pe îmbunătățirea continuă a calității;
managementul calității se bazează pe interacțiunea tuturor departamentelor care au un scop clar formulat care vizează implementarea politicii întreprinderii în domeniul calității pe baza unei analize sistematice a datelor documentate;
un sistem de management al calității este creat pe baza modelului de afaceri dezvoltat al întreprinderii și a distribuției responsabilităților, puterilor și resurselor între procesele de afaceri;
rol vitalîn crearea și funcționarea companiei de asigurări aparține șefului întreprinderii - conducătorul;
Tot personalul participă la managementul calității, ale cărui acțiuni, îndatoriri, responsabilități și drepturi sunt documentate.
Odată cu înăsprirea concurenței în țara noastră, tot mai mulți manageri ai întreprinderilor mici încep să conștientizeze necesitatea implementării unui sistem de management al calității care să îndeplinească cerințele ISO 9001:2000 și ISO/TU 16949:2002. Pentru a obține cu adevărat rezultate, sistemul de management al calității trebuie considerat ca un instrument de îmbunătățire a eficienței producției. În același timp, cei mai avansați manageri care nu numai că au citit aceste standarde, ci și au văzut clar cum funcționează standardele, încep să înțeleagă că, ca urmare, pot nu numai să îmbunătățească calitatea produselor și să reducă costurile, ci și să consolideze prestigiul întreprinderea și încrederea în produsele sale.
Decizia Rusiei de a adera în curând la OMC ne va aduce nu numai noi oportunități pentru o ieșire civilizată piețele internaționale, dar va intensifica semnificativ și concurența pentru piețele de vânzare din țară. Dezavantajul aici va fi extinderea oportunităților și crearea de condiții favorabile pentru afaceri în Rusia companii străine. Fie că ne place sau nu, va trebui să jucăm după reguli noi - internaționale.
Una dintre primele astfel de reguli este prezența unui sistem de management care îndeplinește cerințele ISO, al cărui certificat este carte de vizită, permițând dialogul cu partenerii străini și consumatorii în aceeași limbă. În același timp, deținerea unui certificat QMS este o valoare adăugată semnificativă pentru reputația întreprinderii.
În mesajul său anual către Consiliul de Stat al Republicii Tatarstan, președintele a subliniat sarcina de a consolida activitatea în domeniul introducerii cerințelor standardelor ISO 9000, 14000, 18000 la întreprinderile republicii.
În special, întreprinderilor din Republica li sa cerut să realizeze certificarea sistemelor de management al calității. (Procesul verbal al reuniunii privind implementarea standardelor de calitate în complexul energetic și petrochimic al Republicii Tatarstan.)
Decizia Rusiei de a se alătura celui de-al Doilea Război Mondial Organizația Comerțului(OMC) își asumă posibilitatea ca întreprinderile să intre pe noi piețe. Pentru a intra pe piață, este necesar să vă asigurați competitivitatea produselor și serviciilor dumneavoastră. Un sistem certificat de management al calității (SMC) poate fi considerat un instrument pentru rezolvarea acestei probleme.
Dezvoltarea, implementarea și funcționarea SMC a făcut posibilă îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu, îmbunătățirea calității serviciilor oferite pentru creșterea satisfacției consumatorilor existenți și atragerea potențialilor clienți.
Întreprinderea a decis să înceapă dezvoltarea și implementarea unui SMC bazat pe cerințele ISO 9001:2000 (Ordinul nr. 254 din 23 iulie 2010) și pregătirea acestuia pentru certificare de către un organism străin autorizat. În acest scop, a fost creat un consiliu coordonator și o nouă divizie - departamentul de management al calității și standardizare (QMS). A fost elaborată și aprobată o „Politică de calitate” (Ordinul nr. 471 din 18 octombrie 2002). Pentru implementarea prevederilor politicii de calitate, fiecare divizie își dezvoltă propriile sarcini pentru implementarea prezentei Politici și evaluează gradul de atingere a rezultatelor planificate în domeniul calității.
Dezvoltarea și implementarea SMC, întreprinsă din inițiativa conducerii întreprinderii, a fost cauzată, în primul rând, de dorința de a îmbunătăți managementul organizației în ansamblu, de a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite și de a asigura o interacțiune mai strânsă cu consumatori.
Rezultatul a doi ani de muncă este auditul de certificare al SGS Vostok Limited JSC (SGS (Societe Generale de Surveillanke)) și primirea la 8 decembrie 2009 a unui certificat de calitate (Anexa F) care îndeplinește cerințele ISO 9001:2000 Nr. CH03/1040, conform căruia SRL „KAMRESTROY” poate desfășura următoarele activități:
-repararea, instalarea, modernizarea echipamentelor principale și auxiliare ale întreprinderilor de sisteme energetice;
-producerea de echipamente non-standard în domeniul energiei;
-deservirea echipamentelor centralelor electrice;
-diagnosticarea si reglarea echipamentelor de putere.
În anul 2010, aceeași firmă a efectuat un audit de inspecție al anului I, în urma căruia s-a confirmat funcționarea efectivă a SMC al KAMREMSTROY SRL și dezvoltarea continuă a acestuia, fapt dovedit de rezultatele pozitive ale auditului.
Compania este orientată spre consumator atunci când oferă servicii. Pentru a asigura o performanță de înaltă calitate a muncii, se efectuează următoarele tipuri de control:
-controlul de intrare al resurselor materiale, uneltelor și pieselor de schimb care intră în întreprindere;
-controlul calității produsului în timpul procesului de producție;
-controlul produselor finite înainte de expedierea către consumator.
În plus, compania efectuează audituri interne QMS, care includ:
-monitorizarea conformității cu cerințele documentației QMS;
-monitorizarea implementării măsurilor corective;
-controlul respectării disciplinei tehnologice în fabricarea produselor;
-verificarea procedurilor și proceselor individuale.
Începând cu 2011, SMC a trecut de certificare și 2 audituri externe de inspecție. În decembrie, auditul de recertificare al Vostok Limited JSC SGS a fost finalizat cu succes.
Principalele cerințe ale MS ISO 9001 sunt dezvăluite în standardele întreprinderii, descrierea postului specialiști, metode și reglementări.
Pachetul de documentație QMS este actualizat constant, ceea ce indică faptul că se lucrează la el și documentele sunt utilizate în activitățile zilnice. Ar fi o greșeală să presupunem că un număr mare de modificări ale documentației apar din documente elaborate incorect. Dezvoltarea a început practic de la zero, a fost puțină pregătire teoretică. Acum situația s-a schimbat radical. Propunerile de a face modificări vin ca urmare a studiului aprofundat al documentului, inclusiv. si practice.
În cursul lucrărilor de implementare a cerințelor MS ISO 9001:2000, a fost elaborat un pachet de documente ca cerințe obligatorii standard international, și suplimentar necesar pentru implementarea activităților. Necesitatea documentelor suplimentare se datorează faptului că specialiștii companiei lucrează pe teritoriul și echipamentele clientului.
Echipa de audit intern a fost instruită. Auditul intern are loc la întreprindere în conformitate cu graficul. Rezultatele auditurilor interne sunt discutate la o întâlnire la nivel de companie a managerilor întreprinderii, departamentelor și specialiștilor șefi.
Evaluarea performanței SMC se realizează de două ori pe an la consiliul de coordonare. Pe baza rezultatelor evaluării, se dezvoltă acțiuni corective și se iau decizii de management.
Îmbunătățirea constantă a personalului este necesară pentru a asigura capacitatea Kamremstroy LLC de a rezolva întregul complex de probleme de producție și tehnice complexe care asigură calitatea înaltă a muncii efectuate. În Fig. 2.2.1. reflectă dinamica evaluărilor pentru calitatea muncii prestate.
Fig.2.2.1. Dinamica evaluărilor pentru calitatea muncii efectuate pentru anii 2009-2011.
În anul 2011, ținând cont de îmbunătățirea acestei activități, a fost revizuit și pus în aplicare standardul STO 1.11-06 „Instruirea și pregătirea avansată a personalului”. Îi identifică în mod clar pe cei responsabili pentru fiecare etapă a procesului de resurse umane.
În 2011 au fost instruite 631 de persoane, printre care:
-manageri - 233 persoane;
-muncitori - 298 persoane.
Orice deplasare a personalului se efectuează ținând cont de educația, calificările angajaților și rezultatele certificării pentru conformitatea cu postul deținut.
Toți angajații implicați în procesul de management au educatie inalta(sau să studieze la locul de muncă la universități), să-și îmbunătățească cunoștințele la seminarii și cursuri de perfecționare.
studenții de la personalul de conducere în 2011 și-au apărat cu succes tezeîn cadrul programului Euro-Management: dezvoltarea companiei.
Managerii senior managementȘi departamente de producție studiază la Academie economie nationalași Școala Superioară de Economie diverse programe, în conformitate cu funcția deținută. Instruirea este plătită integral de companie.
Impactul sistemului de management al calității asupra rezultatelor economice ale întreprinderii poate fi evaluat pe baza datelor economice prezentate mai jos, preluate din documentele de raportare ale întreprinderii. Creșterea volumului de muncă, creșterea produselor comercializabile și, respectiv, standard-curate, au influențat valoarea profitului și salariile muncitorii.
Conducerea OJSC „Tatenergo” (în prezent OJSC „Compania generatoare”) acordă în mod constant specialiștilor SRL „KAMREMStroy” cu certificate de onoare și scrisori de recunoștință(de exemplu, în 2010 - 27 persoane, în 2011 - 22 persoane).
În iulie 2009, Kamremstroy LLC a primit o diplomă și un semn memorial „Pentru profesionalism și cooperare pe termen lung” de la partenerii noștri - compania germană MODUL Group LLC.
Toate premiile de mai sus sunt o confirmare clară și un rezultat al implementării și îmbunătățirii SMC la nivelul întreprinderii. De asemenea, rezultatul implementării unui SMC este o creștere a volumului și îmbunătățirea calității. lucrări de reparații furnizat de LLC. În 2009 au fost reparate 15 instalații, iar în 2011. 17 obiecte, dintre care 10 au fost evaluate excelente pentru reparații de către comisia centrală a clientului.
2.3 Evaluarea competitivității produselor Kamremstroy LLC
Pentru a evalua competitivitatea Kamremstroy LLC, vom compara rezultatele activităților sale cu rezultatele funcționării întreprinderilor concurente angajate în construcții, deoarece, în opinia noastră, acest segment de piață din punctul de vedere al dezvoltării ulterioare a Kamremstroy LLC. este cel mai promițător și tocmai acest segment trebuie să încercăm să cucerim o poziție competitivă durabilă.
Evaluarea competitivității se va efectua conform metodologiei descrise la paragraful 1.3 din prima secțiune a lucrării. În acest scop, vom compila o matrice Aijkl = aijk * al, care descrie principalii indicatori pentru evaluarea competitivității și a valorilor acestora pentru Kamremstroy LLC și organizațiile concurente și, de asemenea, include două coloane suplimentare (l+1) - pentru o organizație de referință condiționată , în care cele mai bune valori sunt introduse indicatori și (l+2) - pentru a standardiza indicatorii inițiali ai Kamremstroy LLC în cadrul subgrupurilor în raport cu indicatorul corespunzător al organizației de referință (xijk, Fig. 1.3.1., Etapa III, pasul 3). Cu cât indicatorul standardizat este mai mare, cu atât valoarea indicatorului corespunzător al Kamremstroy LLC se apropie de valoarea organizației „de referință” și, în consecință, cu atât este mai mare competitivitatea pentru acest indicator și invers (0 Vom calcula coeficientul de competitivitate integral al Kamremstroy LLC. Pentru a face acest lucru, mai întâi calculăm indicatorii rezumați pentru subgrupe (Fig. 1.3.1., etapa III, pasul 4: xij1с = S xijк1 * wk): x11 =0,56*0,19+1*0,18+0,31*0,16+1*0,12+1*0,12+1*0,12+0,25*0,11= 0,72 x12=0,7*0,38+0,9*0,36+0,7*0,26=0,77 x13=1*0,22+0,86*0,2+1*0,18+1*0,16+0,75*0,14+0,8*0,1=0,92 x141 =0,9*0,14+1*0,13+0,4*0,13+0,3*0,12+0,4*0,13+0,1*0,13+1* 0,11+ x142 =0,5*0,16+0,3*0,17+0,4*0,18+0,9*0,16+0,8*0,16+0,3*0,17= 0,5 x142 =0,5*0,25+0,6*0,25+0,6*0,25+0,2*0,25=0,5 x14 =0,6*0,35+0,5*0,35+0,5*0,3=0,6 x21=0,9*0,28+1*0,28+0,9*0,2+1*0,24=0,95 x31=0,8*0,33+1*0,33+1*0,34=0,93 x41=0,3*0,12+0,3*0,12+0,1*0,12+0,05*0,11+0,06*0,11+0,1*0,11+ 0,04*0,11+0,1*0,1+0,7*0,1=0,19 Р1=0,72*0,26+0,77*0,27+0,89*0,22+0,6*0,25=0,7 Să calculăm coeficientul de competitivitate integral (Fig. 1.3.1., Etapa III, pasul 6: KS1 = S Pi1с*wi): KS=0,7*0,28+0,95*0,22+0,93*0,26+0,19*0,25=0,7 Pe baza rezultatelor calculelor, se poate observa că coeficientul integral de competitivitate (IC) este mai mic de unu (0,7).<1). Это говорит о том, что уровень конкурентоспособности ООО «Камремстрой» хотя и высок, но все же не обеспечивает предприятию лидирующей конкурентной позиции, следовательно, необходима разработка системы управленческих решений по повышению конкурентоспособности строительной организации. Pentru a identifica indicatorii care au avut un impact negativ asupra nivelului de competitivitate, vom lua în considerare și evalua indicatorii de sinteză ai subgrupurilor (xijс). Pentru primul grup, subgrupul care reflectă utilizarea resurselor de muncă are cea mai mare valoare a indicatorului compozit (0,92), ceea ce indică faptul că Kamremstroy LLC își utilizează resursele de muncă cel mai eficient. În ciuda faptului că indicatorul de sinteză pentru subgrupul de stabilitate financiară nu are cea mai mică valoare (egale cu 0,6), în acest subgrup pot fi identificate o serie de probleme semnificative. Astfel, indicatorii standardizați pentru coeficienții de imobilizare, risc financiar și furnizarea de capital de lucru cu surse proprii de finanțare, precum și pentru coeficientul de autonomie și risc financiar au valori destul de scăzute. Astfel, compania trebuie să continue să-și majoreze capitalul propriu, să mențină tendința de reducere a conturilor de plătit și a stocurilor și, de asemenea, are sens să crească dimensiunea activelor imobilizate (în special partea lor activă). Aceste măsuri rezolvă automat problemele identificate în alte subgrupe ale primei grupe - măresc echipamentele mecanice și coeficientul de structură tehnologică (subgrupa de utilizare a mijloacelor fixe de producție, indicatori standardizați de 0,3, respectiv 0,25), implică o creștere a lichidității indicatori (xijk sunt egali din punct de vedere al coeficientului de lichiditate total 0 ,3, absolut - 0,4), reducând timpul de rulare a conturilor de plătit (xijк este egal cu 0,2). În ceea ce privește indicatorii grupelor II și III (indicatori ai eficacității activităților auxiliare și a produselor pentru construcții), în general, nu au fost identificate probleme. În aceste zone, întreprinderile operează aproximativ la același nivel. Singura preocupare este indicatorul costurilor de producție pe unitatea de producție, care este de cea mai mare importanță pentru Kamremstroy LLC. Cea mai mare contribuție la scăderea competitivității Kamremstroy LLC a avut-o indicatorii grupului IV (indicatori de rentabilitate) - indicatorul rezumativ pentru subgrup și grup are cea mai mică valoare și este egal cu 0,24. Valorile indicatorilor standardizați variază de la 0,04 la 0,3 și acestea sunt valori foarte scăzute. Astfel, valorile scăzute ale indicatorilor de rentabilitate (profitabilitate) sunt nu numai principala problemă internă a întreprinderii (identificată prin rezultatele unei analize a mediului intern), ci și principalul factor de reducere a competitivității Kamremstroy LLC. Prin urmare, această problemă este cea care necesită o soluție prioritară. Putem spune că, pentru a-și crește propria competitivitate, Kamremstroy LLC trebuie să: continuă creșterea capitalului propriu, menține tendința descendentă a conturilor de plătit și a stocurilor; creșterea mărimii activelor fixe (în special partea lor activă); să dezvolte și să implementeze măsuri care să crească profitabilitatea (rentabilitatea) întreprinderii, activele și pasivele acesteia - principala problemă care necesită o soluție primară. La evaluarea competitivității principalelor tipuri de produse produse la Kamremstroy LLC, a fost creată o comisie de experți formată din 5 persoane: șeful PEO - Kharitonova O.V.; adjunct șeful PEO - Efimkov V.A.; tehnolog șef al SRL - Galullin N.N.; specialist departament comercial - Plaksina A.M.; Șeful departamentului comercial - D.I O evaluare a indicatorilor calitativi, economici și reglementați ai principalelor grupe de sortimente de mărfuri este prezentată în tabelele 2.3.1 - 2.3.2. Ca mostră de bază pentru toate grupele de sortiment, vom prezenta produsele fabricii de produse din beton, încredere Nr.22. Alegerea eșantionului de bază a fost făcută pe baza datelor conform cărora produsele fabricii de produse din beton au câștigat cel mai mare număr de preferințe ale consumatorilor. Ik.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 74/100 = 0,74; Iep.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 80/100 = 0,8; Prin urmare, indicatorul complex al competitivității a fost: K = 0,93. Ik.p. (produse eșantion de bază) = 85,5; Iep.p. (produse eșantion de bază) = 73; Indicatorul de competitivitate al eșantionului de bază este K = 1,17. Comparând indicatorii de competitivitate și bazându-ne pe evaluările experților din Tabelul 2.3.1, vom trage următoarele concluzii. Tabelul 2.3.1. Caracteristici comparative ale indicatorilor economici, de calitate și reglementați ai amestecurilor comerciale produse de Sucursala Kamremstroy LLC și concurenții săi Nr. Indicators LLC Fabrica "Kamremstroy" SBZh-5 Uzină Beton Beton Products Trust No. 22 UPTK Trust No. 14 Plant Beton Products "Selstroy" Coef. greutateCalitate1Rezistență81010882,52Uniformitate de așezare81081082,53Rezistență la îngheț8810841,54Rezistență la apă61064415Delaminare6882426Aspectul produsului8107640,5Preț economic681018Consumat0701 1 Conformitatea cu GOST, STB1110110 Deci, înlocuind valorile din tabelul 3.1 în formulele 3.1. - 3.3., a primit următoarele date: Indicatorul de competitivitate pentru amestecurile comerciale produse la Kamremstroy LLC nu ajunge la 1 (0,93), iar competitivitatea eșantionului de bază, dimpotrivă, depășește 1 (1,17). În consecință, competitivitatea fabricii de Produse din Beton Armat, Trust No. 22, depășește competitivitatea produselor produse de Kamremstroy LLC. Judecând după evaluările experților, întreprinderea în cauză trebuie să îmbunătățească următorii indicatori de calitate pentru amestecurile comerciale: rezistența amestecurilor de beton, rezistența la îngheț, delaminarea amestecurilor și, dacă este posibil, reducerea prețului amestecurilor comerciale. În mod similar, vom calcula indicatorii de competitivitate pentru următoarele grupe de sortimentare de mărfuri: produse pentru prelucrarea lemnului, produse din beton armat și produse metalice (Tabelul 2.3.2). Tabelul 2.3.2. Caracteristici comparative ale indicatorilor economici, de calitate și reglementați ai cheresteaua produsă de Sucursala Kamremstroy LLC și concurenții săi Nr. Indicatori SRL "Kamremstroy" SRL "KSK" Trustul pentru fabrici de produse din beton Nr. 22 Trustul UPTK Nr. 14 Fabrica de produse din beton "SelstroyCoef. greutateCalitate1Rezistență8109761.52Rugozitate710101072.53Dimensiuni geometrice9899514Antiseptare7108440.55Aspectul lemnului688461.56Aspectul produsului797643Economic1Prețul10067061010761 1 Conformitate GOST, STB11111 Pentru acest grup sortimentar, indicatorii de competitivitate sunt următorii: Ik.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 68/100 = 0,68; Iep.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 66/100 0,66; Ir.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 1. Prin urmare, indicatorul complex al competitivității a fost K = 1,03. Ik.p. (produsele probei de bază) = 84,5/100 0,845; Iep.p. (produse eșantion de bază) = 63/100 = 0,63; Ir.p. (produse eșantion de bază) = 1. Indicatorul de competitivitate al eșantionului de bază este K = 1,34. Să tragem concluzii. Indicatorul de competitivitate pentru produsele pentru prelucrarea lemnului produse la Kamremstroy LLC depășește chiar 1 (1,03). Acest lucru sugerează că produsele din acest grup sunt destul de competitive pe piață. Dar competitivitatea eșantionului de bază a fost de 1,34. Comparând acești doi indicatori și evaluările experților cu privire la parametrii de calitate ai produselor, trebuie spus că Kamremstroy LLC ar putea îmbunătăți indicatorii de calitate precum rugozitatea suprafeței, aspectul lemnului și să efectueze un tratament antiseptic mai bun al produselor pentru prelucrarea lemnului. Aici indicatorii comprehensivă ai competitivității sunt următorii: Ik.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 75,5/100 = 0,755; Iep.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 83/100 = 0,8; Ir.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 1. Prin urmare, indicatorul complex al competitivității a fost K = 0,91. Ik.p. (produse eșantion de bază) = 88/100 = 0,88; Iep.p. (produse eșantion de bază) = 70/100 = 0,7; Ir.p. (produse eșantion de bază) = 1. Indicatorul de competitivitate al eșantionului de bază este K = 1,26. Indicatorul de competitivitate pentru grupul de produse din beton armat produse la Kamremstroy LLC nu ajunge la 1 (0,91), iar competitivitatea eșantionului de bază, dimpotrivă, depășește 1 (1,26). Tabelul 2.3.3. Caracteristici comparative ale indicatorilor economici, de calitate și reglementați ai produselor din beton armat produse de Sucursala Kamremstroy LLC și concurenții săi Nr. Indicatori LLC Fabrica „Kamremstroy” SBZh-5 Fabrica Beton Beton Products Trust Nr. 22 UPTK Trust Nr. 14 Fabrica de produse din beton „Selstroy” Factor de greutate Calitativ 1 Rezistență 1010 109932 Strat de protecție 7108 1070,538,491 Rezistență la îngheț 84 .55 Delaminare 47 836 16Aspectul produsului5105641.5Economic1Prețul produsului8979772Prețul consumului9107843Reglementat1Conformitatea cu GOST, STB11111 La fel ca și pentru grupul de produse pentru prelucrarea lemnului, competitivitatea produselor din acest grup de producție a fabricii „Produse din beton armat” Trust No. 22 depășește competitivitatea produselor produse de Kamremstroy LLC. Judecând după evaluările experților, Kamremstroy LLC trebuie să îmbunătățească următorii indicatori de calitate pentru produsele din beton armat: stratul protector, rezistența la apă, delaminarea produselor și, în general, aspectul produsului. Și, în final, vom evalua competitivitatea produselor metalice produse de Kamremstroy LLC. Datele pentru calcul sunt prezentate în tabelul 2.3.4. Pentru grupul de produse metalice, indicatorii de competitivitate sunt următorii: Ik.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 78,5/100 = 0,785; Iep.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 77/100 = 0,77; Ir.p. (produsele Kamremstroy LLC) = 1. Prin urmare, indicatorul complex al competitivității a fost K = 1,02. Ik.p. (produse eșantion de bază) = 85/100 = 0,85; Iep.p. (produse eșantion de bază) = 80/100 = 0,8; Ir.p. (produse eșantion de bază) = 1. Indicatorul de competitivitate al eșantionului de bază este K = 1,06. Tabelul 2.3.4. Caracteristici comparative ale indicatorilor economici, de calitate și reglementați ai produselor metalice produse de Kamremstroy LLC și concurenții săi Nr. Indicatori Kamremstroy LLC Fabrica SBZh-5 Fabrica Beton Beton Products Trust Nr. 22 UPTK Trust Nr. 14 Fabrica de produse din beton "Selstroy" Factor de greutate Calitativ 1 Rezistența armăturii 91097832 Calitatea sudării 798972,53 Aspect metalic 88984 85845 88984 mic1Pretul bunurilor91089672Pret de consum798853Reglementat1Conformitate cu GOST, STB11111 Indicatorul de competitivitate pentru produsele metalice produse la Kamremstroy LLC a fost 1,02. Aici putem spune și că produsele din acest grup sunt competitive pe piață. Competitivitatea eșantionului de bază a fost de 1,06. Vedem că indicatorul complex al competitivității produselor metalice pentru ambele întreprinderi este aproape egal. Pentru Kamremstroy LLC, nu putem decât să recomandăm îmbunătățirea calității sudurii și, în consecință, a aspectului produselor metalice. Ținând cont de cele de mai sus, vom face o propunere de introducere a unei metode expert de evaluare a competitivității la Kamremstroy LLC. Această metodă este destul de ușor de calculat și de a trage anumite concluzii. În cazul nostru, la calcularea indicatorilor de competitivitate pentru principalele grupe de produse la o întreprindere, este necesară îmbunătățirea unor caracteristici ale produselor produse pentru a crește competitivitatea pe piață. Costul îmbunătățirii calității și a caracteristicilor economice va fi de aproximativ 100 de mii de ruble. Aceste costuri includ: costul aditivilor pentru îmbunătățirea rezistenței amestecurilor comerciale și a produselor din beton armat (în special, carbonat de potasiu, clorurat, apă sărată și concentrat de apă polimetalic), costul achiziționării de echipamente noi și reparației vechi etc. Analizând indicatorii activităților financiare și economice ale Kamremstroy LLC, am aflat că compania produce produse pentru construcții și este profitabilă. De asemenea, se știe că cea mai mare parte a produselor produse sunt vândute în cadrul Kamremstroy LLC către departamentele de construcții (aproximativ 85% - 95%), iar doar partea rămasă este vândută către terți. Pentru a crește profitabilitatea întreprinderii, este necesar să facem o propunere pentru o posibilă intrare pe piața regională (în cazul nostru, acesta este deocamdată orașul Nefteyugansk și Republica Tatarstan). Dar intrarea pe piata este posibila cu cele mai competitive produse. Am calculat indicatori de competitivitate pentru principalele grupe de produse. Grupurile de produse metalice și cheresteaua sunt mai competitive. Tocmai cu soiurile de produse din aceste grupe este necesar să intrați pe piață. De asemenea, este posibilă intrarea pe piață cu anumite game de produse de produse din beton armat și amestecuri comerciale, cu condiția îmbunătățirii calității și a unor indicatori economici ai acestor produse. După cum sa spus, costul îmbunătățirii va fi de aproximativ 100 de mii de ruble. Deci, o propunere de intrare pe piață cu produse existente, dar cu indicatori de calitate îmbunătățiți pentru următoarele grupe de produse: produse pentru prelucrarea lemnului; produse metalice; amestecuri comerciale; produse din beton armat. Aceasta se referă la intrarea pe piață cu produse îmbunătățite. 3. Generalizarea experienței străine în domeniul creșterii competitivității produselor pentru construcții 3.1 Experienta in managementul calitatii in companii de constructii straine Complexitatea tehnică și tehnologică în creștere a proiectelor de construcții, precum și internaționalizarea în creștere a producției de construcții, ducând la utilizarea personalului tehnic, materialelor de construcție și echipamentelor din diferite țări și regiuni în procesul de construcție, creșterea volumelor de muncă și o creștere în numărul lucrărilor de specialitate au loc cerințe sporite asupra sistemului de management al calității, care trebuie să răspundă intereselor tuturor participanților la contractul de construcție. Factorii enumerați au fost motivul principal pentru dezvoltarea standardului internațional de management al calității pentru proiectele de construcții civile (Standard de management al calității pentru lucrări civile) (Fig. 3.1.1.). Pentru a simplifica cât mai mult implementarea acestuia în practica managementului construcțiilor, cerințele formulate în acesta sunt diferențiate în raport cu următoarele etape ale procesului investițional: proiectarea, fabricarea structurilor și construcția propriu-zisă. Standardul de management al calității este de fapt o metodologie de management al calității care nu depinde de norme și reglementări, criterii de proiectare, specificații tehnice. Reprezentând un set de cerințe generale care trebuie îndeplinite de toate părțile la un contract de construcție și să stea la baza tuturor documentelor speciale din domeniul managementului calității, standardul servește în esență drept ghid pentru dezvoltarea unui sistem de management al calității la toate nivelurile. a ierarhiei de conducere. În fig. 3.1.1. este prezentată o schemă generală de dezvoltare și implementare a unui sistem de management al calității folosind standardul. Fiecare dintre secțiunile standardului, diferențiate prin cele trei etape menționate mai sus, are o singură structură de cerințe, care sunt apoi adaptate în raport cu diferite niveluri de asigurare a calității (numărul total de niveluri este de trei). În acest caz, cerințele tehnice de calitate pot fi aceleași pentru toate cele trei niveluri de asigurare a calității, dar metodologia de management al calității pentru fiecare nivel este diferită. Orez. 3.1.1. Schemă pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității folosind standardul internațional pentru managementul calității în inginerie civilă Cerințele pentru un sistem de management al calității sunt împărțite în două grupe: de bază și specifice. Cerințele de bază includ următoarele elemente: asigurarea calității; program de control; organizare; documente de asigurare a calitatii. Cerințele specifice includ: managementul proiectării; controlul documentației; livra; instrumente de masura si control; control și testare; inspecție internă; inspecția finală; starea inspecției; probleme de identificare și reproducere; depozitare și control; fabricatie si constructie; întrebări speciale; depozitare; transport; înregistrarea calității; probleme de neconformitate; probleme de aprovizionare cu clienții; acțiuni corective; revizuire. Pe măsură ce nivelul de asigurare a calității scade, gradul de respectare obligatorie a cerințelor enumerate scade. Înainte de a alege un sistem adecvat de management al calității, fiecare obiect trebuie preclasificat luând în considerare următorii factori: „complexitate”, „îmbunătățirea tehnologiei”, „semnificația pierderilor”. Implementarea practică a principiilor managementului calității necesită luarea în considerare a caracteristicilor unei anumite unități și a țării în care este construită această facilitate, precum și a cerințelor clienților. Programul de management al calității presupune prezența a două tipuri de subprograme - controlul calității și asigurarea calității și implementarea celor două funcții corespunzătoare - controlul calității și asigurarea calității. În majoritatea contractelor de construcții, împărțirea organizatorică a acestor funcții pare a fi următoarea: antreprenorul îndeplinește funcția de control al calității, iar clientul, prin reprezentantul său - managerul de construcție, îndeplinește funcția de asigurare a calității. Esența funcției de control al calității este de a efectua monitorizare și diagnosticare regulată în fiecare etapă și fază a procesului de construcție pentru a stabili conformitatea caracteristicilor obiectului cu cerințele stabilite în soluțiile de proiectare. Tehnologiile de construcție aplicate, materialele și echipamentele de construcție, precum și calificarea personalului muncitor sunt supuse controlului. Esența funcției de asigurare a calității este stabilirea criteriilor de calitate și determinarea modului în care calitatea fiecărei lucrări efectuate îndeplinește acest criteriu, din punctul de vedere al obiectului în ansamblu. Sarcinile principale ale managerului de construcție în această parte sunt să analizeze conformitatea lucrărilor efectuate cu specificațiile și cerințele de proiectare, precum și să auditeze procesul de îndeplinire a funcției de control al calității din partea antreprenorului. Succesul unui program de management al calității construcțiilor poate fi atins numai dacă programul dezvoltă un plan de acțiune detaliat pentru a asigura controlul calității din partea antreprenorului, reglementează procedurile și metodele de control și organizează interacțiunea eficientă între antreprenorul responsabil cu implementarea calității. programul de control și managerul de construcții responsabil cu implementarea programelor de asigurare a calității. Planul de acțiune pentru controlul calității ar trebui să includă o descriere a unor aspecte precum organizarea controlului, numărul și calificările inspectorilor de calitate, responsabilitățile și drepturile acestora, metodele de diagnosticare, formele de documentare a rezultatelor inspecțiilor. Construcția nu începe până când planul de acțiune specificat nu este aprobat de către directorul de construcție. Pe lângă planul de acțiuni pentru controlul calității, trebuie elaborat un plan de acțiuni pentru asigurarea calității, la implementarea practică a căruia participă simultan multe divizii structurale ale companiei de construcții, inclusiv un departament special pentru probleme de calitate, departamente pentru examinarea documentației de proiectare, monitorizare. progresul proiectului și departamentul de construcții, departamentul de management al contractelor. Principalele sarcini ale departamentului de calitate sunt: furnizarea conducerii cu informațiile necesare privind progresul lucrărilor pentru controlul calității construcției, efectuarea de audituri, raportarea rezultatelor auditurilor, monitorizarea activității laboratoarelor pentru analiza materialelor de construcție etc. O importanță deosebită se acordă organizării în sistemele de management al calității interacțiunii dintre antreprenor și client în ceea ce privește organizarea lucrului în comun. Totodată, este necesară, alături de rezolvarea problemelor juridice, să se rezolve problemele de standardizare a formelor de schimb de informații între acestea pe baza rezultatelor analizei calității. În ultimii ani, Japonia a obținut cel mai mare succes în îmbunătățirea calității produselor. Succesul companiilor japoneze se datorează luptei persistente pentru calitate. Organizarea managementului calității construcțiilor se bazează pe utilizarea unei forme organizaționale fundamental noi - așa-numitele cercuri de management al calității. Cercurile de calitate sunt parte integrantă a unui program de management al calității totale, ale cărui obiective principale sunt stimularea lucrătorilor din țară în ceea ce privește îmbunătățirea calității muncii lor, creșterea eficienței producției și a calității produselor și creșterea productivității muncii. Un sistem de management al calității totale în Japonia a fost introdus în anii 50 ai secolului nostru și, după cum arată analiza, a devenit un factor decisiv în accelerarea dezvoltării economiei țării și a intrării pe scară largă a companiilor japoneze pe piața internațională. Toate marile companii de construcții aplică conceptul de management al calității totale într-o măsură sau alta. Pentru prima dată în construcții, un program de management al calității totale a fost formulat și pus în practică în 1975 de una dintre cele mai mari companii de construcții japoneze, Takenaka Komuten Company, care este a șasea ca mărime din Japonia și a 16-a din lume. Alte companii japoneze, precum Shimizi Construction Company (a doua în Japonia și a șaptea în lume) și Kajima Corporation (a treia în Japonia și a zecea în lume), au format programe similare și le-au implementat în 1976, respectiv 1978. În prezent, aproape toate marile companii de construcții japoneze aplică conceptul de management al calității totale într-o măsură sau alta. Programul total se bazează pe următorul postulat: controlul calității trebuie efectuat în mod constant, începând din etapa de proiectare și până când produsul ajunge în mâinile consumatorului. Industria construcțiilor din Japonia are o serie de caracteristici, dintre care cele mai interesante sunt următoarele: firmele de construcții sunt meticuloase în faza de proiectare, întocmind desene detaliate, acest lucru duce în mod natural la o creștere a costului proiectului, dar costul construcției este redus prin reducerea numărului de reluări din cauza erorilor de proiectare; prezența obligatorie a unui inginer direct la șantier, lucrând îndeaproape cu maistrul și aducând soluții de proiectare la respectarea deplină a sarcinilor de construcție; functionarea sistemelor de management al calitatii. Japonia se caracterizează prin controlul calității proceselor tehnologice și apoi prin controlul calității produselor. Responsabilitatea executorului direct joacă un rol important. Fiecare specialist la locul său de muncă lucrează după principiul: executantul următoarei operații este consumatorul tău. „Un japonez normal îi este rușine să lucreze prost” este un principiu interiorizat de angajații companiei. Conform conceptelor japoneze, un sistem de management al calității este un set de instrumente care permit realizarea economică a construcției în conformitate cu cerințele consumatorilor. De obicei, noi metode sunt introduse treptat în sistemul de management al calității existent. Practica arată eficacitatea și oportunitatea lor. Este tipic pentru companiile japoneze că responsabilitatea dezvoltării unui plan de calitate pe termen lung revine unui manager superior, care controlează, de asemenea, momentul implementării cursului adoptat și ia decizii privind acțiunile corective. Această lucrare se desfășoară conform ciclului Deming („Planificare - execuție - control - acțiune corectivă”). Planificarea calității este realizată de toate departamentele companiei și nivelurile de management. Fiecare angajat își poate include propria „sarcină” în planul de acțiune, care trebuie luată în considerare de conducerea companiei. În sistemul de management al calității, companiile implementează principiul interesului și participării fiecărui angajat în procesul de îmbunătățire a calității produselor, pe baza implementării programului „5 lucruri de făcut” („cinci de lucruri de făcut”). Esența sa este că la fiecare loc de muncă trebuie îndeplinite următoarele cerințe: nu trebuie create condiții pentru apariția defectelor; produsele defecte nu sunt transferate la o operațiune ulterioară și nu sunt acceptate de la cea anterioară; tehnologia de producție nu poate fi schimbată; Nu puteți repeta greșelile făcute anterior. Se acordă multă atenție metodelor statistice în managementul calității. Se crede că fără utilizarea lor, managementul eficient al calității este imposibil. Potrivit profesorului Ishikawa, 95% din toate problemele pot fi rezolvate folosind șapte principii: Harta Pareto; analiza cauza-efect; gruparea datelor în funcție de caracteristici comune; lista de verificare; diagramă cu bare; diagramă de dispersie (analiza corelației; nomograma de probabilitate pentru distribuția binomială) Diagrama Shewhart și diagrama de control. Conducerea companiei evaluează constant și regulat funcționarea sistemelor de management al calității pentru a le îmbunătăți eficacitatea. Atunci când gestionează calitatea produselor, firmele americane folosesc programe gata făcute (standard) dezvoltate de organizații specializate sau plasează o comandă pentru dezvoltarea lor. De exemplu, programul „Zero defecte”, dezvoltat de F. Crosby, include prevederi precum convingerea angajaților de importanța implementării programului și de participarea personală a tuturor la acesta; determinarea nivelului costurilor suplimentare pentru calitate; dezvoltarea metodelor de motivare a muncii de calitate; specificarea metodelor de control; instruire universală în metode de lucru de înaltă calitate și implementare a principiului „Zero defecte”; stabilirea unei singure „Zile de Reflecție” (Ziua Calității); dezvoltarea de programe individuale pentru funcționare fără defecte; recompensarea rezultatelor obținute etc. Toate lucrările din cadrul programului se încheie de obicei cu o analiză a muncii depuse, însumând rezultatele și implementând programul pentru următorul trimestru. Experții consideră că un sistem de management al calității va fi eficient doar dacă managementul este interesat de implementarea lui. Companiile consideră prioritar un program de formare, bine gândit și împărțit în trei etape. În prima etapă se ține un seminar pentru președintele companiei și vicepreședinți, la care se discută costurile calității (costul defecțiunilor, înlocuirii, modificărilor, reparațiilor în garanție, prevenirea defecțiunilor, îmbunătățirea tehnologiei etc.). Seminarul vă permite să identificați oportunitățile de economisire și să stabiliți sarcini specifice pentru fiecare manager. Cel mai important rezultat al primei etape este că managementul recunoaște necesitatea implementării unui sistem de management al calității, iar gradul de participare a managerilor în această problemă este considerat un criteriu de evaluare a muncii lor. În a doua etapă, scopurile, obiectivele și măsurile stabilite pentru rezolvarea acestora sunt comunicate întregului personal. La a treia etapă, tot personalul este instruit în controlul calității și metodele de asigurare a calității. Conducerea companiilor de construcții se asigură că fiecare angajat, fiecare departament înțelege clar cerințele consumatorilor și aduce calitatea produselor în deplină conformitate cu acestea. Selectarea partenerilor se face pe baza acestui criteriu. A avea o abordare comună a calității este esențială pentru stabilirea de relații cu contractorii și subcontractanții. Dezinteresul lucrătorilor pentru îmbunătățirea calității produselor este considerat ca dovadă a unui nivel scăzut de management al unei companii de construcții. Managerii de calitate joaca un rol major in asigurarea calitatii produselor de constructii. Prezența obligatorie a unui grup de manageri garantează derularea programului Calitate și controlul asupra implementării acestuia. Responsabilitățile unui manager de calitate acoperă o gamă largă de probleme. Acestea includ: controlul asupra materiilor prime, materialelor de construcție și structurilor; controlul asupra frecvenței și rezultatelor încercărilor materialelor și structurilor de construcție; elaborarea de propuneri de modificare a designului componentelor și tehnologiei de producție; evaluarea eficacității sistemului de asigurare a calității și elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea acestuia; dezvoltarea de programe pentru îmbunătățirea calității produselor. Un specialist în calitate într-o companie de construcții este un angajat managerial cu drepturi depline. El trebuie să stăpânească metodele statistice, tehnicile de standardizare, elementele de bază ale managementului producției în construcții, marketing, elementele de bază ale contabilității și raportării și să aibă un stoc de cunoștințe economice. În Marea Britanie, la încheierea unui contract de construcție a clădirilor și structurilor, clientul solicită companiei garanții pentru lucrări de înaltă calitate - o asigurare scrisă că antreprenorul va folosi un sistem eficient de control al calității produsului. Sistemul de control al calității prevede menținerea documentației și raportării speciale; efectuarea de controale pentru a obține dovezi obiective că lucrările, materialele și echipamentele utilizate îndeplinesc cerințele de control stabilite. Firma de construcții contractantă numește un manager de calitate dintre membrii săi. Managerul coordonează și controlează funcționarea sistemului de control al calității. În activitățile sale, răspunde în fața directorului tehnic al companiei de construcții și are un personal corespunzător de controlori și inspectori. Responsabilitățile managerului includ întocmirea și distribuirea manualelor de calitate și determinarea naturii și domeniului de aplicare a documentației de control al calității. Se elaborează un program de monitorizare a calității muncii pentru fiecare unitate. Programul conține date privind structura organizatorică a sistemului de control al calității, funcțiile și responsabilitățile personalului de inspecție, procedura de efectuare a controlului, determină procedura de obținere și utilizare a materialelor de construcție, menținerea documentației necesare etc. Clientul numește un reprezentant pentru a verifica eficacitatea sistemului de control al calității al antreprenorului. Reprezentantul are acces la toate documentele care atestă calitatea lucrărilor, este la curent cu toate măsurile luate pentru îmbunătățirea calității și, de asemenea, are dreptul de a efectua inspecții direct la șantier. Pentru a evita crearea unor fenomene „stagnante” în sistem, acesta este supus testării sistematice de către conducerea companiei. Compania de construcții menține înregistrări documentate constante ale tuturor abaterilor de la standarde, deficiențe și modificări aferente. Compania efectuează constantă analiză a calității pentru a identifica și elimina posibilele cauze ale muncii de proastă calitate. Instituția Britanică de Standarde a dezvoltat și operează un sistem de înregistrare a firmelor „de calitate atribuită”. Scopul acestui sistem este de a oferi asigurarea, prin evaluare și supraveghere regulată, că o firmă certificată este capabilă să desfășoare lucrări la nivelul cerut de calitate (adică certificarea sistemului calității). O condiție indispensabilă pentru certificarea unei companii este prezența unui sistem eficient de control al calității. Experiența companiilor engleze de construcții arată că sistemul de control al calității ajută la reducerea timpului de construcție al unui proiect și la reducerea costului construcției prin reducerea numărului de abateri de la proiect. În Germania, toate fabricile de construcții de case au un sistem de asigurare a calității numit Qualitatssicherungs system (QSS). Principiul principal al sistemului este de a „produce” calitate și nu de a o controla atunci când munca a fost deja făcută. Ca urmare a cooperării constructive dintre departamentul de calitate al fabricii și autoritățile de supraveghere a construcțiilor și a interacțiunii strânse cu echipele locale de producție, a fost creată o bază solidă pentru eliminarea cauzelor defectelor. Baza de reglementare a sistemului de asigurare a calității este un set de standarde din seria ISO 9000, iar principalul document de lucru este planul de acțiuni pentru asigurarea calității, care este întocmit pentru întreaga perioadă de construcție. La locurile de producție se efectuează lunar o analiză a stării de fapt privind calitatea construcției, cu accent pe identificarea cauzelor defectelor și modificărilor. Principalele activități desfășurate pentru asigurarea calității sunt următoarele: în planurile lunare de lucru ale site-urilor de producție sunt planificate îmbunătățiri specifice calității, pe baza unei analize a problemelor de calitate din luna precedentă; activele de calitate sunt create în toate echipele de producție (similar cercurilor de calitate japoneze); desfășurarea sistematică de instruire cu lucrătorii cu privire la tehnologia muncii efectuate și pe alte aspecte; transferul elementelor de construcție finalizate ale clădirilor și structurilor de la o echipă la alta conform unui act; utilizarea stimulentelor materiale pentru asigurarea nivelului de calitate planificat (se plătește un bonus pentru execuția de înaltă calitate și livrarea lucrărilor fără defecte); întocmirea trimestrială de către departamentul de control a unei analize a stării calității construcțiilor, cu indicarea măsurilor de rezolvare a problemelor de calitate; luarea în considerare a problemelor de îmbunătățire a calității construcțiilor la ședințele personalului de conducere susținute de directorul uzinei. La întâlnirile semestriale și anuale ale personalului de conducere al fabricii (corporației), problemele de îmbunătățire a calității sunt principalele probleme de pe ordinea de zi. Toate acestea și alte măsuri fac posibilă îmbunătățirea calității construcției clădirilor și structurilor și reducerea semnificativă a costurilor eliminării defectelor și modificărilor. În ultimii ani, calitatea proiectelor de construcții din Germania s-a îmbunătățit în general semnificativ. Cu toate acestea, aici se înțelege clar că competitivitatea companiilor germane de construcții pe piețele europene și mondiale este posibilă doar în condițiile în care sunt îndeplinite nu doar cerințele germane de calitate, ci și cele internaționale. Certificarea produselor și a sistemelor de calitate a devenit larg răspândită. Certificarea este o dovadă a funcționării sistemului calității în companie, confirmată de o parte independentă. În prezent, în Germania, peste 3 mii de companii au certificate de sistem de calitate. Lagărele rezidențiale pentru a găzdui unitățile militare retrase de pe teritoriul fostei RDG au fost construite în principal de companii străine, inclusiv turcești și finlandeze. Aceste companii acordă o atenție considerabilă organizării controlului calității muncii și proceselor tehnologice. Aceștia organizează și asigură funcționarea unui sistem de control al calității, care garantează controlul necesar pentru ca toate lucrările de construcție și instalare să respecte normele și standardele internaționale. Totodată, sistemul este o modalitate care permite antreprenorului să monitorizeze în orice moment calitatea proiectului și, dacă este necesar, să intervină pentru a elimina defectele și erorile de calcul. Sistemul de control al calității asigură monitorizarea continuă a tuturor șantierelor, atât la șantier, cât și la întreprinderi și furnizori de componente. Toți subcontractanții și furnizorii de materiale și echipamente de construcție aderă la aceleași principii. În prezent, în Suedia, Danemarca, Norvegia și Finlanda, sistemul de management al calității a început să fie privit nu ca autonom, ci ca parte integrantă a sistemului de management integrat în ansamblu. Datorită asigurării calității, precum și unei mai bune organizări a managementului și a forței de muncă, companiile de construcții din aceste țări pot rezista concurenței cu alte firme. Caracteristicile organizării sistemelor de management al calității în aceste țări sunt următoarele. În Suedia, toate cerințele de asigurare a calității sunt reflectate în documentația contractului. Unele companii au cercuri de calitate. Suedia este una dintre numeroasele țări din lume care are un comitet dedicat care dezvoltă metode de utilizare a seriei ISO 9000 de standarde internaționale în construcții. În Danemarca, principala lege care reglementează problemele de calitate în construcții este Legea defectelor de construcție, care este baza legală pentru protejarea clientului de potențiale defecte de construcție în toate proiectele subvenționate de guvern. În Finlanda, din punct de vedere istoric, a existat puțin interes pentru sistemele de management al calității ca domeniu separat de management. Cu toate acestea, o serie de întreprinderi și companii de construcții au implementat astfel de sisteme. În Norvegia, încă din 1985, au fost efectuate cercetări pentru a dezvolta linii directoare pentru sistemele de management al calității în întreprinderile de construcții. În urma activității au fost elaborate trei manuale, fiecare conținând 400 de pagini dactilografiate, a căror idee principală este crearea unui fel de bancă de date despre diverse proceduri, tehnici și reguli de management al calității la care poate recurge orice firmă de construcții. O concluzie importantă formulată de dezvoltatori este necesitatea de a organiza în cadrul fiecărei firme de construcții propriul proces de autoelaborare a unui sistem de management al calității. Pentru aceasta, se propune o procedură în cinci etape: în prima etapă se realizează elaborarea unui program de calitate, planificare și reglementare, în a doua etapă se lucrează la îmbunătățirea inițială a sistemului în fiecare unitate structurală. , la a treia etapă se reglementează procedurile existente și se efectuează analiza acestora, la a patra etapă se efectuează lucrări de îmbunătățire a documentației, a cincea - munca de instruire. 3.2 Modalități de creștere a competitivității produselor Kamremstroy LLC Structura organizatorică a întreprinderii determină cât de mult își poate folosi propriile rezerve interne, resurse materiale, tehnice, umane, manageriale și financiare. Structura organizatorică trebuie să se concentreze pe implementarea accelerată a noilor dezvoltări, programe și proiecte și, în același timp, să se adapteze la schimbările din condițiile pieței în așa fel încât întreprinderea, printr-o utilizare mai rațională a resurselor și costuri mai mici, să poată rezolva problemele sale. În urma unei analize a mediului intern al Kamremstroy LLC, a fost identificată problema lipsei activităților de marketing și a unui sistem de planificare la întreprindere. Drept urmare, în cadrul structurii organizatorice existente ne propunem crearea unui departament de marketing de două persoane și a unui departament de planificare economică de trei persoane (Fig. 3.2.1). Datorită personalului destul de extins de specialiști ai întreprinderii, recomandăm formarea acestor departamente dintre acestea: departamentul marketing - doi specialiști din departamentul aprovizionare, departamentul planificare și economie - un contabil șef adjunct cu studii superioare economice, doi specialiști. din departamentul de productie si tehnica. Următoarele funcții sunt atribuite departamentului de planificare economică: Elaborarea și pregătirea pentru aprobare a proiectelor de planuri pe termen lung și actuale de activitate economică și dezvoltare a întreprinderii; managementul întocmirii planurilor cuprinzătoare pe termen mediu și lung pentru activitățile de producție, financiare și comerciale ale întreprinderii; formarea și determinarea strategiei de dezvoltare economică a întreprinderii; elaborarea previziunilor pentru dezvoltarea economică a unei întreprinderi în Contabilitatea statistică a tuturor indicatorilor de producție și tehnici și economici ai întreprinderii. Atribuiți următoarele funcții departamentului de marketing: studiul de marketing al piețelor de vânzare pentru produse pentru construcții și identificarea de noi clienți; Efectuarea unui set de studii referitoare la piață, prețuri, produse și clienți, precum și efectuarea de analize și evaluare a concurenților; reglementarea relațiilor cu clienții, menținerea corespondenței, primirea vizitatorilor etc.; O altă problemă identificată ca urmare a analizei sistemului de management al Kamremstroy LLC este duplicarea funcțiilor în blocuri funcționale. În ciuda faptului că structura organizatorică a întreprinderii este construită pe un principiu liniar-funcțional, care presupune absența dublării eforturilor și a consumului de resurse în blocuri funcționale, inginerul șef și directorul adjunct pentru producție se angajează în esență să rezolve același lucru. probleme, separate doar prin obiecte, acelea. apare dublarea funcţiilor. Această abordare nu este eficientă, deoarece duce la scăderea eficienței utilizării timpului de lucru și organizării muncii personale atât a directorului, cât și a specialiștilor. Structura organizatorică recomandată este prezentată în Figura 3.2.1: Astfel, recomandăm atribuirea directorului adjunct de producție a tuturor funcțiilor legate de activitățile de producție la toate unitățile, i.e. atribuiți-i următoarele responsabilități: -asigurarea pregătirii la timp și de înaltă calitate a producției; -gestionarea de zi cu zi a activităților lucrătorilor direct implicați în lucrările de construcții și instalații; -managementul și controlul asupra activităților departamentului de producție și tehnic; -dezvoltarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a calității produsului, analiza sistematică a nivelului tehnic al acestuia; -introducerea în practică a tehnicilor și metodelor avansate de organizare și planificare a producției, crearea condițiilor pentru munca înalt productivă, asigurarea respectării legislației muncii, regulilor și reglementărilor de protecție a muncii, normelor de siguranță etc. Compartimentul aprovizionare si depozit vor fi in subordinea inginerului sef si, din cauza scaderii standardului acestuia de control, recomandam ca adjunctul pentru productie sa ii fie subordonat partial pe o serie de probleme tehnice. Astfel, inginerului șef îi sunt atribuite următoarele responsabilități funcționale: -determină politica tehnică și direcțiile de dezvoltare tehnică a întreprinderii într-o economie de piață, modalitățile de reconstrucție și reechipare tehnică a producției existente, nivelul de specializare și diversificare a producției pentru viitor; -asigurarea nivelului necesar de pregătire tehnică a producției și creșterea constantă a acesteia, creșterea eficienței producției și a productivității muncii, reducerea costurilor, utilizarea rațională a resurselor de producție; -organizează elaborarea și implementarea planurilor de introducere a noilor echipamente și tehnologii, desfășurând activități organizatorice și tehnice; -asigurarea eficacității soluțiilor de proiectare, exploatare tehnică, reparare și modernizare a echipamentelor; -exercita controlul asupra respectării disciplinei proiectării, ingineriei și tehnologice; -întocmește cereri de achiziție de echipamente în condiții de leasing etc. În plus, astfel de schimbări în structura organizatorică vor avea un impact pozitiv asupra productivității lucrătorilor, deoarece în acest caz, va exista subordonare directă unui șef (și nu doi, ca înainte), unitate de comandă, o definiție clară a muncii și atribuirea unui obiect, ceea ce va permite angajaților să-și planifice timpul de lucru mai eficient și mai productiv. Pentru a determina alți indicatori rezultați ai activității întreprinderii, să întocmim tabelul 3.2.1: Tabelul 3.2.1. Prognoza principalelor rezultate ale activităților Kamremstroy LLC Indicatori 2009 2010 2011 Previziune Volumul muncii proprii. forțe, mii de ruble 87833570386672180000Design. costuri, RUB/RUB 0.710.870.980,96 Cost, mii RUB 6199949428651458000*0,96=76800 Profit din vânzări, mii RUB 25834761015763200 Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători. Concept, factori și strategii de competitivitate. Metode de bază de marketing pentru evaluarea și creșterea competitivității unei companii. Starea concurenței pe piața serviciilor de construcții. Politica publicitară ca instrument de creștere a competitivității. teză, adăugată 22.01.2015 Justificarea necesității de îmbunătățire a competitivității organizațiilor comerciale în vederea creșterii competitivității pe piață și obținerii de rezultate maxime în procesul de comunicare între organizația comercială și publicul țintă al acesteia. teză, adăugată 07.05.2012 Factorii care influențează competitivitatea unei întreprinderi, principalele metode și criterii de evaluare a acesteia. Analiza competitivității folosind exemplul BEST Trading House LLC. Modalități de creștere a competitivității. Consolidarea promovării prin schimbarea politicii de publicitate. teză, adăugată 07.05.2011 Esență, tipuri de competiție. Baza metodologică de evaluare a competitivității organizațiilor de construcții. Competitivitate și factori care influențează dezvoltarea acesteia. Sistemul existent de evaluare a calității muncii efectuate folosind exemplul Kamremstroy LLC. teză, adăugată 21.03.2013 Esența, factorii și metodele de evaluare a competitivității produselor. Scurtă analiză a pieței tehnologiei digitale. Caracteristici și indicatori principali ai activităților comerciale ale DNS LLC. Modalități de creștere a competitivității unui produs prin factori non-preț. lucrare curs, adaugat 21.02.2014 Conceptul de competitivitate și problema creșterii acesteia, definiție și criterii de evaluare a avantajelor unei întreprinderi în acest domeniu. Cercetarea pieței de comunicații celulare din Republica Belarus. Modalități de creștere a competitivității Mobile TeleSystems JLLC. teză, adăugată 26.10.2013 Conceptul de concurență, competitivitate și managementul acesteia. Principalii factori de avantaj competitiv al unei întreprinderi. Creșterea competitivității organizației prin segmentarea pieței. Dezvoltarea unei strategii de pozitionare pentru CJSC Sian Electric. teză, adăugată 14.11.2015 Conceptul de competitivitate a produselor. Cercetări privind competitivitatea produselor și eficacitatea activităților de marketing. Competitivitate și calitate, locul lor în strategia de marketing. Vicii ale concurenţei şi evaluarea stării mediului concurenţial. lucrare curs, adaugat 10.09.2004 Principiile dreptului privat care reglementează activitățile întreprinderilor și organizațiilor sunt consacrate legal de art. 1 din Codul civil al Federației Ruse (Codul civil al Federației Ruse). Unul dintre aceste principii - principiul libertății contractuale - oferă antreprenorilor posibilitatea de a determina în mod independent termenii contractului, de a alege parteneri și furnizori și de a rezolva problemele legate de încheierea unui contract. Astfel, libertatea de alegere, realizată sub forma dorinței fiecăruia de a primi venituri monetare personale pentru sine, servește drept bază pentru competiție sau competiție economică. Competițieînseamnă prezența pe piață a unui număr mare de cumpărători și vânzători independenți ai oricărui produs, precum și libertatea cumpărătorilor și vânzătorilor de a intra sau de a părăsi o anumită piață. Esența concurenței este că există un număr atât de mare de vânzători pe piață încât fiecare dintre aceștia, oferind o cotă aproape minusculă din oferta totală, este practic incapabil să influențeze oferta și, prin urmare, prețul produsului. Pe baza caracteristicilor comportamentale se disting următoarele tipuri de concurență: garanție (oferire), oportunistă și creativă. Garantarea (oferirea) concurenței- acesta este un sistem de acțiuni în care organizațiile se străduiesc să-și mențină pozițiile obținute pe piața construcțiilor, ponderea lor în anumite tipuri de lucrări de construcții și instalații și imaginea lor existentă în rândul clienților. Concurență adaptivă este un sistem de acțiuni care vizează preempționarea unui adversar prin copierea organizării sale a producției, a muncii și a metodelor de lucru. Cu alte cuvinte, este un tip de urmărire a liderului. Concurență creativă- acesta este un sistem de acțiuni al producătorului care creează superioritate față de rivalul său (produse noi, tehnologii noi, metode avansate de marketing). O analiză a activităților de producție ale organizațiilor de construcții ne permite să concluzionam că majoritatea dintre ele, de regulă, folosesc un tip de concurență garantat. Organizațiile de construcții nu au posibilitatea sau nu doresc să modifice semnificativ volumele, tipurile de lucrări și să caute noi piețe. Asigurarea concurenței este posibilă doar cu o îmbunătățire constantă a calității muncii prestate și a producției de produse pentru construcții și este concurență non-preț, sau concurență în calitate. În scrierile sale, A. Feigenbaum, precum și mulți alți experți de top în domeniul managementului calității, au remarcat că atunci când se elaborează strategia unei organizații, trebuie să se țină cont de două forme de competiție. Prima este binecunoscută, tradițională și este asociată cu competitivitatea bunurilor și serviciilor și cucerirea pieței, inclusiv a celor internaționale. A doua formă este invizibilă. Se află în mediul însuși: intelectual, creativ, managerial, de producție etc., precum și în modul în care, în țările sau firmele concurente, profesorii și managerii, inginerii și muncitorii, politicienii și economiștii gândesc, cum acționează, cum iau decizii în domenii de asigurare a calitatii. Această formă este o forță competitivă mai puternică decât dezvoltarea automobilelor sau a dispozitivelor electronice, dar este dificil atât de evaluat, cât și de concentrat eforturile asupra dezvoltării și întăririi acesteia. Totuși, aceasta este cheia pentru asigurarea strategică a competitivității țării. Ea presupune eficiența managerilor executivi în utilizarea capacităților agregate ale oamenilor - abilitățile, abilitățile, relațiile acestora în interesul companiilor și al societății în ansamblu. Supraviețuirea oricărei organizații este determinată de nivelul de competitivitate. Competitivitate- aceasta este capacitatea produselor, precum și subiectul relațiilor de piață în sine, de a acționa pe piața construcțiilor în mod egal cu aceleași produse, lucrări, servicii și subiecte concurente ale relațiilor de piață. Competitivitatea este asociată cu doi indicatori - nivelul prețului și nivelul calității produsului. În fig. 1.1 arată dependența calității produsului de prețul acestuia. Punctul 2 înregistrează cea mai mare distanță dintre curbele „preț” și „cost” sau primirea de către organizație a celui mai mare profit. Poți să te oprești la calitate la punctul 3, sacrificând propriul profit, și să produci produse de foarte înaltă calitate. Puteți decide să produceți produse de calitate scăzută cu costuri și prețuri reduse (punctul 1). Cumpărătorul va alege produse competitive atunci când calitatea se potrivește cu prețul (punctul 2). La punctul 2, organizația de producție va primi profit maxim. Orez. 7.7. Competitivitatea produselor pentru construcții- aceasta este o astfel de coincidență a proprietăților (caracteristicilor) produselor de construcție și a cerințelor consumatorilor, în care sunt respectate interesele producătorului și ale consumatorului, ceea ce înseamnă respectarea deplină a condițiilor pieței. Important! Competitivitatea produselor pentru construcții este determinată (spre deosebire de calitate) doar de acel ansamblu de proprietăți care prezintă un interes indubitabil pentru cumpărători și asigură satisfacerea nevoilor acestora cu acest produs. Pentru a evalua competitivitatea produselor, se utilizează un sistem de indicatori unici, complexi (de grup) și integrali. Capacitatea unui produs de a concura este evaluată prin compararea parametrilor produsului analizat cu parametrii bazei de comparație. Baza comparației este fie nevoia cumpărătorului, fie standardul calității produsului. Standardul de calitate al produsului este un eșantion care are cele mai bune caracteristici și este utilizat pentru comparație. Pentru a evalua competitivitatea Construction Technologies LLC, este necesar mai întâi să analizăm starea acesteia. Calitatea analizei va fi ridicată dacă este realizată din perspectiva unei abordări sistematice. Particularitatea sa este stabilirea factorilor strategici și tactici pentru creșterea competitivității serviciilor prestate, a eficienței și sustenabilității funcționării companiei pe piață. Să luăm în considerare principalii indicatori pentru evaluarea competitivității Construction Technologies LLC, Tabelul 6 Anexa A. Indicatorii de competitivitate enumerați în Tabelul 6 sunt maximul posibil pentru Construction Technologies LLC. După cum știți, competitivitatea unui produs sau serviciu este un concept relativ, adică poate fi discutată doar în comparație cu un alt obiect. În ceea ce privește competitivitatea companiei Construction Technologies LLC, indicatorii luați în considerare sunt același rezultat care poate fi analizat. Într-adevăr, dacă volumul vânzărilor este pozitiv, atunci în majoritatea cazurilor parametrii economici indică o stare bună a companiei. Să evaluăm competitivitatea Construction Technologies LLC folosind metode de evaluare diferențiale și complexe, despre care am discutat în partea teoretică a tezei. O metodă cuprinzătoare de evaluare a competitivității Construction Technologies LLC vă permite să efectuați simultan un studiu al competitivității pe întreaga piață pentru aceste servicii, adică să comparați competitivitatea serviciilor cu produsele tuturor companiilor concurente reprezentate pe această piață și nu relativ la un singur concurent, așa cum se propune să se facă în majoritatea metodelor; ușor de folosit; se bazează pe date deschise, prin urmare mai puțin costisitoare decât alte metode utilizate astăzi; ia în considerare opinia consumatorului. Cuprinzător include: 1) determinarea criteriilor (cerințelor) consumatorilor pentru produs; 2) evaluarea competitivității preconizate a produsului pe baza criteriilor de consumator; 3) evaluarea competitivității activităților de marketing ale companiei în raport cu firmele concurente; 4) concluzii despre competitivitatea reală a produsului și identificarea punctelor de aplicare a forțelor pentru creșterea acestuia. Au fost utilizate următoarele surse de informații primare: un sondaj prin chestionar, propriile noastre observații și calcule practice, date statistice oficiale referitoare la piața serviciilor de reparații și construcții din Ekaterinburg. Înainte de a trece la metodologia de evaluare a competitivității Construction Technologies LLC, este necesar să se stabilească ce tip de mărfuri îi aparțin produsele studiate. Ne propunem să folosim o tipologie de bunuri bazată pe ierarhia nevoilor lui A. Maslow. Serviciile de reparații și construcții, conform tipologiei de mărfuri prezentate, sunt considerate bunuri industriale care satisfac nevoile de siguranță, ușurință de existență și deplasare. Vom stabili criteriile (cerințele) în ordinea importanței lor prin sondajul consumatorilor care folosesc serviciile Construction Technologies LLC. În acest scop, în perioada mai - iunie 2012, a fost realizat un studiu sociologic al preferințelor a 100 de consumatori care au contactat Construction Technologies LLC. Rezultatele sondajului sunt prezentate în (Tabelul 7). Tabelul 7 - Prioritatea criteriilor consumatorilor la evaluarea serviciilor Evaluarea importanței fiecărui criteriu este calculată ca medie aritmetică pentru numărul de chestionare colectate. O analiză a datelor obținute dintr-un sondaj pe 100 de clienți ai Construction Technologies LLC indică faptul că cererea consumatorilor pentru politica de preț aleasă de companie este cea mai elastică. 60% dintre respondenți au răspuns că componenta prețului este foarte importantă, 12% - importantă, 28% pun calitatea serviciilor pe primul loc. Când au răspuns la întrebarea despre frecvența utilizării serviciilor de reparații și construcții, 30% au remarcat că le folosesc o dată pe trimestru, 25% - o dată la șase luni, în timp ce majoritatea (40%) - destul de rar. Principalele companii care furnizează servicii de reparații și construcții au fost: SRL „Tehnologii de construcții” (85% dintre respondenți), IC „Mig” (40%), SRL „Spetsstroyservice” (25%) (au fost permise mai multe opțiuni de răspuns). Marea majoritate a respondenților (90%) au remarcat că materialele străine sunt mai fiabile. Un punct pozitiv este că 80% dintre respondenți sunt mulțumiți de calitatea serviciului oferit de Construction Technologies LLC. Comoditatea locației companiei a fost remarcată de 60% dintre clienți. Principalii clienți ai Construction Technologies LLC sunt bărbați cu studii superioare și medii tehnice cu vârsta cuprinsă între 30 și 40 de ani. Un studiu al opiniilor consumatorilor a relevat că factorul preț este cel mai important și are cel mai mare coeficient de semnificație. Evaluarea competitivității așteptate a serviciilor Construction Technologies LLC pe baza criteriilor de consumator. Se identifică caracteristicile serviciului luate în considerare de consumator și se determină apropierea valorii caracteristicilor efective ale serviciului de valoarea dorită de consumator. Structura caracteristicilor este prezentată în (Tabelul 8). Un asterisc indică caracteristicile luate în considerare de cumpărătorul de servicii. Printre factorii care influențează decizia de a contacta o anumită firmă de reparații și construcții, respondenții în aproape 100% din cazuri au numit calitatea serviciilor și materialelor utilizate, pe locul doi s-a situat prețul, dar importanța acestuia a fost contestată de jumătate dintre respondenți - costul este important, dar dacă diferențele sunt nesemnificative și Dacă prețul corespunde veniturilor, atunci costul nu va fi primul lucru la care oamenii îi acordă atenție. Atunci când decid să folosească serviciile Construction Technologies LLC, respondenții apelează în primul rând la specialiști sau prieteni pentru sfaturi, apoi caută informații prin resursele de pe Internet și bazele de date. Există puțină încredere în publicitate și în experiența personală. Din aceasta putem concluziona că accentul principal în promovarea serviciilor ar trebui să fie pus nu pe publicitate în sensul clasic al cuvântului, ci pe câștigarea încrederii specialiștilor și colaborarea cu aceștia - încheierea de contracte pentru a promova numele companiei, de exemplu, la diverse forumuri și seminarii de construcții. Evaluarea competitivității activităților de marketing ale unei companii în raport cu companiile concurente. Firmele concurente sunt un obiect important de studiu. Tabelul 8 - Structura caracteristicilor serviciului Evaluarea competitivității activităților de marketing ale unei companii în raport cu companiile concurente. Firmele concurente sunt un obiect important de studiu. Dacă studierea unui consumator ajută o companie să câștige clienți noi, atunci studierea unui concurent oferă o idee despre poziția sa pe piață, cunoscând punctele forte și punctele slabe ale concurenților, se pot evalua potențialul și obiectivele acestora, strategiile prezente și viitoare; Acest lucru va permite companiei să-și concentreze strategic atenția asupra zonei în care concurentul este mai slab. În acest fel, vă puteți extinde propriile avantaje competitive. SK Mig și Spetsstroyservice LLC au fost identificați ca principalii concurenți ai companiei studiate, Construction Technologies LLC (Tabelul 9). Tabelul 9 - Scurte caracteristici ale întreprinderilor concurente ale Construction Technologies LLC Numele companiei Caracteristică Compania de reparații și construcții SK Mig a fost fondată în 1998. Activitatea principală este instalarea sistemelor de acoperiș și fațadă, precum și lucrări generale de construcție. (Licenta - D 506986 din 23.08.04; Licenta KGIOP - RD Nr. 001042 din 27.05.02). Numărul angajaților permanenți este de 35 de persoane. Angajații organizației își îmbunătățesc constant abilitățile prin participarea la diverse seminarii și evenimente din domeniul lor, permițându-le să fie la curent cu cele mai recente realizări, evoluții în tehnologia de lucru și utilizarea materialelor moderne de construcție. Compania SK "Mig" are propria sa bază de producție, echipamente eficiente și instrumente necesare pentru efectuarea muncii de înaltă calitate SRL „Spetsstroyservice” Compania Spetsstroyservice LLC activează pe piața serviciilor de reparații și construcții din anul 1995. Principalele domenii de activitate includ: montaj și reparații acoperișuri de toate tipurile, lucrări înalte și fațade, montaj pardoseli industriale, reconstrucție și reparații structuri industriale. Spetsstroyservice LLC este angajată în proiectarea de comunicații externe de inginerie, ITP, substații de încălzire centrală și, de asemenea, realizează instalarea de noi și reașezarea (repararea) rețelelor de inginerie instalate. Compania are peste 25 de angajati. Motivul pentru care alegeți aceste companii este că: 1) sunt situate în proximitatea teritorială a firmei în studiu; 2) să ofere consumatorilor o gamă comparabilă de servicii; 3) să adere la politici de prețuri comparabile. Evaluările experților pentru fiecare companie concurentă sunt prezentate în (Tabelul 10). Atunci când s-au luat în considerare firmele concurente și la determinarea evaluării experților, experții s-au ghidat după următoarele argumente. Prețurile pentru serviciile din majoritatea zonelor de la Construction Technologies LLC și Mig Insurance Company sunt aproape identice. Prețurile Spetsstroyservice LLC sunt mai mari în medie cu 5%, ceea ce este destul de vizibil pentru piața serviciilor de reparații și construcții. Tabelul 10 - Evaluarea competitivității companiilor care prestează servicii de reparații și construcții La evaluarea amplorii ofertelor de servicii s-a luat în considerare atât gama de oferte în domenii individuale de activitate, cât și gama de oferte din fiecare zonă. Reducerile sunt oferite de SK Mig și Spetsstroyservice LLC. Acest lucru se aplică clienților obișnuiți cu care au fost încheiate contracte de servicii, reducerea este exprimată în 3-5% din costul serviciului Construction Technologies LLC nu oferă reduceri. În același timp, trebuie menționat că Construction Technologies LLC are și clienți obișnuiți (cu o frecvență de vizitare o dată pe trimestru), deși aceștia sunt într-o mică măsură concentrați pe primirea de reduceri. Din punct de vedere al componentei de publicitate, cele mai competitive sunt IC Mig si, mai ales, Spetsstroyservice LLC. Principalele instrumente ale muncii lor de publicitate sunt publicitatea în ziare. În ceea ce privește locația biroului, Construction Technologies LLC este cea mai competitivă. Motivul pentru aceasta este proximitatea întreprinderilor industriale (în principal firme private), comoditatea parcării vehiculelor și prezența unei intrări separate. IC „Mig” este situat la capătul orașului, ceea ce este incomod pentru clienți. Spetsstroyservis LLC este situat într-o zonă suburbană, ceea ce nu este, de asemenea, foarte convenabil pentru consumatorii serviciului. Concluzii despre competitivitatea reală a companiei și identificarea punctelor de aplicare a forțelor pentru îmbunătățirea acesteia. Indicatorul complex al companiilor studiate este: 1) Construction Technologies SRL - 4,40 puncte; 2) SC „Mig” - 4,55 puncte; 3) Spetsstroyservis LLC - 3,85 puncte. Figura 5 - Indicatorul cuprinzător al companiilor studiate Studiul a relevat prezența concurenților la Construction Technologies LLC. Pe baza construirii unui tabel de competitivitate a companiilor s-a stabilit ca firma Construction Technologies LLC ocupă locul al doilea după SK Mig, inferior în două poziții principale: oferirea de reduceri și activități de publicitate. Analiza situaţiei de pe piaţa de consum indică necesitatea de a face schimbări în comportamentul firmelor comerciale. Acest lucru se aplică în primul rând companiilor care oferă servicii de reparații și construcții. Studiul a permis conducerii Construction Technologies LLC să identifice principalele direcții de îmbunătățire a activităților sale. În primul rând, aceasta se referă la îmbunătățirea promovării vânzărilor (oferirea de reduceri clienților obișnuiți) și intensificarea politicii de comunicare. Necesitatea creării unei metodologii cuprinzătoare pentru evaluarea competitivității produselor a fost dictată de necesitatea îmbunătățirii politicii de marketing a Construction Technologies LLC. Situația competitivă pe piața serviciilor de reparații și construcții este complexă. Experții observă că astăzi există deja simptome de „supra stocare” a pieței pentru servicii de reparații și construcții. Întreprinderile sunt în egală măsură concentrate pe o gamă largă de servicii de reparații și construcții și pe diverse volume de muncă. Potrivit clienților corporativi, marea majoritate dintre aceștia sunt doar „parțial mulțumiți” de calitatea muncii efectuate, timp și cost. Evaluarea competitivității Construction Technologies LLC folosind o metodă integrată ne permite să tragem următoarele concluzii: 1) principalii concurenți ai Construction Technologies LLC sunt SK Mig și Spetsstroyservice LLC. 2) compania studiată, Construction Technologies LLC, ocupă locul doi după SK Mig, inferioară în două poziții principale: acordarea de reduceri și activități de publicitate. 3) studiul a permis conducerii Construction Technologies LLC să identifice principalele direcții de îmbunătățire a activităților sale. În primul rând, aceasta se referă la îmbunătățirea promovării vânzărilor (oferirea de reduceri clienților obișnuiți) și intensificarea politicii de comunicare. 4) un sistem de promovare a vânzărilor poate fi util atât pentru atragerea firmelor de consum prin acordarea de reduceri pentru volumul de achiziții, cât și pentru atragerea clienților privați. Li se oferă o reducere pentru plata serviciului în numerar. 5) cu un grad mare de probabilitate putem spune că competitivitatea reală a companiei Construction Technologies LLC este mai mare decât cea a companiei SK Mig. Pentru ca competitivitatea reală a Construction Technologies LLC să fie mai mare decât cea a SK Mig, este necesară creșterea eficienței managementului vânzărilor la nivelul acestei companii. Acum să evaluăm competitivitatea Construction Technologies LLC folosind metoda diferențială. Datele inițiale sunt prezentate în (Tabelul 11). Tabelul 11 - Date inițiale pentru evaluarea competitivității Construction Technologies LLC prin metoda diferențială Scoruri de calitate a serviciilor de la 1 la 5 au fost stabilite de experți pe baza parametrilor tehnici ai produsului. Serviciul oferit de Construction Technologies LLC a fost luat ca mostră - așezarea plăcilor de marmură pe o suprafață de 250 de metri pătrați. m. Comisia de experți a întreprinderii a stabilit și prioritatea parametrilor tehnici și a stabilit coeficienții de greutate corespunzători acestora, prezentați în (Tabelul 11). Grupul de parametri utilizați în tabel caracterizează performanța principalelor funcții ale serviciului și unele dintre caracteristicile sale tehnice. Pentru a distribui cele date în (Tabelul 11). servicii de așezare a plăcilor de marmură în funcție de nivelul de competitivitate folosind metoda diferențială, trebuie să completați următoarele puncte: 2) trageți concluzii despre nivelul de competitivitate al serviciului de așezare a plăcilor de marmură al Construction Technologies LLC. Calculul unui singur indicator de competitivitate se face folosind formula: Prin urmare, calculul unui singur indicator pentru IC „Mig”: Conform parametrilor economici: calculul unui singur indicator pentru IC „Mig”: calculul unui singur indicator pentru Spetsstroyservice LLC: Pentru a distribui firmele concurente enumerate în (Tabelul 11) după nivelul de competitivitate, trebuie să completați următoarele puncte: 4) trageți concluzii adecvate despre competitivitatea modelelor analizate în raport cu eșantionul. Calculul indicatorilor de grup pe baza parametrilor tehnici. Indicatorul de grup este calculat folosind (formula 13). pentru un anumit model: I tp = q 1 a 1 + q 2 a 2 + q 3 a 3 Prin urmare, indicatorul pentru parametrii tehnici pentru compania de asigurări Mig: I tp = 1·30% + 1.67·50% + 0.9·20% = 1·0.3 + 1.67·0.5 + 0.9·0.2 = 1.315 pentru Spetsstroyservice LLC: I tp = 1·30% + 4.2·50% + 0.76·20% = 1·0.3 + 4.2·0.5 + 0.76·0.2 = 2.552 Calculul indicatorilor de grup pe baza parametrilor economici. Indicatorul de grup pentru parametrii economici se calculează folosind (formula 14). Deoarece în timpul T = 4 ani, E = 14%, C 0, C 1 au fost întotdeauna constante și egale cu C 0 = 1,38 și, respectiv, C 1 = 0,81, atunci C 0 și C 1 pot fi luate ca sume cu semn și atunci indicatorul de grup pentru parametrii economici va fi calculat conform (formula 15). Prin urmare, indicatorul de grup pentru parametrii economici pentru IC Mig este egal cu: SRL „Spetsstroyservice”: Tabelul 12 - Coeficienți de reducere a costurilor de exploatare la anul estimat Calculul indicatorului integral de competitivitate. Indicatorul integral este calculat folosind (formula 16), dar deoarece indicatorul de grup pentru parametrii standard nu este specificat, acesta nu va fi luat în considerare la calcularea indicatorului integral și formula va lua forma: Apoi, pentru IC "Mig": SRL „Spetsstroyservice”: Ca urmare a indicatorilor de grup obținuți, IC Mig este cea mai competitivă din punct de vedere al parametrilor tehnici, adică, în general, serviciul său de așezare a plăcilor de marmură satisface nevoile consumatorilor mai pe deplin decât toate celelalte companii. Din calculele obținute pentru parametrii economici, reiese clar că IC Mig este mai competitivă în parametri economici față de toate celelalte companii concurente, întrucât are cel mai mic indicator de grup - 0,629. Aceasta înseamnă că cumpărătorul va fi mai activ în a comanda un serviciu de la această companie decât toți ceilalți. Cu toate acestea, după cum a arătat studiul, este mai profitabil să comandați un serviciu de la Spetsstroyservice LLC. Deși acolo este mai scump, din punct de vedere al parametrilor tehnici este destul de competitiv. Din calculele indicatorului integral al competitivității, este clar că IC Mig și LLC Spetsstroyservis sunt inferioare LLC Construction Technologies în ceea ce privește competitivitatea în ansamblu, deoarece indicatorul lor integral este mai mic de unu. Una dintre cele mai eficiente metode de evaluare a competitivității Construction Technologies LLC este analiza SWOT, sau o matrice de oportunități și amenințări ale mediului extern, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. Esența metodei este compararea datelor privind mediul extern și intern al Construction Technologies LLC (elementele mediului extern - oportunități și amenințări; elemente ale mediului intern: puncte forte și puncte slabe). Analiza SWOT efectuată arată posibilitatea ca firma să se îndrepte către clienți, către producători, posibilitatea de integrare și diversificare. Construction Technologies LLC poate efectua o mișcare ascendentă lină în carcasa standard și poate crea noi mărci pentru diferite segmente. Pentru Construction Technologies LLC, cele mai semnificative și probabile oportunități au fost îmbunătățirea serviciului și reducerea timpului de întreținere, precum și crearea unei noi afaceri pentru închirierea spațiului de depozit. Tabelul 13 - Analiza SWOT a Construction Technologies LLC 1. Oportunități Îmbunătățirea serviciului și reducerea timpului de întreținere Posibilitate de specializare restrânsă Dezvoltarea clientilor corporativi Integrare strânsă cu fabricile și primirea de reduceri mari Crearea unei noi afaceri pentru închirierea spațiului de depozitare Dezvoltarea pieței de utilizare finală Extinderea construcției imobiliare comerciale Intrarea pe piața adiacentă a construcțiilor mici (construcții de cabane). Creșterea statutului în administrația Ekaterinburg și în comitetele care iau decizii privind alocarea terenurilor Parteneriat cu o bancă sau instituție financiară pentru implementarea proiectelor de construcții și financiare Avansare în regiune Sistemul fiscal Uzura echipamentelor Concurență sporită Instabilitatea economică Schimbarea politicilor furnizorilor O creștere bruscă a cursului de schimb euro ar putea duce la creșterea prețurilor la materialele de construcție și la reducerea cererii Creșterea presiunii din partea producătorilor de materiale de construcție 3. Puncte forte 4. Puncte slabe Politica de pret amploarea ofertelor de servicii Calitatea serviciilor Produs de înaltă calitate rate ridicate de creștere a veniturilor din vânzări Poziție de monopol pe piață pentru o serie de produse din gamă Istoric de credit de succes și performanță financiară stabilă 14 ani pe piata - grad ridicat de respectare a obligatiilor contractuale, atat in raport cu subcontractantii cat si in raport cu consumatorii finali Imaginea pozitivă a companiei în viața publică (participare la expoziții, concursuri, activități caritabile) Compania are o anumită resursă politică și legături în administrația orașului Amortizarea mijloacelor fixe Lipsa de flexibilitate în structura organizatorică Situație financiară instabilă Dependență mare de clienți Condiții proaste de muncă Salariu mic După poziționarea amenințărilor, s-a dezvăluit că: 1) concurența sporită și schimbările în politicile furnizorilor pot duce la starea critică a Construction Technologies LLC; 2) instabilitatea economică și o creștere bruscă a cursului de schimb euro pot duce la distrugerea companiei sau la ieșirea acesteia din industrie. Astfel, ținând cont de capacitățile Construction Technologies LLC, punctele forte și punctele sale slabe și analizând amenințările care emană din mediul extern, este posibilă determinarea strategiei de competitivitate a companiei. Deoarece Construction Technologies LLC operează pe o piață în curs de dezvoltare cu o concurență puternică, cea mai bună opțiune pentru aceasta ar fi o strategie combinată menită să abordeze avantajele sale competitive și să asigure o penetrare mai profundă și o dezvoltare geografică a pieței. Strategia în curs de dezvoltare ar trebui să vizeze maximizarea utilizării oportunităților oferite și protecția maximă posibilă împotriva amenințărilor. În cadrul evaluării competitivității s-au făcut calcule ale competitivității Construction Technologies LLC, s-au tras concluzii cu privire la competitivitatea și calitatea organizației în cauză. Calculele au fost făcute pe baza parametrilor tehnici și economici. În acest moment, Construction Technologies LLC a atins raportul dorit între calitate și preț - cu o calitate înaltă și un preț accesibil. În general, nivelul de competitivitate al Construction Technologies LLC nu a fost atins. În ceea ce privește parametrii tehnici, serviciul de așezare a plăcilor de marmură al Construction Technologies LLC este destul de competitiv. Dar prețul diferă de la una dintre companiile concurente. Din punct de vedere al parametrilor economici, serviciul este destul de competitiv. După primirea rezultatelor, se dezvoltă măsuri pentru creșterea competitivității companiei.
în funcție de nevoile pieței; - analiza cuprinzătoare a tuturor tipurilor de activități ale întreprinderii;Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Documente similare
Analiza competitivității Construction Technologies LLC